Marknadsorientering i små och medelstora livsmedelsproducerande företag i sydvästra Finland

Johan Jakobsson

Marknadsorientering i små och medelstora

livsmedelsproducerande företag i sydvästra Finland

Pro gradu-avhandling i

Internationell marknadsföring Handledare: Malin Brännback Företagsekonomiska institutionen

Ekonomisk-statsvetenskapliga fakulteten Åbo Akademi

Åbo 2004

INNEHÅLL

1 Inledning...1

1.1 Problemformulering ...1

1.2 Syfte och avgränsning ...2

1.3 Centrala begrepp oc h definitioner...2

1.4 Uppläggning ...3

2 Marknadsorientering ...5

2.1 Tidigare forskning inom marknadsorientering...5

2.2 Marknadsorienteringens synsätt ...8

2.2.1 Marknadsinformationssynsättet ...9

2.2.2 Det kulturbaserade beteendesynsättet ...11

2.2.3 Jämförelse av synsätten...14

2.3 Förutsättningar för marknadsorientering...16

2.4 Konsekvenser av marknadsorientering ...20

2.5 Faktorer som påverkar marknadsorienteringen...24

2.5.1 Faktorer i omgivningen...25

2.5.2 Kunder eller konkurrenter? ...28

2.5.3 Branschen...31

2.6 Småföretag och marknadsorientering...33

2.7 Preciserat forskningsområde ...36

3 Livsmedelsbranschen...42

3.1 Livsmedelsbranschen i Finland...42

3.2 LounaFood ...43

3.3 Livsmedelsbranschen i Sverige ...44

3.4 Marknadsorientering och Livsmedelsbranschen...44

4 Metod ...47

4.1 Kvantitativ forskningsmetod...47

4.2 Enkäter som datainsamlingsinstrument ...48

4.3 Datanivåer ...49

4.4 Validitet och reliabilitet...50

5 Analys ...51

5.1 Studiens operationalisering ...51

5.2 Urval och utförande ...54

6 Resultatet ...56

6.1 Demografisk data ...56

6.2 Hypotesprövning ...57

6.2.1 Framställning av marknadsinformation ...58

6.2.2 Spridning av marknadsinformation...60

6.2.3 Reaktion på marknadsinformation ...61

6.2.4 Förutsättningar för bättre marknadsorientering...62

6.3 Reliabilitet, validitet och replikerbarhet ...65

7 Diskussion ...67

7.1 Livsmedelsproducenternas marknadsorientering...67

7.2 Kritiska synpunkter på undersökningen...73

7.3 Hur hjälper denna undersökning LounaFood...73

7.4 Förslag till vidare forskning ...74

8 Sammanfattning ...76

Källor...77

Bilaga 1: Enkät till livsmedelproducenterna ...81

Bilaga 2: Följebrev till livsmedelsproducenterna ...85

FIGURER

Figur 2 Förutsättningar för och följder av marknadsorientering...9

Figur 3 Marknadsorientering...12

Figur 4 Marknadsorienteringsmatris ...15

Figur 5 Konsekvenser av marknadsorientering...24

Figur 6 Sambandet mellan marknadsorientering och lönsamhet för handelsvaruföretag...32

Figur 7 Exempel på fråga i MO-enkäten...51

Figur 8 Antalet anställda ...56

Figur 9 Året när verksamheten började ...57

Figur 10 Tron på att starkare MO leder till bättre lönsamhet...65

Figur 11 Förutsättningar och följder för livsmedelföretagens marknadsorientering ...72

TABELLER

Tabell 2 Forskningshypoteserna och enkäten ...54

Tabell 3 Medelvärden för framställning av marknadsinformation ...58

Tabell 4 Utfallen vid hypotesprövning...59

Tabell 5 T-värdet för framställning av marknadsinformation...60

Tabell 6 Medelvärden för spridning av marknadsinformation...60

Tabell 7 T-värdet för spridning av marknadsinformation...61

Tabell 8 Medelvärden för reaktion på marknadsinformation...61

Tabell 9 T-värdet för reaktion på marknadsinformation...62

Tabell 10 Medelvärden för förutsättningar för starkare marknadsorientering...63

Tabell 11 T-värden för förutsättningar för starkare MO ...63

1 I

Under det senaste decenniet har det studerats mycket i marknadsorientering som en framgångsstrategi för företag. Kärnan i strategin är kunden och information om kunden, det vill säga företagen bör kunna identifiera kundens behov och tillgodose dessa för att nå framgång. Idén om att hela företagets verksamhet baserar sig på information om kundens behov är emellertid inte något nytt, utan redan på 1950-talet diskuterade Peter Drucker om ett kundcentrerat marknadsföringskoncept i organisationer. De tidiga förespråkarna sakna de dock empiriskt underlag för sina uttalanden om att marknadsföringskonceptet leder till framgång. Först flera årtionden senare, i början av 1990-talet, kunde man empiriskt bevisa det som tidigare förespråkats. Dessa studier ledde till att man exakt kunde definiera marknadsorientering, man presenterade verktyg för att kunna mäta marknadsorientering i ett företag, och man bevisade att marknadsorientering resulterar i bättre lönsamhet för företaget.

För att skapa konkurrensfördelar anses det alltså viktigt för företag att i verksamheten beakta sina kunder och marknaden överlag. Även om marknadsorientering anses vara viktigt, kan man anta att företagsledare fokuserar oftare på mer konkreta faktorer som lättare går att kontrollera, till exempel kostnadsminskning och produktionseffektivering.

1.1 Problemformulering

Små och medelstora livsmedelsproducenter i sydvästra Finland möter allt hårdare konkurrens på marknaden, speciellt med tanke på deras målsättning, som är expansion till nya marknader. Dessa livsmedelsproducenter har sitt ursprung i jordbruket och det kan antas att deras verksamhet därför är mera traditionellt produkt- eller produktionsorienterat, än marknadsorienterat. Hur mycket vet dessa företag om sina kunders behov och preferenser? Har dessa företag en klart formulerad marknadsföringsstrategi, eller väljs marknadsföringskanalerna på måfå och varor levereras till ställen där det just då råkar finnas efterfrågan. Kunde en mera marknadsorienterad verksamhet, som anses vara en

förutsättning för fortsatt tillväxt och framgång på nya marknader, vara lösningen för dessa företag?

1.2 Syfte och avgränsning

Syftet är för det första att redogöra för vad marknadsorientering innebär, vad den består av och hurudan inverkan den har på lönsamheten i ett företag. Avsikten är därmed att presentera grundliga definitioner på marknadsorientering, beskriva hur marknadsorientering är uppbyggt, redogöra för vad som krävs av ett marknadsorienterat företag och slutligen diskutera vilka konsekvenser och positiva effekter marknadsorientering har för ett företag.

Det primära syftet i denna avhandling är dock att studera till vilken grad små och medelstora livsmedelsproducenter i sydvästra Finland är marknadsorienterade. Hur är denna marknadsorientering uppbyggd? Kan man säga att dessa företag överhuvudtaget är marknadsorienterade? Har dessa företag förutsättningar för att bli marknadsorienterade?

Avsikten är att genom en kvantitativ studie granska vilka styrkor och svagheter dessa företag har i sin marknadsorientering, samt vilka förutsättningar dessa företag har att bli mera marknadsorienterade. Avsikten är också att utgående från resultaten presentera lösningar till förbättrad marknadsorientering för företagen. Avsikten med den empiriska undersökningen är således inte att granska eller bevisa de följder en marknadsorientering möjligtvis har för dessa företag, utan endast existensen av själva marknadsorienteringen och förutsättningarna för den. Existensen och förutsättningarna granskas ur ett statiskt perspektiv, det vill säga hur de är under en tidpunkt.

1.3 Centrala begrepp och definitioner

Det mest centrala begreppet inom avhandlingens ämnesområde är marknadsorientering.

Marknadsorientering har sitt ursprung i marknadsföringskonceptet och hänvisar enligt litteraturen till själva implementeringen av marknadsföringskonceptet (Kohli & Jaworski

1990, 1). Marknadsföringskonceptet i sig är en affärsfilosofi eller ett sätt att tänka som styr allokeringen av resurser och formulering av strategier i en organisation, och marknadsorientering är således de aktiviteter och åtgärder som vidtas i enlighet med konceptet (Sin m.fl., 2003, 1)

Kohli och Jaworski (1990) har ett perspektiv på marknadsorientering som betonar marknadsinformationen. De definierar marknadsorientering som ”hela organisationens framställning av marknadsinformation som hänför sig till kundernas nuvarande och framtida behov, spridning av denna information mellan avdelningar i organisationen, och hela organisationens reaktion på denna information”.

Narver och Slater (1990) definierar däremot marknadsorientering som ”de n företagskultur som mest effektivt skapar de behövliga beteendemönstren för skapandet av överlägset mervärde för köparen och därigenom kontinuerlig lönsamhet för företaget”. Denna definition betonar således mera företagskulturen, och den antyder att företaget måste förstå köparnas behov och konkurrenters styrkor och svagheter, och samtidigt utföra aktiviteter som riktas mot att uppnå maximal kundtillfredsställelse.

Båda definitionerna presenterar marknadsorientering som en del av hela företagets verksamhet där kundens behov står i centrum. I denna avhandling kommer den förstnämnda definitionen av Kohli och Jaworski att användas.

Eftersom avsikten med denna avhandling är att studera små och medelstora livsmedelsproducenters marknadsorientering, är det även skäl att definiera vad som avses med små och medelstora företag. Små och medelstora företag innebär i denna avhandling att antalet anställda ligger mellan 1 och 20 personer.

1.4 Uppläggning

Kapitel 2 behandlar centrala teorier om marknadsorientering, det vill säga

och konsekvenser av marknadsorientering, samt faktorer i omgivningen som kan komma att påverka marknadsorienteringen. Slutligen i kapitlet diskuteras småföretagens marknadsorientering mera ingående. Dessa teorier som behandlas i kapitel 2 utgör grunden för den empiriska delen som behandlas senare i avhandlingen. Kapitel 3 presenterar livsmedelsindustrin för att ge en inblick i den bransch där företagen som behandlas i denna avhandling är verksamma. I samma kapitel presenteras LounaFood, ett EU-finansierat projekt för mångsidigt höjande av kompetensen hos livsmedelsindustrins småföretag i sydvästra Finland, som fungerar som uppdragsgivare för denna avhandling.

I det fjärde kapitlet presenteras vilken metod som valts för insamlingen av det empiriska materialet, samt varför denna metod valts. Det femte kapitlet redogör för undersökningens operationalisering, det vill säga hur urvalet och datainsamlingen gått till. I det sjätte kapitlet presenteras undersökningens resultat, reliabilitet och validitet. I det sjunde kapitlet diskuteras undersökningens resultat mera ingående. I samma kapitel granskas undersökningen ur en mera kritisk synvinkel och förslag till vidare forskning presenteras.

Slutligen sammanfattas avhandlingen i kapitel åtta.

2 M

Ända sedan början av 1990-talet har marknadsorientering som affärsstrategi varit ett omdiskuterat och studerat ämne både bland akademiker och bland praktiker. Pionjärerna inom området är akademikerna Kohli och Jaworski (1990, 1993), samt Narver och Slater (1990). Dessa författare utvecklade hållbara teorier om hur marknadsorienteringen är uppbyggd, vilka faktorer som föregår marknadsor ienteringen och vilka positiva effekter marknadsorientering har för ett företag. Således lade författarna den teoretiska grunden för en bred forskning om marknadsorientering och deras teorier har flertalet gånger replikerats och prövats framgångsrikt (se exempelvis Harris, 1996).

I detta kapitel kommer jag för det första att diskutera tidigare forskning inom marknadsorientering där jag presenterar forskningens ursprung och forskningens läge idag.

Därefter kommer jag att behandla två dominerande synsätt på markandsorientering. Dessa synsätt är markandsinformationssynsättet utvecklat av Kohli och Jaworski (1990), samt kultursynsättet utvecklat av Narver och Slater (1990). I kapitel 2.3 diskuterar jag relevanta teorier om vilka förutsättningar som krävs av ett företag som vill bli mera marknadsorienterat och vilka saker som bör beaktas. I kapitel 2.4 diskuterar jag de positiva effekter som en marknadsorientering har för ett företags framgång. Kapitel 2.5 behandlar olika externa faktorer som kan komma att påverka förhållandet mellan marknadsorientering och företagets framgång, och kapitel 2.6 behandlar småföretagens marknadsorientering mera ingående. Slutligen sammanfattas kapitlet.

2.1 Tidigare forskning inom marknadsorientering

Marknadsorienteringen har en historia som utsträcker sig tillbaka till början av 1950-talet.

Då introducerades det så kallade marknadsföringskonceptet som anses vara hörnstenen i marknadsföringstänkandet. Marknadsföringskonceptet ansågs vara en affärsfilosofi, ett ideal, eller ett sätt tänka som styr allokeringen av resurser och formulering av strategier i ett företag. Markandsföringskonceptet som affärsfilosofi innebar bl.a. att företaget skulle bättre

än konkurrenterna identifiera och tillfredsställa målmarknadens behov och preferenser.

Förespråkarna ansåg att företag som förflyttar sig från en internt fokuserad orientering till en orientering som fokuserar på marknaden kommer följaktligen att ha betydligt större framgång på marknaden (se exempelvis Felton 1959; Levitt 1960: McNamara 1972;

Drucker 1954). Man började alltså ifrågasätta företag som endast fokuserade på produktionen och förespråkade marknadsorienteringen som en viktig funktion i företaget.

Redan 1954 påstod Drucker bl.a. att det i Europa inte finns förståelse för marknadsföring som en specifik funktion i företaget, vilket han ansåg vara en stor orsak till stagnationen av den dåtida europeiska ekonomin. För att fullt ut kunna förstå betydelsen av marknadsföring måste man enligt Drucker först överkomma fördomar och inse att produkt ionen inte är den huvudsakliga och avgörande funktionen i ett företag. (Drucker 1954, 31)

Marknadsföringskonceptet ansågs alltså utgå från marknadens behov vilket utmanade de mer traditionella koncepten där fokuseringen är på produktionen, produkten och även försäljningen. Produktionskonceptet innebär en fokusering på en effektiv produktion och en bred distribution, produktkonceptet fokuserar på att skapa en bra produkt av hög kvalitet och försäljningskonceptet fokuserar på en aggressiv försäljning och promotion.

Marknadsföringskonceptet utgår från målmarknaden där fokuseringen läggs vid kundernas behov. Genom en integrerad marknadsföring, vilket innebär att hela företaget deltar i marknadsföringen, skapar man nöjda kunder som i sin tur leder till bättre lönsamhet för företaget. (Kotler 1997, 17-23) I figur 1 nedan jämförs marknadsföringskonceptet med försäljningskonceptet.

Figur 1 Jämförelse mellan försäljningskonceptet och marknadsföringskonceptet

Startpunkt Fokusering Sättet Resultat

(a) FÖRSÄLJNINGSKONCEPTET

(b) MARKNADSFÖRINGSKONCEPTET

FABRIK PRODUKT FÖRSÄLJNING& LÖNSAMHET GENOM PROMOTION FÖRSÄLJNINGSVOLYM

MÅL- KUNDBEHOV INTEGRERAD LÖNSAMHET GENOM MARKNAD MARKNADSFÖRING NÖJDA KUNDER

Källa: Kotler 1997, 21

Även om akademiker lärde ut marknadsföringskonceptet under flera årtionden och berättade om hur viktigt det är för ett företags långsiktiga framgång, hade implementeringen av konceptet inte nått speciellt stor popularitet bland företag i affärsvärden (Pelham 2000, 2). En orsak kan vara att de tidigare förespråkarna saknade empiriskt underlag för sina argument om marknadsföringskonceptets betydelse för företagets framgång, och argumenten baserades därför främst på intuition. Frågor om vad en marknadsorientering egentligen är och på vilket sätt den påverkar ett företags lönsamhet saknade också svar. Först i början av 1990-talet, flera årtionden efter att man börjat förespråka om marknadsföringen, kunde man empiriskt bevisa att marknadsföringskonceptet faktiskt spelar en avgörande faktor i företagets framgång. De empiriska resultaten och de nya och mera hållbara teorierna om implementeringen av marknadsföringskonceptet, som man nu började kalla marknadsorientering, utarbetades av Kohli och Jaworski (1990), samt Narver och Slater (1990), och publicerades i Journal of Marketing. Dessa två undersökningar hänvisade starkt till tidigare marknadsföringslitteratur när marknadsorienteringsbegreppet utarbetades, och större industriella företag användes i de empiriska undersökningar där marknadsorienteringens betydelse för ett företags framgång bevisades. (Kohli & Jaworski 1990, 1-3; Narver & Slater 1990, 1-3)

Idag är forskningen inom marknadsorienteringen stor och fortsätter att växa. Enligt Lafferty och Hult (2001) kan man från forskningen urskilja fem olika sätt att se på marknadsorientering; (1) synsättet som betonar beslutsfattande, (2) marknadsinformationssynsättet, (3) beteendesynsättet som baserar sig på kulturen, (4) strategifokuserade synsättet, och (5) kundsynsättet. (Lafferty & Hult 2001, 3) Denna avhandling kommer främst att behandla marknadsinformationssynsättet och det kulturbaserade beteendesynsättet. Pionjärerna till det förstnämnda synsättet är Kohli och Jaworski (1990) vars definition av marknadsorientering betonar framställning och spridning av marknadsinformation, samt en gemensam reaktion på informationen. De främsta forskarna bakom det senare synsättet är Narver och Slater (1990) som i sin definition av marknadsorientering betonar att företagskulturen är utgångspunkten för skapandet av olika beteendemönster som möjliggör värdeskapande för kunden. Alla fem synsätten har naturligtvis vissa skillnader när det gäller tolkningen av marknadsorientering, men tydliga likheter finns också. Alla synsätt lägger i marknadsorienteringen tonvikt vid att identif iera och möta kundens behov, och därigenom skapa värde för kunden. Alla synsätt ser också insamlingen av information om kunder och konkurrenter, samt spridning av informationen inom organisationen, som viktiga utgångspunkter för ett starkare marknadsorienterat beteende. (Lafferty & Hult 2001, 13) De tydliga likheterna kan visserligen bero på att de flesta synsätten på marknadsorientering baserar sig starkt på de ramar som Kohli och Jaworski, samt Narver och Slater utarbetat i början av 1990-talet.

2.2 Marknadsorienteringens synsätt

I kapitel 2.1 nämndes att ur dagens forskning av marknadsorientering kan man urskilja fem olika synsätt. I denna avhandling kommer jag främst att behandla marknadsinformationssynsättet och det kulturbaserade beteendesynsättet, eftersom dessa två synsätt anses vara de mest dominerande inom området för marknadsorientering.

2.2.1 Marknadsinformationssynsättet

Marknadsinformationssynsättet baserar sig på den forskning som Kohli oc h Jaworski (1990) gjort. Kohli och Jaworski presenterar en modell som beskriver förutom själva marknadsorienteringens uppbyggnad, även faktorer som en marknadsorientering förutsätter, samt de följder som en marknadsorientering enligt deras mening har för ett företag (se figur 2). För utsättningarna och följderna diskuteras mera ingående i kapitel 2.3 och 2.4.

Figur 2 Förutsättningar för och följder av marknadsorientering

FÖRUTSÄTTNINGAR FÖLJDER

FÖRETAGSLEDNINGEN ARBETSTAGARE

MARKNADSORIENTERING

DYNAMIK MELLAN - Framställning av information ^OMGIVNING AVDELNINGAR - Spridning av information

- Reaktion på information

ORGANISATIONEN PRESTATION

Källa: Kohli & Jaworski 1993, 3

Enligt definitionen av Kohli och Jaworski består alltså marknadsorientering i ett företag av tre komponenter eller hörnstenar:

• framställning av marknadsinformation

• spridning av denna information

• organisationens reaktion på marknadsinformationen

Framställning av marknadsinformation är således den första hörnstenen av marknadsorientering. Marknadsinformationen består av kundernas artikulerade behov och preferenser, samt en analys av hur olika faktorer i omgivningen kan komma att påverka

användarna av produkter och tjänster) och distributörer (mellanhänder). Faktorerna i omgivningen som kan komma att påverka kunders behov och preferenser är bl.a. statliga regleringar (lagstiftning), existerande teknologi och konkurrenters aktiviteter.

Marknadsinformationen som framställs bör innehålla både information om kundernas nuvarande och framtida behov, vilket betyder att ett företag bör kontinuerligt samla information om kunder och granska sin omgivning för att kunna identifiera faktorer som påverkar kunderna. (Kohli & Jaworski 1990, 4)

Själva framställningen av marknadsinformation kan ske på ett flertal formella och informella sätt. Informationen inkluderar således olika systematiska undersökningar som till exempel enkätundersökningar om kundtillfredsställelse, konkurrentinformation eller förändringar i kundsegment. Information som kommer mer eller mindre oförutsett till organisationen räknas också som marknadsinformation. Informationen kan till exempel framställas genom intervjuer, möten och diskussioner med kunder, branschkollegor, distributörer och politiska beslutsfattare, samt genom analys av sekundära källor som offentliga undersökningar, databaser, tidningsartiklar och årsredovisningar. (Kohli &

Jaworski 1990, 4) Denna typ av information kan vara till exempel bitar av information som dyker upp då och då och som sedan genom erfarenhet sammanfogas till användbar kunskap om till exempel konkurrenters beteende (Jaensson 1997, 26). Framställningen av marknadsinformation är inte heller enbart en uppgift för marknadsföringsavdelningen, utan den framställs kollektivt av individer och avdelningar i hela organisationen.

Försäljningspersonal kan till exempel samla information genom direktkontakt med kunden, produktutvecklingen följer med teknologin och företagsledningen läser om trender i olika affärsjournaler. (Kohli & Jaworski 1990, 5)

Den andra hörnstenen av marknadsorienteringen är enligt Kohli och Jaworski (1990) spridning av marknadsinformationen mellan avdelningar i hela organisationen. För att en organisation skall kunna anpassa sig efter marknadens behov och fatta koordinerade beslut på basen av marknadsinformationen, måste informationen kommuniceras, spridas och ibland även säljas till relevanta avdelningar och individer inom organisationen. För att spridningen skall ske så effektivt som möjligt bör alla avdelningar aktivt delta och de

anställda bör vara lyhörda för att anpassa sig till kundernas behovsförändringar. Detta betyder att det inte är endast marknadsföringsavdelningen som sköter om informationsspridningen, utan informationsflödet kan också gå i motsatt riktning från individer i andra avdelningar till marknadsföringen, beroende på var informationen genereras. Spridningen av informationen kan för det första ske på formella sätt genom att man delar ut periodiska informationsblad och cirkulär, man upprätthåller databaser som alla i organisationen har tillgång till eller genom att man samtalar under officiella möten.

Spridningen kan också ske mera informellt genom vardagliga och oregelbundna samtal mellan olika individer i or ganisationen. (Kohli & Jaworski 1990, 5-6)

Den tredje och sista hörnstenen av marknadsorienteringen är organisationens reaktion på marknadsinformationen som framställts och kommunicerats inom organisationen. Denna del är av stor vikt, eftersom om en organisation inte använder marknadsinformationen som beslutsunderlag och reagerar på marknadens behov, är de tidigare delarna, det vill säga framställningen och spridningen av informationen, relativt betydelselösa. Reaktion på marknadsinformationen innebär att organisationen vidtar relevanta åtgärder som till exempel val av målmarknad, segmentering av kunder, utveckling och utformning av produkter och service i enlighet med kundernas nuvarande och förväntade framtida behov.

Reaktionen leder slutligen till produktion, distribution och promotion av dessa produkter på ett sätt som resulterar i en för organisationen fördelaktig reaktion från de slutliga kunderna.

Liksom i de två tidigare hörnstenarna, är det även här av stor vikt att alla avdelningar och individer i en marknadsorienterad organisation deltar i reaktionen på olika marknadstrender. (Kohli & Jaworski 1990, 6)

2.2.2 Det kulturbaserade beteendesynsättet

Det andra dominerande synsättet, det kulturbaserade beteendesynsättet, baserar sig på Narver och Slaters (1990) forskning. Enligt definitionen av Narver och Slater (1990) skall marknadsorientering ses som en företagskultur och inte endast som en mängd processer och aktiviteter. Utgångspunkten för deras marknadsorienteringsmodell ligger i den allmänt accepterade principen om att en vinstgivande verksamhet nås genom att man skapar en

ihållande konkurrensfördel. Konkurrensfördel innebär att ett företag skapar ett värde för sina köpare som är större än det värde som konkurrenterna erbjuder. Värde för köparen innebär i sin tur differensen mellan den uppfattade nyttan av ett erbjudande och den uppfattade kostnaden av samma erbjudande. För att få konkurrensfördelar krävs det att företaget förstår köparnas behov, konkurrenters erbjudanden och förutsättningar, köparnas uppfattning om det värde företaget erbjuder i jämförelse med vad konkurrenter erbjuder, samt att företaget utvecklar mekanismer som internt koordinerar värdeskapande i företaget.

Det bästa sättet att lyckas med detta i ett företag är att införa en marknadsorienterad kultur där allas målsättning är att skapa värde för kunden. (Narver & Slater 1990, 1-2)

Figur 3 Marknadsorientering

KUNDORIENTERING

KONKURRENT- INTERN

ORIENTERING KOORDINERING

LÅNGSIKTIGHET LÖNSAMHET

Källa: Narver & Slater 1990, 4

Själva modellen av marknadsorientering, som presenteras ovan i figur 3, innehåller tre beteendekomponenter och två beslutskriterier. Beteendekomponenterna är kundorientering, konkurrentorientering och intern koordinering, och beslutskriterierna är långsiktighet och lönsamhet. Komponenterna anses vara lika viktiga vilket presenteras i figuren som en liksidig triangel. I Narver och Slaters modell innebär kundorientering att ett företag har tillräckligt med kunskap om sin målmarknad och kan därmed reagera och vidta lämpliga

åtgärder enligt kundernas nuvarande och framtida behov. Detta betyder i sin tur att företaget kan kontinuerligt skapa överlägsen mervärde för sina kunder. Värdeskapande kan ske på två sätt; genom att företaget ökar köparens nytta i förhållande till köparens kostnader, eller genom att minska på köparens kostnader i förhållande till köparens nytta.

Utöver de direkta kunderna behöver företaget också förstå de ekonomiska begränsningarna som finns i hela värdekedjan, det vill säga allt från de direkta kunderna till de slutliga konsumenterna. (Narver & Slater 1990, 2)

Konkurrentorientering innebär att för att ett företag skall kunna skapa större värde för kunder än vad konkurrenterna gör, måste företaget analysera och förstå de kortsiktiga styrkorna och svagheterna, samt de långsiktiga förutsättningarna och strategierna som både nuvarande och potentiella framtida konkurrenter har. Analysen bör vara så pass tillräcklig att den identifierar alla potentiella konkurrenter som kan komma att tillfredsställa kundernas nuvarande och framtida behov. (Narver & Slater 1990, 2-3)

Den sista komponenten, intern koordinering, innebär att företagets resurser och relevant information om kunder och konkurrenter bör vara fördelat så att alla i hela företaget kan delta i skapandet av värde till kunderna. Grunden för intern koordinering är således de tidigare komponenterna kund- och konkurrentorientering. För att den interna koordineringen skall ske effektivt så att värdeskapande blir en uppgift för hela företaget och inte endast en avdelning, krävs det att de olika avdelningarna inte är isolerade från varandra. Förutom större samarbete mellan avdelningar krävs det även att de olika avdelningarna är motiverade till att delta i värdeskapande till kunder. Enligt modellen kan ett belöningssystem, där avdelningarna belönas efter aktivt deltagande i skapandet av värde, fungera som motivation. (Narver & Slater 1990, 3)

De två beslutskriterierna i modellen – långsiktighet och lönsamhet – innebär att aktiviteterna som vidtas i företaget (komponenterna i modellen) präglas av en långsiktig fokusering där målsättningen är bättre lönsamhet. Även om Narver och Slater påpekar här att målsättningen för företag är ofta att maximera sin vinst eller förmögenhet på lång sikt, påstår de också att en kortsiktig fokusering på vinster inte nödvändigtvis ändå är motstridigt

med en mera långsiktig fokusering. Enligt författarna är sambandet mellan kortsiktig och långsiktig fokusering följande: Ett företag strävar hela tiden efter att skapa överlägsen värde till köparna. När konkurrenter reagerar på detta genom att ändra på sina produkter eller introducera nya produkter vilket skapar mervärde för samma köpare, måste företaget i sin tur reagera för att kunna skapa mervärde för köparna och behålla dem som kunder och behålla sin överlägsna värdeskapande. För att kontinuerligt kunna vara konkurrenskraftig krävs både kortsiktiga utgifter och strategiska investeringar. Genom denna kontinuerliga värdeskapande process som medför en gynnsam kortsiktig lönsamhetsprestation, åstadkommer företaget också en överlägsen långsiktig lönsamhet. (Narver och Slater 1990, 3)

2.2.3 Jämförelse av synsätten

När man jämför de två modellerna som presenterats ovan kan man konstatera att det finns många likheter. Båda modellerna består av tre komponenter och båda betonar i korta drag att marknadsinformation skall stå som grund för alla beslut som fattas och åtgärder som vidtas. Narver och Slater presenterar kundorientering och konkurrentorientering som två skilda komponenter, medan information om både kunder och konkurrenter inkluderas i Kohli och Jaworski’s komponent framställning av information. Däremot inkluderar Narver och Slaters intern koordinering både spridning av och reaktion på marknadsinformation som Kohli och Jaworski presenterar som skilda komponenter. I stora drag är modellerna således likartade.

Skillnaden mellan modellerna är kanske den, att Kohli och Jaworski’s modell är till viss mån utförligare beskrivet och klarare definierat, vilket med andra ord innebär att den beaktar fler faktorer som påverkar marknadsorienteringen. Narver och Slaters modell beaktar exempelvis inte vissa övriga faktorer på marknaden som påverkar kundernas nuvarande och framtida behov och förväntningar, som till exempel teknologi och lagstiftning. Deras modell beskriver inte heller så detaljerat hur marknadsinformation framställs och sprids inom en organisation.

Är marknadsorienteringen då alltid likadan? Är två företag som fått samma totala resultat från en marknadsorienteringsundersökning likadant marknadsorienterade? Mavondo (1998) diskuterar detta och presenterar ett exempel där två företag, företag A och företag B, fått båda 12 poäng i en marknadsorienteringsundersökning, vilket skulle kunna antyda att de två företagen är lika marknadsorienterade. När man studerar de enskilda fallen mera detaljerat märker man att svarsprofilerna avviker. Företag A kan ha 7 poäng för kundorientering, 1 poäng för konkurrentorientering och 4 poäng för intern koordinering.

Företag B, som har samma total som företag A, kan ha 4 poäng för kundorientering, 7 poäng för konkurrentorientering och 1 poäng för intern koordinering. Detta visar att marknadsorienteringen i de två företagen är olika, företag A är mera kundorienterad och företag B är mera konkurrentorienterat. (Mavondo 1998, enligt Sundqvist 2002, 8-9)

Heiens (2000) har utvecklat en matris som innehåller fyra olika sätt att närma sig marknadsorientering (se figur 4 nedan).

Figur 4 Marknadsorienteringsmatris

KUNDFOKUSERING

HÖG LÅG

HÖG STRATEGISKT MARKNADSFÖRINGS-

KONKURRENT- INTEGRERAD KRIGARE

FOKUSERING

LÅG HELT UPPTAGEN STRATEGISKT

AV KUNDER ODUGLIG

Källa: Heiens 2000, enligt Sundqvist 2002, 9

De fyra sätten är helt upptagen av kunder, marknadsföringskrigare, strategiskt integrerad och strategiskt oduglig. Heiens klassificerar företag som starkt betonar framställning av kundinformation på bekostnaden av konkurrentinformation som ”helt upptagen av kunder”, och företag som starkt betonar konkurrenter som ”marknadsföringskrigare”. Företag som

karakteriseras som ”strategiskt integrerade” tilldelar lika mycket betoning på framställningen, spridningen och reaktionen på både kundinformation och konkurrentinformation. Företag som stämplas som ”strategiskt odugliga” har inte lyckats utveckla en marknadsorientering. (Heiens 2000, enligt Sundqvist 2002, 9)

Även Greenley (1995) kunde i sin studie bevisa att även om företag har samma eller en liknande nivå av marknadsorientering, ser själva profilen av marknadsorienteringen oftast rätt annorlunda ut bland företagen. Faktorerna som Greenley ansåg vara orsaken till att marknadsorienteringen ser annorlunda ut i företagen är spridningen av kundinformationen, fastställandet av målsättningar och strategier, samt nivån av övervakningen och kontrollen.

(Greenley 1995, enligt Sundqvist 2002, 9)

2.3 Förutsättningar för marknadsorientering

Varför är vissa företag mera marknadsorienterade än andra? Enligt Kohli och Jaworski (1993) finns det vissa förutsättningar för marknadsorientering, det vill säga faktorer i organisationen som påverkar till vilken grad ett företag kan bli marknadsorienterat. Dessa faktorer hänför sig till företagsledningen, dynamiken mellan avdelningarna i företaget och hur organisationen fungerar. (Kohli & Jaworski 1993, 1)

Enligt Kohli och Jaworski spelar företagsledningen en avgörande roll när det gäller att skapa och forma en marknadsorientering i ett företag. En fungerande marknadsorientering kräver att företagsledningen skapar ett lämpligt sinnestillstånd i företaget och ger på så sätt klara signaler om hur viktigt det är att vara mottaglig till kundernas behov. Om företagsledningen strävar efter att förstärka betydelsen av marknadsorientering och kommunicerar detta klart och tydligt till de andra anställda i företaget, är det mera sannolikt att dessa anställda är motiverade till att kontinuerligt granska marknaden (framställa marknadsinformation), dela med sig informationen med andra anställda i företaget (sprida informationen) och vidta lämpliga åtgärder på basen av informationen (reagera på marknadsinformation). (Kohli & Jaworski 1990, 7; Kohli & Jaworski 1993, 2-3) Således

• Ju större tonvikt företagsledningen lägger på marknadsorienteringen oc h ju klarare detta kommuniceras till de andra anställda, desto större är marknadsorienteringen i företaget. (Kohli och Jaworski 1993, 3)

En annan förutsättning för marknadsorientering i ett företag som är kopplad till företagsledningen är den hållning till risktagning som företagsledningen har. För att kunna reagera på förändrade behov från marknaden krävs det ofta ett innovativt tänkande från företagets sida, vilket bl.a. innebär att nya produkter och ny service introduceras som passar kundernas nya behov och förväntningar. En introducering av nya produkter, ny service och nya program innebär samtidigt att det alltid finns en liten risk för misslyckande. Enligt Kohli och Jaworski betyder detta att ifall företagsledningen är villig att ta risker och accepterar tillfälliga misslyckanden som en naturlig sak, ökar sannolikheten för att de andra anställda föreslår nya idéer och erbjudanden som en följd av förändrade behov hos kunder.

Ifall företagsledningen däremot undviker risktagning i alla situationer och inte tolererar tillfälliga misslyckanden, är det mindre sannolikt att de anställda framställer och sprider marknadsinformation, samt reagerar på förändringar i kundernas behov. (Kohli & Jaworski 1990, 8-9; Kohli & Jaworski 1993, 3) Man kan alltså säga att:

• Ju större företagsledningens motvilja mot risktagning är och ju mera risktagning undviks, desto mindre är marknadsorienteringen i företaget. (Kohli & Jaworski 1993, 3)

Den andra gruppen faktorer som påverkar ett företags förutsättningar för att bli mera marknadsorienterat har att göra med dynamiken mellan avdelningarna i företaget. Dynamik mellan avdelningar innebär de formella och informella interaktionerna och relationerna som existerar mellan olika avdelningar i ett företag. Den första faktorn som anses ha stor påverkan på marknadsorienteringen är konflikt mellan avdelningarna. Med konflikt avses här den spänning eller påfrestning som uppstår mellan avdelningarna i ett företag när faktiska eller önskade reaktioner inte uppnås. Konflikt kan till exempel uppstå när en viss avdelning vill ha mera makt i företaget eller försöker uppnå en viktigare status i företaget.

Konflikt kan också uppstå pga. grundregler som vissa avdelningar kan ha. Den som ansvarar för produktionen har exempelvis som uppgift att se till att produktionen fungerar så effektivt som möjligt utan att onödiga pengar slösas. Därför är det naturligt att denna person ställer sig motvilligt till kostsamma åtgärder som en marknadsorientering kan komma att kräva. Konflikt mellan avdelningar förhindrar således en fungerande kommunikation mellan avdelningarna, vilket i sin tur påverkar negativt på spridningen av marknadsinformation inom företaget. Ifall konflikten innebär att det existerar en spännig mellan avdelningarna , förhindrar detta även en samordnad reaktion på marknadsinformation. (Kohli & Jaworski 1990, 9; Kohli & Jaworski 1993, 3-4) Utifrån detta kan man säga att:

• Ju större konflikten är mellan avdelningarna , desto mindre är marknadsorienteringen i företaget. (Kohli & Jaworski 1993, 4)

Den andra faktorn som berör dynamiken mellan avdelningar och som påverkar marknadsorienteringen i ett företag är samarbete. Samarbete, som kan ses som en direkt motsats till konflikt, avser här hur utvecklat interaktionen är mellan avdelningar i ett företag och till vilken grad dessa avdelningar är ömsesidigt beroende av varandra. Avgörande är hur starka formella och informella kontakter och relationer de anställda har med individer från andra avdelningar. I stället för att låta alla avdelningar fungera självständigt och oberoende av varandra skall man alltså sträva efter att öppna kommunikationskanaler mellan avdelningar på alla nivåer i företaget. Formellt kan det ske till exempel genom att regelbundet ordna möten där individer från olika avdelningar deltar och delar med sig information om marknaden, eller genom att individer jobbar på en annan avdelning under en viss period och på så sätt bekantar sig med deras verksamhet mer ingående. Utöver formella möten kan marknadsinformation även spridas genom de informella och direkta kontakter som uppstår mellan individer i företaget. Ett fungerande samarbete mellan avdelningar där individerna bildar ett samarbetsnätverk bidrar till en lyckad spridning av marknadsinformation inom företaget, samt en gemensam och samstämmig reaktion på informationen. (Kohli & Jaworski 1990, 9-10; Kohli & Jaworski 1993, 4) Man kan alltså säga att:

• Ju bättre samarbetet mellan avdelningarna är, desto större är marknadsorienteringen i företaget. (Kohli & Jaworski 1993, 4)

Den tredje gruppen faktorer som påverkar ett företags förutsättningar för att bli mera marknadsorienterat hänför sig till hur själva organisationen fungerar och hur den är uppbyggd. Den första förutsättande faktorn är organisationens centralisering. Centralisering innebär här till vilken grad beslutsfattande delegeras i hela organisationen och hur mycket medlemmarna i organisationen, det vill säga de anställda, får delta i beslutsfattandet.

Eftersom marknadsorientering ofta innebär att man är innovativ och gör något nytt eller annorlunda som reaktion på förändrade förhållanden på marknaden, kan man dra slutsatsen att ifall beslutsfattande kan tillåtas på lägre nivåer i företaget och de anställda ges mera ansvar underlättar detta ett innovativt beteende. (Kohli & Jaworski 1990, 10-11; Kohli &

Jaworski 1993, 4) Man kan alltså säga att:

• Ju större centraliseringen är i företaget, desto mindre är marknadsorienteringen.

(Kohli & Jaworski 1993, 4)

Den andra organisatoriska faktorn som Kohli och Jaworski anser vara en förutsättning för marknadsorientering är lämpliga belönings- och mätningssystem som finns i ett företag för att kunna påverka både önskvärt och icke önskvärt beteende bland de anställda. Ifall de anställda utvärderas och belönas på basen av kortsiktig lönsamhet och försäljning, finns det en risk att de anställda fokuserar sig endast på dessa kriterier och förbiser faktorer som påverkar företagets långsiktiga framgång, som till exempel kundtillfredsställelse. Ifall de anställda däremot värderas och belönas också på basen av marknadsorienterat beteende och kundtillfredssällelse är de anställda samtidigt mera villiga att framställa marknadsinformation, sprida informationen internt och reagera på marknadens behov.

(Kohli & Jaworski 1990, 11-12; Kohli & Jaworski 1993, 4-5) Således kan man säga att:

• Ju mera ett företag använder sig av marknadsfaktorer som underlag när anställda värderas och belönas, desto större är företagets marknadsorientering. (Kohli &

Jaworski 1993, 5)

2.4 Konsekvenser av marknadsorientering

Varför ska ll då företag implementera en mera marknadsorienterad strategi som kräver tid, energi och investeringar? Vilka positiva effekter har marknadsorientering för ett företag?

Den första och kanske viktigaste konsekvensen som en marknadsorienterad strategi har för ett företag är att den förbättrar företagets prestation, och detta har kunnat bevisas och bestyrkas av flera olika undersökningar och författare. Kohli och Jaworski påpekar att företag som är marknadsorienterade, det vill säga de som undersöker och reagerar på kunders behov och preferenser, kan tillfredsställa kunden bättre och således även presterar bättre. Enligt Kohli och Jaworski leder en marknadsorientering även till att företagets vision och fokusering på strategin blir klarare. När alla avdelningar och individer i företaget fokuserar sig på samma sak och har samma klara målsättning, kommer företaget att prestera bättre. (Kohli & Jaworski 1990, 13; Kohli & Jaworski 1993, 5)

Vad innebär då en bättre prestation mera specifikt ? Är till exempel marknadsandel en rätt indikator på prestation? Kohli och Jaworski kunde inte i sin undersökning hitta ett specifikt samband mellan marknadsorientering och marknadsandel, men nog ett samband mellan marknadsorientering och en mera allmän uppfattning av prestation. En allmän uppfattning av prestation hänvisar till den uppfattning som företagsledare som deltog i undersökningen hade om företagets prestation i förhållande till konkurrerande företag. Samtidigt påpekar Kohli och Jaworski att marknadsandel inte nödvändigtvis är den rätta indikatorn på prestation, eftersom det finns flera exempel på att företag som har mindre marknadsandel presterar bättre än företag som har betydligt större marknadsandel. Man kan alltså säga att ju större marknadsorienteringen är i ett för etag, desto bättre presterar företaget. (Kohli och Jaworski 1993, 11-12)

Narver och Slater är de författare som mest studerat sambandet mellan marknadsorientering och ett företags prestation och de är även en av de första som kunnat bevisa detta empiriskt.

Enligt Narver och Slater leder marknadsorientering till bättre lönsamhet (större avkastning på eget kapital), bättre framgång för nya produkter på marknaden och större kundtillfredsställelse (Narver och Slater 1990, 32). I en senare studie påstår Narver, Jacobson och Slater att teoretiskt sett borde marknadsorientering även leda till ökad försäljning och bättre avkastning på investerat kapital. I sin empiriska studie kom de ändå fram till att det nog existerar ett mycket starkt positivt samband mellan marknadsorientering och ökad försäljning, men inget direkt positivt samband mellan marknadsorientering och avkastning på investerat kapital. Eftersom inget negativt samband heller kunde identifieras, anser författarna att måtten som använts för att mäta marknadsorienteringen tangerar mera sådana beteenden i ett företag som har större inverkan på ökad försäljning än avkastning på investerat kapital. Enligt författarna leder marknadsorienteringens positiva effekt på försäljningen direkt till större vinster för företaget, ifall företagets avkastning på investerat kapital samtidigt är större än kapitalkostnaderna. (Narver, Jacobson & Slater 1993, 2, 16-17)

Även om det i allmänhet anses att implementeringen av en marknadsorientering kräver vissa investeringar, anser Narver m.fl. att en marknadsorientering kan också minska på vissa kostnader som ett företag har. En marknadsorientering kan minska på ett företags kostna der på två sätt. För det första minskas kostnaderna, eftersom ett marknadsorienterat företag förstår de uppenbara och tänkbara behov som sina nuvarande kunder har och kan därför kontinuerligt identifiera och utnyttja tillfällen att öka på kundernas nytta. De områden i företaget som inte direkt skapar värde kan utlokaliseras och företaget blir mera effektivt när man fokuserar sig på de saker som är av speciellt intresse till målmarknaden och kunderna där. För det andra kan en marknadsorientering minska på kostnaderna i ett företag eftersom ett överlägset värdeskapande för kunder, vilket leder till ökad försäljning, gör det lättare för företaget att kontrollera volymer och kapacitet och eventuellt utnyttja stordriftsfördelar. Ett marknadsorienterat företag uppnår alltså minskade kostnader både kortsiktigt och långsiktigt, eftersom företaget lär sig att (1) segmentera marknaden utgående från kärnkompetensen och tillväxtstrategier, (2) identifiera de uppenbara och tänkbara

behov som både nuvarande och potentiella framtida kunder har, (3) locka nya kunder, samt (4) behålla nuvarande kunder. Eftersom ett marknadsorienterat företag kan effektivt behålla nuvarande kunder och locka nya, sparar företaget direkt på marknadsföringskostnader.

(Narver m.fl. 1993, 7-8)

Narver m.fl. diskuterar också den inverkan som marknadsorienteringen har på efterfrågan.

När ett företag ökar på sin marknadsorientering blir det lättare att skapa överlägsen kundvärde, vilket som tidigare nämnts leder till ökad försäljning. Ifall ett företag inte lyckas skapa överlägsen värde för potentiella kunder, har dessa kunder ingen orsak att köpa företagets produkter. Samma sak gäller för företagets nuvarande kunder, som inte heller har någon orsak att fortsätta köpa företagets produkter ifall de inte erbjuds något som är av större värde än det som konkurrenter erbjuder. Ett marknadsorienterat företag kan lättare identifiera tillfällen att skapa värde för kunder, och genom sin kund- och konkurrentorientering kan företaget lättare (1) identifiera kundsegment och målmarknader, (2) upptäcka och följa kunders behov, (3) förstå vilka konkurrenter som kunden anser kan alternativt tillfredsställa deras behov, (4) förstå dessa konkurrenters styrkor, svagheter och avsikter, (5) positionera sina produkter och varumärken i förhållande till målmarknaden, samt (6) införa ytterligare fördelar för kunderna och prissätta dem på ett lämpligt sätt. En marknadsorientering hjälper alltså ett företag att förstå de underliggande faktorerna som påverkar markna dens efterfrågan. (Narver m.fl. 1993, 6-7)

Utöver direkta ekonomiska följder och prestation har marknadsorientering äve n en positiv effekt på de anställda i företaget. Enligt Kohli och Jaworski innebär en marknadsorientering både psykologiska och sociala fördelar för de anställda. Marknadsorientering leder till en känsla av stolthet av att höra till en organisation där alla avdelningar och individer har samma målsättning vilket är att tillfredställa kundernas behov. När man åstadkommer denna målsättning får de anställda en känsla av att deras arbetsinsats har varit nyttig och att de på sätt och vis hör hemma i företaget, vilket i sin tur leder till att de anställda är mera engagerade och trogna till företaget. Man kan därför säga att ju större marknadsorienteringen är i ett företag, desto större är kamratandan bland de anställda, desto

mer tillfredsställda är de anställda med arbetet, och desto större är de anställdas lojalitet till företaget. (Kohli & Jaworski 1990, 13; Kohli & Jaworski 1993, 5)

En marknadsorientering har inte nödvändigtvis endast en inverkan på faktorer inom företaget. I en studie av Siguaw, Simpson och Baker (1998) diskuteras de möjliga positiva effekterna som en marknadsorientering har på ett företags distributionskanal och relationerna i kanalen. Enligt studien strävar många företag efter att kunna styra eller reglera distributionskanalen för att skaffa sig strategiska fördelar i den hårda globala konkurrensen. En marknadsorienterad strategi kan vara lösningen på detta och främja hela distributionskanalens prestation. För det första anses en marknadsorientering ha en positiv effekt på förtroendet i distributionskanalen. En distributionskanal är uppbyggt av relationer mellan företag, och i dessa relationer spelar förtroende en mycket större roll än till exempel kontraktsmässiga överenskommelser. En marknadsorientering innebär att ett företag kommunicerar med sina kunder och samlar information om behov och önskade produkter, vilket i sin tur leder till att kunden kan till viss mån påverka företagets produktionsprocess.

När kundens intressen beaktas och inget är påtvingat, känner distributören till en marknads orienterad leverantör större förtroende i leverantörens organisation. Ett marknadsorienterat beteende fungerar således som en inledande metod till att skapa förtroende i början av ett affärsförhållande och som en metod för att upprätthålla en hög nivå av förtroende i senare skeden av samarbetet. En hög nivå av förtroende i ett förhållande leder i sin tur indirekt till ett bättre samarbete och större engagemang mellan företagen i distributionskanalen, vilket bidrar till att hålla kanalen intakt och fri från spänningar. (Siguaw, Simpson & Baker 1998, 8, 24)

Marknadsorientering anses också ha en direkt och indirekt positiv effekt på hela distributionskanalens prestation. För att marknadsorienteringen i distributionskanalen skall fungera krävs både att alla företag, det vill säga alla leverantörer och distributörer, är marknadsorienterade, och att dessa företag uppfattar varandras verksamhet som marknadsorienterat. Företagen måste alltså aktivt och öppet samla in och använda sig av marknadsinformation i sin dagliga verksamhet så att de andra i distributionskanalen uppfattar företaget som marknadsorienterat. (Siguaw m.fl. 1998, 24-25)

Det finns många studier som forskat i vad marknadsorientering leder till i ett företag.

Gemensamt för dessa studier är att de har alla hittat ett tydligt positivt samband mellan marknadsorientering och företagets prestation. Orsaken till att resultaten i studierna till viss mån varierar och prestation definierats på olika sätt, till exempel bättre lönsamhet eller ökad försäljning, beror på att de mätinstrument som använts för att mäta både marknadsorientering och prestation varierar från studie till studie. De konsekvenser som diskuterats i denna avhandling är sammanfattade i figur 5.

Figur 5 Konsekvenser av marknadsorientering

FÖLJDER

- ALLMÄNT BÄTTRE PRESTATION Kohli & Jaworski 1990,1993 - BÄTTRE LÖNSAMHET

- FRAMGÅNG FÖR NYA PRODUKTER Narver & Slater 1990 - STÖRRE KUNDTILLFREDSSTÄLLELSE

- ÖKAD FÖRSÄLJNING Narver m.fl 1993

- MINSKADE KOSTNADER

- BÄTTRE FÖRSTÅELSE AV EFTERFRÅGAN

- POSITIV EFFEKT PÅ ANSTÄLLDA Kohli & Jaworski 1990,1993 - POSITIV INVERKAN PÅ

DISTRIBUTIONSKANALEN Siguaw m.fl.

M A R K N A D S O R I E N T E R I N G

2.5 Faktorer som påverkar marknadsorienteringen

När det nu bevisats att marknadsorientering leder till att ett företag kan prestera bättre, kan man fråga sig om detta faktiskt gäller under alla omständigheter? Finns det faktorer eller omständigheter i ett företags omgivning som påverkar sambandet mellan prestation och marknadsorientering? Är detta samband alltid lineärt? Är branschen där företaget är verksamt avgörande för till vilken grad marknadsorientering behövs? Skall företagen i sin

marknadsorientering fokusera sig mera på kunder eller på konkurrenter? Överensstämmer företagets uppfattning om sin marknadsorientering med den uppfattning som kunderna har och är detta viktigt?

2.5.1 Faktorer i omgivningen

Kohli och Jaworski (1993) diskuterar till vilken grad turbulensen på marknaden, konkurrensens intensitet och teknologisk turbulens kan komma att påverka sambandet mellan marknadsorientering och företagets prestation. Turbulens på marknaden hänvisar till med hurudan hastighet sammansättningen av kunder och deras preferenser förändras över tiden på marknaden. Företag som är verksamma på mer turbulenta marknader måste kontinuerligt modifiera sina produkter och sin service för att kunna tillfredsställa kunder med ständigt förändrade preferenser oc h behov. På mer stabila och oföränderliga marknader kan det antas att det krävs relativt lite förändringar i produkten eftersom kundernas preferenser inte ändras så mycket. Därför är det troligt att ett företag som är verksamt på en mera turbulent marknad har större behov av en marknadsorienterad strategi än vad företag på mer stabila marknader har. (Kohli & Jaworski 1993, 5)

Kohli och Jaworski föreslår också att konkurrensens intensitet, det vill säga hur hård konkurrensen är på marknaden, påverkar sambandet mellan marknadsorientering och företagets prestation. Även om ett företag inte är så marknadsorienterat kan det prestera relativt bra ifall konkurrensen är minimal och kunderna är på så sätt ”tvungna” att köpa företagets produkter när det knappt finns annat att välja på. När konkurrensen på marknaden däremot är hård har kunderna flera olika alternativ att välja på som kan tillfredsställa deras behov och preferenser, och om företaget inte under dessa omständigheter är marknadsorienterat kan det klara sig dåligt och förlora kunder till konkurrenter. Därför är det troligt att sambandet mellan marknadsorientering och företagets prestation är starkare när konkurrensen på marknaden är hård. (Kohli och Jaworski 1993, 5)

Den sista påverkande faktorn som Kohli och Jaworski diskuterar är teknologisk turbulens , vilket hänvisar till hur föränderlig och viktig teknologin på en viss marknad är. Med

teknologi avses hela processen där input förvandlas till output och slutligen levereras till kunden. Utgångspunkten för och målsättningen med en marknadsorientering är att skapa konkurrensfördelar. Marknadsorientering är inte ändå det enda sättet, utan konkurrensfördelar kan till viss mån även skapas på andra sätt, till exempel genom rätt teknologi. Företag som är verksamma på marknader där teknologin är viktig och utvecklas hela tiden kan skaffa sig konkurrensfördelar genom att använda sig av innovativ teknologi, vilket minskar på – men avlägsnar inte helt - marknadsorienteringens roll. På marknader där teknologin är mera stabil måste företag däremot till större grad förlita sig på marknadsorientering för att skapa konkurrensfördelar. (Kohli och Jaworski 1993, 5-6)

I en tidigare studie föreslår Kohli och Jaworski också att det läge som den allmänna ekonomin ligger i, det vill säga den ekonomiska styrkan, kan påverka sambandet mellan marknadsorientering och företagets prestation. I en situation där ekonomin är stark och efterfrågan på marknaden är stor kan företag klara sig med endast en liten grad av marknadsorientering. Detta betyder att när efterfrågan överskrider utbudet är kunderna mera färdiga att acceptera och köpa det som erbjuds. När ekonomin däremot är svag tenderar kunderna på marknaden vara mera krävande och mera medvetna om värdet på produkten, och därför måste företag noggrannare reagera på förändrade behov hos kunden vilket innebär en starkare marknadsorientering. (Kohli och Jaworski 1990, 15) I en empirisk studie som Kohli och Jaworski utförde 1993 testades de fyra variablerna som diskuterats ovan, och statistiskt sett kunde de inte hitta ett signifikant samband mellan dessa variabler och relationen marknadsorientering - företagets prestation. Med andra ord föreslår resultatet att sambandet mellan marknadsorientering och företagets prestation är starkt oavsett graden av turbulens på marknaden, konkurrensens intensitet, teknologins turbulens eller det ekonomiska läget. Författarna poängterar ändå samtidigt att samplet som användes i studien var ganska litet och reliabiliteten inte alltför hög, vilket kan betyda att faktorerna som diskuterats möjligtvis ändå påverkar sambandet marknadsorientering – prestation.

(Kohli och Jaworski 1993, 12)

Narver och Slater ifrågasätter det resultat som Kohli och Jaworski kommit fram till i sin studie om faktorer i omgivningen som på verkar sambandet mellan marknadsorientering och

företagets prestation. För det första anser Narver och Slater att de mått som Kohli och Jaworski använt för prestation är inte nödvändigtvis relevanta. Alla företag strävar inte efter att ha den största marknadsandelen, vilket gör marknadsandel ett mindre lämpligt mått för prestation. Det andra måttet som Kohli och Jaworski använder, prestation på en generell nivå, är som uttrycket antyder mycket generellt vilket tillåter tolkningar i nästan alla situationer. Vissa respondenter i studien kan hänvisa till tillväxt eller lönsamhet när de pratar om generell prestation, andra kanske hänvisar till kvalitetsförbättring. Dessutom anser Narver och Slater att de som deltagit i studien kan ha haft förutfattade meningar och inte kunnat ge objektiva svar, vilket minskar på studiens trovärdighet. (Narver och Slater 1994, 5)

Narver och Slater utför sin egen empiriska studie och testar de fyra faktorerna som Kohli och Jaworski tidigare behandlat. I studien, där författarna be visar att marknadsorientering leder till bättre lönsamhet, ökad försäljning och större framgång för nya produkter, hittas också bevis för att den konkurrerande omgivningen har en inverkan på styrkan och naturen av sambandet mellan marknadsorientering och företagets prestation. Till skillnad från antagandet om att marknadsorientering är viktigare på en mera turbulent marknad som Kohli och Jaworski diskuterade, kommer Narver och Slater fram till i sin studie att marknadsorientering spelar även en stor roll när marknaden är mindre turbulent. På en stabil och mindre turbulent marknad kommer alla konkurrenter att märka att det är relativt lätt att förstå och tillfredsställa kundernas minimiförväntningar. Detta innebär ändå att kunderna ser de säljande företagen som relativt likvärdiga, vilket tvingar en försäljare att sänka på priserna för att skapa det största värdet för kunderna. Konkurrerande försäljare kommer at reagera och vidta motåtgärder, vilket slutligen skapar och förstärker en prisdriven marknad med låg lönsamhet. En marknadsorienterad strategi gör det möjligt för ett företag att undvika en liknande utveckling. Man kan alltså säga att för att ett företag skall kunna skapa överlägset värde för kunder på annat sätt än genom prissänkningar, krävs en marknadsorienterad strategi både på turbulenta och stabila marknader. (Narver och Slater 1994, 6, 24-25)

Narver och Slater diskuterar också huruvida det lönar sig för företag att försöka fininställa sin marknadsorientering så att den motsvarar omgivningens tillstånd. Är förändringarna i omgivningens tillstånd så pass permanenta att det lönar sig för ett företag att försöka justera marknadsorienteringen med tanke på att utvecklandet och upprätthållandet av en marknadsorientering är en komplex process som kräver en hel del pengar och tid. Eftersom marknadsorientering kan ses som en företagskultur (enligt Narver och Slater) är försöken till förändring en komplex, dyr och tidskrävande process. Narver och Slater ifrågasätter också delvis tanken om att faktorer i omgivningen påverkar ett marknadsorienterat företag.

Med en fokusering på omgivningen och ett kontinuerligt innovativt tänkande borde ett marknadsorienterat företag kunna skapa och bibehålla konkurrensfördelar under alla omständigheter och i alla omgivningar. Därför anser Narver och Slater att företag som är starkare marknadsorienterade har alltid bättre förutsättningar för att vara framgångsrika under alla förhållanden. (Narver och Slater 1994, 24-27)

2.5.2 Kunder eller konkurrenter?

Skall marknadsorienterade företag då fokusera sig mera på konkurrenters aktiviteter eller kunders behov och preferenser? Företag som har en förmåga att lära sig om marknaden och agera snabbt på informationen som skaffas har som sagt de bästa förutsättningarna för att nå framgång. Förmågan att lära sig och agera snabbt blir allt viktigare när marknaderna förändras och blir mera komplexa, och när mängden tillgänglig marknadsinformation och behovet av tolkning av denna information ökar. Företagsledare måste på basen av en stor mängd marknadsinformation fatta snabba beslut, vilket kan innebära ett mera kundfokuserat eller ett konkurrentcentrerat perspektiv på marknaden. Narver och Slater behandlar i sin studie olika omständigheter där det kan vara lönsamt för företagsledare att antingen fokusera sig mera på kunder eller konkurrenter när beslut fattas om marknadsorienteringen. Den första omständigheten är marknadens tillväxt. När tillväxten är svagare är kundernas behov mera förutsägbar och den strategiska betoningen ligger på prissättningen av produkter. För att undvika oekonomiska prissättningsbeslut måste företag ägna uppmärksamhet åt sina produktions-, marknadsförings- och utvecklingskostnader i jämförelse till konkurrenterna. Detta innebär att betoningen på kostnader under en period

med lägre tillväxt på marknaden kräver en starkare fokusering på konkurrenter. När däremot nya innovativa produkter introduceras och marknaden går in i en period av stark tillväxt måste företagen kunna differentiera sina produkter, samt upptäcka och utnyttja möjligheter för marknadssegmentering. Även om konkurrentinformation också är viktigt under dessa omständigheter, är det ännu viktigare att beakta information om kunder.

(Narver och Slater 1994, 7-9)

Den andra omständigheten som Narver och Slater diskuterar är kundernas köpkraft.

Köpkraft avser här till vilken grad kunderna kan förhandla till sig lägre priser från säljarna.

Kunder har speciellt stor köpkraft när de står för en stor del av det som säljs, när produkterna de köper är odifferentierade eller betydelselösa för slutproduktens kvalitet, eller när kostnaderna för att byta leverantör (säljare) inte är speciellt stora. Kunder med stor köpkraft vet ofta ganska exakt vad de förväntar sig och kräver från leverantörerna (säljarna), och därför är en grundlig förståelse av konkurrenters styrkor och svagheter det bästa sättet för säljare att skapa konkurrensfördelar. När kunderna däremot är många och små är det svårare för ett företag att veta vilka behov och preferenser kunderna har. En mera kundorienterad inriktning under förhållanden där kundernas köpkraft är relativt liten är en mera lämplig strategi, eftersom den möjliggör en större förståelse för kundernas behov och bättre möjligheter för företaget att skapa överlägset värde för kunderna. (Narver och Slater 1994, 9-10)

Den tredje omständigheten som Narver och Slater diskuterar är vad de kallar konkurrensens koncentration. På marknader som är starkt koncentrerade finns det endast ett fåtal konkurrenter som är alla relativt starka och inflytelserika. Koncentrationen innebär att konkurrenterna är till en viss grad ömsesidigt beroende av varandra och därför kan vilken av de ledande konkurrenterna som helst öka på intensiteten på marknaden på eget initiativ.

En ökad intensitet innebär ofta att prissättningen och reklamkampanjer blir aggressivare, utbudet av service blir större och ett stort antal nya produkter introduceras. Eftersom vilken enskild konkurrent som helst kan öka på konkurrensens intensitet, är en starkare betoning på konkurrensorientering mer lämplig på marknader med relativt hög koncentration av konkurrens. På marknader med ett stort antal konkurrenter är det svårt för ett företag att

vara starkt konkurrentorienterat, men samtidigt också mindre viktigt eftersom ingen enskild konkurrent har kapacitet eller resurser att förändra balansen mellan de säljande företagen på marknaden. I dessa omständigheter kan det vara lämpligt att fokusera sig på kundernas behov och preferenser samtidigt som man ändå har koll på konkurrenternas utve ckling.

(Narver och Slater 1994, 10)

Slutligen diskuterar Narver och Slater om konkurrenternas fientlighet vilket hänvisar till vidden och aggressiviteten av konkurrenters handlingar. Fientliga förhållanden karakteriseras av att konkurrerande företag attackerar varandra aggressivt på ett antal strategiska sätt, till exempel genom prissättning, promotion, produktutveckling och distribution. Konkurrenterna tenderar också att byta fram och tillbaka mellan strategiska kundgrupper vilket försvårar ett företags eventuella övervakning av konkurrenter. Under fientliga förhållanden där marknaden är dynamisk och rörligheten bland konkurrenterna är stor, är det mera lämpligt för ett företag att till större grad koncentrera sig på information om kunders behov och preferenser. Däremot när marknaden är lugnare och konkurrenterna är mindre fientliga, kan ett företag som uppmärksammar konkurrenters kostnader och strategier upptäcka svagheter hos konkurrenter vilket innebär möjligheter för företaget att skapa konkurrensfördelar. (Narver och Slater 1994, 10-11)

Narver och Slater påpekar också att det existerar en sannolik fara i att överbetona antingen kunder eller konkurrenter i sin marknadsorientering eftersom någondera självupptagenheten kan komma att dölja eller förhindra möjligheter till att skapa värde till kunder som uppstår från den svagare betoningen. Ett företag skall heller inte låsa sig vid en viss extern fokusering eftersom marknadens möjligheter och hot är varierande och instabila. Det mest lönsamma för ett företag är att ha en bra långsiktig och ungefärlig balans mellan komponenterna (fokusering på kunder eller konkurrenter) samtidigt som man tillåter en viss flexibilitet på kort sikt när marknadens tillstånd förändras. (Narver och Slater 1994, 26)

Hur är det då med kundernas uppfattning om ett företags marknadsorientering, eller mer specificerat, kundorientering? Överensstämmer den med företagets egen uppfattning och är den av någon större vikt? Deshpandé, Farley och Webster presenterar en hypotes om att

kundernas uppfattning om marknadsförarens kundorientering är av större vikt än den uppfattning som marknadsföraren själv har när man diskuterar kundorienteringens relation till företagets (marknadsförarens) prestation. (Deshpandé, Farley & Webster 1993, 10) Denna hypotes baserar sig på Druckers (1954) kommentar om att marknadsföring inte är en specialiserad aktivitet, utan ”hela företaget sett från slutproduktens synvinkel, det vill säga kundens synvinkel” (Drucker 1954, 31). Efter att Deshpandé m.fl. testat hypotesen kunde de konstatera att kundernas uppfattning om företagets kundorientering nog är viktigare än den uppf attning som företaget själv har (Deshpandé m.fl. 1993, 20). Enligt Narver och Slater är det varken ekonomiskt önskvärt eller möjligt att uppnå en fulländad kundorientering sett från kundens synvinkel (Narver och Slater 1990, enligt Deshpandé m.fl. 1993, 21).

2.5.3 Branschen

Är branschen där företaget är verksamt avgörande för till vilken grad marknadsorientering behövs och är sambandet mellan marknadsorientering och företagets prestation alltid lineärt? I sin studie om sambandet mellan marknadsorientering och lönsamhet granskar Narver och Slater (1990) två olika typer av företag som sysslar med försäljning av trävaror på den industriella marknaden. De två typerna är handelsvaruföretag och specialiserade företag. Företag som säljer handelsvaror hänvisar i denna studie till att företagen säljer fysiska produkter som ofta är identiska till både kvalitet och prestanda jämfört med konkurrenters produkter. När dessa företag försöker skapa överlägsen värde till köparna lyckas de sällan anpassa eller modifiera sin produkt, utan måste istället erbjuda tilläggsservice för att skapa mera värde. Specialiserade företag kan däremot både anpassa sin produkt och erbjuda tilläggsservice när de önskar skapa överlägset mervärde för köparna. Resultatet från studien visade att marknadsorientering har ett starkt positivt samband med lönsamhet inom båda typerna av företag. Resultatet visade också att detta positiva samband inte är likadant när man jämför type n av företag. För specialiserade företag är sambandet mellan marknadsorientering och lönsamhet monotont och jämt stigande. Eftersom dessa företag är vana med att anpassa sina produkter och det är lättare för dem att lägga till fördelar till produkten som ökar produktens värde , är det även lättare