ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
HR-ASIANTUNTIJOIDEN KÄSITYKSIÄ ALAISTAIDOISTA INKLUSIIVISEN JOHTAJUUDEN NÄKÖKULMASTA
Case Yritys X
Pro gradu -tutkielma Palvelujohtaminen Oona Lihavainen (277723) 15.5.2021
Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta YksikköKauppatieteiden laitos
Tekijä
Oona Lihavainen
Ohjaaja
Sari-Johanna Karhapää
Työn nimi
HR-asiantuntijoiden käsityksiä alaistaidoista inklusiivisen johtajuuden näkökulmasta - Case Yritys X
Pääaine
Palvelujohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma
Aika
15.5.2021
Sivuja
73+4
Tiivistelmä
Tässä pro gradu -tutkielmassa tutkittiin HR-asiantuntijoiden käsityksiä organisaatioon kohdistuvista alaistaidoista inklusiivisen johtajuuden näkökulmasta kohdeyrityksessä.
Tutkimuksen tavoitteena oli saada syvällistä tietoa alaistaidoista sekä siitä, miten niitä voisi mahdollisesti edistää inklusiivisella johtajuudella. Päätutkimuskysymys oli Miten Yrityksen X HR-asiantuntijat käsittävät alaistaidot työssään ja millainen rooli inklusiivisella johtajuudella on alaistaitojen edistämisessä?
Tutkimuksen ensimmäisessä teoreettisessa osassa tarkastellaan alaistaitoja, niiden alaluokkia ja vaikutuksia. Toisessa teoreettisessa osassa tarkastellaan inklusiivista johtajuutta ja työympäristöä sekä inklusiivisen johtajuuden vaikutuksia.
Tutkimuksessa käytettiin laadullista tutkimusmenetelmää. Aineisto kerättiin haastattelemalla viittä Yrityksen X HR-tiimissä toimivaa HR-asiantuntijaa teemahaastattelumenetelmää käyttäen. Aineisto analysoitiin käyttäen teoriaohjaavaa sisällönanalyysia.
HR-asiantuntijoiden käsitykset alaistaidoista ovat subjektiivisia: ne vaihtelevat HR- asiantuntijasta ja tämän vastuualueesta riippuen. Keskeisimmät HR-asiantuntijan organisaatioon kohdistuvista alaistaidoista ovat itseohjautuvuus, kokonaisuuksien hallinta, luotettavuus ja ongelmanratkaisukyky.
HR-asiantuntijoiden esimies vaikuttaa tutkimuksen perusteella inklusiiviselta johtajalta. HR- asiantuntijat kokivat hänen huomioivan heidän tarpeensa hyvin, vuorovaikutuksen hänen kanssaan olevan avointa ja hänen innostuvan kehitysideoista. Huomioidakseen HR- asiantuntijoiden tarpeet entistä paremmin esimiehen toivottiin antavan vielä lisää rakentavaa palautetta. Lisäksi tulevaisuudessa kehitystyön kannalta hänen voisi olla hyvä kannustaa HR- asiantuntijoita osallistumaan yhteisiin keskusteluihin myös silloin, kun kyse ei ole HR- asiantuntijan omasta vastuualueesta. Tutkimuksen perusteella esimiehen inklusiivinen johtajuus vaikuttaa edistävän HR-asiantuntijoiden alaistaidoista erityisesti aloitekykyä, itsensä kehittämistä ja osallistumista organisaatioon.
Avainsanat
Alaistaidot, organisaatiokansalaisuus, inklusiivinen johtajuus, henkilöstöhallinto, HR
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 5
1.1 Tutkimuksen tausta ... 5
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ... 7
1.3 Tutkimuksen näkökulma ja rajaukset ... 8
1.4 Keskeiset käsitteet ... 8
1.5 Tutkielman rakenne ... 9
2 ALAISTAIDOT ... 10
2.1 Alaistaidot käsitteenä ... 10
2.2 Alaistaitojen alaluokat ... 13
2.3 Alaistaitojen vaikutukset ... 17
3 INKLUSIIVINEN JOHTAJUUS ... 19
3.1 Inklusiivinen johtajuus käsitteenä ... 19
3.2 Inklusiivinen työympäristö ... 21
3.3 Inklusiivisen johtajuuden vaikutukset ... 22
4 EMPIIRINEN TUTKIMUS ... 25
4.1 Taustatietoa kohdeyrityksestä ja haastateltavista ... 25
4.2 Tutkimusmenetelmä ja -aineisto ... 26
4.3 Aineiston analyysi ... 32
5 TULOKSET ... 34
5.1 Alaistaidot HR-työssä ... 34
5.1.1 Reiluus ja rehtiys ... 38
5.1.2 Organisaatiouskollisuus ... 40
5.1.3 Sääntöjen hyväksyminen ja noudattaminen ... 41
5.1.4 Aloitekyky ... 42
5.1.5 Osallistuminen ja kiinnostus organisaatioon ... 43
5.1.6 Itsensä kehittäminen ... 45
5.2 Inklusiivinen johtajuus ... 46
5.2.1 Tarpeiden huomiointi ... 46
5.2.2 Avoimuus ... 48
5.2.3 Tavoitettavuus ja lähestyttävyys ... 49
5.2.4 Tulevaisuusorientaatio ... 50
6 LOPUKSI ... 51
6.1 Yhteenveto ja johtopäätökset ... 51
6.2 Pohdinta ... 56
6.2.1 Tutkimuksen arviointi ... 64
6.2.2 Jatkotutkimusehdotukset ... 65 LÄHTEET ... 67 LIITTEET ...
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Työsopimuslain kolmannessa luvussa on säädetty työntekijän velvollisuuksista. Työntekijän tulee tehdä työnsä huolellisesti, kohdella muita työntekijöitä asiallisesti, säilyttää liikesalaisuudet ja pidättyä kilpailevasta liiketoiminnasta. Hänen tulee huolehtia myös työturvallisuudesta noudattamalla organisaation ohjeita ja sääntöjä sekä ylläpitämällä työpaikan siisteyttä ja järjestystä.
(Työsopimuslaki 2001/55, 3. luku.) Kaikkiaan työntekijän tulisi siis minimivaatimusten mukaan tehdä työnsä hyvin (Rehnbäck & Keskinen 2005, 4).
Alaistaidot ovat työntekijän toteuttamaa minimivaatimusten ja työnantajan odotusten ylittävää vapaaehtoista käytöstä, ”jota ei - - ole huomioitu virallisessa palkitsemisjärjestelmässä ja joka kokonaisuudessaan edistää organisaation tehokkuutta” (Organ 1988, 4). Alaistaidot ovat osa organisaation aineetonta, inhimillistä pääomaa (Bolino, Turnley & Bloodgood 2002), joka edistää organisaation kilpailuetua ja suorituskykyä (Torraco & Swanson 1995).
Alaistaitoja on tutkittu kahden viimeisimmän vuosikymmenen aikana niiden yhteydestä luonteeseen, asenteeseen, mielialaan, stressiin, kulttuuriin ja organisaation menestymiseen (Organ 2018). Myös alaistaitojen toteutumiseen johtavia syitä on tutkittu paljon (Turnley ym. 2003).
Alaistaitojen tutkiminen on hyödyllistä, sillä siten voidaan tunnistaa keinoja edistää niiden toteutumista. Alaistaitoja voidaan pyrkiä edistämään muun muassa kehittämällä tehokkaita työntekijöiden suoriutumista mittaavia järjestelmiä, suunnittelemalla heidän toimenkuvansa työtyytyväisyyttä ja sitoutumista edistäviksi sekä palkitsemalla heitä oikeudenmukaisesti. (Paine &
Organ 2000.)
Sen lisäksi että alaistaidot edistävät organisaation tehokkuutta, ne ovat tärkeitä myös esimiestyölle asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi (Keskinen 2005, 19). Toisin sanoen johtajuutta ei ole ilman työntekijöitä, sillä heitä tarvitaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi (Hollander 2009, 8). Johtaja ei pysty vaikuttamaan kaikkeen, vaan esimerkiksi useat kulttuuriset ja yhteisölliset tekijät vaikuttavat organisaation menestymiseen. Näin ollen vastuu organisaation tuloksellisuudesta, toimivuudesta ja hyvinvoinnista on sen jokaisella jäsenellä. (Puusa ym. 2011, 99.)
Aiemmin johtajuuden tutkimuksessa on pääasiassa tutkittu johtajaa ja hänen vaikutustaan työntekijöihin; sen sijaan työntekijöiden vaikutusta johtajan päätöksiin ja toimintaan on vähemmän tutkittu. Johtajakeskeisestä lähestymistavasta on kuitenkin vähitellen siirrytty tarkastelemaan myös työntekijän osallistumista johtamisprosessiin. Hollanderin mukaan työntekijöitä, heidän tarpeitaan, odotuksiaan ja suhdettaan johtajiin tulisi tutkia lisää. Työntekijöiden tarpeet huomioivaa johtajuutta kutsutaan inklusiiviseksi johtajuudeksi. (Hollander 2009, 7–8 & 12.) Inklusiivinen johtajuus on suhteellisen uusi käsite eikä siitä ole vielä paljon empiiristä tutkimusta (Tran & Choi 2019).
Inklusiivinen johtajuus on yksi suhdejohtajuuden muodoista: myös suhdejohtajuutta on tutkittu entuudestaan suhteellisen vähän (Carmeli ym. 2010).
Inklusiivista johtajuutta on tutkittu aiemmin muun muassa työntekijöiden luovuuden ja psykologisen turvallisuuden näkökulmasta (Carmeli ym. 2010). Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan työntekijän uskomusta seurauksista, jos hän ottaa töissä riskin osallistumalla keskusteluihin (Edmondson 1999). Chen, Luo, Zhu, Huang ja Liu tutkivat inklusiivisen johtajuuden vaikutusta haasteorientoituneisiin alaistaitoihin (challenge-oriented organizational citizenship, COCB).
Haasteorientoituneilla alaistaidoilla tarkoitetaan työntekijän aktiivisuutta ja halukkuutta osallistua organisaation kehitystyöhön esittämällä innovatiivisia ideoita sekä kehittämällä toimintatapoja ja prosesseja. (Chen ym. 2020.) Tran ja Choi (2019) tutkivat puolestaan inklusiivisen johtajuuden vaikutusta alaistaitoihin sekä organisaation oikeudenmukaisuuden ja oppimiskulttuurin välillistä vaikutusta siihen. Younas, Wang, Javed ja Zaffar (2020) tutkivat inklusiivista johtajuutta muutosorientuneiden alaistaitojen (change-oriented organizational citizenship) näkökulmasta.
Muutosorientoituneita alaistaitoja toteuttava työntekijä muun muassa ideoi uusia tapoja suorittaa työtään, muuttaa työtapojaan tehokkaammiksi ja ehdottaa parannuksia tuottavuutta heikentäviin toimintatapoihin ja sääntöihin (Choi 2007).
Aiemmassa tutkimuksessa on havaittu yhteys muutosorientoituneiden alaistaitojen ja inklusiivisen johtajuuden välillä. Inklusiivinen johtajuus ja johtajan integriteetti ovat keskeisiä tekijöitä esimies- alaissuhteen luottamuksen syntymisessä ja muutosorientoituneiden alaistaitojen edistämisessä.
(Younas ym. 2020.) Myös haasteorientoituneiden alaistaitojen ja inklusiivisen johtajuuden välillä on havaittu olevan yhteys, johon vaikuttavat välillisesti sitoutuminen ja työympäristön innovatiivisuus (Chen ym. 2020).
Tranin ja Choin (2019) mukaan alaistaitojen ja inklusiivisen johtajuuden yhteyttä sekä inklusiivisen johtajuuden yhteyttä eri alaistaitotyyppeihin, yksilöön kohdistuviin alaistaitoihin (OCB-I) ja organisaatioon kohdistuviin alaistaitoihin (OCB-O), tulisi tutkia lisää. Panickerin, Agrawalin ja Khandelwalin (2018) mukaan inklusiivisuuden vaikutusta työntekijöiden käsityksiin on syytä tutkia lisää, sillä ne edistävät alaistaitojen toteutumista. Chenin, Luon, Zhun ja Liun (2020) mukaan tarvitaan puolestaan lisää tutkimusta siitä, kuinka inklusiivinen johtajuus vaikuttaa työntekijöihin.
Näin ollen tässä tutkimuksessa alaistaitoja käsitellään inklusiivisen johtajuuden näkökulmasta työntekijöiden käsitysten pohjalta. Alaistaitojen ja inklusiivisen johtajuuden yhteyttä on mielekästä tutkia myös siitä syystä, että aiemmassa teoriassa on havaittu johtamistyylin ja johtajan piirteiden olevan yhteydessä alaistaitoihin (Modasir & Singh 2008).
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tavoitteena on saada syvällistä tietoa alaistaidoista, niiden eri alaluokista ja inklusiivisesta johtajuudesta HR-asiantuntijoiden näkökulmasta kohdeyrityksessä. Tutkimuksella pyritään selvittämään, kuinka alaistaidot ilmenevät kohdeyrityksen HR-tiimissä ja kuinka inklusiivisella johtajuudella voitaisiin mahdollisesti lisätä niiden toteutumista.
Tapaustutkimuksen avulla pyritään ymmärtämään tutkimusilmiötä kokonaisvaltaisesti (Saarela- Kinnunen & Eskola 2015, 189). Tavoitteena on tarjota kohdeyritykselle syvällistä tietoa HR-tiimissä ilmenevistä alaistaidoista ja antaa tiimin esimiehelle mahdollisia kehitysehdotuksia alaistaitojen edistämiseksi. HR-tiimissä esiintyvien alaistaitojen tarkastelun pyritään hyödyttävän kohdeyritystä myös tulevaisuudessa, mikäli tiimiin esimerkiksi rekrytoitaisiin uusi HR-asiantuntija. Tällöin tämän tutkimuksen pohjalta voitaisiin määritellä, millaisia alaistaitoja uudelta HR-asiantuntijalta toivotaan muiden rekrytoinnissa huomioitavien kriteerien ohella.
Tutkimuksen päätutkimuskysymys on seuraava:
- Miten Yrityksen X HR-asiantuntijat käsittävät alaistaidot työssään ja millainen rooli inklusiivisella johtajuudella on alaistaitojen edistämisessä?
Päätutkimuskysymyksen tueksi on muodostettu kolme alatutkimuskysymystä.
Alatutkimuskysymykset ovat seuraavat:
- Miten alaistaidot ilmenevät HR-asiantuntijoiden mukaan heidän työssään?
- Mitkä alaistaidoista he kokevat keskeisimmiksi työssään?
- Miten heidän esimiehensä voisi edistää heidän alaistaitojen toteutumistaan inklusiivisen johtajuuden näkökulmasta?
1.3 Tutkimuksen näkökulma ja rajaukset
Johtajuuden tarkastelu työntekijän näkökulmasta on auttanut ymmärtämään johtajuutta paremmin (Hollander 2009, 69). Tästä syystä tässä tutkimuksessa tarkastellaan alaistaitoja ja inklusiivista johtajuutta HR-asiantuntijoiden näkökulmasta työntekijöinä. Näin ollen tutkimusaineisto edustaa ainoastaan HR-asiantuntijoiden näkökantaa. Tutkimuskohteiksi valittiin HR-asiantuntijat, sillä he toimivat erittäin keskeisessä roolissa yrityksessä, jolloin alaistaitojen merkitys korostuu (Zagenczyk, ym. 2008).
Tutkimuksessa tarkastellaan OCB-O-alaistaitotyyppiä (OCB-organizational) eli organisaatioon kohdistuvia alaistaitoja, sillä aiemmassa tutkimuksessa on esitetty tarve tutkia alaistaitotyyppejä erikseen suhteessa inklusiiviseen johtajuuteeen (Tran & Choi 2019). OCB-I (OCB-individual) eli yksilöön kohdistuvat alaistaidot rajataan tutkimuksen ulkopuolelle. Selkeän eron tekemiseksi myös OCB-I:hin kuuluvat alaistaitojen alaluokat määritellään pääpiirteissään teoriaosuudessa.
1.4 Keskeiset käsitteet
Tutkielman keskeisimpiä käsitteitä ovat alaistaidot, OCB-O, inklusiivinen johtajuus ja HR- asiantuntija. Kyseiset käsitteet on määritelty seuraavaksi lyhyesti. Alaistaidoista ja inklusiivisesta johtajuudesta on kerrottu tarkemmin tutkielman teoriaosuudessa luvuissa 2 ja 3.
Alaistaidot (organizational citizenship behaviour, OCB) eli organisaatiokansalaisuus tarkoittaa työntekijän toimenkuvan ja työroolin ylittävää käytöstä (Organ 1988, 4), joka edistää työyhteisön toiminnan sujuvuutta ja keskinäistä vuorovaikutusta (Rehnbäck & Keskinen 2005, 7).
OCB-O (OCB-organizational) on organisaatioon kohdistuvaa OCB:tä eli alaistaitoja (Geiger, Lee &
Geiger 2019), jotka hyödyttävät organisaatiota kokonaisuudessaan (Williams & Anderson 1991)
Inklusiivinen johtajuus (inclusive leadership, IL) on työntekijöiden tarpeita korostavaa johtajuutta (Hollander 2009, 8).
HR-asiantuntijalla (Human Resources specialist, HR specialist) tarkoitetaan tässä tutkimuksessa henkilöstöhallinnon tehtävien parissa työskentelevää työntekijää.
1.5 Tutkielman rakenne
Tutkielman rakenne on kuvattu visuaalisesti kuviossa 1. Tutkielma alkaa johdannosta, jossa kerrotaan taustaa tutkimukselle, esitellään tutkimusongelma, tutkimuksen tavoite, näkökulma, rajaukset ja keskeiset käsitteet. Tutkielman toinen luku on ensimmäinen osa teoreettista viitekehystä, joka koostuu alaistaidoista, alaistaitojen alaluokista ja alaistaitojen vaikutuksista. Kolmas luku on toinen osa tutkimuksen teoreettista viitekehystä: siinä käsitellään inklusiivista johtajuutta, inklusiivista työympäristöä ja inklusiivisen johtajuuden vaikutuksia. Neljäs luku on empiirinen osuus, jossa kerrotaan kohdeyrityksestä, haastateltavista, tutkimusmenetelmästä, -aineistosta ja analyysimenetelmästä. Viidennessä luvussa esitellään tutkimustulokset. Kuudennessa luvussa on tutkimuksen yhteenveto ja johtopäätökset sekä pohdinta, arviointi ja jatkotutkimusehdotukset.
Tutkielman lopussa on lähdeluettelo tutkimuksessa käytetyistä lähteistä sekä liitteinä tutkimuspyyntö ja haastattelukysymykset.
Kuvio 1. Tutkielman rakenne
Liitteet Lähteet Lopuksi
Yhteenveto ja johtopäätökset Pohdinta
Tulokset (5 haastateltavaa) Empiirinen tutkimus
Taustatietoa casesta Tutkimusmenetelmä & -aineisto Analyysi Kirjallisuuskatsaus
Alaistaidot Inklusiivinen johtajuus
Johdanto aiheeseen
2 ALAISTAIDOT
2.1 Alaistaidot käsitteenä
Alaistaidot ovat osa aineetonta, inhimillistä pääomaa (Bolino ym. 2002). Aineeton pääoma on organisaation jäseniin sitoutunutta pääomaa: toiminnallaan jäsenet edistävät tai hankaloittavat strategian ja tavoitteiden saavuttamista (Puusa ym. 2011, 95). Inhimillinen pääoma koostuu organisaation jäsenten tiedoista, taidoista ja asiantuntijuudesta (Barney 1991; Barney & Wright 1998).
Mikäli inhimillinen pääoma onnistutaan valjastamaan organisaatiossa käyttöön, se kasvattaa organisaation sosiaalista pääomaa (Bolino ym. 2002). Sosiaalinen pääoma on ihmissuhteisiin sitoutunutta pääomaa, johon kuuluvat muun muassa tiimityöskentely, vuorovaikutus ja tiedon jakaminen (Garavan, Morley, Gunningle & Collins 2001; Khandekar & Sharma 2005; Puusa ym.
2011, 95).
Inhimillinen pääoma on organisaation ainut voimavara, joka voi sopeutumisen ja luovuuden avulla kehittää organisaation kilpailuetua ja ylläpitää sen menestystä jatkuvassa muutoksessa (Torraco &
Swanson 1995). Organisaation kilpailuetu riippuu usein innovatiivisista työntekijöistä, joiden ideat auttavat organisaatiota sopeutumaan ongelmatilanteissa, pysymään kilpailukykyisinä ja luomaan toimialaa mullistavia keksintöjä (Carmeli ym. 2010). Organisaatioon sitoutuneella asiantuntijuudella voidaan siis saavuttaa pysyvää kilpailuetua, jota on hankalaa saavuttaa ilman asiantuntevien työntekijöiden sitouttamista ja kehittämistä (Torraco & Swanson 1995).
Alaistaito-käsite ei ole vielä vakiintunut suomen kielessä. Sanana alainen viittaa hierarkiaan, jossa työntekijä on johtajan alapuolella. (Keskinen 2005, 19.) Alaistaidoista voidaan käyttää suomen kielessä myös termiä organisaatiokansalaisuus, joka tulee englanninkielisen kirjallisuuden termistä
”organizational citizenship behaviour” (OCB) (Puusa ym. 2011, 100). Myös englanninkielisessä tutkimuksessa eri tutkijat ovat käyttäneet OCB:stä eri termejä, vaikka he ovatkin käsitelleet pohjimmiltaan samoja ajatuksia tai ideoita (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach 2000).
Organin määritelmän mukaan alaistaidot ovat työntekijän toimenkuvan ja työroolin ylittävää harkinnanvaraista käytöstä, ”jota ei suoranaisesti tai selkeästi ole huomioitu virallisessa
palkitsemisjärjestelmässä ja joka kokonaisuudessaan edistää organisaation tehokasta toimintaa”.
Näin ollen toimenkuvaan kuuluvaa kiitettävää käytöstä ei katsota osaksi alaistaitoja. Alaistaitoja ei odoteta työntekijältä, vaan niiden toteuttaminen on työntekijän oma päätös. Niitä ei mainita tehtävänroolissa eikä työn kuvauksessa eikä niiden puuttumisesta näin ollen rangaista työntekijää.
(Organ 1988, 4.) Alaistaitoja toteuttava työntekijä on valmis ylittämään häntä ja hänen työtään kohtaan asetetut odotukset sekä näkemään vaivaa organisaation hyväksi (Conway & Briner 2002).
Alaistaitoja ilmentävät muun muassa resurssien järkevä käyttö, työpaikan viihtyvyydestä huolehtiminen, yhteistyö kollegojen ja esimiehen kanssa, mielipiteen ilmaisu sekä aktiivinen osallistuminen organisaation kehittämiseksi (Keskinen 2005, 20).
Alaistaidot ovat ”esimiestaitojen vastinpari”, jossa alainen eli työntekijä toteuttaa alaistaitoja ja esimies toteuttaa esimies- ja johtamistaitoja (Keskinen 2005, 45; Rehnbäck & Keskinen 2005, 7).
Alaistaidot ovat ”vastuullista vaikuttamista esimiehen tukemana” ja ”taitoa toimia työyhteisön täysivaltaisena jäsenenä” (Puusa ym. 2011, 100). Alaistaitojen toteuttaminen on sitoutunutta työkäyttäytymistä: alaistaitoja toteuttava työntekijä osaa ja haluaa toimia kehittävästi perustehtävänsä mukaan tukien esimiestään ja työkavereitaan (Keskinen 2005, 19; Rehnbäck & Keskinen 2005, 4).
Hän edistää toimillaan työpaikan toiminnan sujuvuutta ja keskinäistä vuorovaikutusta (Rehnbäck &
Keskinen 2005, 7).
Alaistaidoissa keskeistä on työntekijän taito olla johdettavana sekä vuorovaikutus (Rehnbäck &
Keskinen 2005, 7; Puusa ym. 2011, 104). Alainen ja esimies ovat vuorovaikutussuhteessa (Bahtin 1991; ref. Puusa ym. 2011, 101), jossa molemmat vaikuttavat suhteeseen (Rehnbäck & Keskinen 2005, 18). Alaistaitoja onkin tutkittu LMX-teorian eli leader-member-exchange-teorian pohjalta. Sen mukaan johtajuus syntyy esimies-alaissuhteessa (Rehnbäck & Keskinen 2005, 5). Esimiehellä on erilainen yksilöllinen suhde jokaiseen alaiseensa ja myös johtaminen vaihtelee alaisesta riippuen (Yukl 2012, 221). Esimies-alaissuhteen luonne riippuu esimiehen ja alaisen vuorovaikutustaidoista (Yukl 2002; ref. Rehnbäck & Keskinen 2005, 5). Hyvät alaistaidot omaavan työntekijän suhde esimieheensä syntyy paremmin kuin heikommat alaistaidot omaavan (Keskinen & Rehnbäck 2005, 18).
Alaistaidot ovat luonteeltaan spontaania ja luonnollista käytöstä. Yksittäiset alaistaitojen ilmenemiset ovat yleensä luonteeltaan vähäpätöisiä ja vaatimattomia, eikä niiden ilmenemistä yleensä liiemmin noteerata tai dokumentoida. (Organ 1988, 6 & 14.) Alaistaidoissa on piirteitä yleisinhimillisestä
käytöksestä kuten työkavereiden auttamisesta ja tukemisesta: joillekin kyseenomainen käytös on itsestään selvää (Keskinen 2005, 21).
Hyvien alaistaitojen toteutumiseen vaikuttavat sekä yksilölliset tekijät kuten työntekijän motivaatio, osaaminen ja persoonallisuus, että yhteisölliset tekijät kuten esimiestyö ja työilmapiiri (Rehnbäck &
Keskinen 2005, 27; Puusa ym. 2011, 114). Kyseisten tekijöiden lisäksi alaistaitojen toteutumiseen vaikuttavat sitoutuneisuus, ammattitaito, kyky samaistua organisaatioon (Keskinen 2005, 33) sekä luottamus organisaatioon ja esimieheen (Puusa ym. 2011, 112). Alaistaitojen toteutumista edistävät myös kiinnostava työ (Coyle-Shapiro, Kessler & Purcell 2004) ja hyvä työtyytyväisyys (Zagenczyk ym. 2008).
Esimiestyö on yksi keskeisistä alaistaitoihin vaikuttavista tekijöistä, sillä esimies voi edistää tai haitata alaistaitojen toteutumista. Etäinen ja autoritaarinen esimies hankaloittaa työntekijän alaistaitojen toteuttamista. Taitava esimies puolestaan mahdollistaa työntekijän taitojen hyödyntämisen ja pyrkii kehittämään niitä. Hän pystyy myös ylittämään työntekijän heikkoihin alaistaitoihin liittyvät haasteet. (Keskinen & Rehnbäck 2005, 18.) Alaistaidoista onkin puhuttu organisaation kykynä saada työntekijät ylittämään työsopimuksen työnkuvassa heitä kohtaan asetetut odotukset (Bolino & Turnley 2003).
Alaistaitoja kuvaa erityisen roolin mukaan toimiminen (extra-role behaviour, ERB): alaistaitoja toteuttavan työntekijän käytöksellä on yhtäläisiä piirteitä esimiesroolin kanssa (Keskinen 2005, 22).
Erityisen roolin mukaan toimiminen vaatii työntekijältä omien resurssien kuten tunteiden ja energian panostusta (Chen ym. 2020). Työntekijä, joka pitää alaistaitoja erityisen roolin mukaan toimimisena kokee, että alaistaidot ovat ylimääräistä käytöstä, joka ei kuulu hänen velvollisuuksiinsa töissä.
Toisaalta työntekijä saattaa luulla alaistaitojen mukaisen käytöksen olevan osa hänen työtään (in-role behaviour, IRB): tällöin hän toteuttaa alaistaitoja enemmän kuin työntekijä, joka pitää alaistaitoja erityisen roolin mukaan toimimisena. (Coyle-Shapiro ym. 2004.)
Williams ja Anderson jakoivat OCB:n kahteen eri kategoriaan perustuen siihen, kehen tai mihin OCB kohdistuu. OCB voidaan jakaa organisaatioon kohdistuvaan OCB-O:hon ja yksilöön kohdistuvaan OCB-I:hin. OCB-O:lla tarkoitetaan organisaatiota yleisellä tasolla hyödyttävää OCB:tä. Siihen kuuluu esimerkiksi epämuodollisten sääntöjen noudattaminen sekä etukäteen ilmoittaminen, mikäli työntekijä ei pääsekään töihin. (Williams & Anderson 1991.) OCB-O:ta toteuttava työntekijä ei muun muassa pidä ylipitkiä taukoja, ja hänellä on keskimääräistä vähemmän poissaoloja töistä (Turnley
ym. 2003). OCB-I on puolestaan OCB:tä, joka hyödyttää suoraan tiettyä yksilöä. Sitä ilmenee esimerkiksi silloin, kun työntekijä on aidosti kiinnostunut muista työntekijöistä tai auttaa poissaollutta työkaveriaan. Vaikka OCB-I kohdistuu varsinaisesti yksilöön, se voi hyödyttää epäsuorasti myös organisaatiota. (Williams & Anderson 1991.)
2.2 Alaistaitojen alaluokat
Organ (1988, 7–13) on luokitellut alaistaidot viiteen eri alaluokkaan, joita ovat 1) epäitsekkyys (altruism), 2) huomaavaisuus ja hyvät tavat (courtesy), 3) reiluus ja rehtiys (sportsmanship), 4) tunnollisuus (conscientiousness) ja 5) osallistuminen ja kiinnostus organisaation asioita kohtaan (civic virtue). Alaistaitojen alaluokat on esitetty kuviossa 2.
Van Dyne, Cummings ja Parks jakoivat Organin (1988) määrittelemät viisi alaluokkaa OCB-O:hon ja OCB-I:hin. Alaistaitojen alaluokista huomaavaisuus ja hyvät tavat sekä epäitsekkyys ovat OCB- I:ta. Vastaavasti OCB-O:hon kuuluvat reiluus ja rehtiys, tunnollisuus sekä osallistuminen ja kiinnostus organisaation asioita kohtaan. (Van Dyne ym. 1995.)
Huomaavaisuus ja hyvät tavat kohdistuvat osapuoliin, joiden työhön työntekijän toimet ja päätökset vaikuttavat. Esimerkkejä huomaavaisuudesta ja hyvistä tavoista ovat neuvonta, tiedottaminen, tiedon välittäminen, etukäteen ilmoittaminen ja muistuttaminen. Huomaavaisuuden ja hyvien tapojen mukaiset teot ovat ongelmien syntymisen ennaltaehkäisyä tai ongelmien vaikutusten lieventämistä.
(Organ 1988, 12.)
Epäitsekkyydellä tarkoitetaan tietyn henkilön harkinnanvaraista auttamista tehtävässä tai ongelmassa, joka on myös organisaation kannalta oleellinen. Epäitsekkyys kohdistuu yleensä työkaveria kohtaan, mutta se voi kohdistua myös organisaation ulkopuoliseen tahoon kuten asiakkaaseen tai tavarantoimittajaan. (Organ 1988, 8.)
Reiluudelle ja rehtiydelle on tunnusomaista negatiiviset toimet, joita työntekijän pitäisi välttää.
Reiluuden ja rehtiyden mukaan toimiva työntekijä välttää turhaa valittamista, sietää epämukavuutta sekä hyväksyy työn reunaehdot ja mahdolliset muutokset. (Organ 1988, 11.)
Tunnollisuutta esiintyy, kun työntekijä käyttäytyy reilusti yli vaaditun minimitason. Kun työntekijä ylittää esimerkiksi työn läsnäolovaatimuksen, hän toimii tunnollisesti. Tietyn tason ylittävät
asiattomat poissaolot puolestaan rikkovat työsuhteen ehtoja. Tunnollisuutta on myös työpaikan siisteydestä ja siisteyden ylläpidosta huolehtiminen. Tunnollisuus ei kohdistu suoranaisesti kehenkään tiettyyn henkilöön eli se ei ole henkilökohtaista. Tunnollisuudesta hyötyvä kohde voi olla esimerkiksi organisaatio, osasto, ryhmä tai yleisö. Toisaalta tunnollisuudella ei välttämättä ole mitään tiettyä kohdetta, vaan tunnollisuus voi olla työntekijän käsitys säännöistä tai päätös käyttäytyä tietyllä tapaa. (Organ 1988, 9–10.)
Osallistuminen ja kiinnostus organisaation asioita kohtaan on ”vastuullista osallistumista organisaation poliittiseen” kenttään. Sen mukaan toimiva työntekijä edistää hyvää liikkeenjohtotapaa olemalla ajan tasalla organisaatiota koskettavista asioista ja sanomalla mielipiteensä niistä.
Arkipäiväisessä toiminnassa osallistuminen ja kiinnostus organisaation asioita kohtaan ilmenee muun muassa kokouksiin osallistumisena, äänestämisenä, mielipiteen ilmaisuna ja intran lukemisena.
Organisaation asioista kiinnostunut ja niihin osallistuva työntekijä toimii rakentavasti ja vastuullisesti eikä niskoittele. Hän myös mahdollisesti keskustelee organisaatiota koskettavista seikoista vapaa- ajallaankin. (Graham 1986; ref. Organ 1988, 12–13.)
Kuvio 2. Alaistaitojen alaluokat (Organ 1988, 7–13) Alaistaidot
Epäitsekkyys
Huomaavaisuus
& hyvät tavat
Reiluus &
rehtiys Tunnollisuus
Osallistuminen
& kiinnostus organisaatioon
Alaistaitotutkimuksissa on tunnistettu lähes kolmekymmentä eri alaistaitojen alaluokkaa, joista monet ovat keskenään päällekkäisiä. Podsakoff, MacKenzie, Paine ja Bachrach ovat sittemmin jakaneet alaistaidot seitsemään eri alaluokkaan, joita ovat 1) avulias käyttäytyminen (helping behaviour), 2) reiluus ja rehtiys (sportsmanship), 3) organisaatiouskollisuus (organizational loyalty), 4) sääntöjen hyväksyminen ja noudattaminen (organizational compliance), 5) aloitekyky (individual initiative), 6) osallistuminen ja kiinnostus organisaatioon (civic virtue) ja 7) itsensä kehittäminen (self development). (Podsakoff ym. 2000.) Kyseiset alaluokat on esitetty kuviossa 3.
Avulias käyttäytyminen on muiden vapaaehtoista auttamista tai työhön liittyvien ongelmien ennaltaehkäisyä. Lisäksi kyseistä alaistaitoa kuvaa työntekijän epäitsekkyys. (Podsakoff ym. 2000.)
Reiluuden ja rehtiyden mukaista alaistaitoa toteuttava työntekijä ei valita, mikäli hänet keskeytetään.
Hän myös pysyy positiivisina silloin, kun asiat eivät mene hänen haluamallaan tavalla. Hän ei loukkaannu, mikäli hänen ehdotustensa mukaan ei toimita eikä hän ota ideoidensa hylkäämistä henkilökohtaisesti. Kaikkiaan hän laittaa ryhmän edun oman etunsa edelle. (Podsakoff ym. 2000.)
Organisaatiouskollisuus on organisaation tukemista, suojelemista ja puolustamista ulkoisia uhkia vastaan. Organisaatiouskollinen työntekijä on sitoutunut organisaatioon huonojenkin olosuhteiden vallitessa. (Podsakoff ym. 2000.)
Sääntöjen hyväksymisellä ja noudattamisella tarkoitetaan työntekijän kykyä sisäistää ja hyväksyä organisaation säännöt, määräykset ja toimintatavat. Sitä ilmentää sääntöjen tunnollinen noudattaminen silloinkin, kun kukaan ei vahdi. (Podsakoff ym. 2000.)
Työntekijän aloitekyky on osa-alaistaitoja vain siinä määrin, kun työntekijä ylittää velvollisuutensa.
Se on työhön liittyvää vapaaehtoista käytöstä, joka ylittää reilusti yleisesti odotetun tai vaaditun minimitason. Esimerkkejä aloitekyvystä ovat esimerkiksi erityinen innokkuus ja panostus työntekoon sekä innovatiivisuus ja luovuus organisaation suorituskyvyn tai oman työn kehittämiseksi. Lisäksi aloitekykyinen työntekijä on valmis ottamaan lisää vastuuta ja rohkaisee myös muita tekemään samoin. (Podsakoff ym. 2000.)
Osallistuminen ja kiinnostus organisaatiota kohtaan tarkoittaa makrotason sitoutumista ja kiinnostusta organisaatioon kokonaan: työntekijä kokee olevansa osa organisaatiota ja tuntee siihen liittyvän vastuun. Se ilmenee työntekijän halukkuutena osallistua aktiivisesti organisaation hallintoon
esimerkiksi ilmaisemalla mielipiteensä sekä osallistumalla keskusteluihin ja kokouksiin. (Podsakoff ym. 2000.) Hän antaa esimerkiksi rakentavia ehdotuksia, jotka johtavat organisaation kehittymiseen (George & Brief 1992). Lisäksi kyseistä alaistaitoa toteuttava työntekijä tarkkailee organisaation ympäristöä havaitakseen uhkia ja mahdollisuuksia. Hän seuraa esimerkiksi alalla tapahtuvia muutoksia, jotka saattavat vaikuttaa organisaation toimintaan. Hän ajattelee organisaation parasta ja on valmis jopa uhrautumaan organisaation asioiden vuoksi. Hän esimerkiksi huolehtii ovet lukkoon sekä raportoi epäilyttävästä toiminnasta ja tulipalon uhasta. (Podsakoff ym. 2000.) Näin voidaan välttyä vaurioilta, tuholta ja tappioilta (George & Brief 1992).
Itsensä kehittäminen on työntekijän vapaaehtoista käytöstä taitojensa, tietojensa ja kykyjensä kehittämiseksi (Podsakoff ym. 2000). Hän esimerkiksi opettelee uusia taitoja, on ajan tasalla oman alansa uusimmista muutoksista ja osallistuu koulutuksiin. Kehittämällä itseään työntekijä voi tehdä nykyisen työnsä paremmin tai valmistautua mahdolliseen ylennykseen. (George & Brief 1992.)
Kuvio 3. Alaistaitojen alaluokat (Podsakoff ym. 2000) Alaistaidot
Avulias käyttäytyminen
Reiluus &
rehtiys
Organisaatio- uskollisuus
Sääntöjen hyväksyminen
&
noudattaminen Aloitekyky
Osallistuminen
& kiinnostus organisaatioon
Itsensä kehittäminen
2.3 Alaistaitojen vaikutukset
Alaistaitojen toteutuminen on monella tapaa toivottavaa ja tavoittelemisen arvoista, sillä niiden toteutumisella on useita positiivisia vaikutuksia. Alaistaidot ovat yhteydessä organisaation ja sen jäsenen tuloksellisuuteen (Puusa ym. 2011, 96). Ne edistävät organisaation tehokkuutta muuttamalla resurssit hyödykkeeksi tehokkaasti resursseja tuhlaamatta ja mahdollistamalla hyödykkeen kilpailukykyisen tai hyväksyttävän hinnan. Alaistaitojen vaikutukset organisaation tehokkuuteen näkyvät kuitenkin usein viiveellä, joten johtajien ei tulisi odottaa niiden suhteen ”pikavoittoja”.
(Organ 1988, 6–7 & 14.)
Alaistaidot voivat levitä organisaatiossa hyvät alaistaidot omaavien yksilöiden esimerkin kautta.
Alaistaitoja esiintyy samassa määrin työntekijöillä, jotka ovat jakavat työhön liittyvää tietoa keskenään. Työyhteisön ohjaavassa asemassa olevat voivat vaikuttaa työntekijöihin ollessaan vuorovaikutuksessa heidän kanssaan ja siten levittää hyviä alaistaitoja organisaatioyksikön sisällä.
Ohjaavassa asemassa olevia ovat esimerkiksi mentorit, esimiehet ja roolimallit, joita kuunnellaan ja kunnioitetaan heidän omaamansa tiedon vuoksi. Heidän tietonsa ja pääsynsä tietoihin tekevät heidän mielipiteistään keskeisiä työyhteisössä. (Zagenczyk, Gibney, Murrell & Boss 2008.)
Kaikkiaan alaistaidot edistävät organisaation toimivuutta, tuloksellista toimintaa ja hyvinvointia (Puusa ym. 2011, 104). Lisäksi ne parantavat organisaation suorituskykyä sekä edistävät asetettujen tavoitteiden saavuttamista, mitkä edelleen parantavat työn laatua, edistävät tehokkaampaa johtamista ja luovat parempaa työnantajamielikuvaa. Nämä seikat helpottavat edelleen työntekijöiden rekrytointia. (Organ 1988, 7; Podsakoff & MacKenzie 1997; Bolino & Turnley 2003; Rehnbäck &
Keskinen 2005, 7; Puusa ym. 2011, 102.) Alaistaidot mahdollistavat myös vaikuttamisen työtehtävään, esimies-alaissuhteeseen ja johtamiseen (Keskinen 2005; Rehnbäck & Keskinen 2005, 7).
Huomaavainen ja hyviä tapoja noudattava työntekijä mahdollistaa sen, että he kenen työhön hänen päätöksensä ja toimensa vaikuttavat, voivat valmistautua seurauksiin. Näin voidaan ennaltaehkäistä ongelmien syntymistä tai pienentää niiden vaikutusta. Lisäksi vältetään yllättävien tapahtumien aiheuttamaa raivoa ja turhautumista sekä niistä osapuolille aiheutuvaa resurssien hukkaa. (Organ 1988, 12.)
Työntekijän epäitsekkyyden alaistaidon ansiosta organisaation ei tarvitse hukata rajallisia resurssejaan ylläpitotehtäviin, vaan ne voidaan kohdistaa tuottavimpiin tarkoituksiin. Epäitsekkäät teot myös parantavat ulkopuolisten kuvaa organisaatiosta. Ne voivat vaikuttaa asiakasuskollisuuteen, houkutella potentiaalisia uusia työntekijöitä ja sitouttaa tavarantoimittajia. (Organ 1988, 8–9.)
Reiluus ja rehtiys maksimoivat organisaatiossa sisun, joka voidaan kohdistaa organisaatiota kehittäviin tarkoituksiin (Organ 1988, 12). Esimiesten resursseja ei kulu työntekijöiden valitusten käsittelyyn (Organ 1988, 12; Podsakoff & MacKenzie 1997), vaan ne voidaan sen sijaan kohdistaa tuottavammin esimerkiksi aikataulutukseen, suunnitteluun, ongelmanratkaisuun ja organisaatioanalyysiin (Organ 1988, 12).
Tunnollisuus vähentää poissaoloja ja näin ollen lisää tehokkuutta. Mikäli poissaoloja on vähemmän, tarvitaan vähemmän kokoaikaisia työntekijöitä sekä töiden uudelleenjärjestelyn ja siihen liittyvän hallinnon määrä vähenee. Lisäksi mikäli resursseja kulutetaan vähemmän, niiden käyttötehokkuus on parempi. Tunnollisuuden ansiosta organisaatio voi hyödyntää olemassa olevia resurssejaan paremmin. Tunnollisuus myös mahdollistaa organisaatiolle suuremman resurssivarannon, joka voidaan kohdistaa suoraan tuotantoon tai käyttää investointina tehokkuutta epäsuorasti edistäviin toimiin kuten suunnitteluun, innovatiivisuuteen tai ongelmanratkaisuun. (Organ 1988, 10–11.) Lisäksi tunnollinen työntekijä tarvitsee vähemmän valvontaa ja esimies voi antaa hänelle enemmän vastuuta delegoimalla (Podsakoff & MacKenzie 1997).
Organisaation asioista kiinnostunut ja niihin osallistuva työntekijä joutuu uhraamaan osan ajastaan ja resursseistaan organisaation politiikkaan, mikä lyhyellä aikavälillä heikentää tehokkuutta (Organ 1988, 13). Toisaalta hän voi esittää esimiehelleen arvokkaita ideoita ja tärkeää palautetta (Podsakoff
& MacKenzie 1997), mitkä kerryttävät pitkällä aikavälillä tietoa ja perspektiiviä parempien toimintatapojen kehittämiseksi (Organ 1988, 13). Aktiivinen osallistuminen kokouksiin lisää myös tiedonkulkua organisaatiossa, mikä parantaa organisaation reagointikykyä (Podsakoff & MacKenzie 1997).
3 INKLUSIIVINEN JOHTAJUUS
3.1 Inklusiivinen johtajuus käsitteenä
Inklusiivinen johtajuus on yksi suhdejohtajuuden muodoista (Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020).
Suhdejohtajuutta (Relational Leadership, RL) on tutkittu suhteellisen vähän (Carmeli ym. 2010) – pääasiassa LMX-teorian eli esimies-alaissuhteen näkökulmasta. Suhdejohtajuus voidaan määritellä sosiaalisen vaikutuksen prosessina, jonka avulla luodaan ja tuotetaan jokin muutos ja kasvavaa yhteistyötä. Muutoksen kohteena voivat olla esimerkiksi organisaation ideologiat, arvot, menettelytavat tai käyttäytyminen. (Uhl-Bien 2006.)
Inklusiivisen johtajuuden (Inclusive Leadership, IL) käsite on melko uusi eikä siitä ole vielä paljoa empiiristä tutkimusta (Tran & Choi 2019). Inklusiivisessa johtajuudessa korostetaan työntekijöiden tarpeiden huomioimista (Hollander 2009, 8). Keskeistä on se, kokevatko työntekijät johtajien olevan helposti tavoitettavissa, kuuntelevatko johtajat työntekijöitä ja huomioivatko johtajat työntekijöiden tarpeet (Carmeli ym. 2010).
Inklusiivisen johtajuuden keskiössä on avoin ja rehellinen viestintä johtajan ja työntekijöiden välillä:
tämä edistää uskollisuuden ja luottamuksen syntymistä (Hollander 2009, 38). Inklusiivinen johtaja osallistaa työntekijöitä keskusteluihin ja päätöksiin tilanteissa, joissa heidän näkemyksiään ei muutoin kuunneltaisi (Nembhard & Edmondson 2006). Hän kuuntelee työntekijöiden mielipiteitä ja toiveita (Hollander 2009, 13 & 38; Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020) sekä keskustelee heidän uusista ideoistaan (Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020). Hän osoittaa viestinnällään työntekijöille, että heidän mielipiteensä huomioidaan, hyväksytään ja että niitä arvostetaan (Chen ym. 2020). Hän kannustaa työntekijöitä tuomaan esille uusia, jopa normeja rikkovia ideoita viestimällä niiden tärkeydestä ja vakuuttamalla heidät siitä, ettei siitä koidu heille negatiivisia seuraamuksia (Carmeli ym. 2010). Hän keskustelee työntekijöiden kanssa tavoitteista (Hollander 2009, 38) sekä tavoista saavuttaa ne (Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020). Lisäksi hän kannustaa työntekijöitä avoimeen viestintään liittyen tiedon jakamiseen, tavoitteiden saavuttamiseen ja ongelmanratkaisuun (Chen ym.
2020).
Myös tavoitettavuus ja helposti lähestyttävyys ovat inklusiivisen johtajan keskeisiä piirteitä (Hollander 2009, 38): Inklusiivinen johtaja on tavoitettavissa ja läsnä tiimissä. Hän kannustaa
työntekijöitä ottamaan yhteyttä häneen ongelmien ilmaantuessa ja ongelmien ilmaantuessa hän on tavoitettavissa keskustelemaan niistä. Jos työntekijät kaipaavat johtajan neuvoja ongelmanratkaisussa tai joissain muissa työhön liittyvissä asioissa, he voivat lähestyä tätä milloin vain konsultointia varten.
Tällaisissa keskusteluissa johtaja ja työntekijä ovat yhdenvertaisessa asemassa, mikä edistää molemminpuolista viestintää. (Chen ym. 2020.) Toisin sanoen inklusiivinen johtaja tukee työntekijöitä (Hollander 2009, 8) sekä antaa heille ohjausta (Younas ym. 2020) ja neuvoja, kun he niitä kaipaavat tai ongelmia ilmaantuu (Chen ym. 2020).
Inklusiivinen johtaja osoittaa lisäksi arvostusta työntekijöiden panostusta kohtaan sanoillaan ja teoillaan (Nembhard & Edmondson 2006; Chen ym. 2020; Younas ym. 2020). Työskennellessään heidän kanssaan hän ilmaisee välittävänsä heistä ja arvostavansa heitä (Chen ym. 2020) sekä heidän yksilöllisyyttään (Hollander 2009, 38). Inklusiivinen johtaja palkitsee työntekijöitä aineellisen palkitsemisen lisäksi aineettomasti antamalla tunnustusta oikeudenmukaisesti pyrkien tyydyttämään heidän tarpeensa (Hollander 2009, 13; Chen ym. 2020). Lisäksi hän antaa heille rakentavaa palautetta (Younas ym. 2020) tavoitteiden edistymisestä (Chen ym. 2020).
Inklusiivinen johtaja pyrkii luomaan hyvän suhteen työntekijöihin. Inklusiivinen johtajuus tarjoaa paljon tunneperäisiä resursseja ja edistää johtajan ja työntekijän välistä tunneperäistä luottamusta, joka perustuu keskinäiseen kunnioitukseen ja ymmärtämiseen. (Chen ym. 2020.) Työntekijät odottavat johtajalta hyvää johtajuutta, mitä ilmentää työntekijän ja johtajan välinen luottamus ja uskollisuus (Hollander 2009, 8). Inklusiivinen johtaja toteuttaakin omaansa rooliinsa kohdistuneet odotukset (Hollander 2009, 38) eikä mene puolustuskannalle, mikäli jotain menee vikaan (Younas ym. 2020).
Inklusiivinen johtaja antaa työntekijöille vapautta (Chen ym. 2020; Younas ym. 2020) ja itsenäisyyttä suorittaa heidän velvollisuutensa (Younas ym. 2020). Hän on avarakatseinen sekä antaa työntekijöille aikaa ja tilaa kehittyä. Hän rohkaisee heitä yrittämään silläkin uhalla, että työntekijä tekisi virheen.
(Chen ym. 2020.)
Inklusiivinen johtajuus on tulevaisuusorientoitunutta johtajuutta: menneen tarkastelun sijaan inklusiivinen johtaja keskittyy tulevaisuuteen (Hollander 2009, 38). Hän on kiinnittää huomiota uusiin mahdollisuuksiin kehittää työn prosesseja (Carmeli ym. 2010; Chen ym. 2020).
Inklusiivisen johtajuuden mukaan johtajuutta ilmenee koko yhteisössä, ja se vaikuttaa useisiin eri osa-alueisiin. Johtajuus ei koske vain johtajaa sekä hänen kykyään käyttää valtaa ja vaikuttaa.
(Hollander 2009, 8 & 13.) Johtajuus ei ole henkilö, vaikka johtaja usein vaikuttaakin olevan keskeinen tekijä prosessissa; johtajuus on pikemminkin prosessi (McGregor 1944; ref. Hollander 2009, 8).
Johtajuus ei ole vain suunnannäyttämistä, vaan se vaatii viestintää sekä työntekijöiden tukemista ja heidän etujensa ajamista (Hollander 2009, 8 & 13).
Kuvio 4. Inklusiivinen johtajuus (Hollander 2009, 8 & 38)
3.2 Inklusiivinen työympäristö
Panicker, Agrawal ja Khandelwal tutkivat inklusiivisen työympäristön vaikutusta alaistaitoihin.
Inklusiivisuudella tarkoitetaan esteiden poistamista ja sellaisen työympäristön luomista, jossa kaikkia kohdellaan reilusti ja kunnioittavasti. Näin jokaisella on yhtäläiset mahdollisuudet organisaation menestystä edistävään osallistumiseen ja kehittymiseen. (Panicker ym. 2018.)
Inklusiivinen työympäristö (ks. kuvio 5) koostuu inklusiivisesta johtajuudesta, inklusiivisesta ilmapiiristä ja inklusiivisista käytännöistä. Inklusiivinen ilmapiiri koostuu organisaation toimijoiden menettely- ja toimintatavoista sekä toimista, jotka edistävät puolueetonta kohtelua kaikkien sosiaalisten ryhmien kohdalla: siinä keskitytään erityisesti vähäosaisten ryhmien tasapuoliseen kohteluun. Inklusiiviset käytännöt edistävät puolestaan työntekijöiden tunnetta siitä, että heidät hyväksytään yksilöinä. Inklusiivisen työympäristön ja alaistaitojen välillä havaittiin positiivinen yhteys. (Panicker ym. 2018.)
Inklusiivinen johtajuus
Työntekijöiden tarpeet huomioonottavaa, tulevaisuusorientoitunutta johtajuutta Avoimuus Tavoitettavuus Helposti
lähestyttävyys
Kuvio 5. Inklusiivinen työympäristö (Panicker ym. 2018)
3.3 Inklusiivisen johtajuuden vaikutukset
Inklusiivinen johtajuus vaikuttaa organisaation ja työyhteisön sosiaaliseen hyvinvointiin. Sen on havaittu vaikuttavan myös itsenäisyyteen, yhteisöllisyyteen ja yhdenmukaisuuteen. Kaikkiaan laadukas inklusiivinen johtajuus vaikuttaa organisaation ja tiimien suoriutumiseen. (Hollander 2009, 7.)
Lisäksi inklusiivinen johtajuus edistää työntekijöiden psykologista turvallisuutta, jonka on havaittu edelleen edistävän innovatiivisuutta (Carmeli ym. 2010). Psykologista turvallisuutta tunteva työntekijä uskaltaa tuoda esille uusia, hyödyllisiä ratkaisuja (Carmeli ym. 2010), sanoa mielipiteensä ja kokee voivansa olla oma itsensä töissä (Edmondson 1999). Psykologista turvallisuutta edistävät tilanteen johdonmukaisuus, selkeys, ennalta-arvattavuus ja turvallisuus. Sen sijaan epäselvissä, epäjohdonmukaisissa, arvaamattomissa tai uhkaavissa tilanteissa työntekijä kokee osallistumisensa keskusteluun riskiksi eikä uskalla osallistua. Psykologista turvallisuutta tunteva työntekijä luottaa keskusteluihin osallistuessaan siihen, ettei niistä koidu negatiivisia seurauksia hänen uraansa, asemaansa tai minäkuvaansa töissä. (Kahn 1990.) Hän myös uskaltaa esimerkiksi kysyä apua tai myöntää tekemänsä virheen. Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan siis yksilön uskomusta seurauksista, jos hän ottaa töissä riskin ja osallistuu keskusteluihin. (Edmondson 1999.)
Inklusiivisen johtajuuden ja työympäristön on havaittu useissa tutkimuksissa olevan yhteydessä alaistaitoihin (Panicker ym. 2018; Tran & Choi 2019; Younas ym. 2020; Kuknor & Bhattacharya
Inklusiivinen työympäristö
Inklusiivinen
johtajuus Inklusiivinen ilmapiiri
Tasapuolisuutta edistävät toimintatavat &
toimet
Inklusiiviset käytännöt
Edistävät tunnetta yksilöiden hyväksymisestä
2021). Inklusiivinen johtajuus edistää työntekijöiden motivaatiota, mikä edelleen edistää heidän alaistaitojen toteutumista (Hollander 2009). Inklusiivisuus vaikuttaa myös myönteisesti työntekijöiden käsityksiin, jotka edistävät alaistaitoja (Panicker ym. 2018). Inklusiivisen johtajuuden ansiosta työntekijät samaistuvat organisaatioon (Panicker ym. 2018) ja kokevat olevansa osa organisaatiota, mikä saa heidät ylittämään työnkuvan vaatimukset eli toteuttamaan alaistaitoja (Kuknor & Bhattacharya 2021).
Inklusiivisen johtajan kiinnittäessä huomiota työntekijöiden tarpeisiin, he kokevat saavansa tukea (Tran & Choi 2019). Työntekijöiden kokemus oikeudenmukaisesta kohtelusta edistää heidän sitoutumistaan organisaatioon (Panicker ym. 2018; Tran & Choi 2019). Se puolestaan lisää heidän vapaaehtoista halukkuuttaan toteuttaa alaistaitoja organisaation tehokkuuden edistämiseksi (Tran &
Choi 2019).
Inklusiivinen johtajuus ja johtajan integriteetti ovat keskeisiä tekijöitä esimies-alaissuhteen luottamuksen syntymisessä ja muutosorientoituneiden alaistaitojen edistämisessä.
Muutosorientoituneisiin alaistaitoihin kuuluvat muun muassa uusien työtapojen ideointi ja käyttöönotto sekä toimintatapojen ja sääntöjen kehittäminen. Inklusiivinen johtajuus edistää muutosorientoituneita alaistaitoja vaikuttamalla työntekijöiden käsityksiin johtajuudesta.
Inklusiivinen johtaja antaa työntekijälle positiivisen kuvan johtajuudesta, mikä edesauttaa muutosorientoituneiden alaistaitojen toteutumista. Jos työntekijä saa vahvan kuvan johtajan integriteetistä eli sanojen ja tekojen yhdenmukaisuudesta, hänen luottamuksensa johtajuutta kohtaan kasvaa ja hän voi ennakoida johtajan käytöstä paremmin. Se puolestaan vähentää epävarmuutta tulevaisuudesta ja edistää muutosorientoituneita alaistaitoja. (Younas ym. 2020.)
Lisäksi inklusiivinen johtajuus edistää työntekijöiden haasteorientoituneita alaistaitoja.
Haasteorientoituneita alaistaitoja toteuttava työntekijä innovoi ja kehittää prosesseja ja toimintatapoja. Sitoutuminen ja työympäristön innovatiivisuus vaikuttavat välillisesti haasteorientoituneiden alaistaitojen ja inklusiivisen johtajuuden väliseen yhteyteen. Inklusiivinen johtajuus lisää työntekijän sitoutuneisuutta työhön. Tuolloin työntekijä sitoutuu työhönsä enemmän säilyttääkseen olemassa olevat resurssinsa sekä ollakseen oma-aloitteinen ja vastuullinen. Hän myös pitää organisaation tavoitteita henkilökohtaisina tavoitteinaan. Työympäristön innovatiivisuus puolestaan vaikuttaa inklusiivisen johtajuuden ja haasteorientoituneiden alaistaitojen yhteyteen laskevasti. Erittäin innovatiivinen työympäristö saattaa pienentää inklusiivisen johtajuuden vaikutusta haasteorientoituneisiin alaistaitoihin. Puolestaan jos työympäristössä on vain vähän
innovatiivisuutta, inklusiivisen johtajuuden merkitys työntekijöiden haasteorientoituneiden alaistaitojen edistämisessä korostuu. (Chen ym. 2020.)
4 EMPIIRINEN TUTKIMUS
4.1 Taustatietoa kohdeyrityksestä ja haastateltavista
Tutkimus suoritettiin anonyymisti, joten kohdeyrityksestä ja haastateltavista kerrotaan vain tutkimusongelman kannalta oleellinen taustatieto. Kohdeyrityksestä käytetään tässä tutkimuksessa nimeä Yritys X anonyymiuden vuoksi. Yritys X harjoittaa palveluliiketoimintaa, majoitus- ja ravintolakauppaa sekä vähittäiskauppaa. Sen palveluksessa työskentelee lähes 1500 henkilöä.
Vuonna 2020 sen liikevaihto oli noin 404 miljoonaa euroa ja operatiivinen tulos 17 miljoonaa euroa.
Yhteen kohdeyrityksen HR-asiantuntijaan otettiin yhteyttä puhelimitse ja sovittiin haastatteluista.
Tutkimukseen osallistui yrityksen koko HR-tiimi eli viisi HR-asiantuntijaa, jotka toimivat työssään henkilöstöhallinnon tehtävien parissa. Heidän vastuualueisiinsa kuuluu muun muassa seuraavia henkilöstöhallinnon osa-alueita: työsuhdeneuvonta ja -ohjaus, HR-viestintä, HR-järjestelmät, työvuorosuunnittelun tuki, työlainsäädäntö, työehtosopimusten tulkinta, työhyvinvointi, työsuojelu, työkyky, HR:n kehittäminen, verkosto- ja hankeyhteistyö, työnantajamielikuva ja kesätyörekrytointi.
Heidän anonyymiytensä säilymiseksi heitä kutsutaan tässä tutkimuksessa HR-asiantuntija A:ksi, HR- asiantuntija B:ksi, HR-asiantuntija C:ksi, HR-asiantuntija D:ksi ja HR-asiantuntija E:ksi.
Taulukossa 1 on esitetty haastateltavien taustatiedot. Kaikki haastateltavat ovat käyneet jonkin kaupallisen alan tutkinnon kuten tradenomin tai merkonomin tutkinnon. Haastateltavien koulutukset on luokiteltu mukaillen Suomen koulutusjärjestelmää (Opetus- ja kulttuuriministeriö). Näin ollen taulukossa ei ole esitetty koulutusjärjestelmän ulkopuolelle jääviä koulutuksia, joita haastateltavat ovat käyneet. Osa haastateltavista ilmoitti käyneensä muun muassa työnantajan ja muiden tahojen tarjoamia koulutuksia.
Haastateltavien työkokemus Yrityksessä X vaihtelee kahdeksasta vuodesta kolmeenkymmeneen vuoteen. Suurimmalla osalla haastateltavista on monipuolista kokemusta eri työtehtävistä Yrityksessä X. HR-asiantuntijatyössä haastateltavat ovat toimineet kahdesta vuodesta 15 vuoteen. (ks. taulukko 1.)
Taulukko 1. Haastateltavien taustatiedot Ikä Koulutus
(ylimmän koulutusasteen mukaan)
Työkokemus yrityksessä vuosina
Työtehtävät yrityksessä Työkokemus HR:stä vuosina
HR-
asiantuntija A
43 Ylempi korkeakoulu
10 HR-asiantuntija 15
HR-
asiantuntija B
35 Ylempi korkeakoulu (kesken)
10,5 Vuoropäällikkö, konttorityöntekijä, HR-asiantuntija
4
HR-
asiantuntija C
48 Ammattikoulu 30 Varastotyöntekijä, jakeluasemapäällikkö, työsuojelupäällikkö ja työhyvinvointikoordinaattori
2
HR-
asiantuntija D
51 Alempi korkeakoulu
13 Toimitusjohtajan assistentti, sähköisen viestinnän ja
henkilöstöhallinnon assistentti 7
HR-
asiantuntija E
30 Ylempi korkeakoulu (kesken)
8 Harjoittelija, myyjä, taloushallinnon työntekijä, vuorovastaava, HR-asiantuntija
3
4.2 Tutkimusmenetelmä ja -aineisto
Tutkimuksessa käytettiin kvalitatiivista eli laadullista tutkimusmenetelmää, koska tutkimuksen tavoitteena oli saada syvällistä tietoa HR-tiimissä esiintyvistä alaistaidoista ja inklusiivisesta johtajuudesta HR-asiantuntijoiden näkökulmasta. Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on tyypillisesti ymmärtää tutkimusilmiötä tutkimuskohteena olevien henkilöiden perspektiivistä (Puusa
& Juuti 2020a). Laadullinen tutkimus ei pyri kuitenkaan aina ymmärtämään jotain ilmiötä, vaan tavoitteena voi olla esimerkiksi kuvailla, antaa teoreettisesti mielekäs tulkinta (Eskola & Suoranta 1998; Puusa & Juuti 2020b), hankkia uutta tietoa, syventää ymmärrystä tai tulkita tutkimusilmiötä (Puusa & Juuti 2020b). Laadullisessa tutkimuksessa tarkastellaan henkilöiden subjektiivisia
kokemuksia ja näkemyksiä (Puusa & Juuti 2020c). Siinä pyritään selvittämään erilaisia näkökulmia, joista tutkimusongelmaa voidaan tarkastella (Puusa & Juuti 2020a).
Tutkimukseen valittiin laadullinen tutkimusmenetelmä myös siitä syystä, että tutkimuksella pyrittiin saamaan tarkka kuva tutkimusilmiöstä analysoimalla pientä aineistoa syvällisesti. Laadullisessa tutkimuksessa tulkitaan merkityksiä ja niiden suhteita osana tiettyä asiayhteyttä tai kokonaisuutta.
Tästä syystä aineistot ovat usein pieniä eli informantteja on vähän. (Ronkainen, Pehkonen, Lindblom- Ylänne & Paavilainen 2014, 80 & 83.) Aineistokokoa tärkeämpää onkin tulkita tapauksia ja tehdä niiden perusteella käsitteellisiä yleistyksiä (Puusa & Juuti 2020b).
Aineisto kerättiin haastattelemalla viittä työntekijää. Haastattelut suoritettiin yksilöhaastatteluina helmikuussa 2021. Kolme haastattelua suoritettiin niille varatussa kabinetissa haastateltavien työpaikalla. Haastateltavien niin sanotulla ”kotikentällä” suoritettavien haastattelujen etu on niiden parempi todennäköisyys onnistua, sillä ollaan heille tutussa tilassa (Eskola & Vastamäki 2015, 30).
Haastatteluun osallistuminen haluttiin tehdä haastateltaville mahdollisimman vaivattomaksi. Kaksi haastattelua suoritettiinkin haastateltavien toivomuksesta etänä: toinen puhelimitse ja toinen Microsoft Teamsissä videokokouksena. Haastattelut nauhoitettiin: tätä varten haastateltavilta kysyttiin lupa nauhoitukseen (ks. liite 1).
Haastattelu on tutkijan aloitteesta tekemä vuorovaikutteinen keskustelu, jossa haastattelija johtaa keskustelua. Haastattelussa haastateltavakin vaikuttaa haastattelijaan, mikä tekee siitä vuorovaikutteisen. (Eskola & Suoranta 1998.) Haastattelemalla pyritään selvittämään haastateltavan ajatuksia tutkimusilmiöön liittyvistä seikoista (Eskola & Suoranta 1998; Tuomi & Sarajärvi 2018).
Haastattelussa voidaan harkinnanvaraisesti, tarkoituksenmukaisesti valita haastateltaviksi ne henkilöt, joilla on kokemusta tutkimusilmiöstä (Puusa 2011, 76). Haastattelun tavoitteena on kerätä sellainen aineisto, josta voidaan tehdä tutkimusilmiöön liittyviä vakuuttavia päätelmiä.
Tutkimusilmiöstä pyritään saamaan mahdollisimman paljon tietoa ja monipuolinen käsitys. (Puusa 2020a.) Tässä tutkimuksessa tarkastellaan tutkimusilmiötä työntekijöiden näkökulmasta, joten oli luonnollista kysyä heiltä heidän käsityksistään, ajatuksistaan ja kokemuksistaan.
Haastattelemalla pyritään saamaan mahdollisimman paljon tietoa tutkimusilmiöstä. Tästä syystä haastattelukysymykset on suositeltavaa lähettää haastateltaville etukäteen, jotta he saavat valmistautua haastatteluun. (Tuomi & Sarajärvi 2018.) Haastattelukysymykset lähetettiinkin haastateltaville etukäteen ennen haastatteluita, jotta he saivat tutustua niihin ja tutkimuksen
aiheeseen. Haastattelukysymysten yhteydessä haastateltaville lähetettiin myös tutkimuspyyntö (ks.
liite 1), jossa kerrottiin lyhyesti tutkimuksesta.
Haastattelun etuna on joustavuus (Puusa 2011, 76; Tuomi & Sarajärvi 2018). Haastattelija voi tarvittaessa toistaa kysymyksen haastateltavalle (Tuomi & Sarajärvi 2018). Lisäksi haastattelija voi keskustella haastateltavan kanssa (Tuomi & Sarajärvi 2018) ja ohjata keskustelua tutkimusilmiön kannalta olennaisiin asioihin. Hän voi pyytää haastateltavilta selitystä tai tarkennusta, mikäli jokin heidän vastauksensa on epäselvä. Siten voidaan minimoida väärien tulkintojen tekeminen sekä voidaan saada syvällistä ja luotettavaa tietoa tutkimusilmiöstä. (Puusa 2011, 76.)
Tutkimuksessa käytettiin puolistrukturoitua haastattelua eli teemahaastattelua. Teemahaastattelu suoritetaan ennakkoon valittujen teemojen ja tarkentavien kysymysten avulla (Tuomi & Sarajärvi 2018). Teemahaastattelu sopii haastattelutyyppinä erinomaisesti kokemusten tutkimiseen. Sen etuna on, että kysymyksiä voidaan tarvittaessa tarkentaa ja syventää haastateltavien antamien vastausten pohjalta. (Tuomi & Sarajärvi 2018.) Haastateltavia pyydettiin tarkentamaan tai selittämään vastauksiaan, jos vastaus jäi epäselväksi tai siitä haluttiin lisätietoa.
Teemahaastattelussa tutkimusilmiö jaetaan eri osa-alueisiin eli teemoihin (Puusa 2020a).
Teemahaastattelussa käydään kaikki valitut teemat läpi, mutta niiden järjestys, laajuus (Eskola &
Vastamäki 2015, 29 & 35; Puusa 2020a), sanamuodot ja esittämistapa voivat vaihdella (Puusa 2020a):
teemahaastattelun eteneminen onkin usein hyvin vapaamuotoista (Puusa & Juuti 2020b) ja haastateltavan annetaan kertoa asioista hyvin vapaasti (Puusa 2020a). Tässä tutkimuksessa tutkimusilmiö jaettiin kahteen teemaan: alaistaitoihin ja inklusiiviseen johtajuuteen.
Tutkijan tulisi välttää tieteen kielen vaikeaselkoisia kysymyksiä ja muodostaa kysymyksistä samaistuttavia (Puusa & Juuti 2020). Kysymykset pyrittiin muodostamaan niin, että haastateltavat pystyisivät samaistumaan ja vastaamaan niihin ilman aiempaa teoreettista perehtymistä aiheeseen.
Tutkimusilmiön kannalta merkityksellisen tiedon saamiseksi haastatteluteemat sekä niitä tarkentavat haastattelukysymykset johdettiin aiemmasta teoriasta ja tutkimuskysymyksistä. Toisin sanoen teoreettiset käsitteet muutetaan käsiteltäviksi teemoiksi, jotka ovat tutkimuskysymysten kannalta oleellisia (Eskola & Vastamäki 2015, 35).
Ennen varsinaisia haastatteluita suoritettiin Yrityksen X yhden HR-asiantuntijan koehaastattelu, jonka tarkoituksena oli testata alustavia haastattelukysymyksiä. Koehaastattelun jälkeen
haastattelukysymykset muokattiin lopulliseen muotoonsa ja lisättiin muutama uusi kysymys syvällisemmän tiedon saamiseksi. Koehaastattelu onnistui kaikkiaan hyvin, joten osaa siinä saaduista vastauksista hyödynnettiin haastateltavan suostumuksella myös tutkimustuloksissa. Näin tutkimusilmiöstä saatiin mahdollisimman paljon tietoa.
Taulukoissa 2 ja 3 on visuaalisesti havainnollistettu se, kuinka haastattelukysymykset johdettiin teoreettisesta viitekehyksestä. Teema 1 on alaistaidot ja teema 2 alaistaitojen edistäminen johtajuuden avulla. Haastattelukysymykset ovat tutkielman liitteenä 2.
Teema 1 (ks. taulukko 2) eli alaistaidot jaettiin aiemman teorian (Podsakoff ym. 2000) mukaisesti kuuteen eri alaluokkaan, jotka kuuluvat organisaatioon kohdistuviin alaistaitoihin (OCB-O).
Alaistaitojen alaluokat ovat taulukon kolmannessa sarakkeessa ja niistä johdetut haastattelukysymykset neljännessä sarakkeessa. Lisäksi teema 1:seen sisällytettiin vapaamuotoisempia haastattelukysymyksiä, jotka antoivat haastateltaville mahdollisuuden kertoa yleiskäsityksistään alaistaitoihin liittyen. Kyseiset kysymykset ovat taulukon lopussa kolmannessa sarakkeessa.
Taulukko 2. Haastattelukysymysten muodostaminen – Teema 1: Alaistaidot Teema 1:
Alaistaidot
Alaistaitojen alaluokat
Reiluus & rehtiys Onko työssäsi tapahtunut muutoksia viime aikoina?
Miltä ne ovat sinusta tuntuneet?
Millaisia keskeytyksiä työntekoosi voi tulla työpäiväsi aikana?
Kuinka suhtaudut, mikäli asiat eivät työssäsi mene suunnittelemallasi tai toivomallasi tavalla?
Organisaatiouskollisuus Oletko viime aikoina harkinnut työpaikan vaihtoa?
Oletko organisaatiouskollinen?
Miten se ilmenee työssäsi?
Alaistaitojen alaluokat
Sääntöjen
hyväksyminen &
noudattaminen
Miten suhtaudut yrityksen sääntöihin, määräyksiin ja yleisiin toimintatapoihin?
Aloitekyky Miten osallistut yrityksen kehittämiseen?
Kuinka suhtautuisit, mikäli vastuusi töissä kasvaisi?
Osallistuminen &
kiinnostus organisaatioon
Koetko olevasi osa yritystä?
Miten se ilmenee?
Osallistutko yrityksen asioihin aktiivisesti?
Miten?
Miten pysyt ajan tasalla yrityksen asioista?
Itsensä kehittäminen Kuinka pyrit kehittämään ammattitaitoasi?
Seuraatko omaa alaasi?
Miten?
Yleiskäsitykset Miten käsität termin alaistaidot työssäsi?
Mitkä ovat mielestäsi keskeisimmät alaistaidot työssäsi?
Miksi?
Miten koet alaistaitojen muuttuneen viimeisen viiden vuoden aikana työssäsi?
Minkälaisia alaistaitoja koet HR-
asiantuntijatyössä yrityksessä tarvittavan tulevaisuudessa?
Teema 2 (ks. taulukko 3): Alaistaitojen edistäminen johtajuuden avulla koostuu vapaamuotoisesta haastattelukysymyksestä liittyen alaistaitojen edistämiseen johtajuudella sekä inklusiivisen johtajuuden teoriasta (Hollander 2009, 8 & 38) johdetuista haastattelukysymyksistä.
Vapaamuotoinen kysymys on taulukon alussa kolmannessa sarakkeessa. Inklusiivisen johtajuuden
teoriasta valittiin inklusiivista johtajuutta kuvaavat keskeiset piirteet, jotka ovat tarpeiden huomiointi, avoimuus, tavoitettavuus ja lähestyttävyys sekä tulevaisuusorientaatio. Kyseiset piirteet on esitetty taulukon kolmannessa sarakkeessa. Inklusiivisen johtajuuden keskeisten piirteiden pohjalta muodostettiin haastattelukysymykset, joilla pyrittiin kartoittamaan HR-tiimin esimiehen inklusiivista johtajuutta. Inklusiiviseen johtajuuteen liittyvät kysymykset ovat taulukon neljännessä sarakkeessa.
Taulukko 3. Haastattelukysymysten muodostaminen – Teema 2: Alaistaitojen edistäminen johtajuuden avulla
Teema 2: Alaistaitojen edistäminen johtajuuden avulla
Yleiskäsitykset Kuinka esimiehesi voisi kannustaa sinua toteuttamaan alaistaitoja?
Inklusiivinen johtajuus
Tarpeiden huomiointi Miten koet esimiehesi huomioivan tarpeesi?
Avoimuus Osallistaako
esimiehesi sinua keskusteluun?
Miten?
Tavoitettavuus &
lähestyttävyys
Koetko esimiehesi olevan
tavoitettavissa ja helposti
lähestyttävä?
Tulevaisuusorientaatio Kuinka esimiehesi suhtautuu mielestäsi uusiin
mahdollisuuksiin kehittää HR-työtä?
4.3 Aineiston analyysi
Aineiston analysointimenetelmänä käytettiin sisällönanalyysia. Se on tekstianalyysia, jolla pyritään saamaan tutkimusilmiöstä järjestelmällinen, yleinen ja tiivis esitys tutkimuksen johtopäätösten tekemiseksi. Teksteistä pyritään etsimään merkityksiä. Sisällönanalyysilla aineistoja voidaan analysoida järjestelmällisesti ja objektiivisesti. (Tuomi & Sarajärvi 2018.) Tarkoituksena on esittää haastattelujen sisältö selkeästi sanallisesti ilman, että haastattelujen sisältämä informaatio katoaa tai vääristyy (Burns & Grove 1997; Strauss & Corbin 1998; ref. Tuomi & Sarajärvi 2018).
Sisällönanalyysillä aineistoa selkeytetään luotettavien ja selkeiden johtopäätösten tekemiseksi. Ensin aineistot jaetaan osiin, sitten ne käsitteellistetään ja lopuksi niistä luodaan looginen kokonaisuus.
(Hämäläinen 1987; Strauss & Corbin 1990, 1998; Atkinson ym. 2000; ref. Tuomi & Sarajärvi 2018.)
Tutkimuksessa käytettiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysia. Teoriaohjaavassa analyysissa teoria ohjaa ja tukee analyysia, mutta ”analyysi ei pohjaudu suoraan teoriaan”. Siinä tunnistetaan aikaisempi teoria, mutta teorian testaamisen sijaan pyritään luomaan siihen uusia näkökulmia. (Tuomi &
Sarajärvi 2018.) Tutkimuksessa päätettiin käyttää teoriaohjaavaa analyysia, koska tarkoituksena oli saada syvällistä tietoa tutkimusilmiöstä. Tutkimusilmiönä alaistaidot inklusiivisen johtajuuden näkökulmasta on tuore aihe eikä siitä ole vielä paljoa tutkimusta, joten tutkimuksessa ei haluttu rajoittautua vain aiempaan teoriaan. Teoria otettiin analyysissa huomioon, mutta tutkimuksen tarkoituksena ei ollut testata sitä, vaan löytää siihen uutta näkökulmaa tapaustutkimuksella.
Aineiston ymmärtäminen alkoi jo haastatteluvaiheessa, kun haastateltavilta kysyttiin lisäkysymyksiä.
Lisäkysymysten avulla pyrittiin ymmärtämään haastatteluvastauksia paremmin, välttämään väärinymmärrykset ja saamaan mahdollisimman syvällistä tietoa tutkimusilmiöstä. Haastattelujen jälkeen koko aineisto litteroitiin: tämä onkin suotavaa, sillä litteroinnissa pääsee jo alustavasti tutustumaan aineistoon (Eskola 2010). Litteroinnissa ei käytetty siihen tarkoitettua ohjelmaa tai automaatiota, sillä haluttiin saada alustava käsitys aineiston sisällöstä jo litterointivaiheessa. Näin ollen litterointi suoritettiin täysin manuaalisesti. Litterointivaiheessa haastateltavien vastaukset muutettiin yleiskieleksi, jottei heitä voida tunnistaa mahdollisten murteiden perusteella. Yleiskieleksi muuttaminen tehtiin haastatteluiden sisältöä vääristämättä. Litteroitu teksti luettiin läpi useaan kertaan, minkä jälkeen alkoi aineiston pelkistäminen.
Pelkistämisvaiheessa eli redusoinnissa aineistosta karsitaan tutkimusongelman kannalta epäolennainen pois (Lähdesmäki, Oinonen, Sandgren & Sarajärvi 2000; ref. Tuomi & Sarajärvi
2018). Aineistoon merkittiin tutkimusongelmaa kuvaavat ilmaisut yliviivaten ne eri väreillä. Kyseiset ilmaukset kirjoitettiin niiden sisällön pohjalta pelkistetyiksi ilmauksiksi. Haastattelukysymykset oli muodostettu teemojen pohjalta, mikä sujuvoitti pelkistämisvaihetta.
Pelkistämisen jälkeen alkaa aineiston ryhmittely eli klusterointi, jossa aineistosta etsitään yhtäläisyyksiä ja eroavaisuuksia kuvaavia käsitteitä. Käsitteet ryhmitellään ja yhdistetään aineiston sisältöä kuvaaviksi alaluokiksi, joista muodostetaan yläluokkia. (Tuomi & Sarajärvi 2018.) Aineiston ryhmittely suoritettiin vertaillen haastattelujen sisältöjä rinnakkain. Aineistosta poimittiin tutkimusongelman kannalta merkittävät ja aineiston sisältöä parhaiten kuvaavat sitaatit.
Ryhmittelyn jälkeen suoritetaan aineiston käsitteellistäminen eli absrahointi. Käsitteellistämisessä empiirinen aineisto liitetään osaksi aiemman teorian valmista käsitteistöä. (Tuomi & Sarajärvi 2018.) Siinä pyritään siirtymään ”korkeammalle abstraktiotasolle” eli kertomaan yksittäishavainnoista jotain yleisemmällä tasolla (Puusa ym. 2020b). Tämän tutkimuksen pääasialliset ohjaavat teoriat alaistaitojen osalta olivat Organin (1988) sekä Podsakoffin, MacKenzien, Painen ja Bachrachin (2000) alaistaitoteoriat, joissa alaistaidot oli jaettu alaluokkiin. Inklusiivisen johtajuuden osalta tämän tutkimuksen ohjaava teoria oli Hollanderin teoria, jonka pohjalta inklusiivinen johtajuus jaettiin neljään keskeiseen osa-alueeseen, joita ovat tarpeiden huomiointi, avoimuus, tavoitettavuus ja lähestyttävyys sekä tulevaisuusorientaatio (Hollander 2009, 8 & 38). Käsitteellistämisessä aineistosta tehdyt havainnot liitettiin osaksi aiempaa teoriaa. Tämän jälkeen tutkimustuloksista alettiin tehdä tulkintoja.
