MONIULOTTEINEN LÄHIJOHTAMINEN JULKISESSA TERVEYDENHUOLLON ORGANISAATIOSSA
Sari Mankki ja Marja Tiippana Pro gradu -tutkielma
Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Lokakuu 2018
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
MANKKI, SARI JA TIIPPANA, MARJA: Moniulotteinen lähijohtaminen julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa
Pro gradu -tutkielma, 103 sivua, 9 liitettä (21 sivua) Tutkielman ohjaajat: YTT, HTL Vuokko Niiranen
FT, Tuula Kivinen
Lokakuu 2018________________________________________________________
Avainsanat: moniulotteisen johtamisen malli, lähijohtaminen, julkinen terveydenhuolto Tämän pro gradu tutkielman tarkoituksena onsaada tietoa lähijohtamistyöstä ja sen si- sällöstä sekä lähijohtajien työssä esille nousevista moniulotteisen johtamisen mallin mukaisista johtajarooleista. Tutkimuskysymyksiä on kolme: minkälainen on lähijohta- jien työn sisältö julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa, minkälaisia moniulotteisen johtamisen mallin sisältämiä rooleja lähijohtajan työssä on tunnistettavissa ja minkälai- siin tilanteisiin roolit liittyvät sekä minkälaisia uudistuksia ja muutoksia lähijohtajat odottavat tulevaisuudessa tapahtuvan, jotka vaikuttavat heidän työhön.
Tutkimuksen kohderyhmänä ovat julkisen terveydenhuollon lähijohtajat. Tutkimusai- neiston hankintamenetelmänä on käytetty laadullista puolistrukturoitua teemahaastatte- lua, jota varten on haastateltu seitsemää lähijohtajaa, jotka työskentelevät lähijohtamis- työssä Kotkan kaupungin julkisen terveydenhuollon palvelualueilla. Tutkimusaineisto on analysoitu sisällönanalyysin avulla osin induktiivisesti ja osin abduktiivisesti.
Tutkimustulosten mukaan lähijohtajan työn sisältö on laaja-alaista ja pirstaleista. Lähi- johtajien kuvaukset omasta työstään muodostivat 11 selkeästi toisistaan sisällöllisesti erottuvaa tehtäväaluetta. Nämä tehtäväalueet näkyvät päivittäisjohtamisessa ja ohjaavat johtamistyötä. Terveydenhuollon lähijohtamistyössä on tunnistettavissa kaikki moni- ulotteisen johtamisen mallin ulottuvuudet ja johtamisroolit.Moniulotteisen johtamisen malli soveltuu hyvin lähijohtamistyön tarkasteluun. Se tuo esiin konkreettisia asioita, joiden kautta voidaan analysoida ja ymmärtää omaa toimintaa ja johtamiskäyttäytymis- tä.
Saatuja tutkimustuloksia voidaan hyödyntää johtamiskoulutuksien suunnittelussa ja lähijohtamistyön sisällön kehittämisessä. Jatkossa on tarpeellista tutkia, minkälaista koulutusta lähijohtajat tarvitsevat, koska tulevaisuudessa on odotettavissa, että tervey- denhuollossa työ, toimintatavat ja -ympäristöt muuttuvat sekä vaatimukset toimijoiden väliseen yhteistyöhön lisääntyvät.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies
Department of Health and Social Management, health management sciences
MANKKI, SARI JA TIIPPANA, MARJA: Multidimensional first-line management in public health care organization
Master's thesis, 103 pages, 9 appendices (21 pages) Thesis Supervisors: Tuula Kivinen, PhD
Vuokko Niiranen, PhD
October 2018____________________________________________________
Keywords: Multidimensional Management model, First-line management, Public health care organization
The purpose of this master's thesis is to obtain information about the work of first-line managers its contents and the management roles based on the Multidimensional Man- agement model arising in first-line managers' work. There are three questions to be an- swered, what is the content of the work of first-line managers in public health care or- ganizations, which aspects of the Multidimensional Management model can be identi- fied in their work, and in these situations, what kind of reforms may affect the work of first-line managers in the future.
The target audience for this study are first-line managers in public healthcare. A qualita- tive semi-structured thematic interview has been used as a method for acquiring re- search material. Seven public healthcare directors working in first-line management positions have been interviewed, all from the city of Kotka. The research material has been analyzed partially inductively and partially abductively using content analysis.
According to the research results, the content of the work of the first-line managers is wide-ranging and fragmented. The descriptions of the first-line managers of their own work consisted of 11 distinctly indentificated task areas. These tasks are shown in day- to-day management and guide management work. In the field of health care and those in close proximity, all dimensions and leadership roles of the Multidimensional Manage- ment model can be identified. The Multidimensional model of management is well suit- ed to examine first-line management work. It raises concrete issues through which you can analyze and understand your own behavior and leadership behavior.
The results of the research can be used in the design of management training and in the development of first-line management. In the future, it is necessary to examine what kind of training first-line managers need, because it is expected that healthcare work, ways and habits will change, and demand for cooperation between actors will increase.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 6
1.1 Tutkimuksen tausta ... 6
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 9
2 JOHTAMINEN JULKISESSA TERVEYDENHUOLLON ORGANISAATIOSSA 10 2.1 Johtaminen ja johtajuus ... 10
2.2 Johtaminen terveydenhuollon kontekstissa ... 12
2.3 Lähijohtajan työ ja sen sisältö terveydenhuollossa ... 14
2.4 Lähijohtamistyöstä tehtyjä tutkimuksia ja nykyinen tieto ... 16
3 MONIULOTTEISEN JOHTAMISEN MALLI ... 25
3.1 Johtamisen rooliteoreettinen tarkastelu ... 25
3.2 Kilpailevien arvojen viitekehys ... 27
3.3 Moniulotteisen johtamisen malli ... 32
3.3.1 Rationaalinen ulottuvuus ja siihen liittyvät johtamisroolit ... 36
3.3.2 Byrokraattinen ulottuvuus ja siihen liittyvät johtamisroolit ... 37
3.3.3 Humaani, ihmissuhteiden ulottuvuus ja siihen liittyvät johtamisroolit ... 38
3.3.4 Avoin ulottuvuus ja siihen liittyvät johtamisroolit ... 39
3.3.5 Professionaalinen ulottuvuus ja siihen liittyvät johtamisroolit ... 40
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN ... 42
4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset ja metodologiset lähtökohdat ... 42
4.2 Tutkimuksen kohdejoukko ... 42
4.3 Tutkimusaineiston hankinta ... 44
4.4 Tutkimusaineiston analyysimenetelmä ... 46
5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 49
5.1 Haastateltavien taustatiedot ... 49
5.2 Lähijohtajan työn sisältö julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa ... 49
5.3 Moniulotteisen johtamisen mallin roolit lähijohtamistyössä ... 62
5. 3.1 Rationaalisen ulottuvuuden johtamisroolit ... 62
5.3.2 Byrokraattisen ulottuvuuden johtamisroolit ... 66
5.3.3 Humaanin ihmissuhdeulottuvuuden johtamisroolit ... 68
5.3.4 Avoimen ulottuvuuden johtamisroolit ... 71
5.3.5 Professionaalisen ulottuvuuden johtamisroolit ... 73
5.4 Lähijohtamistyöhön vaikuttavat muutostekijät ... 74
6 POHDINTA ... 79
6.1 Tutkimuksen eettisyyden ja luotettavuuden arviointi ... 79
6.2 Tulosten tarkastelu ja johtopäätökset ... 85
6.3 Jatkotutkimusaiheet ... 92
8 LÄHTEET ... 93
TAULUKOT TAULUKKO 1. Johtamismallit ja niiden ominaispiirteet Kilpailevien arvojen viitekehyksessä. ... 31
TAULUKKO 2. Rationaalinen ulottuvuus ja johtamisroolit ... 37
TAULUKKO 3. Byrokraattinen ulottuvuus ja johtamisroolit. ... 38
TAULUKKO 4. Humaani ulottuvuus ja johtamisroolit. ... 39
TAULUKKO 5. Avoin ulottuvuus ja johtamisroolit ... 40
TAULUKKO 6. Professionaaliseen ulottuvuus ja johtamisroolit. ... 41
TAULUKKO 7. Rationaalisen ulottuvuuden johtamisroolit lähijohtamistyössä. ... 65
TAULUKKO 8. Byrokraattisen ulottuvuuden johtamisroolit lähijohtamistyössä ... 68
TAULUKKO 9. Humaanin ihmissuhdeulottuvuuden johtamisroolit lähijohtamistyössä ... 70
TAULUKKO 10. Avoimen ulottuvuuden johtamisroolit lähijohtamistyössä ... 72
TAULUKKO 11. Professionaalisen ulottuvuuden johtamisroolit lähijohtamistyössä ... 74
KUVIOT KUVIO 1. Kilpailevien arvojen viitekehys. ... 29
KUVIO 2. Moniulotteisen johtamisen mallin organisaatioulottuvuudet ja johtajan roolit. ... 33
KUVIO 4. Johtamiseen liittyvän päätöksenteko-orientaation suunnat ... 35
KUVIO 5. Kotkan kaupungin organisaatiokaavio ... 43
KUVIO 6. Teema-alueet tutkimusprosessissa ... 45
LIITTEET LIITE 1. Tutkimusjulkaisut/väitöskirjat, terveydenhuollon eri tasoisten johtajien työn ja sen sisällön tutkiminen ... 104
LIITE 2. Kooste artikkeleista, käsittelevät lähijohtajan työtä, tehtäviä, rooleja ja kompetensseja ... 106
LIITE 3. Tutkimuslupahakemus ... 109
LIITE 4. Rekisteriseloste ... 113
LIITE 5. Haastattelupyyntö haastateltaville lähijohtajille ... 115
LIITE 6. Haastattelua ohjaavat teema-alueet ... 116
LIITE 7. Tutkimusjulkaisut/väitöskirjat, Quinn´in Kilpailevien arvojen viitekehys tai Niiranen moniulotteisen johtamisen malli ... 117
LIITE 8. Tutkimusartikkelit, Quinn´n Kilpailevien arvojen viitekehys ... 119
LIITE 9. Lähijohtajan tehtäväalueiden luokittelu... 122
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Alati muuttuva sekä kehittyvä terveydenhuolto ja ihmisten hoitaminen sekä alan tutki- mustiedon lisääntyminen, ovat merkinneet muutoksia terveydenhuollon toimialalle.
Muutostarpeiden taustalla voidaan nähdä globaalistikin meneillään olevat yhteiskunnan rakennemuutokset, joiden seurauksena mm. väestö ikääntyy, eläköityminen lisääntyy ja vähentyneen työvoiman takia taloudelliset resurssit niukkenevat alueellisesti. Myös ter- veydenhuollon palveluiden tarve on kasvanut ja kasvaa jatkossakin kysynnän, kehitty- neemmän teknologian ja uusien hoitomenetelmien seurauksena.
Suomessa sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämisen uudistustarve on nähty jo usei- den vuosien ajan ja se on ollut jokaisen hallituksen ohjelmassa. Siihen liittyen, on tehty paljon erilaisia suunnitelmia ja toteutettu erilaisia hankkeita. Jo vuosina 1989-1993 Suomessa toteutettiin vapaakuntakokeilu, jonka keskeisenä tavoitteena oli uudistaa kun- tien organisaatiorakenteita, myös sosiaali- ja terveyspalvelujen osalta. (Niiranen, 1994.) Vuosina 2007-2013 toteutettiin kaksiosainen Paras-uudistushanke, jonka keskeiset ta- voitteet kohdistuivat sosiaali- ja terveydenhuollon rakenteisiin (Valli-Lintu 2017, 3).
Vuonna 2013-14 Suomessa käynnistettiin suuri perusteellinen sosiaali- ja terveyspalve- lu-uudistus, jota vuonna 2015 aloittanut pääministeri Juha Sipilän hallitus jatkoi. Nyt edelleen suunnitteilla olevaan sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistukseen on myös ol- lut tarkoituksena sisällyttää 2010-luvun lopulta suunnitteilla ollut maakuntauudistus.
Uudistuksen tavoitteena on muuttaa maamme kuntarakenteita sekä valtion ja kuntien palveluiden järjestämisvastuita että hallinto- ja ohjausjärjestelmiä. (STM 2015; Alueuu- distus 2018; Kunnat 2018.) Tämän hetkisen suunnitelman mukaan, tavoitteena on, että julkisten sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestämisvastuu siirtyy kunnilta ja kuntayhty- miltä 18 maakunnalle 1.1.2020 (VM 2018, 22).
Terveydenhuollossa on uudistusten ja muutosten myötä otettava huomioon entistä enemmän ympäristöstä nousevat vaatimukset ja uudistustarpeet, jotka kohdistuvat sekä rakenteisiin että toiminnan järjestämismuotoihin. (Härkönen & Airaksinen 2012; Niira- nen & Lammintakanen 2014b, 18-19; Heikka & Koivunen 2015.) Johtaminen ja johta- misosaaminen ovat keskeisessä asemassa terveydenhuollon uudistuksien ja muutoksien
suunnittelussa ja niiden viemisessä käytännön toimintaan (Pöysti 2016; Nybondas- Kangas, Pakarinen, Heiskanen, Hotti, Juutinen, Paakkonen, Ruskoaho & Hakonen 2017, 63-65). Erityisesti, terveydenhuollon lähijohtajan rooli on keskeisessä asemassa (Vesterinen 2013, 35, 52, 60, 76).
Sosiaali- ja terveydenhuollon toimialat ovat henkilöstövaltaisia tieto- ja osaamisinten- siivisiä aloja (STM 2015). Näillä aloilla työskentelevien työntekijöiden määrät ovat 2000-luvulla kasvaneet ja lähes 400 000 henkilöä työskentelee joko julkisella tai yksi- tyisellä sektorilla (Syväjärvi & Pietiläinen 2016, 11; THL 2018). Tulevaisuudessa ter- veydenhuollossa on globaalistikin huolestuttu riittävän ja koulutetun henkilöstön saata- vuudesta ja pysyvyydestä. Rakennemuutosten ja kasvavan terveyspalveluiden kysynnän seurauksena alalle tarvitaan lisää pätevää, asiantuntevaa ja sitoutunutta työvoimaa.
(Harmonen 2014, 13; Ensio, Suomalainen, Lammintakanen & Kinnunen 2016, 17, 44, 53; Lammintakanen & Rissanen 2017, 268-269.)
Tämän vuosikymmenen aikana on kuitenkin huolestuttavana suuntauksena näkynyt se, että yleinen kiinnostus terveydenhuoltoalaa kohtaan, erityisesti nuorten keskuudessa, on laskenut. Alaa ei koeta vetovoimaiseksi ja usein työskentely terveydenhuollossa koetaan vaativana, raskaana ja matalapalkkaisena. (Harmonen 2014, 13-14; Heikka & Koivunen 2015.) Jo nyt joissain terveydenhuollon organisaatioissa on vakavia rekrytointiongel- mia. Ellei pätevää henkilöstöä ole saatavissa, niin se voi uhata potilasturvallisuutta ja sillä on merkitystä palvelujen laatuun. (Ensio ym. 2016, 17, 53.)
Tutkimusten mukaan työympäristöllä on suuri merkitys henkilöstön työssä jaksamiseen ja siinä pysymiseen (Ensio ym. 2016; 54). Tulevaisuudessa terveydenhuollon organisaa- tioissa tulee panostaa työntekijöiden työskentelyolosuhteisiin ja työn vetovoimaisuu- teen, mm. pyrkimällä muuttamaan työkulttuuria sellaiseksi, jossa työ voidaan kokea mielekkääksi ja tärkeäksi (Lammintakanen, Rissanen, Peronmaa-Hanska, Joensuu &
Ruottu 2016, 5; Syväjärvi & Pietiläinen 2016, 11-12). Ammattitaitoisella johtamisella on todettu olevan positiivinen vaikutus työilmapiiriin ja työtyytyväisyyteen (Ensio ym.
2016, 55). Lisäksi sillä on organisaation imagon kannalta merkittävä rooli ja se vaikut- taa uusien työntekijöiden rekrytointiin, henkilökunnan työhön sitoutumiseen ja tuloksel- lisuuteen. Arvioiden mukaan terveydenhuollon johtamiskäytännöt ovat mahdollistaneet työntekijöiden osaamiskapasiteetin hyödyntämisen vain n. 60–70 prosenttisesti. Johta-
misella tulisikin aktivoida, motivoida ja pyrkiä saamaan henkilöstön luova potentiaali mahdollisimman hyvin käyttöön. (Lammintakanen 2014, 99; Heikka & Koivunen 2015;
Lammintakanen & Rissanen 2017, 238-239.)
2000-luvun alusta lähtien terveydenhuollon lähijohtajan työ ja sen sisältö ovat muuttu- neet haasteellisemmaksi sekä moniulotteisemmaksi. Terveydenhuollon organisaatiossa tapahtuneiden muutoksien seurauksena johtamiskäytännöt ja -tilanteet ovat nykyisin laajempia ja johtamistoimintaa on vaikeampi hahmottaa. (Reikko, Salonen & Uusitalo 2010, 11-12; Härkönen & Airaksinen 2012; Harmonen 2014, 13; Heikka & Koivunen 2015.) Myös lähijohtajan työhön on tullut sisällöllisiä muutoksia. Johtamistehtävien uudelleenjärjestelyn seurauksena on siirretty tehtäviä keskijohdolta, kuten ylihoitajalta, lähijohtajalle. (Kanste 2005, 2, 22; Vesterinen 2013, 26.) Kliininen asiakas-/potilastyö on vähentynyt tai jäänyt kokonaan pois, jolloin työ sisältää pelkästään hallinnollisia tehtäviä (Narinen 2000; Surakka 2006; Kantanen 2017). Johtamistyöhön ovat tuoneet myös haasteita eri-ikäiset ja erilaisessa kulttuurissa kasvaneet työntekijät sekä yhteis- kunnassa muuttuneet asenteet ja arvot (Juuti 2013, 56; Heikka & Koivunen 2015).
Vaikka lähijohtamistyö on nähty terveydenhuollon organisaatioissa tarpeelliseksi, niin viime vuosina on lähijohtajien, osastonhoitajien ja ylihoitajien määrää vähennetty sa- maan aikaan, kun hoitohenkilöstöä on lisätty. (Kanste 2005, 38; 7; EK 2013; Kantanen 2017, 15-16; THL 2018). Terveydenhuollon muutoksien ja uudistusten läpivieminen sekä työelämän haasteet edellyttävät lähijohtajilta ammattitaitoa, jossa johtamisosaami- nen korostuu. (Vesterinen 2013, 35, 52, 60, 76). Tulevaisuudessa terveydenhuollon or- ganisaatioilla on haasteena uusien lähijohtajien rekrytointi nykyisten lähijohtajien elä- köityessä. Heidän tilalle tarvitaan koulutettuja, innovatiivisia ja kehittämissuuntautunei- ta johtajia. (Ensio ym. 2016, 17, 53; Lammintakanen & Rissanen 2017, 268-269.) Ter- veydenhuollon organisaatioissa tulisi kiinnittää huomiota johtamisjärjestelmien, johta- juuden ja johtamisosaamisen kehittämiseen, jotta nykyinen terveydenhuollon palveluta- so säilyy ennallaan (Ensio ym. 2016, 55).
Tässä pro gradu -tutkielmassa tarkoituksena on saada tietoa terveydenhuollon lähijohta- jan työn sisällöstä. Lähijohtajan työtä tarkastellaan Robert E. Quinnin ja John Rohrbraughin (1983) kilpailevien arvojen viitekehyksestä Vuokko Niirasen edelleen kehittämän moniulotteisen johtamisen mallin kautta.
Suomessa Quinnin & Rohrbraughin kilpailevien arvojen viitekehystä tai Niirasen moni- ulotteisen johtamisen mallia on käytetty johtamistutkimuksissa sosiaali- ja terveystietei- den alalla (Niiranen 1994, 95; Aarva 2009, 60). Suomessa väitöskirjatutkimuksessa niitä ovat käyttäneet mm. Vuokko Niiranen 1994, Seija Ollila 2006, Anu Kurkinen-Supperi 2006 ja Kim Aarva 2009. Risto Harisalo on käyttänyt mallia kuntatutkimuksessa (Nii- ranen 1994, 95), Viitanen, Kokkinen, Konu, Simonen, Virtanen & Lehto 2007 johtamis- tutkimuksessa sekä Reikko, Salonen & Uusitalo tutkiessaan lähijohtajan työtä ja rooleja v. 2010. Vuokko Niiranen on käyttänyt mallia myös myöhemmin Sosiaali- ja terveys- alan johtaja tutkimuksissa, esim. JOHTAVAT- tutkimusprojektissa vuosina 2010-13 ja vuonna 2016 alkaneessa ja meneillään olevassa COPE- tutkimushankkeessa (COPE 2018).
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tämän Pro gradu -tutkielman teoreettisena viitekehyksenä on Vuokko Niirasen kehit- tämä moniulotteisen johtamisen malli. Mallin lähtökohtana ovat johtajan työhön ja or- ganisaation toimintaan kohdistuvat kilpailevat arvot ja sen avulla voidaan tarkastella organisaation toiminnan tavoitteita, toimintaympäristöä sekä johtajan työtä ja johtamis- rooleja. (Niiranen 1994, 86, 94-96, 190; Ollila 2006, 16; Niiranen 2012, 33; Niiranen 2016, 300.) Tässä pro gradu -tutkielmassa tarkoituksena on saada tietoa julkisen tervey- denhuollon toimintaympäristössä tapahtuvasta lähijohtamistyöstä, sen sisällöstä ja lähi- johtajien työssään käyttämistä moniulotteisen johtamisen mallin ulottuvuuksista ja nii- hin kuuluvista rooleista, lähijohtajina toimivien henkilöiden kertomana.
Tutkimuksella haemme vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
1. Minkälainen on lähijohtajan työn sisältö julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa?
2. Minkälaisia moniulotteisen johtamisen mallin sisältämiä rooleja lähijohtajan työssä on tunnistettavissa? Ja minkälaisiin tilanteisiin roolit liittyvät?
3. Minkälaisia uudistuksia ja muutoksia lähijohtajat odottavat tulevaisuudessa tapahtuvan, jotka vaikuttavat heidän työhön?
2 JOHTAMINEN JULKISESSA TERVEYDENHUOLLON ORGANISAATIOSSA
2.1 Johtaminen ja johtajuus
Jari Vuoren (2005a, 20) sanoin, ”Johtajuus sisältää johtamista ja johtaminen johtajuut- ta”. Johtaminen ja johtajuus ovat kaikilla tasoilla mielenkiintoisia ja kiehtovia ilmiöitä, joista meillä kaikilla on jonkinlainen mielikuva tai käsitys (Neilimo 2012, 67; Heikka &
Koivunen 2015). Johtaminen määritellään toiminnaksi, jonka tarkoituksena on työnteki- jöiden työpanoksen ja fyysisten voimavarojen avulla saavuttaa ennalta asetettu nimetty tavoite. Tavoitteeseen pääsemiseksi johtaja hankkii, kohdentaa ja hyödyntää sekä työn- tekijöiden työpanoksia että fyysisiä voimavaroja. Johtajan tehtävänä on siten saada eri- laiset, eri asemissa ja erilaista valtaa omaavat henkilöt toimimaan yhdessä työyhteisön arjessa. (Vuori 2005b, 52; Salminen 2011, 13-14; Helkama, Myllyniemi, Liebkind, Ruusuvuori, Lönnqvist, Hankonen, Mähönen, Jasinskaja-Lahti & Lipponen 2015, 97;
Seeck 2015, 18-20.)
Johtamistyö ja sen tavoitteet ovat aina erilaisia eri tilanteissa ja paikoissa sekä kulttuu- riympäristöissä (Kinnunen & Vuori 2005, 194-197; Vuori 2005a, 20; Neilimo 2012, 75;
Niiranen 2014, 43-44; Seeck 2015, 162). Niihin vaikuttavat organisaation rakenne ja erikoistuminen tiettyyn tehtävään (Harisalo 2010, 34). Johtajalla on organisaatiossa määritelty valta-asema, joka sisältää oikeuksia, etuja ja velvollisuuksia (Lämsä & Päivi- ke 2016, 217). Eri tieteenalojen tutkimuksien tuloksena johtaminen on määritelty ilmi- öksi, joka on moniulotteinen, joustava ja ajan myötä muuttuva (Harmonen 2014, 29).
Johtamista, johtajien työtehtäviä ja johtamisen tavoitteita on kuvattu ja määritelty eri tavalla eri aikoina. Niihin ovat vaikuttaneet kunakin aikana vallalla olleet johtamiside- ologiat sekä yhteiskunnassa vallitsevat arvot ja ihmiskäsitys. (Neilimo 2012, 67; Heikka
& Koivunen 2015.) Johtamisen taustalla vaikuttavat johtamis- ja organisaatioteoriat sekä niiden historiallinen kehittyminen. Johtaminen on osa laajempaa kokonaisuutta organisaatiossa ja se on yksi sen välttämättömistä hallinnollisista prosesseista. Organi- saatio tarvitsee johtamista ja johtaja tarvitsee organisaatiota. (Harisalo 2010, 15.) Joh- tamisteoriat ovat johtamisen toimintaa, tehtäviä, tarkoitusta ja laajuutta koskeva tietova- ranto (Vuori 2005b, 52; Salminen 2011, 13-14; Seeck 2015, 18-19). Organisaatioteoriat
puolestaan selittävät mm. organisaation olemassaolon tarkoitusta, järjestelmää, sen teh- tävää ja toimintaa (Harisalo 2010, 38-39).
Johtamis- ja organisaatioteorioiden syntymisen ja kehittymisen taustalla on yleensä ollut organisaation tuottavuuden tehostaminen ja kilpailukyvyn parantaminen, jossa johtami- sella on ollut merkittävä tehtävä. Kulloisenkin, vallalla olleen johtamisopin aikana, ovat sen edustamat teoreetikot muokanneet ja kehittäneet niiden teoreettisia perusteita, jotka liittyvät sekä johtajien että työntekijöiden asemaan ja rooleihin. Teorian ja empiirisen tiedon myötä on saatu johtajille oikeutus mm. seurantaan, valvontaan sekä arviointiin ja niiden kautta on annettu mahdollisuus vaikuttaa yksilön identiteettiin ja kokemuksiin.
Teoreetikot ovat olleet kiinnostuneita johtamistavoista, -käyttäytymisestä, -tyyleistä, ja - käytännöistä, huomioiden sen hetken yhteiskunnalliset olot, olosuhteiden muutokset sekä niiden kehittyminen. (Seeck 2015, 17-27, 47.)
Johtamisparadigmat ovat yleisesti oikeina pidettyjä ja hyväksyttyjä tapoja ajatella asioi- ta, ratkaista ongelmia ja toimia niiden ohjaamina. Ne voidaan nähdä ajallisesti etenevinä ja tunnusomaista on, että ne vallitsevat yleensä pitkän aikaa, yleensä n. 20-30 vuotta.
Johtamisparadigmat muuttuvat hitaammin ja ovat erilaisia luonteeltaan, kuin lyhytkes- toiset trendit, muoti-ilmiöt ja iskusanat. Paradigmat ilmenevät erilaisina ideologisina ja teknisinä ratkaisuina. Ideologiset ratkaisut tulevat esiin työntekijöiden asemaan liitty- vien ongelmien yhteydessä. Tekniset ratkaisut tulevat esiin työprosessien organisoinnis- sa, työpaikan valtarakenteissa ja palkitsemiskäytännöissä. (Seeck 2015, 17-27, 31.) Eri johtamisoppien tunteminen ja tietoisuus siitä, miten ja miksi johtaminen on kehittynyt eri historian ajanjaksoina, antaa tietoa, jonka avulla voidaan tarkastella, ymmärtää ja kehittää johtamistyötä (Niiranen ym. 2010, 61; Seeck 2015, 17).
Johtamista voidaan tarkastella ja ymmärtää neljän eri tason kautta. Yksilön tasolla ko- rostuvat psykologisia asioita painottavat johtamisen näkökulmat, kuten itsensä johtami- nen. Tällöin tarkastelun kohteena voivat olla esimerkiksi johtajan motivaatio tai päätök- senteko. Kahdenvälisellä tarkastelutasolla tarkastellaan johtajan ja työntekijän välistä vuorovaikutussuhdetta. Ryhmän tasolla tarkastellaan ryhmän johtamiseen ja siinä toi- mimiseen liittyviä asioita. Organisaation tasolla tarkastellaan organisaation ja ulkoisten sidosryhmien sekä johtamiseen liittyvien vuorovaikutussuhteiden välisiä asioita. (Lämsä
& Päivike 2016, 210-215.)
Kirjallisuudessa johtaminen jaetaan usein ihmisten johtamiseen eli ”leadership” ja asi- oiden johtamiseen eli ”management”. Käsitteiden eron katsotaan olevan siinä, että ih- misten johtamisessa kyse on johtajan ja työntekijöiden välisestä monimuotoisesta vuo- rovaikutusprosessista. Jolloin johtamiseen kuuluvia asioita ovat visiointi, motivointi, kommunikointi ja yhteishengen luominen Asioiden johtamisella tarkoitetaan toimintaan ja toimintaprosessien hallintaan liittyviä asioita ja sen tavoitteena on sekä järjestyksen ja vakauden luominen että asioiden hoitaminen. Johtamiseen liitettäviä asioita ovat tällöin organisointi, budjetointi ja kontrolli. (Kotter 1990; Sydänmaanlakka 2004: 22-25; Yukl 2010, 24-25; Lämsä & Päivike 2016; Viitala 2014, 26; Northouse 2016, 14). Menesty- vässä johtamistyössä tarvitaan osaamista ja taitoa sekä ihmisten että asioiden johtami- sesta ja ne tulisi nähdä toisiaan tukevana kokonaisuutena, ei toistensa vastakohtina (Kotter 1990; Yukl 2010, 24-25; Lämsä & Päivike 2016, 207). Näiden käsitteiden rin- nalla ja synonyymina on alettu käyttää käsitettä johtajuus (Lämsä & Päivike 2016, 207;
Helkama ym. 2015, 97).
2.2 Johtaminen terveydenhuollon kontekstissa
Julkisten ja yksityisten terveydenhuollon organisaatioiden johtamiseen vaikuttavat mo- net erityspiirteet (Kinnunen & Vuori 2005, 198-199). Suomessa terveydenhuoltoa sääte- levät ja määrittelevät useat lait ja asetukset (Kinnunen & Vuori 2005, 198-199; Rissa- nen & Hujala 2011, 85; Paronen 2015, 72) ja sen järjestäminen on luvanvaraista. Suo- men lain mukaan terveydenhuollosta ja sen järjestämisestä vastaavat kunnat. Kunnilla on mahdollista järjestää palvelut itse, hankkia ne yksityisiltä tai kolmansien sektorien palveluntarjoajilta. (Paronen 2015, 53, 72.)
Julkisen terveydenhuollon palvelut on tuotettava ja järjestettävä kaikille kansalaisille.
Palveluiden tuottamisessa pitää ottaa huomioon kansalaisten yhteinen hyvä, tasapuoli- suus, oikeudenmukaisuus, terveyden edistäminen ja väestön turvallisuus. Suurimmaksi osaksi julkiset palvelut tuotetaan vielä julkisten organisaatioiden tuottamina, ne rahoite- taan verovaroilla ja viranomaiset ohjaavat palveluntuottamista. (Kinnunen & Vuori 2005, 198-199; Rissanen & Hujala 2011, 85; VM 2018, 22-23.) Erona julkisiin tervey- denhuollon palveluihin, yksityiset terveyspalveluorganisaatiot voivat tuottaa palveluja markkinaperusteisesti kysynnän mukaan, nojaten liiketoiminta-ajatukseen. Usein julki-
sella sektorilla johtajien toimintavapaus ja liikkumavara ovat rajoitetumpia kuin yksityi- sissä organisaatioissa. (Kinnunen & Vuori 2005, 198-199; Rissanen & Hujala 2011, 85.) Julkisiin terveyspalveluihin ja niiden tuottamiseen kohdistuneet odotukset ovat kasva- neet muun muassa kansalaisten tietoisuuden lisääntymisen ja teknologian kehittymisen myötä. Yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat palveluiden järjestämiseen ja siihen, miten palvelut tuotetaan järkevästi siten, että julkiset varat riittävät. (Kinnunen & Vuori 2005, 198-199; Rissanen & Hujala 2011, 85; Ensio, Suomalainen, Lammintakanen &
Kinnunen 2016, 11-12.)
Terveydenhuollon organisaatiossa erilaiset tilannetekijät, kuten toimialue, organisaation muoto tai hierarkkinen toiminnan taso ohjaavat johtamista, päätöksentekoa ja sille ase- tettuja johtamisosaamisen vaatimuksia. (Viitanen ym. 2007, 11-12; Salminen 2009, 16;
Niiranen 2014, 43). Terveydenhuollon organisaation johtamisjärjestelmän makrotasolla, hierarkkisesti ylimmällä strategisella johtamistasolla, tulisi olla kokonaisnäkemys pal- velujen kysynnästä, kuten siitä, mitä ja miten palveluita on tarjottava, jotta tarpeisiin kyetään vastaamaan. Mikrotasolla, hierarkkisesti alimmalla johtamistasolla keskeistä on se, kuinka johtaja mahdollistaa, ohjaa, tukee ja arvioi henkilöstöä niin, että yksikön pe- rustehtävä ja asiakkaiden/potilaiden hoitaminen tehdään vaikuttavasti. (Vuori 2005b, 43.)
Terveydenhuollon toimiympäristössä johtaminen on asiantuntijoiden johtamista. Johta- mistoiminta perustuu erilaisten toimintayksiköiden ja asiantuntijoiden osaamisen yhdis- tämiseen. (Aarva 2009, 97.) Asiantuntijaorganisaatiossa johtaminen on eri tilanteisiin ja paineisiin vastaamista, neuvottelemista ja vaikuttamista, jolloin johtamisessa pitää huomioida monia näkökulmia ja ihmisryhmiä (Rytilä 2011, 87). Terveydenhuollon joh- tamisessa on välttämätöntä ymmärtää siihen liittyvät ominaispiirteet. Johtamiseen ja siihen liittyvään päätöksentekoon vaikuttavat etiikka, toiminnan lähtökohdat sekä ter- veydenhoitoon liittyvät päämäärät. Ihminen, terveystoimen toimenpiteiden kohteena, nostaa esiin siihen liittyvät korkeat eettiset vaatimukset, salassapidon ja luottamukselli- suuden. Toimialaa voidaan kuvata tunnepitoiseksi, koska toiminnan kohteena, ihmisen keho ja terveys liittyvät elämän ja kuoleman kysymyksiin. (Kinnunen ja Vuori 2005, 198-199; Jylhäsaari 2009, 28-29.)
Terveydenhuollossa johtaminen ja johtamisen kehittämisen tulisi aina perustua näyttöön perustuvaan tutkittuun tietoon. (Rytilä 2011, 85). Näyttöön perustuvan tutkitun tiedon hyödyntäminen johtamistyössä edellyttää sen ymmärtämistä ja käsittelytaitoa. Toisaalta tutkijoiden tulisi tuottaa esiin ajantasaista ja helposti saatavilla olevaa tietoa. (Niiranen
& Lammintakanen 2014a, 144-145.)
2.3 Lähijohtajan työ ja sen sisältö terveydenhuollossa
Lähijohtaja ja lähijohtajuus käsitteet ovat melko uusia. Lähijohtajan rinnakkaiskäsittee- nä käytetään lähiesimiestä. Yleisimmin käytettyjä lähijohtaja käsitteen englanninkielisiä vastineita ovat ”Front-line manager” ja ”First-line manager”. Eri maissa käytetään, ter- veydenhuollon johtajana toimivasta osastonhoitajasta käsitteitä ”ward manager” ja
“ward sister” (GB); ”charge nurse”, ”head nurse”, ”first-line nurse”, ”manager”, ”nurse manager” (USA); ”clinical director”, ”unit manager” ja ”clinical coordinator”. Lähijoh- taja käsite on sukupuolineutraali nimitys johtajalle, joka toimii lähellä henkilöstöä. Pe- rinteisesti terveydenhuollossa lähijohtajana on ollut nainen ja ammattinimikkeet ovat olleet apulaisosastonhoitaja, osastonhoitaja ja ylihoitaja. (Surakka 2006: 22-23; 45-46;
Isosaari 2008, 50-51; Reikko ym. 2010, 19-20; Romppanen & Kallasvuo 2011, 11-12.)
Terveydenhuollon organisaatiossa lähijohtajat työskentelevät johtajina työntekijä- ja asiakasrajapinnassa. Yleensä henkilöstömäärä riippuu yksikön koosta, mutta keskimää- rin se on kymmenkunta työntekijää. Lähijohtajat vastaavat terveydenhuollon palveluyk- sikön tai osaston päivittäisestä toiminnasta (Isosaari 2008, 45-46; Reikko ym. 2010, 19- 20; Laaksonen, Niskanen & Ollila 2012), kuten toiminnan sujumisesta, työn organi- soinnista ja töiden johtamisesta siten, että toiminnalle asetetut tavoitteet saavutetaan (Mäki, Liedenpohja & Parikka 2014, 7-9). Keskijohdossa toimivat vastaavat laajem- masta kokonaisuudesta ja vastuualueena voi olla koko sairaala, terveydenhuollon orga- nisaation tulosyksikkö tai palvelualue. Ylimmässä johdossa toimivat vastaavat koko organisaation toiminnasta. Poliittinen johto vastaa periaatteiden määrittämisestä, joihin organisaation toiminta nojaa. (Isosaari 2008, 45-46; Reikko ym. 2010, 30-33; Surakka
& Rantamäki 2013, 88.)
Lähijohtaja toimii työnantajan edustajana ja häneltä odotetaan esimerkillisyyttä, luotta- muksellisuutta, oikeudenmukaisuutta ja johdonmukaisuutta. Lisäksi hänellä odotetaan
olevan paineenhallinta- ja ristiriitojen ratkaisukykyä sekä luovuutta ja innovatiivisuutta.
(Mäki ym. 2014, 7-9.) Lähijohtajalla on asemavaltaa, joka perustuu työntekijöihin näh- den korkeampaan hierarkkiseen asemaan organisaatiossa ja käskyvaltaa, joka perustuu työnantajan työlain suomaan oikeuteen johtaa työtä ja antaa työtä koskevia ohjeita ja määräyksiä työntekijöille. (Reikko ym. 2010, 33; Laaksonen ym. 2017, 112-117.)
Terveydenhuollon lähijohtajan toimikenttä koostuu erilaisista ja eritasoisista ilmiöistä, kuten organisaation talousraameista, toimintamalleista, yksikköjen koosta ja työympä- ristöstä. (Viitanen ym. 2007, 11-12; Reikko ym. 2010, 19, 33; Romppanen & Kallasvuo 2011, 15; Laaksonen & Ollila 2017, 10, 91-92.) Toimintakenttään vaikuttavat ulkoa- tai sisältäpäin tulevat tilanne- eli kontingenssitekijät, kuten esim. yhteiskunnalliset tai or- ganisatoriset muutokset. Nämä erilaiset tilannetekijät ovat koko ajan samanaikaisesti läsnä ja vaikuttavat päivittäiseen johtamistyöhön. (Viitanen ym. 2007, 11-12; Niiranen 2014, 43.) Organisaation strategia ja johtamisjärjestelmä ovat myös osa johtajan toimi- kenttää. Kaikki johtamisen toimikenttään liittyvät ilmiöt eivät ole samalla tavalla konk- reettisesti näkyviä tai käsiteltäviä. Tällaisia ”näkymättömiä” ilmiöitä ovat esim. henki- löstön arvopohja, ammattikulttuurit, epäviralliset organisaatiot ja valtarakenteet. (Viita- nen ym. 2007, 11-12.)
Terveydenhuoltoalalla toimivan lähijohtajan tulee tietää, miten julkinen hallinto toimii.
Hänen tulisi tunnistaa laajemmat uudistukset sekä muutokset yhteiskunnassa ja niiden mahdolliset vaikutukset omaan organisaatioon, työympäristöön ja työhön sekä tuntea hallintoon liittyvät valtiontalouden ohjausmenetelmät. Vaikka lähijohtaja ei ole viralli- sesti toimijana strategisella, toiminnan suunnittelun tasolla, on hänen silti huomioitava toiminnassaan ja päätöksenteossa oman organisaation viralliset strategiset linjaukset, asetetut tavoitteet ja lait, säädökset, sitoumukset sekä henkilöstö- ja talousresurssit.
(Reikko ym. 2010, 19, 33; Romppanen & Kallasvuo 2011, 15; Laaksonen ym. 2012, 10, 91-92.)
Lähijohtajan asemaa on luonnehdittu kaksinaiseksi, koska siinä ollaan osana organisaa- tion johtamisjärjestelmää ja samanaikaisesti toimijana työyksikössä. Joskus lähijohtaja toimii yhtä aikaa kahdella eri päätöksentekotasolla ns. kaksoisroolissa, kuten esim. kes- kijohdossa ja lähijohtajana toiminnan tasolla. Tällöin hänen vastuulle kuuluu ja hän jou- tuu usein jakamaan aikaa kahteen erilaiseen johtamistehtävään. Lähijohtaja kohtaa
useilta suunnilta samaan aikaan odotuksia ja vaatimuksia, joiden vuoksi hän voi kokea olevansa ristitulessa. (Reikko ym. 2010, 69-70; Romppanen & Kallasvuo 2011, 11;
Laaksonen ym. 2012; Surakka & Rantamäki 2013, 88-89; Kerkkänen & Niiranen 2014, 71; Niiranen 2016, 312.) Omassa roolissaan hän voi kokea yksinäisyyttä, koska usein hän joutuu kantamaan yksin vastuuta yksikön toiminnasta ja pitämään tietynlaista etäi- syyttä työntekijöihinsä (Surakka 2006, 148; Romppanen & Kallasvuo 2011, 11).
Lähijohtajan johtamiskäyttäytymiseen ja toimintaan vaikuttavat persoona, työntekijät odotuksineen ja tilannetekijät. Johtamiskäyttäytyminen riippuu siitä, onko taustalla or- ganisaation ylemmältä johtamistasolta tulevat määräykset, oma yksilöllinen osaaminen vai työntekijöiden odotukset. Johtamistoiminta on helpompaa, kun se on linjassa työn- tekijöiden odotusten kanssa. Jos organisaation ylemmän johdon ja työntekijöiden odo- tukset ovat ristiriidassa, johtaminen voi olla vaikeampaa. (Isosaari 2008, 43.) Johtamis- työssä näkyy ja vaikuttaa aina ammatillinen erikoistuminen ja organisaatioiden toimin- nallinen eriytyminen. Ammatillinen erikoistuminen voi ilmetä eri prosessoiden välisinä jännitteinä ja jopa keskinäisenä kilpailuna. (Kerkkänen & Niiranen 2014, 71; Niiranen 2016, 298.) Lähijohtaja tarvitsee tukea työntekijöiltä, organisaation ylemmältä johdolta ja yhteistyöverkostoilta (Niiranen & Lammintakanen 2014a, 144-145).
Haasteita terveydenhuollon lähijohtamistyöhön tuovat inhimillisten voimavarojen joh- taminen, selkeän perustehtävän määrittäminen, toiminnan visiointi sekä terveyspalve- luiden jatkuva kehittäminen. Lisähaasteita tuovat yhteistyö ja verkostoituminen kump- paneitten kanssa, yhteiskuntasuhteiden johtaminen, eettisyyden huomioiminen toimin- nassa sekä taloushallinto. Nämä edellyttävät lähijohtamisen metataitoja, kuten innova- tiivisuutta, luovuutta, muutosten hallintaa, tunneälyä ja sosiaalista osaamista. (Reikko ym. 2010, 11-12, 62; Mäki ym. 2014, 7-9; Kanste 2014.) Muutokset lähijohtajan toi- menkuvassa ja toimintaympäristössä sekä erilaiset haasteet ovat lisänneet osaamisen sekä koulutuksen tarvetta. (Isosaari 2008, 120; Reikko ym. 2010, 62).
2.4 Lähijohtamistyöstä tehtyjä tutkimuksia ja nykyinen tieto
Suomessa on tehty paljon tutkimuksia ja väitöskirjoja liittyen terveydenhuollon johta- misen kontekstiin. Suurimmassa osassa on ollut teoreettisena viitekehyksenä jokin suuntaus tai toimintaa ohjaava ilmiö tai malli. Tähän työhön kartoitimme tutkimuksia,
joissa tutkitaan johtamista, johtamistoiminnan sisältöä kokonaisuutena sekä johtajan rooleihin liittyviä asioita ja ilmiöitä. Näiden rajausten myötä olemme karsineet muut terveydenhuollon johtamiseen liittyvät tutkimukset pois. Tutkimukset, joita tarkaste- lemme lähemmin, ovat vuosien 2000 - 2017 väliseltä ajalta. Lähempään tarkasteluun valitsimme liitteessä 1 esitetyt tutkimukset ja väitöskirjat.
Etsimme myös aikaisempaa, tutkittua tietoa ja vertaisarvioituja artikkeleita terveyden- huollon lähijohtajan työstä ja rooleista, sekä kotimaisista että kansainvälisistä tietokan- noista. Hakusanoina käytettiin erilaisina yhdistelminä johtamisrooli, osastonhoitaja, lähijohtaja, johtaminen, terveydenhuolto, terveysala, ja työ. Englanninkielisinä ha- kusanoina käytettiin “leadership”, “management”, “first line manager”, “front line man- ager”, “ward nurse”, “leadership role”, “work”, “job”, “duty”, “assignment” ja ”public management”. Yhtään terveydenhuollon lähijohtajan rooleista kertovaa artikkelia ei noussut esiin. Muita artikkeleita lähijohtajan työstä löytyi runsaasti. Tutkimusartikkelit koskivat lähijohtajien osaamista, kyvykkyyttä ja kompetensseja tai lähijohtajan merki- tystä tarkemmin määriteltyjen asioiden ja tilanteiden yhteydessä. Tarkempaan tarkaste- luun valittiin yksittäisiä artikkeleita, jotka käsittelevät lähijohtajan työn sisältöä, kehit- tämistarpeita, rooleja, kompetensseja tai osaamisvaatimuksia. (Liite 2).
Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen ymmärtämisen syvemmin, etsimme terveyden- huollon kontekstiin liittyviä johtamis- ja organisaatiotieteen parissa tehtyjä tutkimuksia ja tutkimusjulkaisuja sekä artikkeleita, joissa käytettiin kilpailevien arvojen viitekehystä tai moniulotteisen johtamisen mallia. Hakusanoina, käytettiin aikaisemmin mainittujen hakusanojen lisäksi, moniulotteisen johtamisen malli, kilpailevien arvojen malli, kilpai- levien arvojen viitekehys, ”the competing values framework”, ”competing values mo- del”. Kansainvälisiä, kilpailevien arvojen mallin viitekehyksessä tehtyjä organisaatio- ja johtamistutkimuksia on tehty paljon, kuitenkaan kansainvälisistä artikkeleista ei löyty- nyt terveydenhuollon kontekstiin ja tutkimusaiheeseemme lähijohtamistyö liittyviä tie- teellisiä julkaisuja tai artikkeleita. Suomessa kilpailevien arvojen viitekehystä tai moni- ulotteisen johtamisen mallia on käytetty useissa väitöskirjoissa ja tutkimuksissa sosiaali- ja terveydenhuollon kontekstissa. Näissä tutkimuksissa kiinnostuksen kohteena ovat olleet johtamistyö, johtamisroolit ja johtamisen toimintaympäristö. Tutkimuksien in- formantteina ovat toimineet sosiaali- ja terveydenhuollon eri johtamisen tasoilla,
useimmin julkisissa organisaatioissa toimivat työntekijät. Taulukossa 7 (liitteenä) esite- tään kooste tutkimuksista.
Kansainvälisistä tutkimusartikkeleista tuli esiin, että viime vuosina terveydenhuollossa on globaalisti tapahtunut paljon muutoksia (Ericsson & Augustinsson 2015; Dyess, Sherman, Pratt & Chiang-Hanisko 2016), jotka ovat koskeneet myös lähijohtajan roolia ja tehtäväkuvaa (Miri, Mansor, Alkali, & Chikaji 2014; Ericsson & Augustinsson 2015).
Lähijohtamistyö on laajentunut ja vähitellen johtamistehtävät ovat lisääntyneet tervey- denhuollon muutoksien myötä. Työstä on tullut monimuotoisempaa ja usein se on ja- kautunut kliinisen työn ja hallinnollisen työn välille. (Miri ym. 2014; Pegram, Grainger, Sigsworth & While 2014; Ericsson & Augustinsson 2015.)
Myös Suomessa tehtyjen tutkimusten mukaan lähijohtajan työn sisältö on muuttunut.
Arja Narisen 2000 luvun alussa tekemän tutkimuksen mukaan osastonhoitajan päivittäi- nen työ sisältää henkilöstö- ja taloushallintoa, työnjohtotehtäviä, yhteistyö- ja kehittä- mistehtäviä. Työajasta puolet oli kliinistä hoitotyötä. Tiina Surakan (2006) 6-vuotta myöhemmin tekemän tutkimuksen mukaan osastonhoitajan työaika sisälsi enää n. 10 % hoitotyötä. Vuonna 2017 Kati Kantasen (2017) tutkimus osoitti, että hoitotyön johtami- sen sekä konteksti että työkuva ovat muuttuneet niin, että käytännössä hoitotyöhön käy- tetty työaika on jäänyt melkein kokonaan pois ja lähijohtajalla on enemmän talous- ja tuloksellisuusvastuuta. (Kantanen 2017.)
Tutkimusten mukaan lähijohtajilla on merkittävä rooli johtamisjärjestelmässä ja heillä on suuri vaikutus yksikön toimintaan ja perustehtävän toteutumiseen (Hewison 2013;
Ericsson & Augustinsson 2015). Tutkimusartikkeleista tuli esiin, että lähijohtamisen tärkeämpinä tehtävinä pidetään lähijohtajan olemista koordinoijana, kehittäjänä ja suh- teiden ylläpitäjänä. Tärkeä osa johtamistyössä on antaa tukea henkilökunnalle käytän- nön työhön, kuten potilaiden hoitamiseen. (Miri ym. 2014; Meier 2015.) Lähijohtamis- työn vaikutus näkyy potilaiden hoidossa, hoidon laadussa, ja potilasturvallisuudessa (Bonner & McLaughlin 2014; Pegram ym. 2014; Gunawan & Aungsuroch 2017). Eri- laiset terveydenhuollon muutosprosessit edellyttävät lähijohtajalta erilaisia johtamistai- toja, kuten kykyä vuorovaikutukseen ja tunneälyn omaamista. Näitä taitoja tarvitaan työyhteisössä ilmenevien tunteiden tulkintaan ja siihen, että johtaja osaa ajatella kriitti- sesti ja syvällisesti omaa työtään. (Hämäläinen, Tiirinki & Suhonen 2014.) Lähijohtajan
tulee olla tulevaisuuteen suuntautunut ja hänen tulee osata arvioida ja miettiä asioita, jotka liittyvät ja joilla on vaikutusta tulevaisuudessa (Bonner & McLaughlin 2014, Kan- tanen 2017).
Lähijohtajalla on suuri vaikutus henkilökunnan työssä jaksamiseen ja siinä pysymiseen (Roche, Duffield, Dimitrelis & Frew 2015). Hyvä vuorovaikutteinen ilmapiiri lisää kaikkien työhyvinvointia (Ericsson & Augustinsson 2015; Lampinen ym. 2015). Sosiaa- linen vuorovaikutus, missä lähijohtaja ottaa henkilökunnan kokonaisvaltaisesti huomi- oon, lisää ja vahvistaa keskinäistä luottamusta sekä edistää sosiaalista vuorovaikutusta (Hämäläinen, Tiirinki & Suhonen 2014). Tärkeänä osana lähijohtajan tehtäviin kuuluu ristiriitatilanteiden ymmärtäminen ja ratkominen. Ristiriitatilanteen ratkaisun onnistu- misessa esimiehen asenteella ja tilanteeseen suhtautumistavalla on olennainen merkitys ja se vaikuttaa työyhteisön toimivuuteen. (Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014.) Usein lähiesimiehen merkitystä ja tärkeyttä organisaatiossa ei ole tunnustettu, eikä sitä ole tarpeeksi tuettu (Hewison 2013). Johtamistyö on erilaista eri tilanteissa, myös eri am- mattiryhmien välillä. Se on mukana kaikessa toiminnassa ja siihen vaikuttavat ympäris- tö ja organisaation perustehtävä. (Meier 2015.) Nämä tilannetekijät vaikuttavat myös lähiesimiesten onnistumiskokemuksiin (Bonner & McLaughlin 2014).
Lähiesimiehen roolit ovat monimutkaisia ja vaikeasti hallittavia (Bonner & McLaughlin 2014; Miri ym. 2014). Lähijohtajat ovat epävarmoja roolistaan, kuten siitä, pitääkö hei- dän edustaa henkilökuntaa vai organisaatiota (Bonner & McLaughlin 2014). He ajatte- levat usein asioita henkilökunnan tarpeiden ja etujen kannalta. Tutkijat katsovat, että syy tähän on yleensä siinä, että usein lähijohtajat ovat aloittaneet hoitotyössä ja eden- neet urallaan esimiesasemaan. Vahvan ammattiorientaation takia he eivät välttämättä osaa tarkastella oman työnsä ydintoimintaa ja siihen liittyvää tehtävää. Johtajana tai työntekijänä oleminen ovat erilaista. (Ericsson & Augustinsson 2015.) Lähiesimiestyö- hön liittyvät ongelmat nähdään maailmanlaajuisesti (Hewison 2013; Pihlainen, Kivinen
& Lammintakanen 2016).
Lähijohtajaa koskevissa niin kansallisissa kuin kansainvälisissäkin tutkimuksissa on oltu kiinnostuneita lähijohtajien kompetensseista, johtamistavoista ja -tyyleistä. Tutki- muksessa saadut tulokset osoittavat, että erilaisissa suomalaisissa terveydenhuollon or- ganisaatioissa hoitotyön lähijohtajat käyttävät johtamistyössään useammin muutosjohta-
juuden ulottuvuuksia, kuin aktiivista valvomista tai passiivista välttämistä. (Kanste 2005.) He kuvasivat myös käyttävänsä johtamistyössä resonoivia johtamistyylejä, kuten visionäärinen, valmentava, välittävä ja demokraattinen johtaminen (Vesterinen 2013).
Tutkimuksen mukaan sosiaali- ja terveysalan johtamiskompetenssit ovat toiminnan-, henkilöstön-, talouden-, viestinnän- ja verkostonjohtamisessa (Heikka 2008) ja lähijoh- tajan kompetenssi rakentuu terveydenhuollon toimintaympäristöstä, hoitamisen sub- stanssista, työkokemuksesta, koulutuksesta ja ammattihenkilön persoonallisuudesta.
(Räsänen 2013.) Haastattelututkimuksen perusteella terveydenhuollon lähijohtajan kompetensseja oli määritelty erikseen sairaanhoidossa, jolloin tutkimuksen perusteella lähijohtajan kompetenssin sisältö muodostuu seitsemästä osatekijästä: 1. itsensä tunte- minen ja henkilökohtainen tilanne, kuten itsensä kehittäminen, itsenäisesti toimiminen ja tietoisuus henkilökohtaisista vahvuuksista ja heikkouksista, 2. suunnittelun osaami- nen, kuten strateginen ja työyksikön toiminnan suunnittelu, 3. organisointikyky, kuten osaamisen kehittäminen, yksikön resursseista ja henkilökunnan riittävyydestä huolehti- minen, 4. johtamistyö, kuten tiimien hallinta, motivointi, organisaation tavoitteiden vä- littäminen, päätösten tekeminen, konfliktien ratkaiseminen, 5. tilanneherkkyys ja oikeu- denmukaisuus, kuten poliittiset taidot, puolueettomuus ja eettisyydestä huolehtiminen, 6. talousosaaminen, kuten budjetointi taloudellisten tietojen kerääminen ja analysointi, taloudellisten päätöksien tekeminen, 7. terveyspalveluiden tarjoaminen, kuten toimin- nasta ja potilasturvallisuudesta huolehtiminen sekä tietotekniikkajärjestelmien tuntemi- nen. (Gunawan & Aungsuroch 2017.)
Lähijohtajia koskevissa tutkimuksissa kiinnostuksen kohteena olivat sosiaali- ja ter- veysalan johtavassa asemassa olevien ammattijohtajan valmiudet ja hoitotyön johtajien osaaminen sekä johtamistehtävät. Vuokko Pihlainen, Tuula Kivinen ja Johanna Lam- mintakanen (2016) selvittivät ja kuvasivat kirjallisuuskatsaukseen perustuvassa tutki- muksessaan terveydenhuollon johtajan kompetenssien lisäksi ominaisuuksia, joita mi- tattiin arvioimalla johtamistyön sisältöä. Johtajan ominaisuudet ja kompetenssit jaettiin kolmeen luokkaan, jotka ovat terveydenhuollon kontekstiin liittyvä osaaminen, opera- tiivinen osaaminen ja yleinen johtamisosaaminen. Terveydenhuollon kontekstiin liitty- vään osaamiseen kuuluvat mm. sosiaalinen, organisatorinen, liiketoiminta- ja rahoitus- osaaminen. Operatiiviseen osaamiseen kuuluvat mm. prosessien, toiminnan, kliinisen ja kehittämisen osaaminen. Yleinen johtamisosaaminen sisältää muun muassa ihmissuhde-
taidot, strategisen ajattelutavan ja henkilöstöhallintoon liittyvien asioiden osaamisen.
(Pihlainen ym. 2016.)
Useassa tutkimuksessa tarkastellaan koulutuksen merkitystä ja sen vaikutusta lähijohta- jan työhön. Koulutuksella on nähty jo 2000-luvun alussa olleen positiivinen yhteys lähi- johtajina työskennelleiden osastonhoitajien valmiuksiin (Narinen 2000). Koulutus vai- kuttaa johtamiskokemuksen ja hyvien vuorovaikutustaitojen ohella lähijohtajan osaami- seen (Heikka 2008.) sekä johtamistyössä käyttämään johtamistyyliin (Vesterinen 2013).
Se lisää hoito- ja johtamistieteiden tietopohjan integroimista työhön, muun muassa hoi- totyön kehittämisessä. (Surakka 2006.) Kansainvälisesti koulutuksella todettiin olevan myönteinen vaikutus positiivisiin työtyytyväisyys ja -hyvinvointi kokemuksiin (Hewi- son 2013; Pegram ym. 2014).
Suomessa Anne Kujalan (2015) väitöskirjatutkimuksen mukaan, sosiaali- ja terveyden- huollon esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat kohtalaisella tai tyydyttävällä tasol- la. Esimies, jolla on hyvät ammattijohtamisvalmiudet, säätelevät tietoisesti omaa johta- miskäyttäytymistään, hallitsevat erilaiset johtamistilanteet, luovat organisaation infra- struktuuria ja tekevät kumppanuusyhteistyötä. (Kujala 2015.) Kati Kantasen (2017) tut- kimuksesta ilmeni, että kokonaisuudessa hoitotyön johtajat arvioivat johtamisosaami- sensa melko hyväksi. Tulosten perusteella hoitotyön johtajien johtamisosaaminen on kehittynyt ja pysynyt muutosten mukana. (Kantanen 2017.) Ension, Suomalaisen, Lammintakasen ja Kinnusen (2016) tutkimusten tulosten yhteenvedon perusteella yh- teiskunnallisten ja sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden muutosten takia ter- veydenhuollon johtamisosaamisen sekä vaatimukset että odotukset lisääntyvät. (Ensio ym. 2016.) Maari Rytilä (2011) tuo väitöskirjassaan esiin näkemyksen, jonka mukaan haasteet liittyvät sisäiseen ja ulkoiseen toimintaympäristöön ja osaamisvaatimukset tie- don tarpeeseen sekä laaja-alaiseen ja monipuoliseen tiedonhallinnan osaamiseen. Julki- sen terveydenhuollon tietoperustainen johtamistyö vaatii uudenlaista kehittämistyötä, jossa korostuvat sosiaalinen kyvykkyys, vuorovaikutus- ja johtamisosaaminen. (Rytilä 2011.)
Organisaatiot suhtautuivat kehittämistoimintaan eri tavoin ja sen toteuttaminen edellyt- tää johtajien sitoutumista kehittämistyöhön ja johtamisosaamista, koska kehittämistoi- minta tapahtuu pitkälle hoitotyövetoisesti. (Lammintakanen, Rissanen, Peronmaa-
Hanska, Joensuu & Tiina Ruotu 2016.) Kim Aitken ja Kathryn von Treuer (2014) tutki- vat palvelujärjestelmien integraatiota Australiassa. He toivat kirjallisuuskatsauksessa esiin tulleita tärkeitä johtamiskykyyn liittyviä ominaisuuksia palvelujärjestelmien integ- raation onnistumiseksi. Johtamisosaamisessa korostuu viisi keskeistä osaamisaluetta: 1.
toiminnan johtamisen osaaminen, 2. suhteiden ylläpito ja viestintätaidot, 3. henkilöstö- hallinnon ja organisaatiojärjestelmän sekä toimintaprosessien tunteminen, 4. käytännön tietämys 5. johtajan henkilökohtaiset taidot ja ominaisuudet. Samanaikaisesti tehdyt johtajien haastattelut korostivat enemmän henkilökohtaista osaamista ja ominaisuuksia.
(Aitken & von Treuer 2014.) Suomessa sosiaali- ja terveydenhuollon palveluintegraatio on sirpaleista ja edellyttää muutoksia toimintaan, jotka liittyvät systeemiin, työntekijöi- hin ja asiakkaisiin. Kaikki uudistaminen, kuten esimerkiksi tietojärjestelmien yhtenäis- täminen, vaatii johdonmukaista työtä, jossa muutosjohtajina keskijohdon ja lähiesimies- ten merkitys korostuu muutoksille suopean ilmapiirin luomisessa ja muutoksien eteen- päin viemisessä. (Virtanen, Smedberg, Nykänen & Stenvall 2017.)
Tutkimuksissa ja niistä kirjoitetuissa tutkimusartikkeleissa kiinnostuksen kohteena ovat olleet myös lähijohtajan työssä jaksaminen, työtyytyväisyys ja -hyvinvointi sekä niitä edistävät tekijät. Positiiviseen työtyytyväisyyteen ja -hyvinvointiin vaikuttavat työko- kemus, työuran pituus ja korkeampi koulutustaso sekä johtamistaidot, joilla luodaan turvallinen, avoin ja vuorovaikutteinen työympäristö. Myös kokemus oman työn tar- peellisuudesta ja avoin viestintä organisaatiossa sekä mahdollisuus edetä työssä lisäävät positiivisia vaikutuksia. (Lampinen, Viitanen & Konu 2015.) Työtyytyväisyyttä ja työ- hön sitoutumista edesauttavat sujuvat moniammatilliset toimintamallit, henkilöstön osallistavat strategia-, kehittämis- ja muutosprosessit. Työtyytyväiset sairaanhoitajat verrattuna työhönsä tyytymättömiin tai työpaikan vaihtoa suunnitteleviin työntekijöihin kokevat hoitotyön laadukkaampana. (Ensio ym. 2016.) Työtyytyväisyyttä heikentävät yksinäisyys, ylityöt, potilaiden ja omaisten valitukset ja ”pompottelun” kohteena olemi- nen. (Surakka 2006.) Myös palkan huonous tuotiin esiin työtyytyväisyyttä heikentävänä tekijänä. (Hewison 2013). Työuupumukselta suojaavia tekijöitä ovat palkitseva muutos- johtajuus ja aktiivinen työskentelytapa. Yksi työuupumukselle altistava tekijä on passii- vinen välittäminen. (Kanste 2005.)
Tutkimuksissa tuotiin esille huoli lähijohtajien riittävyydestä ja heidän halukkuudesta tehdä lähitulevaisuudessa lähijohtamistyötä. Nykyisten lähijohtajien lukumäärä vähenee
sekä eläköitymisen että väestön ikärakenteen muutoksen myötä. (Brown, Fraser, Wong, Muise & Cummings 2013; Cziraki, Mckey, Peachey, Baxter & Flaherty 2014.) Lähijoh- tajan työtä ei koeta houkuttelevaksi (Cziraki ym. 2014). Pamela Brownin, Kimberly Fraserin, Carol A. Wong, Melanie Muisen ja Greta Cummingsin (2013) Kanadassa teh- dyn tutkimuksen mukaan, syitä lähijohtamistyöhön jäämisen ja siinä pysymiseen löytyy kolmenlaisia. Ensimmäiseksi syyt voivat riippua organisaation arvoista ja kulttuurista, työntekijöiden kunnioittamisesta ja hallinnon toimintaperiaatteista. Toiseksi syyt voivat olla lähijohtajan työhön liittyviä, kuten mahdollisuuteen vaikuttaa, käyttää omaa harkin- taa ja siihen onko riittävästi aikaa ja mahdollisuuksia hoitaa tehtäviä. Kolmantena syyt voivat olla henkilökohtaisia, kuten arvostuksen saaminen ja tunteminen, työn mielek- kyys ja työn vastaavuus osaamisen kanssa. Kaikki kolme syytä vaikuttavat myös työhy- vinvointiin. (Brown ym. 2013). Tärkeä tekijä työssä jaksamiseen ja pysymiseen, jonka Cziraki ym. (2014) tuovat esiin, on mentorointi. Myös Bonner & McLaughlin (2014) tutkimuksessa vertaistuki katsotaan tärkeäksi. Lähiesimiesten keskinäistä yhteistyöstä tulee sekä mahdollistaa että tukea (Cziraki ym. 2014). Itsereflektointi ja vertaisoppimi- nen ovat keinoja oppia aikaisemmista kokemuksista (Hämäläinen, Tiirinki & Suhonen 2014). Tutkimuksissa tunnistettiin kolme kuvaavaa teemaa, jotka edistävät stressin hal- lintaa. Näitä ovat riittävä tuki ja neuvonta, hyvä työllisyystilanne ja yksilölliset selviy- tymisstrategiat (Hämäläinen, Tiirinki & Suhonen 2014; A Chiharu, Hidenori & Sawako 2015).
Lähijohtajat toivat tutkimuksissa esiin syitä, jotka heikentävät lähijohtajien mahdolli- suuksia tehdä johtamistyötä. Lähijohtajat kokevat usein ristiriitaisuutta, koska heihin kohdistui sekä vaatimuksia että odotuksia samanaikaisesti monelta taholta. (Miri ym.
2014; A Chiharu ym. 2015; Ericsson & Augustinsson 2015.) He kokevat, ettei heitä oteta mukaan päätöksentekoon, eivätkä he pysty vaikuttamaan uudistuksiin ja muutok- siin. He kokevat myös, etteivät saa riittävästi tietoa asioista. (Ericsson & Augustinsson 2015.) Organisaatiossa tiedonkulku on heikkoa ja puutteellista. (Cziraki ym. 2014;
Dyess ym. 2016). He joutuvat usein konfliktitilanteisiin ylemmän johdon kanssa ja tun- tevat sekä eristäytyneisyyttä että yksinäisyyttä (Hewison 2013; Miri ym. 2014; A Chi- haru ym. 2015.) Lisääntynyt työmäärä ja siitä selviytyminen aiheuttavat stressiä (A Chiharu ym. 2015). Lähijohtajien mukaan johtamistyön tekemistä heikentää myös se, että he joutuvat olemaan hallinnollisten tehtävien takia aiempaa enemmän poissa johta- mistaan yksiköistä (Bonner & McLaughlin 2014; Ericsson & Augustinsson 2015).
Tutkimuksista saatujen tulosten perusteella lähiesimiehen työtä osastolla pitäisi tukea ja rohkaista (Hewison 2013; Miri ym. 2014; Pegram ym. 2014; Pihlainen ym. 2016) sekä selvittää, miten lähijohtajuutta voidaan kehittää ja miten voidaan ennakoida perustehtä- vään vaikuttavat muutokset (Bonner & McLaughlin 2014). Tärkeää, on tunnistaa, hei- dän merkitys organisaatiolle ja heidät tulisi organisaatiossa ottaa mukaan päätöstente- koon (Ericsson & Augustinsson 2015; Hewison 2013). Organisaatiossa työskentelevien lähijohtajan tehtävät ja vastuut tulisi olla selkeästi määritelty (Cziraki ym. 2014). Heillä pitäisi olla riittävästi valtaa osaston johtamiseen ja päätöstentekoon. Organisaatiossa täytyisi huolehtia ja varmistaa, että lähijohtajilla on työn vaatimuksen tasoista tietoa ja taitoa osaston johtamiseen. (Hewison 2013; Viinikainen, Asikainen, Sieloff & Suomi- nen 2015; Ericsson & Augustinsson 2015.) Näiden lisäksi heillä tulisi olla mahdollisuus kouluttautua ja kehittää työtä (Cziraki ym. 2014, Miri ym. 2014; Pihlainen ym. 2016).
Organisaatioiden tulisi itse kehittää johtamistyötä. Kehittämällä julkisen organisaation johtamista parannetaan terveydenhuollon sekä tehokkuutta että tuloksellisuutta. (Rytilä 2011.) Lähijohtajan osaamisen kehittämisen tavoitteena tulee olla organisaation strate- gisen ja järjestelmällisen suorituskyvyn parantaminen. Kouluttautumisen kautta saadaan uusia, motivoituneita ja potentiaalisia lähijohtajia. (Pihlainen ym. 2016.) Lähiesimiesten johtajuustyylit vaikuttavat toimintaan ja tuloksiin, samoin työskentelyilmapiirillä on suuri vaikutus. Tutkimuksilla on osoitettu, että niillä osastoilla, joissa näihin asioihin on kiinnitetty huomiota, ovat henkilökunnan työtyytyväisyys, yksikön tuottavuus ja tehok- kuus lisääntyneet. (Hewison 2013.)
Useissa kotimaisissa ja kansainvälisissä tutkimusartikkeleissa perusteltiin lähijohtami- sen työn tutkimisen tarpeellisuutta, koska lähijohtajien työ koetaan tärkeänä ja sen mer- kitys organisaatiossa nähdään suurena. Lisäksi nähdään tarpeellisena lähijohtamistyön kehittäminen tulevaisuudessa. (Hewison 2013; Räsänen 2013; Bonner & McLaughlin 2014; Cziraki ym. 2014; Pegram ym. 2014; Roche ym. 2015; Hämäläinen, Tiirinki &
Suhonen 2014; Meier 2015; Ericsson & Augustinsson 2015; Gunawan & Aungsuroch 2017.)
3 MONIULOTTEISEN JOHTAMISEN MALLI
3.1 Johtamisen rooliteoreettinen tarkastelu
Yhteiskuntatieteilijä Erik Allardin (1983) mukaan rooli tarkoittaa “sosiaalisessa vuoro- vaikutuksessa muodostuvaa ja opittua käyttäytymismallia, jota ihminen noudattaa enemmän tai vähemmän johdonmukaisesti” (Niiranen 1994, 96; Niiranen 2012, 43).
Ihmisen tutkiminen ja käyttäytymisen ymmärtäminen, roolien kautta, on saanut alkunsa psykologisista, sosiaalipsykologisista ja sosiologisista tutkimuksista. Yhden näkemyk- sen mukaan organisaatio on roolien rakennelma ja se toimii, koska kaikilla työntekijöil- lä on omat kvalifikaatio- ja tehtävävaatimukset. Organisaatiolla on yhteiset arvot, nor- mit ja säännöt, joiden mukaisesti toimitaan. Jännitteitä, kuten arvoristiriitoja ja epäsel- vyyttä, voi kohdistua rooleihin, jos organisaatioon tai toimintatapoihin tulee muutoksia.
Tällöin koko organisaatio voi olla uhattuna. (Tuomiranta 2002, 39-42.)
Työtä kuvaava rooli ja roolikäyttäytyminen tulee erottaa toisistaan (Mäkelä, Viitala &
Säntti 2012, 123). Itse johtajana oleminen on rooli, johon kohdistuu eri suunnista tulevia odotuksia, joiden vastaamiseen vaikuttaa sekä johtajan oma näkemys roolista ja se, mis- tä rooliodotus tulee. (Reikko ym.2010, 33.) Johtajan omaan roolikäyttäytymiseen vai- kuttavat omat asenteet ja kokemukset, persoonallisuus, ajattelutapa ja ympäristötekijät (Mäkelä ym. 2012, 123). Organisaation jäsenillä, on sekä virallisiin toimenkuviin liitty- viä rooleja että ”epävirallisia rooleja”, kuten esim. hauskuuttajan rooli (Reikko ym.2010, 33). Roolit eivät ole synnynnäisiä ja ihmisillä on monia rooleja yksityiselä- missään ja työpaikoilla (Niiranen 1994, 96).
Kun rooli määritellään asemaan kohdistuvien odotusten kokonaisuudeksi, tehtäväksi muodostuu yksilön ja ryhmän välisen toiminnan koordinointi tietyssä ympäristössä.
(Helkama ym. 2015, 121-125.) Erilaisten roolien kautta tulee näkyviin, millaisia olem- me ja miten erilaisissa tilanteissa käyttäydymme (Ristikangas, Aaltonen & Pitkänen 2008, 125, 158; Harisalo 2010, 100). Johtaminen on aina tilannesidonnaista ja rooliteo- reettisen tarkastelun kautta voimme sekä ymmärtää erilaista käyttäytymistä että tarvitta- essa muuttaa sitä. Tarkastelemalla johtajan käyttäytymistä eri tilanteissa saamme tietoa, johon liittyvät asema ja vuorovaikutus. Johtajan roolien tunnistaminen auttaa ymmärtä-
mään rooliodotuksia, ristiriitoja ja jännitteitä erilaisten roolien ja tehtävien välillä. (Ris- tikangas ym. 2008, 125, 158.)
Johtamisteorioissa on kautta aikojen ollut kiinnostus johtajan työn sisältöön ja johtajan ominaisuuksiin. Johtamistyössä kohdataan erilaisia vastapareja, kuten esimerkiksi vahva tai joustava kulttuuri. Tällaisten ristipaineiden ratkaisuun ei riitä yksiulotteinen kausaa- liajattelu, vaan tarvitaan moniulotteista ymmärrystä ja kohtaamista. (Mäkelä ym. 2012, 123.) Ensimmäiset johtamistyön tutkimukset olivat kuvauksia toimintamalleista. Seu- raavaksi alettiin tutkia, miten voitaisiin luokitella johdon toiminnan sisältöä sen tarkoi- tuksen kannalta. Näin syntyi johtamisen rooleihin ja toimintaan liittyvät tutkimukset.
(Yukl, 2010, 82-83.)
Henri Fayol toi ensimmäisenä näkemyksen johtajan roolista organisaatiossa. Sen mu- kaan johtajan työ tehtävineen muodostaa johtajan roolin. (Tuomiranta 2002, 42-43.) Fayol tunnisti johtajien ensisijaisiksi tehtäviksi suunnittelun, organisoinnin ja suunni- telmien toteuttamisen henkilökunnan koordinoinnin ja valvonnan kautta (Mintzberg 1971; Aarva 2009, 61; Northouse 2016, 13). 1960 ja 70- luvun vaihteessa Henry Mintzberg tutki viittä johtajaa ja heidän työtään. Tutkimuksesta saadun tuloksen perus- teella hän muodosti johtamisrooliteorian, jonka mukaan johtajat työskentelevät kymme- nessä perusroolissa. Nämä perusroolit hän jakoi kolmeen ryhmään: ihmissuhderoolit, välittäjäroolit ja päätöksentekoroolit. (Niiranen 1994, 99.)
1970-luvun lopussa James MacGregor Burns esitti johtamisteorian, jossa johtaminen, jaettiin transaktionaaliseen ja transformationaaliseen johtamistapaan (Bass 1985, 18- 22). Samalla ajanjaksolla R.J. House esitti teorian karismaattisesta johtajuudesta (Nort- house 2004, 173). 1980- luvun puolessa välissä Bernard M. Bass julkaisi laajentuneen ja hienostuneimman version transformationaalisesta johtamisesta. Se perustuu Burnsin ja Housen teorioihin, ja tuo uuden näkökulman transformationaaliseen ja transaktionaali- seen johtajuuteen. (Northouse 2004, 171-173.)
Peter Senge on määrittänyt johtajan rooleja, joiden perustana ovat oppivaan organisaa- tioon kuuluvat tavoitteet. Johtajan vastuulla on rakentaa sellainen organisaatio, jossa työntekijät voivat kehittää itseään. (Senge 2006, 345 352.) Ikujirō Nonakan ja Hirotaka Takeuchin roolitutkimusten mukaan viisaalla johtajalla on kuusi taitoa, joita on hallitta-
va yhtäaikaisesti. Johtajan tulee jakaa ”hyvyyttä” eli selvittää ja toimia sen mukaisesti mikä on oikein. Hänen tulee olla tilanteen tasalla ja tarttua ongelmiin heti, ottaen myös käytännön tuntemuksen mukaan. Johtajan tulee jakaa tietoa ja luoda mahdollisuudet uuden oppimiseen. Hänen tulee kommunikoida kaikille ymmärrettävällä tavalla. Viisas johtaja osaa olla työskennellessään hyvä poliitikko. Hänen tulee myös olla opettaja ja myös osata ottaa vastaan uutta oppia muilta. (Nonaka & Takeuchi 2011.)
3.2 Kilpailevien arvojen viitekehys
Kilpailevien arvojen viitekehyksen kehittämisen lähtökohtana oli organisaatiotutkijoi- den keskuudessa herännyt kiinnostus kysymykseen, mitkä ovat tehokkaiden organisaa- tioiden ominaisuudet. Quinn & Rohrbaugh lähestyivät ongelmaa kognitiivisesta näkö- kulmasta ja kaksivaiheisessa tutkimuksessaan esittivät ongelman organisaatioteoreeti- koille ja -tutkijoille kysymällä, mitä he ajattelivat tehokkaista organisaatioista. (Quinn 1989, 46-47.) Tuloksena muodostettiin organisaation tehokkuus ominaisuudet ja niitä kuvailevien piirteiden perusteella luotiin yhteiset tehokkuuskriteerit. Moniulotteisen skaalauksen jälkeen todettiin kognitiivisten karttojen samankaltaisuudet ja luotiin yhte- näinen teoreettinen viitekehys, joka nimettiin ”Competing Values Framework Organiza- tional Effectiveness” (Quinn & Rohrbaugh 1983,1; Quinn 1984, 10; Quinn 1991, 46.) Kilpailevien arvojen viitekehyksen pohjalta Robert Quinn (1984, 1988) kehitti kahdek- san kilpailevaa johtamisroolia määrittelemällä ne organisaation kilpailevien arvojen viitekehyksen ja toiminnan ulottuvuuksien mukaan. Ihmissuhderoolit korostavat työnte- kijöiden taitoja ja keskinäisiä suhteita. Ohjausroolit huolehtivat toiminnan pysyvyydestä ja oikeellisuudesta. Tuottajaroolit tavoittelevat organisaation tehokkuutta ja tuottavuut- ta. Muutosroolit korostavat organisaation responsiivisuutta ja avoimuutta. (Niiranen 1994, 98.)
Kilpailevien arvojen viitekehys osoittaa organisaation sisäisen dynamiikan ja ristiriitai- suudet, jotka on otettava huomioon johtamistyössä (Quinn 1988; Niiranen 1994, 86, 96;
Cameron & Quinn 1999, 31-35; Denison, Hooijberg & Quinn 1999, 525; Arsenault &
Faerman 2014). Mallin tehokkuus perustuu siihen, että se tuo esiin ongelmien moniulot- teisuuden ”sekä/ että” asetelmasta eikä pelkästään ”joko/tai” vaihtoehtona (Viinisalo 2006, 38). Belasen & Frankin mukaan edellytys menestykselliseen johtamiseen on ky- ky sekä tunnistaa johtamiseen kohdistuvat ristiriitaiset paineet ja odotukset että osata
johtamistyön kautta ”navigoida” ja pitää yllä tasapainoa erilaisten vaatimusten keskellä.
(Belasen & Frank 2007, 127-129.)
Kilpailevien arvojen viitekehys, (Kuvio 1) jakautuu neljään organisaatio- ja johtamis- teoriamalliin ja siinä on yhtenäisyyksiä Henry Minzbergin organisaatioteoriaan ja johta- jarooliluokitteluihin (Niiranen 1994, 86, 94; Aarva 2009, 61). Malli edustaa organisaa- tion kahta arvo-ulottuvuus paria. Pystyakseli kuvaa olosuhteeseen liittyviä kilpailevia arvoja liittyen organisaation rakenteeseen, pysyvyyteen ja muutoskykyyn. Kilpailevien arvon vastakkaiset päät ovat joustavuus ja kontrolli. Vaaka-akseli taas kuvaa organisaa- tion toiminnan toisilleen vastakkaiset suunnat, jotka ovat kilpailevia arvoja. Vasen pää edustaa organisaation sisäistä ympäristöä eli henkilöstöä ja oikea pää kuvaa organisaati- on ulkoista ympäristöä kuten esimerkiksi asiakkaita. Näiden kahden akselin väliin muo- dostuu nelikenttä ja jokainen kenttä edustaa eri organisaatio- ja johtamisteoriaa. Mallit ovat seuraavat: rationaalinen tavoitemalli, sisäinen prosessimalli, ihmissuhdemalli ja avoin ulottuvuus malli. (Niiranen 1994, 89-92; Yang & Shao 1996, 524; Cameron &
Quinn 1999, 31-35; Ollila 2006, 65-66; Viinisalo 2006, 34-39; Grabowski, Neher, Crim
& Mathiassen 2015, 911.)
Rohrbaughin (1999) mukaan arvo-ulottuvuuksista toiminnalliset ominaisuudet järjestys ja vakaus (kontrolli) verrattuna innovaatio ja muutos (joustavuus), ovat synnyttäneet eniten keskusteluja sosiologiassa, poliittisessa tieteenalassa ja psykologiassa. Vaikka monet sosiaaliteoreetikot ovat korostaneet auktoriteettia, rakennetta, koordinointia ja keskushallintoa, niin toiset ovat korostaneet moninaisuutta, valtuuttamista, sopeutumis- kykyä ja yksilöllistä aloitetta. (Rohrbaugh 1999, 212.)
Taulukossa 1 kuvataan kilpailevien arvojen viitekehyksen johtamismallit ja niiden omi- naispiirteet. Ominaispiirteet ovat tehokkuuskriteerit, johtamismääritelmät, toiminnan painotukset, tavoitteet ja keino -teoriat ja tyypilliset johtamisroolit. Taulukossa ensim- mäisenä on esitetty rationaalinen tavoitemalli. Tehokkuuskriteerit ovat tuottavuus ja suorituskyky. Rationaalisen tavoitemallin johtamisteoreettiset lähtökohdat ovat synty- neet1900-1923 vuosien välisellä ajanjaksolla vaikuttaneessa tieteellisen liikkeenjohdon teoriassa, jonka kehittäjä oli Fredrick Winslow Taylor (Seeck 2015, 27) Tayloristisen käsityksen mukaan esimerkiksi tuottavuus syntyy täsmällisistä metodeista ja järjestel- mistä. Rationaalisen opin mukaan organisaatio on kone, jota voidaan tarkastella sen
osien kautta (Seeck 2015, 35). Rationaalinen johtaminen on kontrolloivaa ja sisäinen toiminta on yrityskulttuurinen, tulos- ja tavoiteorientoitunut. Toiminnan painotus on kilpailussa ja voiton tavoittelussa. Keskeistä rationaalisessa tavoitemallissa on työnteko, mitattavien tavoitteiden saavuttaminen, päämäärän selkeys ja päättäväisyys. (Viinisalo 2006, 34-39.) Johtamisroolit ovat esimies ja tuottaja.
KUVIO 1. Kilpailevien arvojen viitekehys (Quinn & Rohrbaugh 1983).
Toinen taulukossa 1 kuvattu johtamismalli edustaa sisäistä prosessimallia, jossa tehok- kuuskriteerit ovat vakaus ja jatkuvuus. Johtaminen on kontrolloivaa. Tämän mallin ar- vostukset liittyvät weberiläiseen byrokraattiseen organisaatiomalliin ja byrokratiateori- aan. (Niiranen 1994, 92-93.) Tehokas organisaatio on yhtä kuin terve organisaatio, (Quinn ym. 1996, 3-9; Yang & Shao 1996, 524) jossa arvona on työvirta tehokkuus ja johtaminen on kontrolloivaa. Organisaatiokulttuuri on hierarkkinen ja tavoitteena on
Ihmissuhdemalli Avointen järjestelmien malli
Tavoitteina: koheesio ja moraali Keinoina: inhimillisien resurssien kehittäminen
Tavoitteina: joustavuus ja valmius Keinoina: kasvu ja
resurssien hankinta
Tavoitteina: tiedon
johtaminen, kommunikointi Keinoina: vakaus ja
kontrolli
Tavoitteina: tuottavuus ja tehokkuus Keinoina: tavoitteiden asettelu ja suunnittelu
Sisäisen prosessin malli Rationaalinen tavoitemalli
Kilpailevien arvojen viitekehys Organisaation tehokkuus
Joustavuus
Kontrolli Sisäinen
ympäristö
Ulkoinen ympäristö
