Alaistaidot ovat osa aineetonta, inhimillistä pääomaa (Bolino ym. 2002). Aineeton pääoma on organisaation jäseniin sitoutunutta pääomaa: toiminnallaan jäsenet edistävät tai hankaloittavat strategian ja tavoitteiden saavuttamista (Puusa ym. 2011, 95). Inhimillinen pääoma koostuu organisaation jäsenten tiedoista, taidoista ja asiantuntijuudesta (Barney 1991; Barney & Wright 1998).
Mikäli inhimillinen pääoma onnistutaan valjastamaan organisaatiossa käyttöön, se kasvattaa organisaation sosiaalista pääomaa (Bolino ym. 2002). Sosiaalinen pääoma on ihmissuhteisiin sitoutunutta pääomaa, johon kuuluvat muun muassa tiimityöskentely, vuorovaikutus ja tiedon jakaminen (Garavan, Morley, Gunningle & Collins 2001; Khandekar & Sharma 2005; Puusa ym.
2011, 95).
Inhimillinen pääoma on organisaation ainut voimavara, joka voi sopeutumisen ja luovuuden avulla kehittää organisaation kilpailuetua ja ylläpitää sen menestystä jatkuvassa muutoksessa (Torraco &
Swanson 1995). Organisaation kilpailuetu riippuu usein innovatiivisista työntekijöistä, joiden ideat auttavat organisaatiota sopeutumaan ongelmatilanteissa, pysymään kilpailukykyisinä ja luomaan toimialaa mullistavia keksintöjä (Carmeli ym. 2010). Organisaatioon sitoutuneella asiantuntijuudella voidaan siis saavuttaa pysyvää kilpailuetua, jota on hankalaa saavuttaa ilman asiantuntevien työntekijöiden sitouttamista ja kehittämistä (Torraco & Swanson 1995).
Alaistaito-käsite ei ole vielä vakiintunut suomen kielessä. Sanana alainen viittaa hierarkiaan, jossa työntekijä on johtajan alapuolella. (Keskinen 2005, 19.) Alaistaidoista voidaan käyttää suomen kielessä myös termiä organisaatiokansalaisuus, joka tulee englanninkielisen kirjallisuuden termistä
”organizational citizenship behaviour” (OCB) (Puusa ym. 2011, 100). Myös englanninkielisessä tutkimuksessa eri tutkijat ovat käyttäneet OCB:stä eri termejä, vaikka he ovatkin käsitelleet pohjimmiltaan samoja ajatuksia tai ideoita (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach 2000).
Organin määritelmän mukaan alaistaidot ovat työntekijän toimenkuvan ja työroolin ylittävää harkinnanvaraista käytöstä, ”jota ei suoranaisesti tai selkeästi ole huomioitu virallisessa
palkitsemisjärjestelmässä ja joka kokonaisuudessaan edistää organisaation tehokasta toimintaa”.
Näin ollen toimenkuvaan kuuluvaa kiitettävää käytöstä ei katsota osaksi alaistaitoja. Alaistaitoja ei odoteta työntekijältä, vaan niiden toteuttaminen on työntekijän oma päätös. Niitä ei mainita tehtävänroolissa eikä työn kuvauksessa eikä niiden puuttumisesta näin ollen rangaista työntekijää.
(Organ 1988, 4.) Alaistaitoja toteuttava työntekijä on valmis ylittämään häntä ja hänen työtään kohtaan asetetut odotukset sekä näkemään vaivaa organisaation hyväksi (Conway & Briner 2002).
Alaistaitoja ilmentävät muun muassa resurssien järkevä käyttö, työpaikan viihtyvyydestä huolehtiminen, yhteistyö kollegojen ja esimiehen kanssa, mielipiteen ilmaisu sekä aktiivinen osallistuminen organisaation kehittämiseksi (Keskinen 2005, 20).
Alaistaidot ovat ”esimiestaitojen vastinpari”, jossa alainen eli työntekijä toteuttaa alaistaitoja ja esimies toteuttaa esimies- ja johtamistaitoja (Keskinen 2005, 45; Rehnbäck & Keskinen 2005, 7).
Alaistaidot ovat ”vastuullista vaikuttamista esimiehen tukemana” ja ”taitoa toimia työyhteisön täysivaltaisena jäsenenä” (Puusa ym. 2011, 100). Alaistaitojen toteuttaminen on sitoutunutta työkäyttäytymistä: alaistaitoja toteuttava työntekijä osaa ja haluaa toimia kehittävästi perustehtävänsä mukaan tukien esimiestään ja työkavereitaan (Keskinen 2005, 19; Rehnbäck & Keskinen 2005, 4).
Hän edistää toimillaan työpaikan toiminnan sujuvuutta ja keskinäistä vuorovaikutusta (Rehnbäck &
Keskinen 2005, 7).
Alaistaidoissa keskeistä on työntekijän taito olla johdettavana sekä vuorovaikutus (Rehnbäck &
Keskinen 2005, 7; Puusa ym. 2011, 104). Alainen ja esimies ovat vuorovaikutussuhteessa (Bahtin 1991; ref. Puusa ym. 2011, 101), jossa molemmat vaikuttavat suhteeseen (Rehnbäck & Keskinen 2005, 18). Alaistaitoja onkin tutkittu LMX-teorian eli leader-member-exchange-teorian pohjalta. Sen mukaan johtajuus syntyy esimies-alaissuhteessa (Rehnbäck & Keskinen 2005, 5). Esimiehellä on erilainen yksilöllinen suhde jokaiseen alaiseensa ja myös johtaminen vaihtelee alaisesta riippuen (Yukl 2012, 221). Esimies-alaissuhteen luonne riippuu esimiehen ja alaisen vuorovaikutustaidoista (Yukl 2002; ref. Rehnbäck & Keskinen 2005, 5). Hyvät alaistaidot omaavan työntekijän suhde esimieheensä syntyy paremmin kuin heikommat alaistaidot omaavan (Keskinen & Rehnbäck 2005, 18).
Alaistaidot ovat luonteeltaan spontaania ja luonnollista käytöstä. Yksittäiset alaistaitojen ilmenemiset ovat yleensä luonteeltaan vähäpätöisiä ja vaatimattomia, eikä niiden ilmenemistä yleensä liiemmin noteerata tai dokumentoida. (Organ 1988, 6 & 14.) Alaistaidoissa on piirteitä yleisinhimillisestä
käytöksestä kuten työkavereiden auttamisesta ja tukemisesta: joillekin kyseenomainen käytös on itsestään selvää (Keskinen 2005, 21).
Hyvien alaistaitojen toteutumiseen vaikuttavat sekä yksilölliset tekijät kuten työntekijän motivaatio, osaaminen ja persoonallisuus, että yhteisölliset tekijät kuten esimiestyö ja työilmapiiri (Rehnbäck &
Keskinen 2005, 27; Puusa ym. 2011, 114). Kyseisten tekijöiden lisäksi alaistaitojen toteutumiseen vaikuttavat sitoutuneisuus, ammattitaito, kyky samaistua organisaatioon (Keskinen 2005, 33) sekä luottamus organisaatioon ja esimieheen (Puusa ym. 2011, 112). Alaistaitojen toteutumista edistävät myös kiinnostava työ (Coyle-Shapiro, Kessler & Purcell 2004) ja hyvä työtyytyväisyys (Zagenczyk ym. 2008).
Esimiestyö on yksi keskeisistä alaistaitoihin vaikuttavista tekijöistä, sillä esimies voi edistää tai haitata alaistaitojen toteutumista. Etäinen ja autoritaarinen esimies hankaloittaa työntekijän alaistaitojen toteuttamista. Taitava esimies puolestaan mahdollistaa työntekijän taitojen hyödyntämisen ja pyrkii kehittämään niitä. Hän pystyy myös ylittämään työntekijän heikkoihin alaistaitoihin liittyvät haasteet. (Keskinen & Rehnbäck 2005, 18.) Alaistaidoista onkin puhuttu organisaation kykynä saada työntekijät ylittämään työsopimuksen työnkuvassa heitä kohtaan asetetut odotukset (Bolino & Turnley 2003).
Alaistaitoja kuvaa erityisen roolin mukaan toimiminen (extra-role behaviour, ERB): alaistaitoja toteuttavan työntekijän käytöksellä on yhtäläisiä piirteitä esimiesroolin kanssa (Keskinen 2005, 22).
Erityisen roolin mukaan toimiminen vaatii työntekijältä omien resurssien kuten tunteiden ja energian panostusta (Chen ym. 2020). Työntekijä, joka pitää alaistaitoja erityisen roolin mukaan toimimisena kokee, että alaistaidot ovat ylimääräistä käytöstä, joka ei kuulu hänen velvollisuuksiinsa töissä.
Toisaalta työntekijä saattaa luulla alaistaitojen mukaisen käytöksen olevan osa hänen työtään (in-role behaviour, IRB): tällöin hän toteuttaa alaistaitoja enemmän kuin työntekijä, joka pitää alaistaitoja erityisen roolin mukaan toimimisena. (Coyle-Shapiro ym. 2004.)
Williams ja Anderson jakoivat OCB:n kahteen eri kategoriaan perustuen siihen, kehen tai mihin OCB kohdistuu. OCB voidaan jakaa organisaatioon kohdistuvaan OCB-O:hon ja yksilöön kohdistuvaan OCB-I:hin. OCB-O:lla tarkoitetaan organisaatiota yleisellä tasolla hyödyttävää OCB:tä. Siihen kuuluu esimerkiksi epämuodollisten sääntöjen noudattaminen sekä etukäteen ilmoittaminen, mikäli työntekijä ei pääsekään töihin. (Williams & Anderson 1991.) OCB-O:ta toteuttava työntekijä ei muun muassa pidä ylipitkiä taukoja, ja hänellä on keskimääräistä vähemmän poissaoloja töistä (Turnley
ym. 2003). OCB-I on puolestaan OCB:tä, joka hyödyttää suoraan tiettyä yksilöä. Sitä ilmenee esimerkiksi silloin, kun työntekijä on aidosti kiinnostunut muista työntekijöistä tai auttaa poissaollutta työkaveriaan. Vaikka OCB-I kohdistuu varsinaisesti yksilöön, se voi hyödyttää epäsuorasti myös organisaatiota. (Williams & Anderson 1991.)