Viime vuosina käsitys johtajuudesta on ollut muutoksessa, mutta samalla on muuttunut myös ymmärrys organisaatioista ja niiden toiminnasta. Joustavuus, verkostoituminen, tii-mityö sekä teknologian moninaisuus, valtuuttaminen ja luottamus, ovat erityisesti esille nousseita piirteitä. Yksilöjohtajan vallan korostamisen sijaan korostetaan työntekijöiden uudenlaista osallistumista työorganisaatioissa. Jaettu johtajuus nähdään yhtenä mahdolli-suutena saavuttaa tämä yhdessä tekemisen prosessi. (Halttunen 2009, 11–12.)
Jaettu johtajuus (shared leadership) on yksi monista johtamismalleista ja se lukeutuu uu-sina pidettyihin johtamisen ilmiöihin, vaikka tutkimustiedon perusteella jaettua johta-juutta on ollut nähtävissä jo pitkällä historiassa (ks. myös Pearce & Conger 2003, 7–30;
Kocolowski 2010, 23). Kiinnostus ilmiötä kohtaan on kasvanut toimintaympäristöjen li-sääntyneen haasteellisuuden ja kompleksisuuden vuoksi. Sen nähdään auttavan näiden haasteiden selvittämisessä, koska johtamista ei ajatella yksittäisen ihmisen suorittamana tehtävänä vaan sen katsotaan muodostuvan yhteisestä tekemisestä. (Burke, Fiore & Wil-kerson 2003, 135; Houghton & Neck 2003, 116, 129.) Jaettua johtajuutta ajatellaan tä-män vuoksi myös välttämättötä-mänä askeleena organisaatioiden tehokkaan toiminnan saa-vuttamiseksi (O’Toole ym. 2003, 269–270).
Enimmäkseen jaettua johtajuutta käsitellään tiiminäkökulmasta, jossa perinteisen verti-kaalisen johtamisen, ylhäältä alaspäin johtamisen sijaan, organisaatiorakenne madaltuu ja valta ja vastuut jaetaan. Tilaa annetaan arkiluovuudelle sekä oppimiselle ja yhteistyö-kulttuurille, jotka mahdollistavat laadukkaan työskentelyn. Jaettua johtajuutta voidaan to-teuttaa eri tavoin ja eri konteksteissa mutta se nähdään erityisesti tilannesidonnaisena toi-mintana (Ukkonen 1994, 10; ks. myös Cox ym. 2003, 60–88; Spillane 2005, 143–145;
Halttunen 2009, 12.)
Jaetun johtamisen tilannesidonnaisuutta voidaan verrata organisaatiorakenteen vertikaa-liseen ja horisontaavertikaa-liseen määritelmään, jossa vertikaalinen organisaatiorakenne kertoo auktoriteettisuhteet, horisontaalisen taas kuvatessa työnjakoa eri yksiköiden kesken. Yh-teistä näille molemmille on, että niin organisaatiorakenteen kuin johtamistavan tulee
edesauttaa työjaon ja yhteistyön ohella, myös tiedonkulun sujuvuutta sekä toimintojen ja asemien määrittelyä. (Halttunen 2009, 18.)
Jotta jaettua johtajuutta voidaan tarkastella ja jakaa pienempiin osiin, on pyrittävä selvit-tämään mitä johtajuuden jakaminen teoriatiedon valossa on. Mitä se tarkoittaa, koska il-miönä se on hyvin monimutkainen. Englanninkielessä jaetulle johtajuudelle eli shared leadershipille (SL) on kirjallisuuden mukaan monia lähikäsitteitä ja synonyymeja. Useim-min käytettyjä käsitteitä ovat shared leadership (SL) ja distributed leadership (DL) mutta näihin läheisesti liittyviä ja usein samaa tarkoittavassa mielessä käytettyjä käsitteitä ovat muun muassa collective, collaborative ja co-leadership. (Kocolowski 2010, 2; Bolden 2011, 251.) Suomenkielinen vastine näille käsitteille on jaettu johtaminen.
Jaetulle johtamiselle ei ole suomenkielessä synonyymiä mutta esimerkiksi Juuti (2013, 10) puhuu mieluummin jaetusta johtajuudesta tai johtajuuden jakamisesta kuin jaetusta johtamisesta. Ilmiössä voi nähdä yhteisiä piirteitä muun muassa hajautetun organisaation kanssa, jota Vartiainen (2004, 19) määrittää seuraavasti ” Hajautetulla organisaatiolla tar-koitetaan määräaikaista tai pysyvää organisaatiota, jonka henkilöstö työskentelee yhtei-sen toimeksiannon toteuttamiseksi ja tavoitteen saavuttamiseksi eri paikoissa käyttäen apunaan tieto- ja viestintäteknologiaa”. Hajautetussa organisaatiossa johtaja ei siis ole koko ajan läsnä vaan henkilöstö on osallistettu ja sitoutettu, valtuutettu toimimaan yhtei-sesti sovittujen sääntöjen mukaiyhtei-sesti ja tekemään päätöksiä sen mukaiyhtei-sesti.
Englannin kielessä tutkijat ovat löytäneet käsitteille vivahde-eroja ja erilaisia tulkintoja.
Kun Bolden (2011, 256) siteeraa Leithwoodin ajatusta siitä, että DL on yläkäsite ja sen voidaan katsoa sisältävän muut läheiset johtajuuden muodot, kuten shared, democratic ja dispersed leadership, erottelee Spillane (2005) distributed leadershipin ja shared lea-dershipin. Hän puhuu DL yhteydessä mieluummin johtajien (leaders) ja seuraajien eli työntekijöiden (followers) interaktiosta kuin johtajista, niiden rooleista, toiminnoista ja rutiineista. Hänen mielestään kyse on enemmän tilannesidonnaisuudesta, missä DL voi mahdollistaa shared leadershipin. (ks. myös Huttunen 2004, 27; Spillane 2005, 146–149.) Tähän ilmiön lähtökohtien moninaisuuteen nostaa Woods (2004) mutta myös Spillane (2005) esille vielä ajatuksen demokraattisesta johtajuudesta. Woodin mukaan demokraat-tinen johtajuus on käsitteenä syvempi ja laajempi kuin pelkästään jaettu johtajuus kun
taas Spillane (2005) näkee jaetun johtajuuden laajemmaksi näkökulmaksi johtajuuden tarkastelussa. (ks. myös Huttunen 2004, 27; Woods 2004, 22–23; Spillane 2005, 149.)
Jaettu johtajuus on yksi johtamisen alakäsitteistä ja itsessään jo hyvin monimutkainen ilmiö. Lähtökohtien ymmärtämiseksi sitä ei siksi voi irrottaa erilleen johtamisen konteks-tista. Tämän vuoksi ennen jaetun johtajuuden tarkempaa määrittelyä käydään läpi johta-mista ja sen ulottuvuuksia, jotta ymmärretään jaetun johtajuuden muodostujohta-mista ja alku-perää. Johtajan tehtävien voidaan katsoa koostuvan kahdesta ulottuvuudesta, lea-dershipistä (johtaminen) ja managementistä (hallinta). Leadership kuvaa ihmisten johta-mista ja management asioiden johtajohta-mista eli voidaan puhua ihmissuuntautuneesta ja asi-asuuntautuneesta johtajasta. Nivalan (1999) mukaan leadership johtajuus tarkoittaa joh-tamisen kokonaisuutta sisältäen tässä ja nyt johtamistoiminnan sekä organisaation tule-vaisuuteen suuntautuvan toiminnan, kun taas management käsite vastaa hänen määritte-lyssään päivittäisjohtamista. (Halttunen 2009, 11.) Barkerin (1997, 349) näkemyksessä leadershipin funktio on luoda muutosta kun taas managementin funktio on luoda pysy-vyyttä. Clegg (2003, 538) on puolestaan todennut, että johtaminen ja hallinta tarkoittavat ihmisistä sekä materiaaleista ja teknologiasta koostuvia verkostoja, jotka voivat toimia puoliksi itsenäisesti strategioiden tavoittelussa.
Johtamisen professori Arja Ropon mukaan johtajuus näyttäytyy myös paradoksaalisena, tilannekohtaisena erilaisten tavoitteiden ja arvojen kanssa ponnisteluna. Hän määrittelee johtajuusajattelun neljän keskeisen tradition avulla. Näitä traditioita on vanhojen johta-mismallien käytön ohella myös keskustelu asioiden (management) ja ihmisten (lea-dership) johtamisesta. Keskustelu on päättynyt kompromissiin siitä, että tarvitsemme mo-lempia entistä monimutkaisemmissa toimintaympäristöissä toimiessamme. Johtajuutta ei myöskään Ropon mukaan ole saatu yksimielisesti määriteltyä eikä näin ollen sen syvintä olemusta ole saatu selvitettyä. Neljäs traditio liittyy johtamisteorioiden jaotteluun, jossa olemassa olevat mallit jaotellaan perinteisiin piirre- ja käyttäytymisteorioihin sekä uuden aallon johtajuusteorioihin. Uuden aallon johtajuusteoriat korostavat visionäärisyyttä ja muutosjohtajuutta. (Ropo 2012, 17–19.)
Johtamista on kehitetty systemaattisesti rationaalisesta tulosjohtamismallista, missä kes-keisiä haasteita teollistuneen yhteiskunnan ja teollisten organisaatioiden johtamisessa oli suoraviivainen eteneminen kohti tuottavuutta ja tulosta. Sisäisten prosessien malli syntyi
korostaen informaation hallinnan ohella dokumentointia ja vakauden ylläpitoa. Ihmisten merkityksen korostuminen tuloksen tekijöinä loi ihmissuhdekoulukunnan, missä vaikut-tavina tekijöinä työsuorituksiin tunnistettiin niin avoin kommunikointi henkilöstön kanssa kuin osaamisen vahvistaminen ja osallistumismahdollisuuksien lisääminen. Ropo nimittää näitä erilaisia johtamismalleja oman aikansa peileiksi, joiden kohdalla aika on osittain ajanut niiden ohi. Hänen mukaansa teollisen ajan tulosohjaus vain näyttää vah-vistuvan, vaikka nykyään yhteiskuntaa ohjaavat paremminkin palvelut ja tietointensiivi-set organisaatiot. (Ropo 2012, 17–19.)
Johtajuuden ymmärtäminen ja käytännön ongelmallisuus määrittyvät sillä, että johtajuu-den ja sen syvimmän luonteen määritteleminen on kesken, koska yksimielisyyttä asian suhteen ei ole saavutettu. Myös Barkerin (1997) mukaan johtajuutta on pyritty määritte-lemään tieteellisesti paljon mutta aikaiseksi ei ole saatu yhtään hyvää johtajuuden määri-telmää. Johtajuudesta on olemassa vain vanha paradigma, joka on kuitenkin hyvin risti-riitainen ja ristiriidassa nykypäivän todellisuuden kanssa. (Barker 1997, 343–356.) Mitä johtaminen sitten on? Ropo (2012, 19) viittaa Yukliniin ja toteaa, että perinteisesti itse johtajuus ymmärretään vaikuttamisena johtajan ja johdettavien välillä. Johtaminen on toimintaan tai mielipiteeseen vaikuttamista tai mielipiteen ohjaamista johonkin suuntaan, kun hallinta on velvollisuuden hoitamista, vastuussa olemista sekä suorittamista ja ai-kaansaamista. On esitetty myös näkemyksiä, joiden mielestä nämä kaksi ulottuvuutta ovat toisiaan täydentäviä. Asia- tai ihmissuhdesuuntautuneet johtajat eroavat erityisesti ta-vassa tehdä päätöksiä, eivätkä eroa niinkään mielipiteiltään ja arvoiltaan. (Halttunen 2009, 25.)
Benders ja van Veen (2001) ovat todenneet, että johtamisopista (management fashions) on vaikeasti löydettävissä määritelmiä vaikka sen saama akateeminen huomio on huo-mattavaa. He viittaavat Abrahamsoniin (1996), joka on määritellyt johtamisopin johtajien toimesta levitetyksi suhteellisen lyhytkestoiseksi yhteiseksi uskomukseksi, jossa ratio-naalisen johtamisen prosessi saavutetaan johtamistyylillä. Benders ja van Veenin mukaan tästä määritelmästä puuttuu näkökulma, joka mahdollistaa useiden eri tulkintojen muo-dostamisen samasta konseptista ja mahdollistaa konseptin soveltamisen useisiin eri tilan-teisiin ja paikkoihin. (Benders & van Veen 2001, 35, 37–49.)
Uuden johtamiskonseptin myötä toimijat eivät noudata sokeasti viimeisimpiä muoti-ilmi-öitä vaan voivat hyödyntää ympärillä olevaa diskurssia. Johtamisopin määritelmässä on siis otettava huomioon toimintaympäristö ja konteksti missä johtaminen toteutetaan. Tut-kijat painottavat, että kaikille ei sovi samanlainen johtamismalli tai sillä hetkellä juuri muodissa oleva malli vaan on tärkeää, että mallia voi soveltaa ja muokata itsellensä tai organisaatiolle sopivaksi. (Benders & van Veen 2001, 37–49.)
Juutin (2013) mukaan johtamisesta puhuttaessa tarkoitetaan usein vain johtajaa, vaikka todellisuudessa johtaminen on neljän eri tekijän välinen prosessi. Hänen mukaansa nämä neljä vaikuttavaa tekijää ovat esimies, työntekijä, tilanteet eli kontekstit ja tavoitellut pää-määrät. (Juuti 2013, 13–14.) Näkemys on siten samansuuntainen Benders ja van Veeninin (2001, 37–49) kanssa. Johtaminen nähdään siis ihmisten välisenä vuorovaikutuksellisena toimintana, jossa ryhmässä toimivat yksilöt jakavat päämääriä ja tavoitteita ja yhteis-työssä pyrkivät saavuttamaan tavoitteet kaikkien taitoja ja osaamista hyväksikäyttäen.
Puhutaan siis jaetusta johtamisesta eli jaetusta johtajuudesta. (Cox ym. 2003, 60–88;
Locke 2003, 282–296; Perce & Conger 2003, 7–30; ks. myös Ropo 2005; Juuti 2013.) Craig L Pearce (2004) on tutkinut jaettua johtamista vuosien ajan. Hänen mukaansa tie-totyön tekeminen perustuu tiimityöhön, koska yhden ihmisen on mahdotonta olla asian-tuntija kaikessa. Johtajuus voi olla jaettua johtajan ja tiimin jäsenten kesken, kääntäen huomio henkilöön, jolla on paras tietämys ja taidot kulloisenkin asian tai tilanteen hoita-miseksi. Hänen mukaansa jaettu johtajuus haastaa perinteisen näkemyksen, vertikaalisen johtamisen, joka sisältää yhden johtajan ja hänelle seuraajat eli työntekijät. (ks. myös O’Toole ym. 2003, 264; Pearce 2004, 47.)
Jaetusta johtajuudesta on olemassa paljon erilaisia määritelmiä, eikä yhtä ja oikeaa ole.
Taulukkoon 1 on koottu tutkijoiden määritelmiä jaetusta johtamisesta. Määritelmät ovat saman sisältöisiä, joskin pieniä eroja on havaittavissa.
TAULUKKO 1. Jaetun johtajuuden määritelmiä.
TUTKIJA (t) MÄÄRITELMÄ
Pearce & Conger, 2003 Jaettu johtajuus on dynaamista ja interaktii-vista vaikutusta ryhmässä toimivien yksilöi-den kesken, joiyksilöi-den tavoitteena on johtaa toi-nen toisensa saavuttamaan ryhmän tai organi-saation tavoitteet tai molemmat.
Cox, Pearce & Perry 2003 Jaettu johtajuus on vertaisten keskeistä dynaa-mista ja lateraalista vaikutusta. Se on yhteis-työtä, jossa jäsenet sitoutuvat vertaisjohtami-seen yhdessä toimiessaan
Juuti, 2013 Jaettu johtajuus on yhteistä, ihmisten välistä jaettua toimintaa, jossa työyhteisön jäsenet ja-kavat päämääriä ja näkökulmia mutta myös mielikuvia, käyttäen kaikkien taitoja ja osaa-mista hyväksi.
Barry 1991 (Zhou 2013)
Jaettu johtajuus on kokoelma erilaisia rooleja ja toimintoja, jotka voidaan jakaa, hajottaa ja kierrättää useiden johtajien kesken.
Ropo ym. 2005 Jaettu johtajuus on yhteinen tekemisen pro-sessi, jossa kokemuksien jakaminen ja ajatuk-sien vaihtaminen on avainasemassa. Tavoit-teena on yhdistää ajattelutavat, tulkinnat ja nä-kökannat yhteiseksi tekemiseksi.
Locke 2003 Jaettu johtajuus on osallistujien keskeistä late-raalista vaikuttamista ennemmin kuin verti-kaalista ylhäältä alaspäin tuotua vaikutusta. Se on yhteinen prosessi kohti yhteistä tavoitetta.
Cox kumppaneineen (2003) on määritellyt, että jaettu johtajuus on vertaisten keskeistä dynaamista ja lateraalista vaikutusta mieluimmin kuin vertikaalista johtajalta alaspäin an-nettua. Se on ryhmän yhteistyötä, yhteistyön uusi prosessi, jossa jäsenet sitoutuvat ver-taisjohtamiseen yhdessä toimiessaan. Ryhmällä on yhteinen ymmärrys päätösten tekemi-sestä ja tavasta harjoittaa johtajuutta. (Cox ym. 2003, 60.) Pearce ja Conger (2003) ovat määritelleet jaetun johtajuuden hyvin samansuuntaisesti. Myös he korostavat ryhmässä toimivien dynaamista ja interaktiivista toimintaa, jonka tarkoituksena on johtaa toinen toisensa saavuttamaan ryhmän tai organisaation tavoitteet tai molemmat. (Pearce & Con-ger 2003, 1.)
Myös Juuti (2013) ja Ropo kumppaneineen (2005) näkevät jaetun johtajuuden yhteisenä tekemisenä, yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi mutta Locke (2003) liittää tähän koko-naisuuteen vahvasti myös johtajan roolin. Myös Barry (1991) korostaa määritelmässään
erityisesti roolien merkitystä. Hänen näkemyksessään jaettu johtajuus on enemmän joh-tajien välistä tehtävien jakamista kuin johtajan ja työntekijöiden välistä yhteistyötä.
Edellä avattujen määritelmien yhteydessä on huomioitava, että jaettu johtajuus ei vie niin sanotun vertikaalisen johtajuuden tarvetta pois vaan enemmänkin korostaa sen tarvetta, mutta perinteiseen johtamiseen verrattuna eri tavalla. Halttusen siteeraaman Shamrinin mukaan johtajuutta ei voi jakaa ryhmän kesken tasavertaisesti. Oleellista on arvioida mil-laista virallisen johtajan johtajuus on jaetussa johtajuudessa eli käytännössä tärkeintä on luoda yksilöiden taitoja hyväksikäyttävä kulttuuri. (Halttunen 2009, 28.)
Vaikka johtajuus on jaettua, virallisen johtajuuden tarpeesta ovat erityisesti Pearce, Con-ger ja Locke (2007, 281–287) käyneet syvällistä keskustelua, joka on kohdistunut mieli-pide-eroihin johtajuuden tarpeen määrittelyssä ja siihen, kuinka osapuolet näkevät muun muassa epäjohdonmukaisuutta toistensa ajatusten rakentumisessa. Locke määrittelee jae-tun johtajuuden Pearcen ja Congerin kanssa samansuuntaisesti, enemmän osallistujien keskeiseksi lateraaliseksi vaikuttamiseksi kuin vertikaaliseksi ylhäältä alaspäin tuoduksi vaikutukseksi. Mutta Pearcen ja Congerin märittelystä poiketen Locke korostaa sen ole-van yhteinen prosessi kohti yhteistä tavoitetta, jossa johtajuus tarvitsee onnistuakseen myös vertikaalisen johtajuuden elementtejä. Vertikaalisen johtajuuden tarvetta ei hänen mukaansa tule ajatella kuitenkaan kontrolloinnin ja varmistamisen näkökulmasta vaan enemmän ylimmän tason toiminnan ohjauksen näkökulmasta.(Pearce ym. 2007, 281–
287).
Locke (2003) on mallintanut ajatustaan jaetusta johtamisesta perinteisen ylhäältä alaspäin johtamisen mallin ja jaetun johtamisen mallin yhdistelmäksi. Jaetun johtamisen mallissa johtajuuden jakaminen ja tiimin toimiminen tapahtuvat sivuttaissuuntaisesti, lateraali-sesti. Hänen mallissaan johtaja on tämän jaetun johtamisen mallin yläpuolella vaikutta-massa vertikaalisesti tiimin toimintaan, ei olemalla samalla lateraalisen vaikuttamisen lin-jalla muiden jäsenten kanssa. (Locke 2003, 284.)
Esitetyt näkemykset vertikaalisen johtajuuden tarpeesta eroavat esimerkiksi itseohjautu-van tiimin toimintaa kuvaavasta näkemyksestä. Itseohjautuvassa tiimissä painottuu joh-tajan tarpeettomuus ja korostuu johtajuuden täydellinen jakaminen, joka pohjautuu it-sensä johtamisen kykyyn. (Neck & Manz 2003, 135–136.) Locken (2003) kuvaus jaetusta
johtajuudesta on lähes vastakohtainen Neckin ja kumppaneiden (2003) näkemysten kanssa. Hänen mukaansa aina on myös tarve vertikaaliselle johtajalle ja vertikaalisen joh-tamisen tavoille toteutettaessa jaettua johtamista. (Locke 2003;ks. myös Pearce ym. 2007, 281–287.) Vertikaalisen johtamisen käytänteiden yhdistämisestä jaettuun johtajuuteen on kirjoittanut myös Houghton ja Neck (2003, 136).
Spillane (2006) puolestaan korostaa sitä, että tärkeää on tietää kuinka johtajuus on jaettu ja kuinka käytänteet ovat muodostuneet. Johtaminen on siis tilannesidonnaista toimintaa, missä jaetun johtajuuden välttämättömyys tulee esille muun muassa innovaatiota ja eri-laista tietoa vaativissa tilanteissa, kun taas perinteisempää, vertikaalista johtajuutta edel-lyttävät tilanteet, joissa tarvitaan nopeaa päätöksentekoa. (Pearce & Manz 2005, 135–
138; Spillane 2006, 6.)
Samoja ajatuksia on myös O’Toolella ja kumppaneilla (2003) heidän todetessaan, että viime kädessä ei ole niinkään väliä sillä miten vastuut jakautuvat vaan, että osallistujat tietävät roolinsa ja ovat toiminnassaan rehellisiä itselle ja toinen toisilleen (O’Toole ym.
2003, 271–272). Roolien kautta jaettua johtamista on määritellyt muun muassa Barry (1991). Hän toteaa sen olevan kokoelma erilaisia rooleja ja toimintoja, jotka voidaan ja-kaa, hajottaa ja kierrättää useiden johtajien kesken. (Zhou 2013, 1.)
Jaettua johtajuutta ei voida ajatella työntekijöiden heitteille jättämisenä tai delegointina vaan se on taitolaji, joka rakentuu hyvän työskentelyn ja hyvän johtamisen jatkuvaan vaa-limiseen. Juutin (2013) määritelmässä jaettu johtaminen nähdään yhteisöllisenä tunnel-maa luovana ilmiönä, jossa johtaminen on päämäärähakuista toimintaa. Jaettu johtajuus on siis yhteistä, ihmisten välistä jaettua toimintaa, eli työyhteisön jäsenet jakavat päämää-riä ja näkökulmia mutta myös mielikuvia käyttäen kaikkien taitoja ja osaamista hyväksi.
(Juuti 2013,17, 77–145.)
Esitettyjen määritelmien perusteella voidaan todeta, kuinka monella tavalla jaettua johta-mista voidaan kuvata ja kuinka erilaista lähtökohdista. Tämä luo haasteita ilmiön ymmär-tämiselle ja kokonaisuuden hahmottamiselle, jota pyritään selventämään vielä seuraa-vissa jaettua johtajuutta käsittelevissä alaluvuissa.