5.2.1 Tarpeiden huomiointi
Inklusiivinen johtaja kiinnittää erityistä huomiota työntekijöiden tarpeisiin (Hollander 2009, 8). HR-asiantuntijat kokivat esimiehensä huomioivan heidän tarpeensa hyvin. Haastatteluissa nousi esille eritoten HR-asiantuntijoiden ammattitaidon kehittäminen: heidän esimiehensä kannustaa heitä kouluttautumiseen ja mahdollistaa sen myös työn ohella. HR-asiantuntijat B ja E opiskelevatkin ylempää korkeakoulututkintoa töidensä ohella. Myös HR-asiantuntijat C ja E kertoivat käyvänsä parhaillaan työhönsä liittyviä koulutuksia.
”- - Opiskeluun liittyen tosi hyvin on tullut sitä tukea. Oltiin ihan innoissaan siitä omaehtoisesta kouluttautumisesta. Siihen on saanut kyllä tukea ja mahdollisuuksia sitten myös tehdä niitä opintoja ja yhdistää niitä omaan työhön.” (HR-asiantuntija B)
”Jos on joku koulutustarve, niin yleensä sen on saanut kyllä vietyä läpi, kun sen hyvin perustelee, että miten se kehittää minun ammattitaitoani ja miten sillä voidaan parantaa meidän toimintaprosessejamme ja minun rooliani siinä sitten.” (HR-asiantuntija C)
Työntekijä voikin itseään kehittämällä muun muassa valmistaa itseään tulevaisuuden ylennykseen (George & Brief 1992). HR-asiantuntijat B, C ja E toivat haastattelussa esille, että he olisivat tulevaisuudessa valmiita ottamaan lisää vastuuta ja etenemään urallaan. Opiskelu lisää heidän ammattitaitojaan ja antaa heille valmiuksia uralla etenemiseen, joten esimiehen tuki opiskelussa on hyödyllistä heidän ammatillisen kehittymisensä kannalta.
Lisäksi esimiehen koettiin tarjoavan hyvin apua ja tukea aina, kun apua tarvitsee. HR-asiantuntijoissa on kuitenkin yksilöllisiä eroja siinä, minkä verran he kaipaavat muun muassa konsultointia esimiehensä kanssa. HR-asiantuntija D esimerkiksi kertoi, ettei erityisemmin koe tarvitsevansa ohjaamista.
” En sillä tavalla semmoista ohjausta kaipaa. - -. Ei minulla ole hirveästi mitään erityisiä tarpeita.
- - Olen tosi itseohjautuva.” (HR-asiantuntija D)
Kaikkiaan vastausten perusteella vaikuttaa siltä, että HR-asiantuntijat kokevat heidän esimiehensä huomioivan heidän tarpeensa riittävästi. Heidän esimiehensä kannustaa erityisesti kouluttautumiseen.
Lisäksi hän auttaa ja tukee heitä aina tarvittaessa.
HR-asiantuntijat toivoivat esimieheltään jatkossakin kannustavaa otetta johtajuudessa.
Työntekijöiden kannustaminen (Chen ym. 2020) ja palautteen antaminen ovatkin inklusiiviseen johtajaan yhdistettyjä piirteitä (Younas ym. 2020). Esimiehen toivottiin luottavan tehtäviä HR-asiantuntijoille tulevaisuudessakin ja antavan niistä riittävästi palautetta. Osa HR-asiantuntijoista otti esille esimieheltään saamansa palautteen määrän. Heidän vastauksensa esimieheltä saatuun palautteeseen liittyen olivat ristiriitaisia. Periaatteessa he kokivat saaneensa häneltä riittävästi palautetta, mutta toisaalta he pohtivat, voisivatko he saada palautetta nykyistä enemmänkin. HR-asiantuntijat kaipaisivat erityisesti lisää rakentavaa, kriittistä palautetta tehdystä työstä: palautteessa esimies voisi ehdottaa vaihtoehtoisia tapoja hoitaa jokin asia.
”[Esimies] ohjaa jonkun tehtävän minulle, uskoo ja kertoo sen, että pystyn sen tekemään ja suoriutumaan siitä, kannustaa siihen ja tarjoaa apua.” (HR-asiantuntija C)
”Ja sitten taas se, että olisi kiinnostunut siitä, mitä tekee ja antaisi palautetta. Ja osoittaisi sen, että mennäänkö oikeaan suuntaan vai pitääkö muuttaa. Se palaute on oikeastaan se tärkein - -. Tällä hetkelläkin saan kyllä palautetta hyvin - -.” (HR-asiantuntija B)
” - - Ehkä voisi käydä enemmän semmoista keskustelua, että vaikka olisiko jonkun asian voinut tehdä toisella tavalla.” (HR-asiantuntija E)
Palautteen vähyys voi johtua siitä, että HR-asiantuntijat ovat onnistuneet työssään esimiehensä mielestä erinomaisesti eikä heidän toimissaan ole ollut parantamisen varaa. Toisaalta siinä tapauksessa esimies voisi myös antaa positiivista palautetta onnistumisista, jotta HR-asiantuntijat tietäisivät tehneensä hyvää työtä. Vastausten perusteella ei voi suoraan sanoa, kokevatko HR-asiantuntijat saavansa positiivista palautetta, mutta ainakin rakentavaa palautetta toivottiin lisää.
5.2.2 Avoimuus
Inklusiivinen johtaja osallistaa työntekijöitä päätöksentekoon (Nembhard & Edmondson 2006). Yksi alaistaidoista onkin osallistuminen ja kiinnostus organisaatioon, jonka mukaan toimiva työntekijä osallistuu organisaation hallintoon esimerkiksi osallistumalla keskusteluihin (Podsakoff ym. 2000) ja esittämällä ideoita organisaation kehittämiseksi (George & Brief 1992). HR-asiantuntijat eivät kuitenkaan kokeneet varsinaista osallistamistaan kovin tärkeäksi, sillä he ilmaisevat mielipiteensä oma-aloitteisesti. He eivät siis kokeneet tarpeelliseksi, että heidän esimiehensä kysyisi heidän mielipidettään erikseen. Keskusteluissa kaikki HR-asiantuntijat saavat puheenvuoron ja voivat esittää mielipiteitään. Vaikuttaa siltä, että HR-asiantuntijoilla on hyvät mahdollisuudet osallistua organisaation hallintoon osallistumalla yhteisiin keskusteluihin ja ehdottamalla ideoitaan esimiehelleen. Kaikkiaan vaikuttaa, että tiimissä on hyvin keskusteleva ote. Esimerkiksi HR-asiantuntija C kertoi esimiehen osallistavan myös kysymällä hänen mielipiteitään joihinkin asioihin.
Osallistamalla HR-asiantuntijoita heidän esimiehensä mahdollistaa alaistaidoista organisaation hallintoon osallistumisen.
”Jokaiselle on varattu aika esitellä omat sillä hetkellä meneillään olevat projektit ja miten se vaikuttaa tiimiin tai miten se vaikuttaa tämän yrityksen toimintaan. Siellä on sitten kaikilla mahdollisuus avata suunsa ja kertoa sitten omat kuulumiset ja projektit. Sähköisiä kanavia käyttäen tulee [esimieheltä] kysymyksiä aina säännöllisin väliajoin, että ’Mitäpä mieltä olet tästä?’” (HR-asiantuntija C)
Osallistamiseen liittyen HR-tiimin esimies on myös antanut HR-asiantuntijoille hyvin vapautta tehdä itsenäisiä päätöksiä, mikä mahdollistaa alaistaidoista aloitekyvyn. Vastauksista välittyi myös HR-asiantuntijoiden arvostus esimiestään ja hänen kyseistä piirrettään kohtaan. Esimiehen kyseinen piirre viittaa inklusiiviseen johtajuuteen, sillä aiemmassa teoriassa on todettu inklusiivisen johtajan antavan työntekijöille vapautta (Chen ym. 2020; Younas ym. 2020) ja itsenäisyyttä suorittaa omat velvollisuudet (Younas ym. 2020).
”Esimies antaa hurjan paljon vapautta toimia, luottaa alaisiin, koko tiimiin, ei välttämättä aina ole se asian paras osaaja, vaan antaa meidän päättää asioista, koska tiedetään kuitenkin, mikä on paras siihen tilanteeseen ja noudattaa yrityksen toimintalinjaa.” (HR-asiantuntija C)
Inklusiivista johtamista kuvaa avoin vuorovaikutus esimiehen ja työntekijän välillä (Hollander 2009, 38). Inklusiivinen johtaja kuuntelee työntekijöitä, (Hollander 2009, 13 & 38; Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020) ja keskustelee heidän ideoistaan (Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020). HR-asiantuntijat kuvailivat vuorovaikutusta esimiehensä kanssa avoimeksi. Avoin vuorovaikutus vaikuttaa edistävän alaistaidoista HR-asiantuntijoiden aloitekykyä. Aloitekykyinen työntekijä innovoi ja käyttää luovuuttaan organisaation kehittämiseksi (Podsakoff ym. 2000). Avoimuuden myötä HR-asiantuntijoilla on mahdollisuus osallistua kehitystyöhön ja ehdottaa ideoitaan esimiehelleen.
”- - Voidaan ihan avoimesti keskustella asioista ja paljon keskustellaan, oikeastaan koko ajan uusista ideoista. Se on semmoista ideoiden heittelyä - -. Hän tosi kannustavasti suhtautuu kaikkiin uusiin asioihin, mitä ikinä käytkään kysymässä - -.” (HR-asiantuntija E)
5.2.3 Tavoitettavuus ja lähestyttävyys
Inklusiivinen johtaja on hyvin tavoitettavissa ja helposti lähestyttävä (Hollander 2009, 38). HR-asiantuntijat kokevat, että heidän esimiehensä on hyvin tavoitettavissa, kun he tarvitsevat apua.
Esimiehellä on riittävästi aikaa HR-asiantuntijoille ja mikäli häntä ei tavoita heti, asiaan palataan myöhemmin. Hänet tavoittaa hyvin puhelimitse, sähköisten kanavien kautta tai konttorilta.
”Joo kyllä, sitä hän on kyllä. Vastaa varmasti puhelimeen vaikka keskellä yötä, jos tarvitsee mitä.”
(HR-asiantuntija A)
Esimies koetaan myös hyvin helposti lähestyttävänä: HR-asiantuntijat kokevat voivansa lähestyä esimiestään, kun he esimerkiksi kaipaavat apua tai konsultointia jossain asiassa. Osa HR-asiantuntijoista mainitsi myös voivansa puhua hänen kanssaan muistakin kuin työasioista kuten henkilökohtaisistakin asioista. Vaikuttaa siltä, että HR-asiantuntijoilla on kaiken kaikkiaan erittäin matala kynnys lähestyä esimiestään.
”On erittäin helposti lähestyttävä: ei ole millään tavalla pelottavaa avata vaikeitakaan asioita hänen kanssaan.” (HR-asiantuntija C)
5.2.4 Tulevaisuusorientaatio
Inklusiivinen johtaja on tulevaisuusorientoitunut (Hollander 2009, 38) ja suhtautuu positiivisesti uusiin kehitysmahdollisuuksiin (Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020). HR-asiantuntijat kokivat, että heidän esimiehensä suhtautuu uusiin ehdotuksiin positiivisesti ja avoimesti – jopa innostuneesti.
Esimiehen avoin ja innostunut suhtautuminen kehitykseen voi edistää HR-asiantuntijoiden aloitekykyä, johon kuuluu muun muassa kehitystyö (Podsakoff ym. 2000).
”Ihan tosi innostuneesti. Hän on valmis kehittämään ja antaa sillä tavalla vapautta siinäkin, että jos hänelle esittää jonkun idean, niin hän on kyllä ihan avoimin mielin mukana.” (HR-asiantuntija D)
HR-asiantuntijat B ja E kertoivat esimiehensä suhtautuvan kehitykseen positiivisesti mutta samaan aikaan kriittisesti haastaen ideoita. HR-asiantuntija B kuvaili esimiehensä suhtautuvan kehitysideoihin ”positiivisen kriittisesti”. Molemmat HR-asiantuntijat pitivät kriittistä suhtautumista kehitysideoihin hyvänä siltä kannalta, että kehitystyön lopputulos olisi yrityksen kannalta mahdollisimman hyvä. Esimiehen kriittisyys auttaa HR-asiantuntija E:n mukaan myös tarkastelemaan ratkaisuja eri näkökantilta, sillä alustava ratkaisuehdotus ei ole välttämättä sellaisenaan toimiva kaikissa tilanteissa.
”Kyllä hän suhtautuu ihan hyvin. - - Hän antaa aikaa työstää sitä ajatusta tosi hyvin - -. Ei ikinä tyrmää heti ehdotuksia. - - Hän enemmänkin haastaa sitten, että ’Jos sinulla on tommoinen idea, niin mitenkäs tässä ja mitenkäs tuossa? Sitten tavallaan tajuaa, että - - se ei ehkä tuossa toimisikaan välttämättä niin hyvin, että tuolle pitäisi löytää joku uusi ratkaisu.” (HR-asiantuntija E)
6 LOPUKSI