TUTKIJA KUVATUT TOIMINNOT
Pearce 2004
- tiimin luominen
- selkeyttää toiminnan tarkoituksen - varmistaa resurssit
- ilmentää vision - valitsee tiimin jäsenet - määrittää prosessit Locke 2003
- valitsee henkilöstön - muodostaa tiimin
- hahmottaa ja muotoilee vision - selkiyttää perusarvot
- luo strategiaa tukevan toimintaympä-ristön
- kouluttaa ja motivoi työntekijöitä - kommunikoi organisaatiotasoisesti - edistää muutosta
Jackson 2005 (Cawthorne 2010)
- vastuullinen toiminnassa
- yksilöiden panoksen vastavuoroinen tunnistaminen
- luottamus eri yksilöiden kesken - rehellinen kommunikointi
- henkilökohtainen sitoutuminen työtu-loksiin ja organisaation missioon Woods 2005
(Kocolowski 2010)
- jaettu yhteistyö
- yhteinen tavoitteen asettaminen - vastavuoroinen tuki
- taitojen kehittäminen Posner 1991
(Zhou 2013)
- visiointi - organisointi
- toiminnan rakentaminen - sosiaaliset suhteet Fernandez, Cho & Perry 2010
(Zhou 2013)
- tehtäviin suuntautunut - suhteisiin suuntautunut
- muutokseen ja monimuotoisuuteen suuntautunut
- yhtenäisyyteen suuntautunut Cox, Craig & Perry 2006 - palkitseminen ja palautteen anto
- emotionaalinen tukeminen - esikuvana oleminen - kannustaminen - sitouttaminen - ohjeistaminen - vastuun antaminen
- itsensä johtamiseen rohkaiseminen
Avolio, Sivasubramaniam, Murry, Jung &
Garger 2003
- kannustaminen - vision selkiyttäminen - perusarvojen selkiyttäminen - motivointi ja palkitseminen - hyvä viestintä
- henkinen simulointi - yksilön huomioiminen
Aiemmin mainitut jaettuun johtamiseen vaikuttavat neljä johtamisen tyyliä pitävät sisäl-lään monenlaisia johtajuuden jakamisen käytänteitä. Tutkijoiden mukaan transaktionaa-linen johtajuus tuo jaettuun johtamiseen pohjaa esimerkiksi aineellisen palkitsemisen ja palautteen annon kautta kun taas transformatiivisen johtajuuden katsotaan sisältävän enemmän symbolisia merkityksiä kuin transaktionaalisen johtajuuden. Transformatiivi-nen johtajuus on muun muassa emotionaalista tukemista ja karismaattisena esikuvana olemista sekä kannustamista ja sitouttamista. (Cox ym. 2003, 67–69.)
Kolmas mainittu johtajuuden tyyli, ohjaava johtaminen, koostuu esimerkiksi ohjeistuk-sista ja suositukohjeistuk-sista. Tämä nähdään tärkeänä erityisesti vähemmän kokemusta omaavien osalta. Johtaja antaa vastuuta ja näkökulmaa tehtävien lähestymistapaan ja keskusteluun toisten kanssa. Vertikaalisen johtamisen rooleiksi ja toiminnoiksi he mainitsevat tiimin muodostamisen, rajojen hallitsemisen, johtamisen tuen ja voimaannuttamisen. Voiman-nuttavan johtajuuden katsotaan kuitenkin olevan enemmänkin itsestä lähtöistä kuin yl-häältä alas annettua. Eli puhutaan itsensä johtamiseen edistämisen ja rohkaisemisen ohella myös rohkaisemisesta käyttämään itsensä johtamisen strategiaa hyödykseen. (Cox ym. 2003, 67–69.)
Jaettua johtamista lähestytään vahvasti erilaisten roolien ja käyttäytymisten kautta, jotka on mahdollista jakaa useiden henkilöiden kesken (Avolio ym. 2003, 290–291; O’Toole ym. 2003, 269–271; Zhou 2013, 1). Muun muassa Posnerin (1991) mukaan roolit voidaan jakaa neljään pääryhmään tiimin jäsenten kesken: visiointiin, organisointiin, rakentami-seen ja sosiaalisiin suhteisiin. Samansuuntaisesti jakoa lähestyvät myös Fernandez, Cho ja Perry (2010). He ehdottavat viisi johtotehtävää, jotka ovat tarpeellisia tiimin toimin-nassa: tarvitaan tehtäviin suuntautunut, suhteisiin suuntautunut, muutokseen ja monimuo-toisuuteen suuntautunut ja yhtenäisyyteen suuntautunut johtaja. (Zhou 2013, 1.)
Roolien erilaisuudesta ja erilaisesta jakamisesta juuri johtajien kesken on kirjoittanut myös O’Toole kumppaneineen (2003). He painottavat jakamista jäsenten mieltymysten ja taitojen mukaan, jotta esimerkiksi motivaatio toimintaa kohtaan säilyy. Jakamista he lähestyvät muun muassa sisäisten ja ulkoisten operaatioiden, innovaatioiden ja toiminto-jen sekä strategian ja toteutuksen kokonaisuuksien näkökulmasta. Kokonaisuutena johta-jan toiminnassa korostuu roolien merkitys erityisesti vastuiden jakamisen näkökulmasta.
Roolien pitää täydentää toinen toisiaan, mikä tarkoittaa erityisesti tiimin rakentamisessa sitä, että jäsenten kykyjen ja kemioiden on kohdattava. Se nähdään joiltakin osin tärke-ämpänä kuin esimerkiksi aina näennäisesti fiksuimman vaihtoehdon valitseminen.
(O’Toole ym. 2003, 269–271.) Tätä ajatusta tukee myös Avolion ja kumppaneiden (2003, 290–291) näkemys siitä, että oikeiden jäsenten valitsemisella on iso merkitys tii-min tehokkaassa toitii-minnassa.
Yleisesti johtajan roolin nähdään olevan merkityksellinen onnistuneessa toiminnassa (Burke ym. 2003, 129; Pearce 2003, 48). Pearce (2004) muun muassa määrittelee johta-jan toiminnan käytänteitä kolmen tietotyön piirteen kautta, jotka tekevät jaetun johtajuu-den tarpeelliseksi. Ne ovat keskinäinen riippuvuussuhde, luovuus ja monimutkaisuus.
Tässä kokonaisuudessa johtaja luo tiimin, selkeyttää toiminnan tarkoituksen, varmistaa resurssit, ilmentää vision, valitsee tiimin jäsenet ja määrittää prosessit. Hän hallitsee tii-min rajat ja kokonaisuuden. (Pearce 2004, 48.)
Locke (2003, 288–289) muotoilee johtajan tehtävät jaetussa johtajuudessa hyvin paljon samansuuntaisesti kuin Pearce vaikka heillä on näkemyseroja erityisesti vertikaalisten johtamistapojen tarpeellisuuden suhteen. Hän painottaa Pearcen (2004) tavoin henkilös-tön valintaa ja tiimin luomisen ja muodostamisen tärkeyttä sekä vision hahmottamista ja muotoilua. Struktuurin luominen ja jäsentäminen kuuluu tähän kokonaisuuteen, jotta or-ganisaation rakenne tukee strategiaa. Selkeästi asetetut ja ilmennetyt tavoitteet ja normit ovat keskeistä toiminnan suunnittelussa. Niiden on oltava yhteisesti tunnustettuja ja tun-nistettuja. Listalla ovat myös perusarvojen selkiyttäminen ja moraalin rakentaminen, strategiaa tukevan toimintakulttuurin luominen, kouluttaminen ja työntekijöiden moti-vointi. Organisaatiotasoinen kommunikointi ja muutoksen edistäminen ovat mukana myös hahmotetuissa käytänteissä. (Locke 2003, 288–289.)
Tarkastellessa lähemmin näitä edellä mainittuja käytänteitä kohdentaa Locke (2003) vi-sion alle muun muassa toiminnan suunnan päättämisen ja kilpailustrategian suunnittelun.
Perusarvoissa hän mainitsee erityisesti rehellisyyden ja yhteisten arvojen jakamisen. Oi-keanlaisten, tiimiin sopivien ja tiimissä tarvittavan osaamisen hankkiminen on myös yksi tärkeistä tehtävistä. Motivoinnin yhteydessä hän muun muassa painottaa roolimallina ole-mista, luottamuksen rakentaole-mista, voimaannuttaole-mista, palkitseole-mista, ja tavoitteen asetta-mista mutta myös avointa suoritusten arviointia. Kommunikoinnin yhteydessä painottuu erityisesti viestinnän onnistuminen ja edistäminen kaikissa suhteissa ja erityisesti koko organisaatiota ja sen tasoja ajatellen. (Locke 2003, 288–289.)
Palkitseminen näyttää kuuluvat tiiviisti myös jaetun johtamisen ideologiaan (Avolio ym.
2003, 289; Locke 2003, 289; Cox ym. 2006). Se nousee esille myös Avolion ja kumppa-neiden (2003) käytänteiden kuvauksesta, missä he näkevät sen osana toimivaa kokonai-suutta. Heidän listaltaan löytyvät myös kannustaminen, visiointi, perusarvojen selkeyttä-minen ja motivointi. Henkilöstön simuloinnilla he tarkoittavat esimerkiksi vision alaspäin ilmentämistä ja hyvää ja riittävää viestintää. Riittämättömän viestinnän nähtiin johtavan korjaamattomiin näkemyseroihin ja sitä kautta vaikuttavan toimintaan heikentävästi. He nostavat esille myös yksilöiden huomioimisen tärkeyden sekä tehtävistä vastuunottami-sen kannustamivastuunottami-sen. (Avolio ym. 2003, 272, 289.)
Cawthornen (2010) esittelemä Sandra Jacksonin malli johtajan toiminnasta jaetussa joh-tajuudessa muodostuu puolestaan neljästä tekijästä, jotka tuovat jaettuun johtamiseen vai-kuttavuutta niin johtajien kuin henkilökunnan näkökulumasta katsottuna. Nämä neljä te-kijää ovat vastuullisuus, oma pääoma, kumppanuus ja omistajuus. Jacksonin mukaan vas-tuullisuus koostuu seuraamusten ymmärtämisen sisäisestä määrittelystä, joka ei ole dele-goitavissa. Oma pääoma sisältää jokaisen yksilöllisen panoksen vastavuoroisen tunnus-tamisen, kun kumppanuudessa on taas hänen mukaansa kyse vastavuoroisesta kunnioi-tuksesta ja luottamisesta yhteisten tavoitteiden jakavien yksilöiden kesken. Kumppanuus perustuu rehelliseen kommunikointiin. Omistajuudessa on kyse henkilökohtaisesta sitou-tumisesta, joka näkyy työtuloksina ja organisaation missioon keskittymisenä. (Cawthorne 2010, 152.)
Johtajan toiminnot jaetussa johtajuudessa näyttäytyvät samansuuntaisina ja ovat verratta-vissa keskenään, oli sitten kyseessä kuvaus jaetusta johtajuudesta perinteisemmästä tii-minäkökulmasta tai johtajien kesken johtajuuden jakamisen näkökulmasta. Toiminnot koostuvat samoista elementeistä, joista toiset on yksityiskohtaisemmin avattuja, kun taas toiset on määritelty enemmän yläkäsitteen tavoin.
3 SYSTEMAATTINEN KIRJALLISUUSKATSAUS
3.1 Metodologinen tarkastelu
Systemaattisesta kirjallisuuskatsauksesta puhuttaessa käytetään useampia englanninkie-lisiä käsitteitä kuten review, literature review ja research litarature review. Suomenkieli-nen vastine, kirjallisuuskatsaus, tarvitsee Ari Salmisen mukaan käsitteen määrittelyn osalta täsmennystä. Hänen mukaansa arkikielen määritelmä tiiviistä ja lyhyestä yhteen-vedosta on harhaanjohtava, koska ”review” sisältää myös kriittistä arviointia katsauksen lisäksi. (Salminen 2011, 11.)
Salminen (2011,11) siteeraa Finkin (2005) määritelmää tutkimuskirjallisuuteen perustu-vasta kirjallisuuskatsauksesta. Määritelmän mukaan se on ” systemaattinen, täsmällinen ja toistettavissa oleva menetelmä, jolla tunnistetaan, arvioidaan ja tiivistetään tutkijoiden, tiedemiesten ja käytännön asiantuntijoiden valmiina oleva ja julkaistu tutkimusaineisto.
Katsaus perustuu alkuperäisestä korkealaatuisesta tutkimustyöstä tehtyihin johtopäätök-siin ”. Salmisen (2011, 11) mukaan tärkeää on myös erottaa mitä se ei ole. Eli se ei ole selitetty lähdeluettelo tai kirja-arvostelu eikä myös luettelo tai tiivistelmä aihealueen ar-tikkeleista tai kirjoista eikä kritiikitön tarkastelu.
Systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessa aineisto on laadullista eli kvalitatiivista, koska se on tekstimuotoista aineistoa. Tyypillinen laadullinen aineisto on haastatteluaineisto mutta aineistoa voidaan kerätä myös havainnoimalla ja käyttämällä erilaisia dokument-teja aineistona, esimerkiksi tutkimuksia, kuten myös tässä tutkielmassa. (Rantala 2007, 108.)
Tieteellisen tiedon yksi keskeisimmistä tunnusmerkeistä on tiedon julkisuus eli se on kaikkien luettavissa, arvioitavissa ja käytettävissä. Tämän systemaattisen kirjallisuuskat-sauksen tarkoituksena on koota tutkittua tietoa tiivistetysti tietystä aihepiiristä. Sen avulla pyritään seulomaan tärkeitä ja mielenkiintoisia tutkimuksia. Vain relevantit ja korkea-laatuiset, tarkoitusta vastaavat tutkimukset sisällytetään tähän katsaukseen. (Johansson 2007, 3–5; Leino-Kilpi 2007, 2; Salminen 2011, 15.)
Systemaattista kirjallisuuskatsausta tehtäessä käydään tarkasti valittua ja rajattua tutki-musmateriaalia laajasti tiiviissä muodossa läpi. Se on tehokas tapa testata hypoteeseja ja arvioida aiempien tutkimustulosten johdonmukaisuutta ja tuo näin mahdollisuuden muun muassa löytää uusia tutkimustarpeita. (Johansson 2007, 3–5.) Kuten Salminen huomaut-taa, laaja-alainenkin tutkimus voi olla yksipuolinen ja siteeraa Petticrewta (2001), ” kir-jallisuuskatsauksen tekemisessä on tärkeää ensinnäkin, vastata selkeään kysymykseen, toiseksi, vähentää tutkimusten valintaan ja sisällyttämiseen liittyvää harhaa, kolmanneksi, arvioida valittujen tutkimusten laatua ja neljänneksi, referoida tutkimuksia objektiivi-sesti” (Salminen 2011, 15).
Tämän systemaattisen kirjallisuuskatsauksen tarkoituksena on koota olemassa olevaa tut-kimustietoa jaetun johtajuuden toiminnoista Finkin (2002, 4) seitsemän vaiheen mukai-sesti tutkimuskysymysten asettamisesta tulosten laadulliseen synteesiin. Liite 1 (Fink 2002, 4.) Tutkimuksen tekeminen aloitettiin tarkastelemalla aiempia tutkimuksia ai-heesta. Alustavan aiheeseen tutustumisen ja tutkijan mielenkiinnon perusteella asetettiin tutkimuskysymykset ja valittiin tietokannat. Aineistoa haettiin suomalaisista ja ulkomai-sista tietokannoista mahdollisimman kattavan aineiston saamiseksi. Tämän jälkeen muo-dostettiin informaatikon kanssa yhteistyössä hakutermit systemaattisen kirjallisuuskat-sauksen tekemiseen, käyttämällä fraaseja ja rajauksia, kuten kieli, vuosi ja per reviewd rajaukset. Tämän jälkeen laadittiin tarkat sisäänotto- ja poissulkukriteerit ja niiden mu-kaisesti valikoitiin tutkimukset, jotka käsittelivät johtajuuden jakamista johtajan toimin-toina ja täyttivät mahdollisimman hyvin myös muut sisäänottokriteerit. (Fink 2002, 4;
Salminen 2011, 16.)
3.2 Sisäänotto- ja poissulkukriteerit
Kirjallisuuskatsaukseen valikoituvien kansainvälisten ja kansallisten tutkimusten valinta-kriteereinä käytetään seuraavia tutkittavan aiheen kannalta tarkoituksenmukaisia kritee-reitä.
Sisäänottokriteerit:
Huomioidaan suomen – ja englanninkieliset tutkimukset, jotka kuvaavat jaettua johtajuutta johtajan toimintojen näkökulmasta.
Huomioidaan vähintään pro gradu-tasoiset kotimaiset tutkimukset ja ulkomaiset peer reviewed –tasoiset alkuperäiset tutkimusartikkelit.
Kaikki tutkimusasetelmat hyväksytään.
Tutkimusartikkelit on saatavilla sähköisesti yliopiston kirjaston etäyhteyden kautta.
Poissulkukriteerit:
Tutkimusartikkeli on julkaistu jollain muulla kielellä kuin suomi tai englanti.
Tutkimusartikkeli ei ole saatavilla yliopiston etäyhteyden kautta.
Tutkimusartikkeli kuvaa jaettua johtamista jostakin muusta näkökulmasta kuin johtajan toimintojen näkökulmasta jaetun johtajuuden kontekstissa.
Tutkimusartikkeli ei ole peer reviewed -tasoinen
3.3 Kirjallisuushaun toteutus
Hakustrategian tekemisessä tehtiin tiivistä yhteistyötä informaatikon kanssa. Asiasanojen hakemisessa oli apuna jaetusta johtamisesta tehtyjen tutkimusten käyttämät jaetun johta-misen asiasanat. Hakuja tehtiin sähköisistä tietokannoista. Kansallisia tutkimuksia haet-tiin Medic- ja Arto-tietokannoista suomenkielisillä hakusanoilla jaettu johtaminen, hajau-tettu johtaminen ja malli, käyttäen apuna boolen operaattoria AND ja OR lausekkein sekä sanojen katkaisua. Artosta fraasihakuna viitteitä saatiin 4 ja Medicistä1. Arton tuottamat artikkelit eivät olleet relevantteja tämän tutkimuksen tarkoituksen mukaisesti. Medicin tuottama yksi osuma oli gradu jaetusta johtamisesta mutta se ei ollut elektronisesti käy-tettävissä.
Kansainvälisistä tietokannoista mukaan valittiin Scopus sekä EBSCHOhostista Cinahl, Academic Search Premier ja Business Source Elite. Tietokannat valittiin tarkoituksella laaja-alaisesti, koska tarkoituksena oli saada mahdollisimman kattavasti tietoa johtajuu-den jakamisen käytänteistä. Haussa tehtiin kielirajaus suomen- ja englanninkieleen sekä haku rajattiin koskemaan peer reviewed tutkimusartikkeleja. Hakusanoja haettiin otsi-kosta, abstraktista ja asiasanoista. Haut tehtiin tietokannoista sanoilla shared leadership, shared management, shared governance, distributed leadership ja executive leadership, model, method, pattern ja frame yhdistäen näitä boolen operaattoria AND ja OR käyttäen.
Artikkeleita läpikäydessä kävi selväksi, että shared governance ei tuottanut tutkimuksen kannalta relevanttia tietoa. Tutkimukset käsittelivät ilmiötä henkilökunnan toiminnan nä-kökulmasta. Hakustrategiassa myöskään mallia kuvaavilla hauilla ei sinänsä ollut merki-tystä, koska mitään yksittäistä kaavaa tai mallia ei pelkästään haettu vaan tapaa toimia.
Muodostettujen hakusanojen avulla tietokannoista saatiin viitteitä yhteensä 2519 kappa-letta. Business Source Elite antoi 1126 viitettä, Cinahl 119 viitettä ja Academic Search premier 541. Scopus tuotti viitteitä 733. Päällekkäisyyksien eli duplikaattien poistamisen jälkeen viitteitä jäi jäljelle 2085 seuraavalla tavalla: Business Source Elite antoi 977 vii-tettä, Cinahl 84 viitettä ja Academic Search premier 540. Scopus tuotti viitteitä 484.
Kaikki saadut viitteet käytiin läpi otsikkotasolla hakien hakutermeille vastaavuutta. Mi-käli otsikon perusteella ei voitu olla varmoja artikkelin sopivuudesta, tarkistettiin abst-raktia pikaisesti silmäilemällä mahdollinen sopivuus. Näin toimien jatkotarkasteluun va-likoitui 412 artikkelia, joiden abstraktit luettiin tarkasti läpi. Abstraktitasolla haettiin edel-leen jaettuun johtamiseen liittyviä tutkimuksia näkökulmana johtajuuden jakaminen.
Abstraktien tarkastelun jälkeen mukaan valikoitui 31 artikkelia. 381 artikkelia hylättiin seuraavin perustein: 206 ei vastannut sisäänottokriteereitä abstraktin perusteella, 138 ar-tikkelia ei ollut sähköisesti saatavilla, ei-tieteellisiä artikkeleita oli 12, joista 2 oli sympo-siumpapereita ja 10 muunlaisia konferenssiesityksiä. 13 artikkelin kohdalla tuli ilmoitus linkin uudelleen ohjauksesta, jonka jälkeen sinne ei kuitenkaan ollut pääsyä. Neljän linkin takaa avautui täysin väärä, otsikkoa vastaamaton artikkeli. Yksi artikkeleista oli tupla ja valikoitunut jo jatkoon sekä yksi viitteistä oli kirja. Kuuden artikkelin kohdalla tuli suo-raan ilmoitus, sivua ei löydy.
Seuraavaksi kaikki 31 artikkelia luettiin kokonaan läpi. Näistä 17 käsitteli johtamisen nä-kökulmaa, 6 työntekijöiden osallistamisen näkökulmaa ja 8 tiimien toiminnan näkökul-maa. Artikkeleista tarkempaan tarkasteluun valikoitui 9 artikkelia, 4 meni ehkä-kansioon ja 4 ei-kansioon. Tämän jälkeen valitut 9 artikkelia luettiin vielä kertaalleen läpi, ja voitiin todeta, että neljä tutkimusartikkelia täyttää sisäänottokriteerit hyvin. Hylätyistä yksi kä-sitteli johtamista pelkästään tehokkuuden näkökulmasta ja yksi oli vertaileva yhteenveto
kahdesta eri jaetun johtajuuden muodosta. Kolme artikkelia siirtyi ehkä-kansioon uudes-taan luettaviksi.
Ehkä kansion 7 artikkelia luettiin kertaalleen uudelleen, jonka jälkeen todettiin, että kuusi artikkeleista on hyväksyttävissä mukaan aineistoksi. Yksi hylättiin artikkelin kuvatessa tutkimusta, jolla mitattiin jaetun johtajuuden toteutumisen onnistumista. Tämän jälkeen käytiin vielä kerran läpi kaikki hylätyksi päätyneet artikkelit (19kpl) ja todettiin, että löy-tyi vielä kaksi kriteerit täyttävää artikkelia. Lopullisesti kirjallisuuskatsaukseen mukaan otettavia, ennalta asetettuja kriteereitä vastaavia artikkeleita oli 12 (Liite 2). Aineistoon ei valikoitunut yhtään suomenkielistä tutkimusartikkelia.
3.4 Aineiston analyysi
Aineisto tieteellisessä tutkimuksessa voi olla luonteeltaan monenlaista mutta hyväkään tutkimusaineisto ei takaa onnistunutta lopputulosta, mikäli aineiston antamaa informaati-oita ei osata käyttää. Tämä luo erityisesti haasteen asianmukaisen tutkimusmenetelmän valinnalle. Aihetta ja aineistoa voi lähestyä monella metodilla mutta tutkijan päälähde on hänen oma ajattelunsa ja sen mukana tuomat yksityiskohdat ja näkökannat. (Hakala 2010, 12, 16.) Tutkimuksen tekeminen on prosessi, jossa tutkija on aineistonkeruun väline, ja näin ollen aineistoon liittyvät tulkinnat ja näkökulmat kehittyvät projektin edetessä (Tuomi & Sarajärvi 2006, 151; ks. myös Kiviniemi 2010, 70).
Tätä kirjallisuuskatsausta voidaan kuvata käyttämällä ilmaisuja laadullinen, kvalitatiivi-nen ja kuvaileva tutkimus, koska käytettävä aineisto on tekstimuotoista ja tutkimuksessa käytetään analyysimenetelmänä sisällönanalyysia, joka kuuluu kvalitatiivisiin, laadulli-siin menetelmiin. Kvalitatiivisen teoriaohjaavan sisällönanalyylaadulli-siin mukaisesti tutkimuk-sessa on keskeistä kielellinen aineisto, joka kuvaa tutkimusartikkelien sisältöä käsitteel-lisesti eli sanalkäsitteel-lisesti. Aineistoon liittyviä rakenteita ja sisältöjä pyritään analysoimaan erilaisten sisällöllisten luokittelujen avulla pyrkien kattavaan ja systemaattiseen aineiston sisällönkuvaukseen. (Tuomi & Sarajärvi, 2006, 10–11, 99–101, 117; ks. myös Seitamaa-Hakkarainen 2006.)
Sisällönanalyysin voi toteuttaa eri tavoin, joten heti alkuvaiheessa tehtiin päätös teorian asemasta tässä tutkimuksessa. Se voi olla teorialähtöinen, teoriasidonnainen eli abduktii-vinen tai aineistolähtöinen eli induktiiabduktii-vinen tutkimus, ja tässä tutkimuksessa päädyttiin teoriasidonnaiseen eli teoriaohjaavaan sisällön analyysiin. (Eskola 2001, 135–140;
Tuomi & Sarajärvi 2006, 95–99; ks. myös Saranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.) Teo-riaohjaavalla sisällön analyysillä tutkimusartikkelit analysoidaan systemaattisesti ja ob-jektiivisesti. Tutkimuksessa nähdään olevan myös aineistolähtöisen analyysin element-tejä, joten sen katsotaan sijoittuvan teoriaohjaavan ja aineistolähtöisen analyysin väli-maastoon. (Eskola & Suoranta 1998, 33; Tuomi & Sarajärvi 2002, 95–99.)
Analyysin tekeminen ei perustu tarkasti aiempaan teoriaan tai malliin vaan taustalla oleva jaetun johtamisen teoria ohjaa analyysin tekemistä. Teoriasta pyritään etsimään analyy-sistä nousseiden tulosten tueksi selityksiä ja vahvistuksia sekä mahdollisia empirian ja aiempien tutkimusten välisiä poikkeavaisuuksia nostetaan esille. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 97, 101–117.)
Aineisto analysoitiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä käyttäen, jossa viitekehys muodos-tui metodologiasta ja siitä, mitä jaetusta johtamisesta ennalta tiedettiin. Analyysin osalta voidaan sanoa, että tutkimus oli teoriaohjaava mutta siinä on elementtejä myös aineisto-lähtöisestä analyysistä. Raportointi oli teoriaohjaavaa. Aineistosta nousevat sisältöluokat pyrittiin pitämään avoimina, ilman teoreettisen viitekehyksen muodostamaa etukäteis-määrittelyä vaikka ne olivat taustalla ohjaamassa analyysin päättelyn etenemistä. (Seita-maa-Hakkarainen 1999, 1–3; Tuomi & Sarajärvi, 2006, 99–101.)
Analyysia aloitettaessa artikkeleista lähdettiin hakemaan vastausta tutkimuskysymyksiin lukemalla tutkimusartikkelit läpi useaan kertaan, erityistä huolellisuutta noudattaen.
Tämä on tärkeää aineoston perinpohjaisen tuntemisen vuoksi, jotta se avautuu ja tulee tutkijalle tutuksi (Eskola & Suoranta 1998, 109). Tämä oli osaltaan aikaa vievä prosessi, koska kaikki tutkimusartikkelit olivat englanninkielisiä.
Aineiston analyysi oli laadullisen sisällönanalyysin mukaisesti syklistä jo aineiston ke-ruusta alkaen. Myös aineistoon perehtyminen ja luokittelun kehittäminen tapahtuivat syk-leissä. Analyysi aloitettiin koko aineiston lukemisella yleiskuvan hankkimiseksi
(Seita-maa-Hakkarainen 1999, 5.) Tutkimusartikkeleita lukiessa alkoi nopeasti muodostua ku-vaa johtajuuden jakamisen toiminnoista. Tulokset tukivat monella tapaa jo aiempien tut-kimustulosten perusteella muodostetun teoriatiedon antamaa tietoa jaetusta johtajuudesta.
Tutkijalla oli siis jonkinlainen teoriasta nouseva ennakkotuntuma käytänteistä, vaikka tässä tapauksessa analyysin tekeminen olisi ihanteellista aloittaa ilman ennakko-oletta-muksia (Eskola & Suoranta 1998, 14; Metsämuuronen 2011, 125). Tarkoituksena oli poi-mia alkuperäisestä aineistosta pelkistettyjä ilmauksia. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 117–
118). Eskola ja Suoranta (1998, 109) toteavat, että etukäteisolettamuksia ja -tietoja tutki-jalla voi olla mutta ne eivät saa haitata aineistosta itsestään nousevia teemoja. Tässä tut-kimuksessa luokittelukategoriat kehittyivät ja muuttuivat prosessin aikana eli ne olivat hyvin joustavia välineitä aineiston hahmottamisessa. Tutkimuksen analyysiprosessi ei siten ollut luonteeltaan ennalta määriteltyjä luokkia noudattava vaan avoin analyysin ede-tessä syntyville analyysiluokille. (Seitamaa-Hakkarainen 1999, 5.)
Tämän systemaattisen kirjallisuuskatsauksen teoriaohjaava sisällönanalyysi koostui ai-neiston redusoinnista, klusteroinnista ja abstrahoinnista. Analyysissä oli kyse aiai-neiston pelkistämisestä eli redusoinnista, käsitteellistämisestä, hajottamalla se osiin ja klusteroi-malla eli ryhmittelemällä koodattu aineisto. Analyysi eteni etsimällä osittain aineistoläh-töisesti mutta myös teoriaohjaavana ilmauksia, jotka kuvasivat johtajuuden jakamista joh-tajan toimintojen näkökulmasta. Pelkistetyt ilmaukset ryhmiteltiin niitä kuvaaviksi ala-luokiksi ja yläala-luokiksi ja nimettiin sisältöä kuvaavalla tavalla. Luokittelua jatkettiin niin pitkään kuin mahdollista abstrahoimalla eli erottelemalla oleellista tietoa luokituksia yh-distelemällä. (Tuomi & Sarajärvi 2006, 109–117; Metsämuuronen 2011, 126.)
Aineistosta muodostettiin viisi erilaista johtajuuden toimintoja kuvaavaa teemaa. Muo-dostetut teemat olivat yhdessä tekeminen, kokonaistoiminnan organisointi ja hallinta, viestintä, kehittävä johtajuus sekä positiivisen toimintakulttuurin luominen ja ylläpitämi-nen. Muodostuneet teemat ja analyysin logiikka on kuvattu liitteessä 3, jossa on nähtävillä myös pelkistetyistä ilmauksista muodostetut ala- ja yläluokat.
4 TULOKSET
Systemaattisella kirjallisuushaulla löydetyt 12 artikkelia tuottivat analyysin jälkeen viisi teemaa, jotka kuvaavat johtajan toimintoja jaetussa johtajuudessa. Tunnistetut teemat ovat lueteltuina alempana taulukossa 5. Seuraavaksi tulokset pyritään raportoimaan mah-dollisimman selkeästi ja loogisesti käymällä muodostetut teemat yksitellen läpi.