Markandsföringsstrategier fattas ofta helt och hållet i dessa småföretag, och detta leder till att marknadsföringskanalerna väljs på måfå och varorna levereras dit där det råkar finnas efterfrågan. Studien visar också att logistiken kräver en förbättring eftersom kunderna anser att det är svårt att beställa varor från dessa småföretag när de inte är med i ett elektroniskt beställningssystem. Speciellt intressant var att småföretagen såg bristen på kundrespons som ett problem. Informationen om kundernas behov når inte det producerande företaget tillräckligt bra och detta leder till att företagen utgår oftast från produktionen i sin verksamhet istället för att utgå från kundens behov och preferenser. (Leminen 2004, 1)
3.2 LounaFood
LounaFood är en livsmedelsenhet inom Åbo universitets fortbildningscentral vars uppgift är att betjäna livsmedelsproducenter, samt små och medelstora livsmedelsföretag som är verksamma i sydvästra Finland. Projektet startades 1999 och finansieringen är tryggad till utgången av 2006. Företagens andel av LounaFoods budget är 10 procent, men för de mer speciella individuella tjänsterna betalar företagen 30-50 procent beroende på företagens storlek. Resten av budgeten kommer från EU och regionens Arbetskrafts- och näringscentral. Syftet med verksamheten är att främja tillväxt, utveckling och internationalisering för företag som sysslar med livsmedelsproduktion så att deras lönsamhet blir bättre och livslängd längre. Man vill samla och utnyttja sydvästra Finlands kunnande på livsmedelområdet och spåra upp de småföretag som behöver hjälp, rådgivning, teknisk utrustning eller utrymmen. LounaFood står till tjänst med bl.a. analyser, näringsvärdekalkyler, skolning, planering av förpackningar, utveckling av produktionsteknik och produktutveckling. Man erbjuder också experthjälp inom miljöfrågor, marknadsföring och export. (Sörensen 2002, 39; LounaFood 2002)
Enligt LounaFood är det oftast marknadsföringen som är flaskhalsen i de mindre livsmedelsföretagen med högst 20 anställda. Ofta handlar det om mindre jordbruk där den traditionella driften inte mera gett tillräcklig inkomst varvid gården delvis eller helt sadlat om till en annan typ av livsmedelsproduktion. Även produktutvecklingen anser LounaFood
vara ett annat typiskt problemområde även om företagen behärskar produktionstekniken rätt bra. (Sörensen 2002, 39)
3.3 Livsmedelsbranschen i Sverige
Den svenska livsmedelsindustrin liknar den finska såtillvida att den är också den fjärde största industrisektorn när man ser på omsättningen eller antalet sysselsatta.
Livsmedelsindustrin omsätter 130 miljarder kronor per år och antalet anställda uppgår till mer än 60 000 personer. Bland de största företagen finns till exempel Arla Foods, Cerelia och Findus Sverige som har en omsättning på mer än en halv miljard kronor per år. Vid sidan av dessa stora företag består livsmedelsförädlingen av ett stort antal mindre företag med loka l förädling. (Livsmedelssverige)
3.4 Marknadsorientering och Livsmedelsbranschen
Ur diskussionen i kapitel 2.4 framgick det att marknadsorienteringen har ett klart positivt samband med företagets prestation. I kapitel 2.5 och 2.6 diskuterades olika faktorer i ett företags omgivning som kan komma att påverka styrkan av detta positiva samband. Hur förhåller sig dessa faktorer till livsmedelsbranschen?
Enligt Kohli och Jaworski (1993) har ett företag mera nytta av en marknadsorienterad strategi ifall företaget är verksamt på en turbulent marknad, där konkurrensen är hård och teknologins betydelse är liten. När det gäller livsmedelsmarknaden kan man säga att den inte är speciellt turbulent i den bemärkelsen som Kohli och Jaworski avser.
Sammansättningen kunder och deras behov ändras inte med snabb hastighet på livsmedelsmarknaden. Å andra sidan poängterar Narver och Slater (1994) att marknadsorienteringen spelar även en stor roll på mindre turbulenta marknader, eftersom företag måste under sådana omständigheter kunna differentiera sig när kunderna ser företagen som relativt likvärdiga. På livsmedelsmarknaden finns det många produkter som kan tillfredsställa samma behov hos kunden, och därför måste livsmedelsföretagen kunna
differentiera sina produkter för att locka kunder. Konkurrensen är med andra ord hård på livsmedelsmarknaden och detta betyder att en marknadsorienterad strategi är av speciell betydelse. Denna uppfattning förstärks också av att livsmedelsbranschen är mycket traditionell där teknologin inte spelar en avgörande roll.
Enligt Narver och Slater (1994) finns det vissa omständigheter på en marknad som avgör ifall ett marknadsorienterat företag skall mera betona konkurrenter eller kunder i sin strategi. Dessa omständigheter, som diskuteras i kapitel 2.5.2, är marknadens tillväxt, kundernas köpkraft, konkurrensens koncentration och konkurrenternas fientlighet. När man applicerar dessa omständigheter på livsmedelsbranschen kan man säga att det mest fördelaktiga är att beakta både konkurrenter och kunder i sin marknadsorientering. Både kunderna och konkurrenterna är många till antalet på livsmedelsmarknaden, vilket gör en mera kundbetonad strategi fördelaktigare för företagen. Å andra sidan är konkurrenterna på livsmedelmarknaden inte speciellt fientliga och tillväxten av marknaden är heller inte betydande, vilket talar för en mera konkurrentorienterad strategi. Även Narver och Slater förespråkar en jämn balans mellan kund- och konkurrentfokusering.
I kapitel 2.5.3 diskuteras hur sambandet mellan marknadsorientering och lönsamhet kan variera från en bransch till en annan. Förutom att Narver och Slater (1990) anser att marknadsorientering har ett starkt positivt samband med lönsamhet oavsett bransch, föreslår de också att detta samband inte är lineärt för företag som verkar på branscher där företagskulturen är känd för att vara starkt produkt - eller teknologiorienterad.
Livsmedelsbranschen är en traditionell industri som har starka rötter i jordbruket. Företagen på branschen kan därför anses till stor grad ha en företagskultur som är starkt produktorienterad. Detta innebär, enligt Narver och Slaters förslag, att företag på livsmedelsmarknaden med liten och stor marknadsorientering skulle ha bättre lönsamhet än företag med en delvis införd marknadsorientering. Denna tolkning av livsmedelsmarknaden kan man nog ta med en nypa salt, eftersom Narver och Slaters förslag baserar sig på en undersökning som gjorts på skogsindustrin och kan därför inte direkt appliceras på livsmedelsindustrin.
I kapitel 2.6 diskuteras småföretag och marknadsorientering, och eftersom LounaFood företagen är små och medelstora livsmedelsproducenter, är denna diskussion av speciellt intresse. Enligt en undersökning av Pelham och Wilson (1995) är marknadsorientering den viktigaste företagsinterna variabeln som direkt påverkar småföretagens lönsamhet på ett positivt sätt. LounaFood företagen kan alltså med en marknadsorienterad strategi skapa konkurrensfördelar och fokusera sig på sina starka områden, som till exempel innovation, flexibilitet och större mervärde för noggrant avgränsade kundgrupper.