JAETTU JOHTAJUUS JOHTAJAN TOIMINTANA - systemaattinen kirjallisuuskatsaus
Mari Kärkkäinen Pro gradu-tutkielma
Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Toukokuu 2016
ITÄSUOMEN YLIOPISTO, Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
MARI KÄRKKÄINEN: Jaettu johtajuus johtajan toimintana – systemaattinen kirjalli- suuskatsaus
Pro Gradu- tutkielma 84 sivua, 4 liitettä (8 sivua) Tutkielman ohjaajat: FT Johanna Lammintakanen
FT Tuula Kivinen Toukokuu 2016
Avainsanat: Johtaminen, jaettu johtaminen, toiminnot, systemaattinen kirjallisuuskat- saus
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on koota systemaattisen kirjallisuuskatsauksen avulla tietoa jaetun johtamisen toiminnoista. Erityisen mielenkiinnon kohteena on kuvata mitä jaettu johtajuus on johtajan toiminnan näkökulmasta sekä minkälaisia jaetun johtajuuden toimintoja on tunnistettu aiemmissa tutkimuksissa. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan hyödyntää organisaatioiden johtamismallien ja johtamiskäytäntöjen suunnittelussa ja kehittämisessä. Johtamisen selkiyttäminen ja toimintatapojen löytämi- nen hyödyttää yhteiskunnallisella tasolla institutionaalisten rakenteiden keventämisessä ja organisaatioiden johtamisjärjestelmien selkiyttämisessä.
Tutkimus on systemaattinen kirjallisuuskatsaus. Tutkimusaineisto koottiin Medic, Arto, Scopus sekä EBSCHOhostista Cinahl, Academic Search Premier ja Business Source Elite tietokannoista. Viitteitä saatiin yhteensä 2519 kappaletta. Duplikaattien poistamisen jäl- keen 2085 viitettä käytiin otsikkotasolla läpi. Abstrakti luettiin 412:ta artikkelista, 31 artikkelia luettiin kokonaan läpi ja lopullisesti kirjallisuuskatsaukseen mukaan otettavia, ennalta asetettuja sisäänottokriteereitä vastaavia artikkeleita oli 12. Aineisto analysoitiin teoriasidonnaisella eli teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä.
Tutkimuksen tulokset kuvaavat johtajan toimintoja jaetun johtamisen kontekstissa. Jaettu johtajuus koostuu aiemman tutkimuksen mukaan yhdessä tekemisestä, kokonaistoimin- nan organisoinnista ja hallinnasta, viestinnästä, positiivisen toimintakulttuurin luomisesta ja ylläpitämisestä sekä kehittävästä johtajuudesta. Jaettu johtajuus näyttäytyi tasavertais- ten yhteistyönä, jossa kaikkien osaaminen hyödynnetään yhteisen tavoitteen saavutta- miseksi. Tulosten perusteella tilannesidonnaisuus on korostuneesti esillä jaetussa johta- juudessa. Johtajuus määrittyy eri tilanteissa ja konteksteissa eri tavalla, joten käytettävät toiminnot painottuvat myös eri tavalla.
Jaetun johtajuuden tarkastelussa tulee johtajuuden jakamisen toimintoja tutkia tarkem- min. Jatkotutkimusta tulisi kohdentaa erityisesti johtajuuden tasavertaisen jakamisen nä- kökulmaan, eli onko johtajuutta mahdollista jakaa tasavertaisesti. Mitä tasavertainen ja- kaminen käytännössä tarkoittaa? Mitä se on ja miten se ilmenee?
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies. Department of Health and Social Management, Health Management Sciences MARI KÄRKKÄINEN: Shared leadership as leader performance - a systematic litera- ture review
Masters thesis, 84 pages, 4 appendices, (8 pages) Advisors: Ph.D Johanna Lammintakanen
Ph.D Tuula Kivinen May 2016
Keywords: Leadership, Shared Leadership, Practices, systematic literature review The main purpose of this study is to gather information of shared leadership by using a systematic literature review. The main interest of this study is to describe what Shared Leadership is from managerial perspective and also what kind of shared leadership prac- tices are found in earlier studies. The goal of this study is to produce information that can be used in planning and developing leadership models and standards for different or- ganizations. Clarifying leadership and finding the correct ways of practice helps to ease institutional structure and to clarify leaderships of the organizations.
The study is systematic literature review. The material used in this thesis was collected by using inclusion and exclusion criteria from the Medic, Arto, Scopus and EBSCHOhost Cinahl, Academic Search Premier and Business Source Elite databases. The keywords used for the search were shared leadership, shared management, shared governance, dis- tributed leadership and executive leadership, model, method, pattern and frame. The Boole operator was used with AND and OR and also with partial words. The search was limited to Finnish and English, and only to peer Reviewed articles. As a result 2,519 references appeared in total, and after removing the dublicates, headline study went through 2085 references. The abstract of 412 articles were read, and 31 articles were read throughout. Out of these articles 12 was within the inclusion criteria and finally included in the literature review. The data was analysed by using theory bound or theory based content analysis.
Five themes were formed. These five themes describe the function of a leader in the con- text of the shared leadership. These themes are working together, organizing and control- ling the whole practice, communication, creating and keeping up a positive practice cul- ture and developing leadership. Shared leadership was seen as a collaboration of equals, where all the knowledge is exploited to reach the mutual goal. According to the results of this study the situation affects the shared leadership. The leadership is defined differently in different situations and contexts, which leads to the conclusion, that the used practices are also emphasized differently.
The function of sharing the leadership should be studied further. Especially the equal leadership perspective would need further research. Is it possible to share leadership equ- ally? What does equally shared leadership mean? What is it and how does it occur?
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 5
1.1 Tutkimuksen tausta... 5
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 6
2 JAETTU JOHTAJUUS ... 8
2.1 Jaetun johtajuuden määrittelyä ... 8
2.2 Jaetun johtajuuden juuret ... 16
2.3 Jaetun johtajuuden rakentuminen ja ulottuvuudet ... 19
2.4 Jaetun johtajuuden toiminnot ... 25
3 SYSTEMAATTINEN KIRJALLISUUSKATSAUS ... 31
3.1 Metodologinen tarkastelu ... 31
3.2 Sisäänotto- ja poissulkukriteerit ... 32
3.3 Kirjallisuushaun toteutus ... 33
3.4 Aineiston analyysi ... 35
4 TULOKSET ... 38
4.1 Yhdessä tekeminen ... 38
4.2 Viestintä ... 44
4.3 Kokonaistoiminnan organisointi ja hallinta ... 46
4.4 Kehittävä johtajuus ... 49
4.5 Positiivisen toimintakulttuurin ylläpitäminen ja kehittäminen ... 52
5 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 57
5.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys ... 57
5.2 Tulosten tarkastelu ... 60
5.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet ... 70
LÄHTEET ... 72
LIITTEET ... 77
Liite 1 Finkin (2002) systemaattisen kirjallisuuskatsauksen prosessimalli. ... 77
Liite 2 Aineistoon valikoituneet tutkimukset. ... 78
Liite 3 Aineiston analyysin kokonaisuus ja logiikka. ... 80
Liite 4. Tutkimusaineiston laadun kriittisen arvioinnin työkalu. ... 84
KUVIOT KUVIO 1. Kuvio 1. Suomalainen malli jaetun johtajuuden muodostumisesta…….22
TAULUKOT TAULUKKO 1. Jaetun johtajuuden määritelmiä……….14
TAULUKKO 2. Jaetun johtajuuden muodostumiseen vaikuttaneita teorioita…….19
TAULUKKO 3. Jaetun johtajuuden ominaispiirteitä………..……….……..20
TAULUKKO 4. Johtajuuden jakamisen toimintoja...……….27
TAULUKKO 5. Muodostetut jaetun johtajuuden toimintoja kuvaavat teemat……39
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Suomen sosiaali- ja terveydenhuollon haasteet kulminoituvat Sote-uudistukseen, jolla py- ritään takamaan kansalaisille yhdenvertaiset, asiakaslähtöiset ja laadukkaat sosiaali- ja terveyspalvelut asuinpaikasta riippumatta (STM 2015). Sosiaali- ja terveydenhuollon strategian ja toimintojen suunnittelussa tarvitaan nyt uskallusta ja innovatiivista, postmo- dernia ajattelua, jopa riskinottoa. Avoimen yhteiskunnallisen keskustelun ohella tarvitaan erityisesti poliittisen ohjauksen läpinäkyvyyttä antamaan suuntaa organisaatioiden strate- gioille ja toiminnalle.
Uudenlaisen sote- palvelurakenteen luominen julkiselle sosiaali- ja terveydenhuollolle tarkoittaa myös sitä, että strategian ja poliittisten päätösten ohella uusia toimintatapoja tarvitaan erityisesti palveluntuottajaorganisaatioissa ohjaamaan johtamisen järjestämistä.
Toimintatapojen suunnittelussa ja kehittämisessä tarvitaan tiedemaailman ja käytännön yhteistyötä sekä näyttöön perustuvuuden hyödyntämistä. On määriteltävä tehokkaimmat rakenteet sekä organisaatioiden tavat johtaa ja hallinnoida (Vartola 2013, 1). Tutkimus- tiedon perusteella korkeaa institutionalismia ja hierarkkisuutta on madallettava ja perin- teisen vertikaalisen johtamisen rinnalle tarvitaan uusia tapoja johtaa. On todettu, että or- ganisaatio toimii paremmin ja henkilökunta on sitoutuneempaa kun johtaminen nähdään yhdessä tekemisen prosessina. (Halttunen 2009,12; Locke 2003, 282–296; ks. myös Con- ger & Pearce 2003, 297–315; ks. myös Pearce & Conger 2003, 7–30.)
Yhdessä tekeminen on erityisesti osa jaettua johtamista. Jaettua johtamista on tutkittu vuosikymmenten aikana paljon, mutta käsitteenä se on silti vielä jäsentymätön, eikä sitä ole saatu yksiselitteisesti määriteltyä. Tämän vuoksi on uudenlaisia johtamistapoja luota- essa tärkeää tutkia jaetun johtamisen tarjoamia mahdollisuuksia. Jaetun johtamisen kon- tekstissa keskiössä on erityisesti johtajan toiminta. Johtamisen jakamisen toimintoja on tunnistettu aiemmissa tutkimuksissa ja tämän kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena on koota yhteen tätä tutkimustietoa.
Tässä tutkimuksessa käytetään jaetusta johtamisesta samaa tarkoittavassa mielessä käsi- tettä jaettu johtajuus, joka muun muassa Juutin (2013, 10) näkemyksessä kuvastaa asia- kokonaisuuden nykytilaa paremmin. Puhutaan mieluimmin johtajuuden jakamisesta kuin
jaetusta johtamisesta. Jaettu johtaminen kuulostaa perinteisemmältä johtamistavalta, missä jakaminen on enemmän delegointia kuin yhdessä tekemistä ja yhteistä päätöksen- tekoa.
Jaetulla johtajuudella tarkoitetaan työntekijöiden osallistamista ja mukaan ottamista. Se on yhdessä tekemisen prosessi, joka voi muodostua monin tavoin (O’Toole, Galbraith &
Lawler 2003, 266–267). Sitä voidaan lähestyä tutkimuksellisesti eri näkökulmista mutta ennen kaikkea sitä lähestytään tiimin toiminnan näkökulmasta. Tutkimusten perusteella tiimin määritelmä on väljä. Sitä käytetään kuvattaessa perinteistä tiimityötä mutta enene- vässä määrin myös itseohjautuvien tiimien toimintaa kuvattaessa. Jaetusta johtajuudesta puhutaan myös johtajien kesken tapahtuvassa vastuiden ja työtehtävien jakamisessa.
(Pearce & Conger 2003, 17–21.)
Lähestytään jaettua johtajuutta mistä näkökulmasta tahansa, on keskeinen ajatus ja sa- noma kaikissa sama. Johtajuus nähdään yhteisöllisenä vuorovaikutuksellisena ilmiönä, jossa työyhteisön jäsenet jakavat vision ja tavoitteet, kaikkien mukana olevien osaamista hyödyntäen (Locke 2003, 282–296; ks. myös Conger & Pearce 2003, 297–315; Pearce &
Conger 2003, 7–30).
Tässä kirjallisuuskatsauksessa tarkastelu kohdistuu johtajan toimintaan eli tarkemmin sii- hen, mitä jaettu johtaminen on johtajan toiminnan näkökulmasta ja mistä toiminnoista jaettu johtajuus muodostuu ja rakentuu? Pyrkimyksenä on kuvata näitä aiemmissa tutki- muksissa tunnistettuja toimintoja. Tarkoituksena ei ole rajata johtajan toiminnan kuvausta vaan kuvata yleisesti jaettua johtajuutta johtajan toimintana. Teoriatiedon perusteella joh- tajan toiminnassa esiin nousevia piirteitä ja toimintoja ovat muun muassa vastuullisuus ja vastuullistaminen, jokaisen yksilöllisen panoksen vastavuoroinen tunnustaminen, henki- lökohtainen sitoutuminen, kumppanuus ja luottamus toisten tekemisiin sekä rehellinen kommunikointi. (ks. myös Pearce & Conger 2003, 7–30; Cawthorne 2010, 152).
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on koota systemaattisen kirjallisuuskatsauksen avulla tietoa jaetun johtajuuden toiminnoista. Erityisen mielenkiinnon kohteena on kuvata mitä jaettu johtajuus on johtajan toiminnan näkökulmasta. Mistä toiminnoista se koostuu ja
rakentuu? Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan hyödyntää organisaa- tioiden johtamismallien ja johtamiskäytäntöjen suunnittelussa ja kehittämisessä. Johtami- sen selkiyttäminen ja uusien toimintatapojen löytäminen hyödyttää yhteiskunnallisella ta- solla institutionaalisten rakenteiden keventämisessä ja organisaatioiden johtamisjärjestel- mien selkiyttämisessä.
Tutkimus asemoituu terveyshallintotieteen alueella johtamisen tutkimuskenttään omaten yhtymäkohtia myös organisaatiotutkimukseen. Jaettua johtajuutta ja sen rakentumista tar- kastellaan yleisellä tasolla johtamisen kentässä nostaen esille jaetun johtajuuden toimin- toja. Teoreettinen viitekehys rakentuu jaetun johtajuuden ilmiön ja toimintojen tarkaste- lusta. Tarkoituksena on tunnistaa ilmiöön liittyvät keskeiset tekijät ja niiden väliset suh- teet.
Tämän systemaattisen kirjallisuuskatsauksen tutkimuskysymykset ovat:
1. Mitä jaettu johtajuus on johtajan toiminnan näkökulmasta aikaisemman tutkimus- kirjallisuuden perusteella?
2. Minkälaisia jaetun johtajuuden toimintoja on tunnistettu aiemmissa tutkimuk- sissa?
2 JAETTU JOHTAJUUS
2.1 Jaetun johtajuuden määrittelyä
Viime vuosina käsitys johtajuudesta on ollut muutoksessa, mutta samalla on muuttunut myös ymmärrys organisaatioista ja niiden toiminnasta. Joustavuus, verkostoituminen, tii- mityö sekä teknologian moninaisuus, valtuuttaminen ja luottamus, ovat erityisesti esille nousseita piirteitä. Yksilöjohtajan vallan korostamisen sijaan korostetaan työntekijöiden uudenlaista osallistumista työorganisaatioissa. Jaettu johtajuus nähdään yhtenä mahdolli- suutena saavuttaa tämä yhdessä tekemisen prosessi. (Halttunen 2009, 11–12.)
Jaettu johtajuus (shared leadership) on yksi monista johtamismalleista ja se lukeutuu uu- sina pidettyihin johtamisen ilmiöihin, vaikka tutkimustiedon perusteella jaettua johta- juutta on ollut nähtävissä jo pitkällä historiassa (ks. myös Pearce & Conger 2003, 7–30;
Kocolowski 2010, 23). Kiinnostus ilmiötä kohtaan on kasvanut toimintaympäristöjen li- sääntyneen haasteellisuuden ja kompleksisuuden vuoksi. Sen nähdään auttavan näiden haasteiden selvittämisessä, koska johtamista ei ajatella yksittäisen ihmisen suorittamana tehtävänä vaan sen katsotaan muodostuvan yhteisestä tekemisestä. (Burke, Fiore & Wil- kerson 2003, 135; Houghton & Neck 2003, 116, 129.) Jaettua johtajuutta ajatellaan tä- män vuoksi myös välttämättömänä askeleena organisaatioiden tehokkaan toiminnan saa- vuttamiseksi (O’Toole ym. 2003, 269–270).
Enimmäkseen jaettua johtajuutta käsitellään tiiminäkökulmasta, jossa perinteisen verti- kaalisen johtamisen, ylhäältä alaspäin johtamisen sijaan, organisaatiorakenne madaltuu ja valta ja vastuut jaetaan. Tilaa annetaan arkiluovuudelle sekä oppimiselle ja yhteistyö- kulttuurille, jotka mahdollistavat laadukkaan työskentelyn. Jaettua johtajuutta voidaan to- teuttaa eri tavoin ja eri konteksteissa mutta se nähdään erityisesti tilannesidonnaisena toi- mintana (Ukkonen 1994, 10; ks. myös Cox ym. 2003, 60–88; Spillane 2005, 143–145;
Halttunen 2009, 12.)
Jaetun johtamisen tilannesidonnaisuutta voidaan verrata organisaatiorakenteen vertikaa- liseen ja horisontaaliseen määritelmään, jossa vertikaalinen organisaatiorakenne kertoo auktoriteettisuhteet, horisontaalisen taas kuvatessa työnjakoa eri yksiköiden kesken. Yh- teistä näille molemmille on, että niin organisaatiorakenteen kuin johtamistavan tulee
edesauttaa työjaon ja yhteistyön ohella, myös tiedonkulun sujuvuutta sekä toimintojen ja asemien määrittelyä. (Halttunen 2009, 18.)
Jotta jaettua johtajuutta voidaan tarkastella ja jakaa pienempiin osiin, on pyrittävä selvit- tämään mitä johtajuuden jakaminen teoriatiedon valossa on. Mitä se tarkoittaa, koska il- miönä se on hyvin monimutkainen. Englanninkielessä jaetulle johtajuudelle eli shared leadershipille (SL) on kirjallisuuden mukaan monia lähikäsitteitä ja synonyymeja. Useim- min käytettyjä käsitteitä ovat shared leadership (SL) ja distributed leadership (DL) mutta näihin läheisesti liittyviä ja usein samaa tarkoittavassa mielessä käytettyjä käsitteitä ovat muun muassa collective, collaborative ja co-leadership. (Kocolowski 2010, 2; Bolden 2011, 251.) Suomenkielinen vastine näille käsitteille on jaettu johtaminen.
Jaetulle johtamiselle ei ole suomenkielessä synonyymiä mutta esimerkiksi Juuti (2013, 10) puhuu mieluummin jaetusta johtajuudesta tai johtajuuden jakamisesta kuin jaetusta johtamisesta. Ilmiössä voi nähdä yhteisiä piirteitä muun muassa hajautetun organisaation kanssa, jota Vartiainen (2004, 19) määrittää seuraavasti ” Hajautetulla organisaatiolla tar- koitetaan määräaikaista tai pysyvää organisaatiota, jonka henkilöstö työskentelee yhtei- sen toimeksiannon toteuttamiseksi ja tavoitteen saavuttamiseksi eri paikoissa käyttäen apunaan tieto- ja viestintäteknologiaa”. Hajautetussa organisaatiossa johtaja ei siis ole koko ajan läsnä vaan henkilöstö on osallistettu ja sitoutettu, valtuutettu toimimaan yhtei- sesti sovittujen sääntöjen mukaisesti ja tekemään päätöksiä sen mukaisesti.
Englannin kielessä tutkijat ovat löytäneet käsitteille vivahde-eroja ja erilaisia tulkintoja.
Kun Bolden (2011, 256) siteeraa Leithwoodin ajatusta siitä, että DL on yläkäsite ja sen voidaan katsoa sisältävän muut läheiset johtajuuden muodot, kuten shared, democratic ja dispersed leadership, erottelee Spillane (2005) distributed leadershipin ja shared lea- dershipin. Hän puhuu DL yhteydessä mieluummin johtajien (leaders) ja seuraajien eli työntekijöiden (followers) interaktiosta kuin johtajista, niiden rooleista, toiminnoista ja rutiineista. Hänen mielestään kyse on enemmän tilannesidonnaisuudesta, missä DL voi mahdollistaa shared leadershipin. (ks. myös Huttunen 2004, 27; Spillane 2005, 146–149.) Tähän ilmiön lähtökohtien moninaisuuteen nostaa Woods (2004) mutta myös Spillane (2005) esille vielä ajatuksen demokraattisesta johtajuudesta. Woodin mukaan demokraat- tinen johtajuus on käsitteenä syvempi ja laajempi kuin pelkästään jaettu johtajuus kun
taas Spillane (2005) näkee jaetun johtajuuden laajemmaksi näkökulmaksi johtajuuden tarkastelussa. (ks. myös Huttunen 2004, 27; Woods 2004, 22–23; Spillane 2005, 149.)
Jaettu johtajuus on yksi johtamisen alakäsitteistä ja itsessään jo hyvin monimutkainen ilmiö. Lähtökohtien ymmärtämiseksi sitä ei siksi voi irrottaa erilleen johtamisen konteks- tista. Tämän vuoksi ennen jaetun johtajuuden tarkempaa määrittelyä käydään läpi johta- mista ja sen ulottuvuuksia, jotta ymmärretään jaetun johtajuuden muodostumista ja alku- perää. Johtajan tehtävien voidaan katsoa koostuvan kahdesta ulottuvuudesta, lea- dershipistä (johtaminen) ja managementistä (hallinta). Leadership kuvaa ihmisten johta- mista ja management asioiden johtamista eli voidaan puhua ihmissuuntautuneesta ja asi- asuuntautuneesta johtajasta. Nivalan (1999) mukaan leadership johtajuus tarkoittaa joh- tamisen kokonaisuutta sisältäen tässä ja nyt johtamistoiminnan sekä organisaation tule- vaisuuteen suuntautuvan toiminnan, kun taas management käsite vastaa hänen määritte- lyssään päivittäisjohtamista. (Halttunen 2009, 11.) Barkerin (1997, 349) näkemyksessä leadershipin funktio on luoda muutosta kun taas managementin funktio on luoda pysy- vyyttä. Clegg (2003, 538) on puolestaan todennut, että johtaminen ja hallinta tarkoittavat ihmisistä sekä materiaaleista ja teknologiasta koostuvia verkostoja, jotka voivat toimia puoliksi itsenäisesti strategioiden tavoittelussa.
Johtamisen professori Arja Ropon mukaan johtajuus näyttäytyy myös paradoksaalisena, tilannekohtaisena erilaisten tavoitteiden ja arvojen kanssa ponnisteluna. Hän määrittelee johtajuusajattelun neljän keskeisen tradition avulla. Näitä traditioita on vanhojen johta- mismallien käytön ohella myös keskustelu asioiden (management) ja ihmisten (lea- dership) johtamisesta. Keskustelu on päättynyt kompromissiin siitä, että tarvitsemme mo- lempia entistä monimutkaisemmissa toimintaympäristöissä toimiessamme. Johtajuutta ei myöskään Ropon mukaan ole saatu yksimielisesti määriteltyä eikä näin ollen sen syvintä olemusta ole saatu selvitettyä. Neljäs traditio liittyy johtamisteorioiden jaotteluun, jossa olemassa olevat mallit jaotellaan perinteisiin piirre- ja käyttäytymisteorioihin sekä uuden aallon johtajuusteorioihin. Uuden aallon johtajuusteoriat korostavat visionäärisyyttä ja muutosjohtajuutta. (Ropo 2012, 17–19.)
Johtamista on kehitetty systemaattisesti rationaalisesta tulosjohtamismallista, missä kes- keisiä haasteita teollistuneen yhteiskunnan ja teollisten organisaatioiden johtamisessa oli suoraviivainen eteneminen kohti tuottavuutta ja tulosta. Sisäisten prosessien malli syntyi
korostaen informaation hallinnan ohella dokumentointia ja vakauden ylläpitoa. Ihmisten merkityksen korostuminen tuloksen tekijöinä loi ihmissuhdekoulukunnan, missä vaikut- tavina tekijöinä työsuorituksiin tunnistettiin niin avoin kommunikointi henkilöstön kanssa kuin osaamisen vahvistaminen ja osallistumismahdollisuuksien lisääminen. Ropo nimittää näitä erilaisia johtamismalleja oman aikansa peileiksi, joiden kohdalla aika on osittain ajanut niiden ohi. Hänen mukaansa teollisen ajan tulosohjaus vain näyttää vah- vistuvan, vaikka nykyään yhteiskuntaa ohjaavat paremminkin palvelut ja tietointensiivi- set organisaatiot. (Ropo 2012, 17–19.)
Johtajuuden ymmärtäminen ja käytännön ongelmallisuus määrittyvät sillä, että johtajuu- den ja sen syvimmän luonteen määritteleminen on kesken, koska yksimielisyyttä asian suhteen ei ole saavutettu. Myös Barkerin (1997) mukaan johtajuutta on pyritty määritte- lemään tieteellisesti paljon mutta aikaiseksi ei ole saatu yhtään hyvää johtajuuden määri- telmää. Johtajuudesta on olemassa vain vanha paradigma, joka on kuitenkin hyvin risti- riitainen ja ristiriidassa nykypäivän todellisuuden kanssa. (Barker 1997, 343–356.) Mitä johtaminen sitten on? Ropo (2012, 19) viittaa Yukliniin ja toteaa, että perinteisesti itse johtajuus ymmärretään vaikuttamisena johtajan ja johdettavien välillä. Johtaminen on toimintaan tai mielipiteeseen vaikuttamista tai mielipiteen ohjaamista johonkin suuntaan, kun hallinta on velvollisuuden hoitamista, vastuussa olemista sekä suorittamista ja ai- kaansaamista. On esitetty myös näkemyksiä, joiden mielestä nämä kaksi ulottuvuutta ovat toisiaan täydentäviä. Asia- tai ihmissuhdesuuntautuneet johtajat eroavat erityisesti ta- vassa tehdä päätöksiä, eivätkä eroa niinkään mielipiteiltään ja arvoiltaan. (Halttunen 2009, 25.)
Benders ja van Veen (2001) ovat todenneet, että johtamisopista (management fashions) on vaikeasti löydettävissä määritelmiä vaikka sen saama akateeminen huomio on huo- mattavaa. He viittaavat Abrahamsoniin (1996), joka on määritellyt johtamisopin johtajien toimesta levitetyksi suhteellisen lyhytkestoiseksi yhteiseksi uskomukseksi, jossa ratio- naalisen johtamisen prosessi saavutetaan johtamistyylillä. Benders ja van Veenin mukaan tästä määritelmästä puuttuu näkökulma, joka mahdollistaa useiden eri tulkintojen muo- dostamisen samasta konseptista ja mahdollistaa konseptin soveltamisen useisiin eri tilan- teisiin ja paikkoihin. (Benders & van Veen 2001, 35, 37–49.)
Uuden johtamiskonseptin myötä toimijat eivät noudata sokeasti viimeisimpiä muoti-ilmi- öitä vaan voivat hyödyntää ympärillä olevaa diskurssia. Johtamisopin määritelmässä on siis otettava huomioon toimintaympäristö ja konteksti missä johtaminen toteutetaan. Tut- kijat painottavat, että kaikille ei sovi samanlainen johtamismalli tai sillä hetkellä juuri muodissa oleva malli vaan on tärkeää, että mallia voi soveltaa ja muokata itsellensä tai organisaatiolle sopivaksi. (Benders & van Veen 2001, 37–49.)
Juutin (2013) mukaan johtamisesta puhuttaessa tarkoitetaan usein vain johtajaa, vaikka todellisuudessa johtaminen on neljän eri tekijän välinen prosessi. Hänen mukaansa nämä neljä vaikuttavaa tekijää ovat esimies, työntekijä, tilanteet eli kontekstit ja tavoitellut pää- määrät. (Juuti 2013, 13–14.) Näkemys on siten samansuuntainen Benders ja van Veeninin (2001, 37–49) kanssa. Johtaminen nähdään siis ihmisten välisenä vuorovaikutuksellisena toimintana, jossa ryhmässä toimivat yksilöt jakavat päämääriä ja tavoitteita ja yhteis- työssä pyrkivät saavuttamaan tavoitteet kaikkien taitoja ja osaamista hyväksikäyttäen.
Puhutaan siis jaetusta johtamisesta eli jaetusta johtajuudesta. (Cox ym. 2003, 60–88;
Locke 2003, 282–296; Perce & Conger 2003, 7–30; ks. myös Ropo 2005; Juuti 2013.) Craig L Pearce (2004) on tutkinut jaettua johtamista vuosien ajan. Hänen mukaansa tie- totyön tekeminen perustuu tiimityöhön, koska yhden ihmisen on mahdotonta olla asian- tuntija kaikessa. Johtajuus voi olla jaettua johtajan ja tiimin jäsenten kesken, kääntäen huomio henkilöön, jolla on paras tietämys ja taidot kulloisenkin asian tai tilanteen hoita- miseksi. Hänen mukaansa jaettu johtajuus haastaa perinteisen näkemyksen, vertikaalisen johtamisen, joka sisältää yhden johtajan ja hänelle seuraajat eli työntekijät. (ks. myös O’Toole ym. 2003, 264; Pearce 2004, 47.)
Jaetusta johtajuudesta on olemassa paljon erilaisia määritelmiä, eikä yhtä ja oikeaa ole.
Taulukkoon 1 on koottu tutkijoiden määritelmiä jaetusta johtamisesta. Määritelmät ovat saman sisältöisiä, joskin pieniä eroja on havaittavissa.
TAULUKKO 1. Jaetun johtajuuden määritelmiä.
TUTKIJA (t) MÄÄRITELMÄ
Pearce & Conger, 2003 Jaettu johtajuus on dynaamista ja interaktii- vista vaikutusta ryhmässä toimivien yksilöi- den kesken, joiden tavoitteena on johtaa toi- nen toisensa saavuttamaan ryhmän tai organi- saation tavoitteet tai molemmat.
Cox, Pearce & Perry 2003 Jaettu johtajuus on vertaisten keskeistä dynaa- mista ja lateraalista vaikutusta. Se on yhteis- työtä, jossa jäsenet sitoutuvat vertaisjohtami- seen yhdessä toimiessaan
Juuti, 2013 Jaettu johtajuus on yhteistä, ihmisten välistä jaettua toimintaa, jossa työyhteisön jäsenet ja- kavat päämääriä ja näkökulmia mutta myös mielikuvia, käyttäen kaikkien taitoja ja osaa- mista hyväksi.
Barry 1991 (Zhou 2013)
Jaettu johtajuus on kokoelma erilaisia rooleja ja toimintoja, jotka voidaan jakaa, hajottaa ja kierrättää useiden johtajien kesken.
Ropo ym. 2005 Jaettu johtajuus on yhteinen tekemisen pro- sessi, jossa kokemuksien jakaminen ja ajatuk- sien vaihtaminen on avainasemassa. Tavoit- teena on yhdistää ajattelutavat, tulkinnat ja nä- kökannat yhteiseksi tekemiseksi.
Locke 2003 Jaettu johtajuus on osallistujien keskeistä late- raalista vaikuttamista ennemmin kuin verti- kaalista ylhäältä alaspäin tuotua vaikutusta. Se on yhteinen prosessi kohti yhteistä tavoitetta.
Cox kumppaneineen (2003) on määritellyt, että jaettu johtajuus on vertaisten keskeistä dynaamista ja lateraalista vaikutusta mieluimmin kuin vertikaalista johtajalta alaspäin an- nettua. Se on ryhmän yhteistyötä, yhteistyön uusi prosessi, jossa jäsenet sitoutuvat ver- taisjohtamiseen yhdessä toimiessaan. Ryhmällä on yhteinen ymmärrys päätösten tekemi- sestä ja tavasta harjoittaa johtajuutta. (Cox ym. 2003, 60.) Pearce ja Conger (2003) ovat määritelleet jaetun johtajuuden hyvin samansuuntaisesti. Myös he korostavat ryhmässä toimivien dynaamista ja interaktiivista toimintaa, jonka tarkoituksena on johtaa toinen toisensa saavuttamaan ryhmän tai organisaation tavoitteet tai molemmat. (Pearce & Con- ger 2003, 1.)
Myös Juuti (2013) ja Ropo kumppaneineen (2005) näkevät jaetun johtajuuden yhteisenä tekemisenä, yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi mutta Locke (2003) liittää tähän koko- naisuuteen vahvasti myös johtajan roolin. Myös Barry (1991) korostaa määritelmässään
erityisesti roolien merkitystä. Hänen näkemyksessään jaettu johtajuus on enemmän joh- tajien välistä tehtävien jakamista kuin johtajan ja työntekijöiden välistä yhteistyötä.
Edellä avattujen määritelmien yhteydessä on huomioitava, että jaettu johtajuus ei vie niin sanotun vertikaalisen johtajuuden tarvetta pois vaan enemmänkin korostaa sen tarvetta, mutta perinteiseen johtamiseen verrattuna eri tavalla. Halttusen siteeraaman Shamrinin mukaan johtajuutta ei voi jakaa ryhmän kesken tasavertaisesti. Oleellista on arvioida mil- laista virallisen johtajan johtajuus on jaetussa johtajuudessa eli käytännössä tärkeintä on luoda yksilöiden taitoja hyväksikäyttävä kulttuuri. (Halttunen 2009, 28.)
Vaikka johtajuus on jaettua, virallisen johtajuuden tarpeesta ovat erityisesti Pearce, Con- ger ja Locke (2007, 281–287) käyneet syvällistä keskustelua, joka on kohdistunut mieli- pide-eroihin johtajuuden tarpeen määrittelyssä ja siihen, kuinka osapuolet näkevät muun muassa epäjohdonmukaisuutta toistensa ajatusten rakentumisessa. Locke määrittelee jae- tun johtajuuden Pearcen ja Congerin kanssa samansuuntaisesti, enemmän osallistujien keskeiseksi lateraaliseksi vaikuttamiseksi kuin vertikaaliseksi ylhäältä alaspäin tuoduksi vaikutukseksi. Mutta Pearcen ja Congerin märittelystä poiketen Locke korostaa sen ole- van yhteinen prosessi kohti yhteistä tavoitetta, jossa johtajuus tarvitsee onnistuakseen myös vertikaalisen johtajuuden elementtejä. Vertikaalisen johtajuuden tarvetta ei hänen mukaansa tule ajatella kuitenkaan kontrolloinnin ja varmistamisen näkökulmasta vaan enemmän ylimmän tason toiminnan ohjauksen näkökulmasta.(Pearce ym. 2007, 281–
287).
Locke (2003) on mallintanut ajatustaan jaetusta johtamisesta perinteisen ylhäältä alaspäin johtamisen mallin ja jaetun johtamisen mallin yhdistelmäksi. Jaetun johtamisen mallissa johtajuuden jakaminen ja tiimin toimiminen tapahtuvat sivuttaissuuntaisesti, lateraali- sesti. Hänen mallissaan johtaja on tämän jaetun johtamisen mallin yläpuolella vaikutta- massa vertikaalisesti tiimin toimintaan, ei olemalla samalla lateraalisen vaikuttamisen lin- jalla muiden jäsenten kanssa. (Locke 2003, 284.)
Esitetyt näkemykset vertikaalisen johtajuuden tarpeesta eroavat esimerkiksi itseohjautu- van tiimin toimintaa kuvaavasta näkemyksestä. Itseohjautuvassa tiimissä painottuu joh- tajan tarpeettomuus ja korostuu johtajuuden täydellinen jakaminen, joka pohjautuu it- sensä johtamisen kykyyn. (Neck & Manz 2003, 135–136.) Locken (2003) kuvaus jaetusta
johtajuudesta on lähes vastakohtainen Neckin ja kumppaneiden (2003) näkemysten kanssa. Hänen mukaansa aina on myös tarve vertikaaliselle johtajalle ja vertikaalisen joh- tamisen tavoille toteutettaessa jaettua johtamista. (Locke 2003;ks. myös Pearce ym. 2007, 281–287.) Vertikaalisen johtamisen käytänteiden yhdistämisestä jaettuun johtajuuteen on kirjoittanut myös Houghton ja Neck (2003, 136).
Spillane (2006) puolestaan korostaa sitä, että tärkeää on tietää kuinka johtajuus on jaettu ja kuinka käytänteet ovat muodostuneet. Johtaminen on siis tilannesidonnaista toimintaa, missä jaetun johtajuuden välttämättömyys tulee esille muun muassa innovaatiota ja eri- laista tietoa vaativissa tilanteissa, kun taas perinteisempää, vertikaalista johtajuutta edel- lyttävät tilanteet, joissa tarvitaan nopeaa päätöksentekoa. (Pearce & Manz 2005, 135–
138; Spillane 2006, 6.)
Samoja ajatuksia on myös O’Toolella ja kumppaneilla (2003) heidän todetessaan, että viime kädessä ei ole niinkään väliä sillä miten vastuut jakautuvat vaan, että osallistujat tietävät roolinsa ja ovat toiminnassaan rehellisiä itselle ja toinen toisilleen (O’Toole ym.
2003, 271–272). Roolien kautta jaettua johtamista on määritellyt muun muassa Barry (1991). Hän toteaa sen olevan kokoelma erilaisia rooleja ja toimintoja, jotka voidaan ja- kaa, hajottaa ja kierrättää useiden johtajien kesken. (Zhou 2013, 1.)
Jaettua johtajuutta ei voida ajatella työntekijöiden heitteille jättämisenä tai delegointina vaan se on taitolaji, joka rakentuu hyvän työskentelyn ja hyvän johtamisen jatkuvaan vaa- limiseen. Juutin (2013) määritelmässä jaettu johtaminen nähdään yhteisöllisenä tunnel- maa luovana ilmiönä, jossa johtaminen on päämäärähakuista toimintaa. Jaettu johtajuus on siis yhteistä, ihmisten välistä jaettua toimintaa, eli työyhteisön jäsenet jakavat päämää- riä ja näkökulmia mutta myös mielikuvia käyttäen kaikkien taitoja ja osaamista hyväksi.
(Juuti 2013,17, 77–145.)
Esitettyjen määritelmien perusteella voidaan todeta, kuinka monella tavalla jaettua johta- mista voidaan kuvata ja kuinka erilaista lähtökohdista. Tämä luo haasteita ilmiön ymmär- tämiselle ja kokonaisuuden hahmottamiselle, jota pyritään selventämään vielä seuraa- vissa jaettua johtajuutta käsittelevissä alaluvuissa.
2.2 Jaetun johtajuuden juuret
Historian saatossa jaetun johtajuuden ajatus on muovautunut aina nykypäiviin saakka.
Kaukaa johtamisen historiasta on löydettävissä ajatuksia delegoinnista ja vastuunjakami- sesta. Jo Taylorin opeista kuvastuu valta ja sen eri muodot mutta valta oli keskiössä myös Follettilla, joskin eri lähtökohdista. Follettin (1949) artikkeli Illuusio lopullisesta vallasta kuvaa kuinka valta jakaantuu jo prosessin edetessä ja päätökset tehdään henkilöstön toi- mesta syntyprosessin aikana. Lopullinen johdon tekemä päätös sekä käyttämä valta on vain pieni osa tätä kokonaisuutta, jossa valtaa käyttää itseasiassa suuri joukko ihmisiä.
(Parker Follett 1949, 1–15; Wheelock & Callahan 2006, 258–266.)
Follettilla oli ajatuksia myös delegoinnista, integraatiosta ja osallistamisesta. Hänen pää- teemojaan olivat johtajuus, osallistava johtaminen ja kommunikaatio. Niin Taylor kuin Follett ovat tuoneet kirjoituksissaan selkeästi esille työntekijöiden ja johtajien yhteistyön merkityksen tavoitteiden saavuttamisessa. Nämä ajatukset ovat kantaneet läpi vuosikym- menten ja niitä pidetään edelleen ajankohtaisina ja innovatiivisina. (Follett 1949, 1–15;
Wheelock & Callahan 2006, 258–266.)
Jaetun johtajuuden muodostumiseen vaikuttaneita teorioita on paljon. Pearce ja Conger (2003) ovat koonneet teoriat yhteen (taulukko 2) ja selventäneet niiden merkitystä ilmiön kokonaisuuden kannalta. Myös he nostavat esille Follettin (1924) Bowersin ja Sheasoren (1966) ohella esitellessään jaetun johtamisen historiaa. Näiden tutkijoiden pääajatuksena johtamisesta puhuttaessa oli erityisesti henkilöstön osallistaminen. Follett (1924) toi esille ajatuksen ’law of the situation’, jonka perusajatusta mukaili myös vuosikymmeniä myö- hemmin Bowersin ja Sheashoren (1966) ajatus jaetusta johtajuudesta, ’mutual lea- dership’. Itseasiassa Follett puhui jo tuolloin tilannesidonnaisuudesta kirjoittaessaan, että henkilöiden tulisi seurata yksilöä, jolla on kyseisessä tilanteessa tarvittavaa tietotaitoa sen sijaan että seurataan vain muodollista johtajaa. (Pearce & Conger 2003, 17.)
Kiinnostus jaettua johtajuutta kohtaan ei ollut kuitenkaan täysin poissa Follettin (1924) sekä Bowersin ja Sheasoren (1966) tulkintojen välillä. Pearcen ja Congerin (2003) näke- myksen mukaa tässä välissä on kehitetty kuusi teoriaa, jotka ovat olleet myötävaikutta- massa nykyiseen käsitykseemme jaetusta johtajuudesta. Nämä ovat ihmissuhteiden ja
sosiaalisen järjestelmän näkökulma, roolien erilaisuus ryhmän sisällä, co -leadership, so- siaalisen vaihdon teoria, tulosohjaus ja myöhempi tutkimus osallistavasta tavoitteen aset- tamisesta sekä uusi syntyvä johtamisen teoria. (Pearce & Conger 2003, 19.)
Ihmissuhteiden ja sosiaalisen järjestelmän näkökulmassa painottuu ihmissuhdetaitojen dynamiikka työpaikoilla eli huomio kohdistuu erityisesti johtajien ja johdettavien väli- seen sosiaaliseen suhteeseen organisaatiossa. Bemme ja Sheats (1948) nostivat esille ryh- mässä olevien roolien merkityksen johtajan roolin ohella. Rooleilla nähdään olevan yh- täläinen merkitys toiminnassa ja niiden hyödyntäminen johtotehtävissä katsottiin mah- dolliseksi. Johtajuutta ei ajateltu enää yksisuuntaisena toimintana vaan vastavuoroisena toimintana. Solomon, Loeffer ja Frank määrittelivät 50 -luvun alussa co-leadership käsit- teen kahden johtajan väliseksi johtajuuden jakamiseksi. Se poikkeaa vallalla olevasta tii- miajatuksesta, jossa johtajuutta on jakamassa useampi henkilö mutta sen todetaan silti kuuluvan jaetun johtajuuden käsitteeseen. (Pearce & Conger 2003, 19–21.)
Jaetun johtajuuden näkökulmasta sosiaalisen vaihdon teoriassa olennaista on, että proses- sien vaikutukset on upotettu, ei kaikissa, mutta useimmissa tapauksissa sosiaalisiin vuo- rovaikutuksiin ja sitä kautta vaikutus ei rajoitu vain osoitettuihin johtajiin vaan se on laa- jasti hajautettu muiden osallisten kanssa. Vuonna 1954 Drucker tunnisti tulosohjauksen vaikutuksen yksilöiden sitouttamisessa organisaation tavoitteisiin ja huomattiin yhteisen tavoitteen asettamisen tärkeys tavoitteiden saavuttamisessa. Hollanderin (1961) kehit- tämä käsite uusi johtaminen sisältää ajatuksen, jossa johtajaton ryhmä valitsee johtajan.
Jaetun johtamisen kannalta tämä tarkoittaa, että ryhmän toiminnan aikana syntyy sarja uusia johtajia. (Pearce & Conger 2003, 20–21.)
Itse jaetun johtajuuden ajatus hiipui Bowersin ja Sheashoren esittämien näkemysten jäl- keen aina 70-luvulta vuosituhannen vaihteeseen saakka. Tässä välissä johtajuuden kehi- tys kohtasi Pearcen mukaan vielä ainakin 10 erilaista käsitteellistä, teoreettista perustaa, jotka liittyvät jaetun johtajuuden hahmottumiseen ja ovat siten muovanneet ymmärrys- tämme jaetusta johtajuudesta. Nämä liittyvät tiimien sisäiseen järjestykseen, osallistavaan päätöksentekoon, prosessien vertikaaliseen tutkimiseen, johtajuuden korvaamiseen, it- sensä johtamiseen, itseohjautuviin tiimeihin, tutkimukseen hyvistä alaisista, voimaannut- tamiseen, jaettuun kognitioon ja yhdistävään johtajuuteen. Kehitys on vienyt jaetun joh- tajuuden keskustelua enemmän kohti itseohjautuvien tiimien määritelmää, missä jäsenet
tekevät tehtäviä, joita tavallisesti on tehnyt yksi johtaja, kuten Mantz ja Simms (1987, 1993) toivat esille jo 1990-luvun alkupuolella. (Pearce & Conger 2003, 17–21.)
TAULUKKO 2. Jaetun johtajuuden muodostumiseen vaikuttaneita teorioita. (Pearce & Conger 2003, 16-17.)
Edellä kuvatun historiallisen teoriapohjan perusteella kehittyneen jaetun johtamisen teo- riassa huomioidaan johtajan vaikutuksen merkitys kaikilla organisaatiotasoilla. Sitä ei nähdä ainoastaan ylhäältä alapäin nähtynä vertikaalisena toimintana vaan horisontaali- sena yhteistyönä. Johtaminen on yhteistä päätöksen tekoa, jossa työntekijät ja lähijohtajat
yhdessä luovat toimintaedellytykset ja asettavat tavoitteet. Vaihtaminen ja jakaminen ovat jaetun johtamisen tunnusmerkkejä ja ne ovat yhteydessä ihmissuhteisiin ja sosiaali- seen järjestelmään. (Pearce & Conger 2003, 25; Cawthorne 2010, 151–152.)
Vaikka uusia johtamismalleja syntyy ja niitä kehitetään aina uuden ajan tarpeisiin, kulkee johtajuuden historia aina mukana. Uuden aallon johtajuusteorioista puhuttaessa Ropo viittaa Brymanin (1996) esiin nostamiin ja Pearce ja Congerin (2005) myöhempiin tutki- muksiin viime vuosina vahvistuneesta keskustelusta johtajakeskeisistä versus jaetun joh- tamisen malleista. Erityisesti tulevaisuuden johtamismalleja etsittäessä on tällä erottelulla merkitystä. Näkemyksen mukaan ”jaettu johtajuus kyseenalaistaa perinteisen hierarkki- sen subjekti-objekti-suhteen ja korostaa pikemminkin vastavuoroista arjessa tapahtuvaa läsnäoloa, kanssakäymistä ja neuvottelua.” (Ropo 2012, 19.)
2.3 Jaetun johtajuuden rakentuminen ja ulottuvuudet
Jaetun johtamisen käsitteen määrittelyn lisäksi tutkijat ovat tuoneet esille paljon erilaisia jaetun johtamisen ominaispiirteitä (taulukko 3), jotka ovat rakentamassa jaettua johta- juutta. Ominaispiirteissä korostuvat muun muassa ryhmän toiminta yksilön toiminnan ko- rostumisen sijaan, keskinäinen vuorovaikutus ja vastuu sekä yhdessä tekeminen. Jaettu johtaminen asemoituu vastakohdaksi perinteisille teorioille, jotka kohdentuvat yksilöön ryhmän sijaan. Jaetussa johtajuudessa painotetaan erityisesti työntekijöiden osallisuutta johtamisessa sekä johtamisen rakentumisessa. Johtajuutta pidetään vastavuoroisena, vuo- rovaikutteisena ilmiönä, jossa johtamista voidaan lähestyä vastuiden jakamisen proses- sina, missä niin työntekijöillä kuin esimiehillä on yhteinen vastuu onnistuneesta suorituk- sen johtamisesta. (Fletcher & Käufer 2003, 34; Sydänmaanlakka 2004, 89; ks. myös Ko- colowski 2010, 28.)
TAULUKKO 3. Jaetun johtajuuden ominaispiirteitä.
TUTKIJA (t) OMINAISPIIRTEET
Woods 2004 (Kocolowski 2010)
- ryhmän tai verkoston johtajuuden ko- rostaminen yksilön sijaan
- johtajuus avautuu eri ryhmille - osaaminen on harvojen sijaan useilla - yhteinen tehtävien loppuun saattami-
nen
- keskinäinen osaamisen kehittäminen
- hajautettu vuorovaikutus henkilöstön kesken ja emotionaalinen tuki
Juuti, 2013 - päämäärähakuisuus
- symbolisuus - keskustelevuus - palveleva johtaminen - hyvät ihmissuhteet - ryhmäytyminen
Spillane 2005 - huomio johtajien, alaisten ja tilantei- den vuorovaikutukseen
- johtajuudesta vastaa useampi tietyssä muodollisessa asemassa oleva hen- kilö, ei kukaan yksin
- huomio kuinka johtajuus on jaettu aja kuinka käytänteet muodostuneet Jackson Sandra 2000
(Kocolowski 2010, 28)
- keskinäinen vastuu - kumppanuus - tasavertaisuus - omistajuus
Ropo ym. 2005 - yhdessä tekemisen prosessi
- vastuiden jakamisen ja tehtävänkuvan näkökulma
Cox, Craig & Pearce 2003 Jaettu johtajuus on itsessään riippumaton muuttuja, joka muodostuu neljästä johtamisen tyylistä:
- transaktionaalinen johtajuus - transformaalinen johtajuus - ohjaava johtajuus
- voimaannuttava johtajuus
Fletcher & Käufer 2003 - toiminnassa painottuu ryhmän toi- minta yksilön sijaan
- toiminta on hajautettua ja toisistaan riippuvaista
- toiminta on sulautettu sosiaaliseen vuorovaikutukseen
- oppivaa johtajuutta Carson 2007
(Kocolowski 2010)
- jaettu tarkoitus - sosiaalinen tuki - sosiaalinen ääni Mayrowetz 2008
(Halttunen 2009)
- johtajuus demokraattisesti jaettua - jaettu johtajuus tehokkuuden väline - jaettu johtajuus inhimillisten kykyjen
kasvattaja Mehra,Smith, Dixon & Robertson 2006
(Zhou 2013)
- erilaiset roolit tiimissä
- uusi johtamisen tapa omaksuttu - jaettu johtajuus luo tiimiin uusia johta-
jia
Toiminnan tehokkuuden kannalta Juutin (2013) mukaan on jaettu johtajuus rakennettava kolmen osa-alueen ja niiden välisten suhteiden kautta. Osa-alueet ovat päämäärähakui- suus, symbolisuus ja keskustelevuus. Tämän kolmijaon yhtäaikainen esiintyminen lisää
jaetun johtajuuden todennäköisyyttä kun taas yksittäisen näkökulman liiallinen korostu- minen siirtää johtamisen näkökulmaa helposti toisaalle. Juutin (2013) malli jaetun johta- juuden syntymisestä on kuvattu kuviossa 1. Johtajuuden lisäksi tässä mallissa on tärkeää ryhmädynamiikan kehittyminen. Näiden kahden välillä on keskeinen riippuvuus. Synty- minen on siis ”osin yksilöllinen, johtajan johtamistaidollisista kyvyistä riippuva tekijä, osin työpaikalla olevien ihmisten väliselle vuorovaikutukselle perustuva ja osin yhteisöl- linen, työryhmän ryhmädynaamisista prosesseista riippuva ilmiö” (Juuti 2013, 146).
Tämä tarkoittaa siis palvelevaa johtamista, hyviä ihmissuhteita ja ryhmäytymistä. Synty- nyt jaettu johtajuus on siis sitoutumista, innokkuutta ja joukkuehenkeä. (Juuti 2013, 77–
146.)
KUVIO 1. Suomalainen malli jaetun johtajuuden muodostumisesta. (Juuti 2013, 224).
Samansuuntaisesti on myös Woods (2004) määritellyt tutkijaryhmänsä kanssa kolme jae- tun johtamisen ominaispiirteitä. Ominaispiirteitä heidän näkemyksessään ovat ryhmän tai verkoston johtajuuden korostaminen yksilön sijaan, johtajuus avautuu eri ryhmille ja osaaminen on harvojen sijaan useilla. (Woods ym. 2004, 439–442.) Spillane (2005) taas havainnollistaa jaetun johtamisen olemusta kahdella erillisellä näkökulmalla, johtaja-plus (the leader - plus aspect) ja käytäntö (the practice aspect) näkökulmalla. Johtaja – plus - näkökulma tarvitsee rinnalleen käytännön, jolloin huomio siirtyy johtajien, työntekijöi- den ja tilanteiden vuorovaikutukseen yksilöiden toiminnan näkökulmasta. Johtajuudesta ottaa vastuun useampi tietyssä muodollisessa asemassa oleva yksilö, ei kukaan yksin.
Päämäärähakuisuus Symbolisuus Keskustelevuus
Jaettu johtajuus Sitoutuminen Innokkuus Joukkuehenki
Palveleva johtami- nen
Hyvät ihmissuhteet Ryhmäytyminen
Käytäntö näkökulmassa tärkeintä ei ole tietää onko johtajuus jaettu vaan kuinka se on jaettu ja kuinka käytänteet ovat muodostuneet. (Halttunen 2009, 27.)
Cox (2003) lähestyy tutkimusryhmänsä kanssa ominaispiirteitä muista poikkeavasti eri- laisten johtamistyylien kautta. Heidän näkemyksessään jaettu johtajuus on itsessään riip- pumaton muuttuja, joka muodostuu transaktionaalisesta, transformaalisesta, ohjaavasta ja voimaannuttavasta johtamisesta. Myös Carson (2007) ja Mayrowetz (2008) käsittelevät ominaispiirteitä eri tavalla. He näkevät ne enemmän symbolisina kokonaisuuksina. Car- son (Kocolowski 2010, 24) puhuu jaetusta tarkoituksesta, sosiaalisesta tuesta ja sosiaali- sesta äänestä kun Mayrowetz (Halttunen 2009, 27) ajattelee, että johtajuus on demokraat- tisesti jaettua, jaettu johtajuus on tehokkuuden väline ja jaettu johtajuus on inhimillisten kykyjen kasvattaja.
Burns on kirjoittanut jo vuonna 1978 klassikkoteoksessaan Leadership työntekijöiden ja johtajan erottamattomuudesta. Muutokset esimerkiksi organisaatiorakenteessa ei vaikuta pelkästään johtajuuteen ja johtajan ja työntekijöiden väliseen suhteeseen vaan myös työn- tekijöiden keskinäisiin suhteisiin ja tehtyyn työhön. Johtajuuden jakaminen nähdään tär- keänä juuri organisaatioiden kohtaamien monimutkaisten ja arvaamattomien haasteiden vuoksi. (Burke, Fiore & Salas 2003, 116, 129, 135; Halttunen 2009, 11, 27; ks. myös Kocolowski 2010, 22.)
Yhteistä vastuuta jaetun johtajuuden rakentumisessa korostaa Cawthorne (2010) ja nostaa shared leadershipiä kuvaillessaan esille teoriasta nousevan ajatuksen seuraajista ”follo- wers” eli työntekijöistä. Hän pitää tärkeänä työntekijöiden itsensä johtamisen kykyä jae- tun johtamisen mahdollistajana. Hyvät työntekijät näkevät metsän puilta ja kykenevät vi- sioimaan ja toimimaan sosiaalisesti yhteistyössä toisten kanssa kohti organisaation yh- teistä visiota. (Cawthorne 2010, 152.)
Samansuuntaisesti asian näkee myös Ropo (2005) kumppaneineen. He muotoilevat jae- tun johtajuuden rakentumisen yhteiseksi tekemisen prosessiksi, jossa kokemuksien jaka- minen ja ajatuksien vaihtaminen on avainasemassa. Tavoitteena on yhdistää ajattelutavat, tulkinnat ja näkökannat yhteiseksi tekemiseksi. Heidän mukaansa jaettua johtajuutta voi- daan lähestyä myös toisesta näkökulmasta, eli johtajan vastuiden jakamisen ja tehtävän- kuvan näkökulmasta. Tällöin oletetaan, että johtamisen kokonaisuus on jaettavissa osiin.
Molempia lähestymistapoja yhdistää ajatus siitä, että hyvä johtajuus ei tarkoita tarvetta tietää enemmän, kokonaisvaltaisemmin tai paremmin. Kysymys on yhdessä tekemisen prosessiin heittäytymisestä ja neuvottelemisesta sekä itsensä likoon laittamisesta. (Ropo ym. 2005, 19–20; )
Mehra, Smith, Dixon ja Robertson (2006) määrittelevät jaetun johtajuuden syntymistä johtamisen roolien näkökulmasta. Ensinnäkin, tehokas tiimin toiminta edellyttää erilaisia rooleja johtotehtävissä, koska yhdellä ei todennäköisesti ole kaikkia näitä ominaisuuksia suorittaa johtotehtäviä. Toiseksi, jaetun johtajuuden syntyminen mahdollistuu, kun jäse- net omaksuvat uuden johtamisen tavan vastauksena tiimin vaatimuksiin. Kolmanneksi, jaettu johtajuus luo tiimiin useita johtajia, joten koordinoinnin tärkeys korostuu. Jaetun johtajuuden tehokkuus riippuu siitä, täydentävätkö eri johtotehtävät toisiaan ja tuovat si- ten synergiaetua tiimille. (Zhou 2013, 1.)
Jaetun johtajuuden rakentumista ovat mallintaneet myös Cox ja kumppanit (2003). He tuovat esille eri ulottuvuuksia, jotka ovat mahdollistamassa jaetun johtajuuden syntymistä ja ylläpitoa. Tarvitaan siis eri johtamistyylien yhdistämisen lisäksi tiimin piirteiden huo- miointia ja vertikaalisen johtajuuden rooleja. Heidän näkemyksessä jaettu johtajuus on itsessään riippumaton muuttuja, joka muodostuu neljästä muusta johtamisen tyylistä.
Nämä tyylit ovat transaktionaalinen johtajuus, transformaalinen johtajuus, ohjaava johta- juus ja voimaannuttava johtajuus. Edellä kuvattuun jaetun johtajuuden muodostumiseen vaikuttaa myös tiimin piirteet eli sen monimuotoisuus, kypsyys ja kyky toimia sekä tiimin koko. (Cox ym. 2003, 66–76.)
Fletcher ja Käufer (2003) puolestaan pohtivat jaetun johtajuuden olemusta ja painottavat myös ryhmän toimintaa yksilön sijaan. He nostavat esille kolme jaetun johtajuuden para- digmaan luontaisesti kuuluvia piirteitä. Jaettu johtajuus on hajautettua ja toisistaan riip- puvaista, sulautettu sosiaaliseen vuorovaikutukseen ja oppivaa johtajuutta. Eli toiminta organisaatiossa on hajautettu eri tasoille, jotka ovat toiminnassaan toisistaan riippuvaisia.
Johtajuus on sosiaalinen prosessi. Se on dynaamista, monialaista ja kollektiivista toimin- taa, joka mukautuu aina sen hetkiseen kontekstiin. Oppiva johtajuus ei riipu vain yksilöi- den kyvyistä oppia vaan myös kyvyistä luoda tilanteita, missä kollektiivinen oppiminen mahdollistuu. Tämä oppiminen mahdollistuu kun ryhmän yksilöt ovat kykeneviä viemään
dialogia läpi eri tasojen. Nämä tasot ovat ’kauniisti puhuminen’, ’voimakkaasti puhumi- nen’ eli uskalletaan sanoa omat mielipiteet ja tuoda ne julki, ’reflektiivinen dialogi’ suh- teuttaa omat ajatukset toisten tuottamiin ajatuksiin ja ’generatiivinen dialogi’ jolloin aja- tus kohdistuu todella yhdessä luotuun ideaan. (Fletcher & Käufer 2003, 34–36.)
Tarkasteltaessa jaetun johtajuuden kokonaisuuden rakentumista on tarpeellista käsitellä myös ilmiötä kohtaan esitettyä kritiikkiä. Huolimatta monista saatavilla olevista hyö- dyistä on viime vuosina arvostelu ilmiötä kohtaan kohdistunut muun muassa virallisen johtajan rooliin, kulttuuriin ja ilmiön kokonaisuuden ymmärtämiseen (Kocolowski 2010, 27). Fulop (2012) arvostelee erityisesti jaettua johtajuutta ilmiönä ja pitää sitä jo aikansa eläneenä ja tuo esille niin sanotun kehittyneemmän version, hybridi-johtamisen. Hybri- dijohtamisessa on hänen mukaansa kyse siitä, että johtajuutta ei voida enää nähdä joko tai kahtiajakona vaan sekä että mahdollisuutena. Siinä mahdollistuu erilaisten tapojen huomioiminen ja siirtyminen erilaisten tulkintojen ja olosuhteiden huomioimiseen (Fulop 2012, 585.) Tästä lienee kyse myös jaetussa johtajuudessa, joskin vain vielä konkreetti- semmalla tasolla.
Keskustelussa on myös mukana johtamisen tuhansia vuosia vanha kulttuuri ja ajatus siitä, että johtajuus on aina yksittäisellä henkilöllä (Kocolowski 2010, 27). Yhtenä suurimpana rajoitteena on esitetty ristiriitaa yksilöjohtajan struktuurin ja tiimi struktuurin välillä. Joh- tajan tarpeesta on esitetty eri näkemyksiä ja yksi näkemys johtajan tarpeettomuuden li- säksi on, että johtajuutta voi kyllä jakaa mutta keskeiset, ydinarvot toiminnassa pitää tulla ylhäältä päin annettuna (Locke 2003, 278).
Locke (2003) kritisoi jaetun johtamisen ajatusta virallisen johtajuuden tarpeen näkökul- masta. Hän painottaa, että esimerkiksi liikemaailmassa ei ole koskaan ollut yritystä, jota olisi täysin johdettu tiiminä. Hänen mukaansa aina tarvitaan myös ylin johtaja ja mukailee Mayon (2003) ajatusta jaetun johtajuuden ja vertikaalisen johtamisen yhdistelmästä.
(Locke 2003, 285–286.) Vertikaalisten johtamiskäytänteiden tarpeellisuudesta on tutki- joiden kesken selviä näkemyseroja, joskin kyseessä on enemmänkin pienet vivahde-erot kuin suuret näkökantaerot. Asiaa ovat käsitelleet ja pohtineet erityisesti Pearce ja kump- panit (2003, 281–287). Locken ajatusta tukee Shamirin (1999, 57–60) näkemys johtajan tarpeesta, joka korostuu hänen mielestään erityisesti projektirakenteisessa tiimityössä.
Johtajalla on suuri rooli ja merkitys muun muassa yhteisten arvojen ja yhteisen ymmär- ryksen tuottamisessa erityisesti tiimin jäsenten vaihtuessa.
Kritiikki on kohdistunut myös päätöksentekoon (Miles & Watkins 2007), ja erityisesti yksimielisyyteen pääsemiseen. Päätöksentekeminen on pidempi prosessi, mikäli ryh- mällä on vaikeuksia päästä yksimielisyyteen (Kocolowski 2010, 28). Päätöksenteon pro- sessia nopeuttavana tekijänä selvällä roolijaolla ja ryhmän yhteisellä tavoitteella nähdään olevan suuri merkitys (Locke 2003).
2.4 Jaetun johtajuuden toiminnot
Jaetussa johtajuudessa kuten johtamisessa yleensä on kyse organisaatioiden toiminnan parantamisesta sen tehokkuudesta ja tuloksellisuudesta huolehtimalla. Toiminnan tehok- kuuden ja tuloksellisuuden kannalta merkitystä nähdään olevan muun muassa seuraavilla neljällä tekijällä. Relevantin tiedon on oltava saatavilla ryhmän sisällä tai ainakin ryhmän jäsenten löydettävissä ja toiseksi, kommunikoinnin on oltava relevanttia ja tieto jaettava kaikkien kesken. Kolmanneksi, pitää olla mahdollisuus keskustella niin relevanteista kuin irrelevanteista asioista tai huonoista ideoista ja neljänneksi, kollektiivinen päätöksen te- keminen eli yhteinen päätös parhaan idean implementoinnista. (Locke 2003, 285–286.)
Onnistuneen toiminnan saavuttamiseksi tarvitaan erilaisia toimintoja, eli tapoja, miten ja- ettua johtajuutta ilmennetään ja mitä se on käytännön toimintana. Jaettua johtamista ja johtajuuden jakamiseen liittyviä käytänteitä on erityisesti tutkittu ja kuvattu koulutuksen alalla opetuksen näkökulmasta. Muun muassa Spillane (2005) on tehnyt uraauurtavaa tut- kimusta johtajuuden jakamisesta sillä alueella kun taas liike-elämän puolelta tutkimusta ovat tehneet muun muassa Pearce (2003), Conger (2003) ja Locke (2003).
Ilmiön yksiselitteisen määrittelyn puuttuminen kuvastuu myös tutkijoiden kuvaillessa johtajuuden perustehtäviä ja toimintoja jaetun johtajuuden kontekstissa. Yleisimmät ku- vatut toiminnot liittyvät tiimin muodostamiseen ja toiminnan tarkoituksen selkeyttämi- seen. Myös yhteistyön tekemisellä on merkittävä rooli johtajan toiminnoissa, mikä erityi- sesti näkyy vastuun jakamisena. Yksilöiden huomioiminen, kannustaminen ja motivointi,
tukemisen ja kehittämisen ohella ovat mukana kuvaamassa johtajan toimintoja. Viestin- nän merkitys kokonaisuutena on määriteltävissä kuvauksista (Taulukko 4).
TAULUKKO 4. Johtajuuden jakamisen toimintoja.
TUTKIJA KUVATUT TOIMINNOT
Pearce 2004
- tiimin luominen
- selkeyttää toiminnan tarkoituksen - varmistaa resurssit
- ilmentää vision - valitsee tiimin jäsenet - määrittää prosessit Locke 2003
- valitsee henkilöstön - muodostaa tiimin
- hahmottaa ja muotoilee vision - selkiyttää perusarvot
- luo strategiaa tukevan toimintaympä- ristön
- kouluttaa ja motivoi työntekijöitä - kommunikoi organisaatiotasoisesti - edistää muutosta
Jackson 2005 (Cawthorne 2010)
- vastuullinen toiminnassa
- yksilöiden panoksen vastavuoroinen tunnistaminen
- luottamus eri yksilöiden kesken - rehellinen kommunikointi
- henkilökohtainen sitoutuminen työtu- loksiin ja organisaation missioon Woods 2005
(Kocolowski 2010)
- jaettu yhteistyö
- yhteinen tavoitteen asettaminen - vastavuoroinen tuki
- taitojen kehittäminen Posner 1991
(Zhou 2013)
- visiointi - organisointi
- toiminnan rakentaminen - sosiaaliset suhteet Fernandez, Cho & Perry 2010
(Zhou 2013)
- tehtäviin suuntautunut - suhteisiin suuntautunut
- muutokseen ja monimuotoisuuteen suuntautunut
- yhtenäisyyteen suuntautunut Cox, Craig & Perry 2006 - palkitseminen ja palautteen anto
- emotionaalinen tukeminen - esikuvana oleminen - kannustaminen - sitouttaminen - ohjeistaminen - vastuun antaminen
- itsensä johtamiseen rohkaiseminen
Avolio, Sivasubramaniam, Murry, Jung &
Garger 2003
- kannustaminen - vision selkiyttäminen - perusarvojen selkiyttäminen - motivointi ja palkitseminen - hyvä viestintä
- henkinen simulointi - yksilön huomioiminen
Aiemmin mainitut jaettuun johtamiseen vaikuttavat neljä johtamisen tyyliä pitävät sisäl- lään monenlaisia johtajuuden jakamisen käytänteitä. Tutkijoiden mukaan transaktionaa- linen johtajuus tuo jaettuun johtamiseen pohjaa esimerkiksi aineellisen palkitsemisen ja palautteen annon kautta kun taas transformatiivisen johtajuuden katsotaan sisältävän enemmän symbolisia merkityksiä kuin transaktionaalisen johtajuuden. Transformatiivi- nen johtajuus on muun muassa emotionaalista tukemista ja karismaattisena esikuvana olemista sekä kannustamista ja sitouttamista. (Cox ym. 2003, 67–69.)
Kolmas mainittu johtajuuden tyyli, ohjaava johtaminen, koostuu esimerkiksi ohjeistuk- sista ja suosituksista. Tämä nähdään tärkeänä erityisesti vähemmän kokemusta omaavien osalta. Johtaja antaa vastuuta ja näkökulmaa tehtävien lähestymistapaan ja keskusteluun toisten kanssa. Vertikaalisen johtamisen rooleiksi ja toiminnoiksi he mainitsevat tiimin muodostamisen, rajojen hallitsemisen, johtamisen tuen ja voimaannuttamisen. Voiman- nuttavan johtajuuden katsotaan kuitenkin olevan enemmänkin itsestä lähtöistä kuin yl- häältä alas annettua. Eli puhutaan itsensä johtamiseen edistämisen ja rohkaisemisen ohella myös rohkaisemisesta käyttämään itsensä johtamisen strategiaa hyödykseen. (Cox ym. 2003, 67–69.)
Jaettua johtamista lähestytään vahvasti erilaisten roolien ja käyttäytymisten kautta, jotka on mahdollista jakaa useiden henkilöiden kesken (Avolio ym. 2003, 290–291; O’Toole ym. 2003, 269–271; Zhou 2013, 1). Muun muassa Posnerin (1991) mukaan roolit voidaan jakaa neljään pääryhmään tiimin jäsenten kesken: visiointiin, organisointiin, rakentami- seen ja sosiaalisiin suhteisiin. Samansuuntaisesti jakoa lähestyvät myös Fernandez, Cho ja Perry (2010). He ehdottavat viisi johtotehtävää, jotka ovat tarpeellisia tiimin toimin- nassa: tarvitaan tehtäviin suuntautunut, suhteisiin suuntautunut, muutokseen ja monimuo- toisuuteen suuntautunut ja yhtenäisyyteen suuntautunut johtaja. (Zhou 2013, 1.)
Roolien erilaisuudesta ja erilaisesta jakamisesta juuri johtajien kesken on kirjoittanut myös O’Toole kumppaneineen (2003). He painottavat jakamista jäsenten mieltymysten ja taitojen mukaan, jotta esimerkiksi motivaatio toimintaa kohtaan säilyy. Jakamista he lähestyvät muun muassa sisäisten ja ulkoisten operaatioiden, innovaatioiden ja toiminto- jen sekä strategian ja toteutuksen kokonaisuuksien näkökulmasta. Kokonaisuutena johta- jan toiminnassa korostuu roolien merkitys erityisesti vastuiden jakamisen näkökulmasta.
Roolien pitää täydentää toinen toisiaan, mikä tarkoittaa erityisesti tiimin rakentamisessa sitä, että jäsenten kykyjen ja kemioiden on kohdattava. Se nähdään joiltakin osin tärke- ämpänä kuin esimerkiksi aina näennäisesti fiksuimman vaihtoehdon valitseminen.
(O’Toole ym. 2003, 269–271.) Tätä ajatusta tukee myös Avolion ja kumppaneiden (2003, 290–291) näkemys siitä, että oikeiden jäsenten valitsemisella on iso merkitys tii- min tehokkaassa toiminnassa.
Yleisesti johtajan roolin nähdään olevan merkityksellinen onnistuneessa toiminnassa (Burke ym. 2003, 129; Pearce 2003, 48). Pearce (2004) muun muassa määrittelee johta- jan toiminnan käytänteitä kolmen tietotyön piirteen kautta, jotka tekevät jaetun johtajuu- den tarpeelliseksi. Ne ovat keskinäinen riippuvuussuhde, luovuus ja monimutkaisuus.
Tässä kokonaisuudessa johtaja luo tiimin, selkeyttää toiminnan tarkoituksen, varmistaa resurssit, ilmentää vision, valitsee tiimin jäsenet ja määrittää prosessit. Hän hallitsee tii- min rajat ja kokonaisuuden. (Pearce 2004, 48.)
Locke (2003, 288–289) muotoilee johtajan tehtävät jaetussa johtajuudessa hyvin paljon samansuuntaisesti kuin Pearce vaikka heillä on näkemyseroja erityisesti vertikaalisten johtamistapojen tarpeellisuuden suhteen. Hän painottaa Pearcen (2004) tavoin henkilös- tön valintaa ja tiimin luomisen ja muodostamisen tärkeyttä sekä vision hahmottamista ja muotoilua. Struktuurin luominen ja jäsentäminen kuuluu tähän kokonaisuuteen, jotta or- ganisaation rakenne tukee strategiaa. Selkeästi asetetut ja ilmennetyt tavoitteet ja normit ovat keskeistä toiminnan suunnittelussa. Niiden on oltava yhteisesti tunnustettuja ja tun- nistettuja. Listalla ovat myös perusarvojen selkiyttäminen ja moraalin rakentaminen, strategiaa tukevan toimintakulttuurin luominen, kouluttaminen ja työntekijöiden moti- vointi. Organisaatiotasoinen kommunikointi ja muutoksen edistäminen ovat mukana myös hahmotetuissa käytänteissä. (Locke 2003, 288–289.)
Tarkastellessa lähemmin näitä edellä mainittuja käytänteitä kohdentaa Locke (2003) vi- sion alle muun muassa toiminnan suunnan päättämisen ja kilpailustrategian suunnittelun.
Perusarvoissa hän mainitsee erityisesti rehellisyyden ja yhteisten arvojen jakamisen. Oi- keanlaisten, tiimiin sopivien ja tiimissä tarvittavan osaamisen hankkiminen on myös yksi tärkeistä tehtävistä. Motivoinnin yhteydessä hän muun muassa painottaa roolimallina ole- mista, luottamuksen rakentamista, voimaannuttamista, palkitsemista, ja tavoitteen asetta- mista mutta myös avointa suoritusten arviointia. Kommunikoinnin yhteydessä painottuu erityisesti viestinnän onnistuminen ja edistäminen kaikissa suhteissa ja erityisesti koko organisaatiota ja sen tasoja ajatellen. (Locke 2003, 288–289.)
Palkitseminen näyttää kuuluvat tiiviisti myös jaetun johtamisen ideologiaan (Avolio ym.
2003, 289; Locke 2003, 289; Cox ym. 2006). Se nousee esille myös Avolion ja kumppa- neiden (2003) käytänteiden kuvauksesta, missä he näkevät sen osana toimivaa kokonai- suutta. Heidän listaltaan löytyvät myös kannustaminen, visiointi, perusarvojen selkeyttä- minen ja motivointi. Henkilöstön simuloinnilla he tarkoittavat esimerkiksi vision alaspäin ilmentämistä ja hyvää ja riittävää viestintää. Riittämättömän viestinnän nähtiin johtavan korjaamattomiin näkemyseroihin ja sitä kautta vaikuttavan toimintaan heikentävästi. He nostavat esille myös yksilöiden huomioimisen tärkeyden sekä tehtävistä vastuunottami- sen kannustamisen. (Avolio ym. 2003, 272, 289.)
Cawthornen (2010) esittelemä Sandra Jacksonin malli johtajan toiminnasta jaetussa joh- tajuudessa muodostuu puolestaan neljästä tekijästä, jotka tuovat jaettuun johtamiseen vai- kuttavuutta niin johtajien kuin henkilökunnan näkökulumasta katsottuna. Nämä neljä te- kijää ovat vastuullisuus, oma pääoma, kumppanuus ja omistajuus. Jacksonin mukaan vas- tuullisuus koostuu seuraamusten ymmärtämisen sisäisestä määrittelystä, joka ei ole dele- goitavissa. Oma pääoma sisältää jokaisen yksilöllisen panoksen vastavuoroisen tunnus- tamisen, kun kumppanuudessa on taas hänen mukaansa kyse vastavuoroisesta kunnioi- tuksesta ja luottamisesta yhteisten tavoitteiden jakavien yksilöiden kesken. Kumppanuus perustuu rehelliseen kommunikointiin. Omistajuudessa on kyse henkilökohtaisesta sitou- tumisesta, joka näkyy työtuloksina ja organisaation missioon keskittymisenä. (Cawthorne 2010, 152.)
Johtajan toiminnot jaetussa johtajuudessa näyttäytyvät samansuuntaisina ja ovat verratta- vissa keskenään, oli sitten kyseessä kuvaus jaetusta johtajuudesta perinteisemmästä tii- minäkökulmasta tai johtajien kesken johtajuuden jakamisen näkökulmasta. Toiminnot koostuvat samoista elementeistä, joista toiset on yksityiskohtaisemmin avattuja, kun taas toiset on määritelty enemmän yläkäsitteen tavoin.
3 SYSTEMAATTINEN KIRJALLISUUSKATSAUS
3.1 Metodologinen tarkastelu
Systemaattisesta kirjallisuuskatsauksesta puhuttaessa käytetään useampia englanninkie- lisiä käsitteitä kuten review, literature review ja research litarature review. Suomenkieli- nen vastine, kirjallisuuskatsaus, tarvitsee Ari Salmisen mukaan käsitteen määrittelyn osalta täsmennystä. Hänen mukaansa arkikielen määritelmä tiiviistä ja lyhyestä yhteen- vedosta on harhaanjohtava, koska ”review” sisältää myös kriittistä arviointia katsauksen lisäksi. (Salminen 2011, 11.)
Salminen (2011,11) siteeraa Finkin (2005) määritelmää tutkimuskirjallisuuteen perustu- vasta kirjallisuuskatsauksesta. Määritelmän mukaan se on ” systemaattinen, täsmällinen ja toistettavissa oleva menetelmä, jolla tunnistetaan, arvioidaan ja tiivistetään tutkijoiden, tiedemiesten ja käytännön asiantuntijoiden valmiina oleva ja julkaistu tutkimusaineisto.
Katsaus perustuu alkuperäisestä korkealaatuisesta tutkimustyöstä tehtyihin johtopäätök- siin ”. Salmisen (2011, 11) mukaan tärkeää on myös erottaa mitä se ei ole. Eli se ei ole selitetty lähdeluettelo tai kirja-arvostelu eikä myös luettelo tai tiivistelmä aihealueen ar- tikkeleista tai kirjoista eikä kritiikitön tarkastelu.
Systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa aineisto on laadullista eli kvalitatiivista, koska se on tekstimuotoista aineistoa. Tyypillinen laadullinen aineisto on haastatteluaineisto mutta aineistoa voidaan kerätä myös havainnoimalla ja käyttämällä erilaisia dokument- teja aineistona, esimerkiksi tutkimuksia, kuten myös tässä tutkielmassa. (Rantala 2007, 108.)
Tieteellisen tiedon yksi keskeisimmistä tunnusmerkeistä on tiedon julkisuus eli se on kaikkien luettavissa, arvioitavissa ja käytettävissä. Tämän systemaattisen kirjallisuuskat- sauksen tarkoituksena on koota tutkittua tietoa tiivistetysti tietystä aihepiiristä. Sen avulla pyritään seulomaan tärkeitä ja mielenkiintoisia tutkimuksia. Vain relevantit ja korkea- laatuiset, tarkoitusta vastaavat tutkimukset sisällytetään tähän katsaukseen. (Johansson 2007, 3–5; Leino-Kilpi 2007, 2; Salminen 2011, 15.)
