Kehittävä johtaminen muodostui neljänneksi johtajan toimintoja kuvaavaksi kokonaisuu-deksi. Se esittää kokonaisuuden hallinnan ohella keskeistä roolia johtajuuden jakamisessa ja piirtyi selkeästi esiin tutkimuksista. Johtajan roolin nähtiin muodostuvan niin toimintaa kehittävänä kuin itseään ja työntekijöitä kehittävänä toimintana. Kehittävä johtajuus muo-dostui kehittymiselle annettavan tuen, palautteen antamisen sekä tulevaisuusorientoitu-misen teemoista. Kaikista muodostuneista teemoista kehittävä johtajuus ja sen sisällään pitämät komponentit tulivat selkeimmin esille mukana olevista tutkimusartikkeleista. Yk-simielisyys johtajan kehittävästä vaikutuksesta oli nähtävissä.
Tuki kehittymiselle
Kehittymiselle annettava tuki koostui yksilöiden henkilökohtaisen kehittymisen ja val-miuksien tukemista ja niiden yhdessä rakentamisesta. Kaikissa mukana olevissa tutki-muksissa oli esillä kehittämissuunnitelmien tekemisessä mukana olemisen lisäksi myös taitojen kehittämisen mahdollistaminen muun muassa koulutusmahdollisuuksia tarjoa-malla. Tätä itsensä kehittämisen ja kehittymisen mahdollisuuden antamista ja luomista pidettiin tärkeänä piirteenä jaetussa johtajuudessa.
”providing opportunities for them to take part in training or other activities to stretch their capacity” (MacBeath 2005, 364).
Toiminnan aktiivinen kehittäminen liittyy kehittävään johtamiseen tämän kehittymiselle annettavan tuen kautta. Tässä esille nousi johtajan kokonaiskuvan ymmärtäminen ja ko-konaisuuden hahmottaminen suunniteltaessa esimerkiksi tiimissä tarvittavan osaamisen kehittämistä tai hankkimista. Lähestymiskulma ei ollut niinkään toimintaan aktiivisessa osallistumisessa, jota on tarkasteltu jo aiemmin tulososiossa, vaan toiminnan kehittymi-sen mahdollistamisessa. Tässä yhteydessä tutkimuksissa puhuttiin operationaalisesta tu-esta, johon lukeutui muun muassa toiminnan mahdollisuuksien yksilöimisessä ja kehit-tämisessä mukana oleminen. Tämä korostui erityisesti Harrisonin ja Nowellin (2011, 31) tutkimuksessa.
Johtaja nähtiin kuuntelijana ja tarpeet huomioivana kannustajana, joka tukee ja auttaa tai-tojen kehittämisessä, itsensä kehittämisen suunnittelussa sekä mahdollistaa lisäkouluttau-tumisen. Tässä yhteydessä erityisesti yksilöiden jo tunnistettujen vahvuuksien vahvista-misen mahdollistaminen katsottiin tärkeäksi toiminnaksi uusien taitojen hankkivahvista-misen mahdollistamisen ohella, mistä muun muassa Rosengren ja Bondas (2010, 291), Hajela (2015, 397) sekä Hairon ja Goh (2015, 709) tutkimuksissaan nostivat esille. Keskinäiseen toinen toiselta oppimiseen rohkaisu oli myös yksi mainituista tekijöistä (MacBeath 2005, 364).
Toisaalta kehittymiselle annettavaa tukea lähestyttiin myös valmentajan roolin näkökul-masta. Johtajan katsottiin olevan valmentaja, joka kehittää toiminnallaan myös tiimin sisäistä uskoa ja luottamusta yhteiseen tekemiseen. Hän varmistaa, että kaikilla on tar-peelliset edellytykset kehittymiselle ja hän luo niitä mahdollisuuksia. Esimerkillä johta-minen ja mallina olejohta-minen eivät myöskään olleet vähemmän merkityksellisiä tekijöitä tässä kokonaisuudessa ja siitä oli useampi maininta (van Ameijde ym. 2009, 527; Hajela 2015, 397).
Johtajan oman kehittymisen tukeminen ja kasvaminen jaetussa johtajuudessa kuului myös tähän yhteyteen. Yhteistyöverkostoilla ja kollegoiden tuella nähtiin olevan merkit-tävä rooli. Muilta saatu tuki auttoi kehittämään omia taitoja ja muun muassa tukemaan
ammatillista kehittymistä omassa yksikössä (Larsen & Rieckhoff 2014, 312). Johtajuu-den kehittäminen sisälsi niin tietojen, taitojen ja asenteiJohtajuu-den kehittämistä kaikista aiemmin mainituista, kehittymiselle annettavan tuen, palautteen antamisen sekä tulevaisuusorien-toitumisen näkökulmista katsottuna (Hairon & Goh 2015, 709).
Palautteen antaminen
Kaiken kehittymisen taustalla oli palautteen saamisen mahdollisuus. Ilman sitä on kehit-täminen ja kehittyminen mahdotonta. Tämä korostui useammassa tutkimuksessa. Jatku-van palautteen antamisen tärkeys jaetussa johtajuudessa näyttäytyi erityisesti vastuiden jakamisen näkökulmasta. Palautteen annon katsottiin auttavan toiminnan suuntaamisessa mutta myös erityisesti rakentavan palautteen antamisella katsottiin autettavan henkilö-kuntaa kehittämään omia taitojaan. Rakentavan palautteen antamisen ohella myös onnis-tuneiden suoritusten arvostamisella ja esille tuomisella koettiin olevan merkitystä toimin-nan kannalta (Rosengren & Bondas 2010, 291). Tällä katsottiin olevan positiivinen vai-kutus niin tiimihengelle kuin kannustavan myös toinen toisiaan parempiin suorituksiin.
Tarvittavan henkilökohtaisen palautteen lisäksi nosti van Ameijde tutkijaryhmänsä kanssa (2009) esille myös koko organisaation tasolta annetun palautteen merkityksen tii-min työskentelylle. Tämän katsottiin varmistavan tiimien ymmärryksen oman toitii-min- toimin-tansa osallisuudesta ja vaikutuksesta laajempaan kokonaisuuteen. (van Ameijde ym.
2009, 771.)
”I provide constructive feedback to staff ” (Hairon & Goh 2015, 43).
Muutosmyönteisyys
Johtajan on osattava nähdä oma yksikkönsä myös osana suurempaa kokonaisuutta, oltava visionääri. Useimmissa artikkelissa korostettiin visionäärisyyttä ja muutosjohtajuutta.
Jaetun johtajuuden katsottiin olevan tässä kontekstissa oivaltavaa ja riskinottavaa, jossa johtajan roolina oli olla uudistajan ohella tarpeen tullen myös rajoja rikkova, minkä Yang ja Shao (1996, 527) toivat erityisesti esille. Innovaattorin odotettiin edistävän muutokseen sopeutumista ja huomioivan tarkasti toimintaympäristön muutokset, toimintojen muutok-set, luovan uusia ideoita ja toteuttavan tarvittavat muutokset. Johtaja nähtiin luovana per-soonana, jonka katse on suuntautunut tulevaisuuteen ja innovaatioihin ja joka vakuuttaa muut tulevien muutoksen tarpeellisuudesta.
Visionääri ja tulevaisuuden suunnittelija oli mainittu lähes kaikissa tutkimuksissa. Oli tärkeää ohjata työntekijöitä näkemään ja hahmottamaan kokonaisuutta, visioimaan tule-vaa ja toimimaan yhteistyössä muiden kanssa kohti yhteisisiä tavoitteita. Tärkeitä ele-menttejä tässä kokonaisuudessa oli yksittäisten toimintaa ohjaavien visioiden yläpuolelle pääseminen ja siten vielä laajemman näkökulman esille saaminen. (Nowell & Harrison 2011, 26–27; Larsen & Rieckhoff 2014, 318.) Puhuttiin koko organisaatiotasoisesta ym-märryksestä, jota muun muassa van Ameijde kumppaneineen (2009, 770–771) käsitteli tutkimuksessaan.
Johtajan odotettiin olevan aktiivisesti mukana kehittämässä yhteistyötä organisaation ul-kopuolisten tahojen kanssa. Kokonaisuuden kannalta uusien ajatusten ja näkökulmien saaminen oman toiminnan kehittämisen tueksi nähtiin merkittävänä tekijänä. Tähän liit-tyen johtajalta odotettiin myös poliittista neuvokkuutta ja vakuuttavuutta mutta myös vai-kutusvaltaa, joka kohdistui erityisesti organisaation sisäiseen että ulkopuoliseen suhde-toimintaan. Poliittisen näkökulman merkityksen johtajan toiminnassa toivat esille Nowell ja Harris (2011). He korostivat johtajan toimintoina henkilökohtaisten valmiuksien lisäksi myös organisaatio ja institutionaalisia valmiuksia. (Nowell & Harris 2011, 27–31.) Ylei-sesti johtajan toivottiin ottavan aktiiviYlei-sesti kantaa yksikön toiminnan puolesta ja pitävän yhteistyötahot ja – kumppanit tietoisina toiminnasta.