Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
ETÄTYÖN JA ETÄJOHTAMISEN ONGELMAT VASTAVALMISTUNEIDEN KORKEAKOU- LUOPISKELIJOIDEN NÄKÖKULMASTA
Pro gradu -tutkielma Palvelujohtaminen Ville-Petteri Kujansuu 29.7.2021
Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos
Tekijä
Ville-Petteri Kujansuu Ohjaajat Pasi Tuominen & Helen Reijonen
Työn nimi
Etätyön ja etäjohtamisen ongelmat vastavalmistuneiden korkeakouluopiskelijoiden nä- kökulmasta
Pääaine
Palvelujohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma
Aika
29.7.2021
Sivuja
54+2
Tiivistelmä
Tässä pro gradu -tutkielmassa tutkittiin etätyön ja etäjohtamisen ongelmia, sekä pyrittiin löytämään niihin ongelmiin ratkaisuja. Tutkimuksen näkökulmaksi on valittu työntekijän näkökulma ja tutkimuk- sen päätutkimuskysymyksenä on: Mitä etätyön ja etäjohtamisen ongelmia työntekijät kokevat etä- työssään ja miten ne vaikuttavat heidän etätyöntekoonsa?
Teoriaosuudessa esitellään etätyön ja etäjohtamisen aiempaa tutkimustietoa, ja sen lisäksi esitellään LMX-teoria, joka on tutkimuksen aineiston analysoinnin kannalta tärkeä osassa. Tutkielman tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena teemahaastattelua käyttäen. Tutkimukseen valitut haastatelta- vat olivat kaikki korkeakouluista vastavalmistuneita, joilla oli kokemusta etätyöskentelystä. Haastatte- lut toteutettiin yksilöhaastatteluina. Haastatteluista saatavaa aineistoa analysoitiin sisällönanalyysin keinoin.
Tutkimuksen tuloksina nousi esiin hybridietätyö-mallin olevan paras työntekomuoto, sillä siinä hyöty- jen ja haittojen suhde on paras. Päällimmäisinä ongelmina etätyössä nousi esille laite ja työväline on- gelmat, mitkä osaltaan hidastavat työntekoa ja huonontavat työergonomiaa. Etäjohtamisen päällim- mäisinä ongelmina sen sijaan nousi esille etäjohtajan tavoittamisen vaikeus, sekä etäjohtajan kyky luottaa alaistensa tekemiseen. Näillä molemmilla etäjohtamisen ongelmilla oli selvä vaikutus työnteki- jän tehokkuuden laskuun.
Etätyö ja etäjohtaminen ovat vielä melko tutkimattomia aiheita ja varsinkin etäjohtaminen kaipaisi oman teoriansa. Teorian rakentaminen vaatii kuitenkin laajan tutkimuspohjan aiheelle, mikä todennä- köisesti saavutetaan melko pian aiheen suuren suosion myötä.
Avainsanat
Etätyö, Etäjohtaminen
Abstract
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Faculty
Faculty of Social Sciences and Business Studies DepartmentBusiness School
Author
Ville-Petteri Kujansuu
Supervisor
Pasi Tuominen & Helen Reijonen
Title
Problems of Teleworking and Remote Management from the Perspective of Newly Grad- uated University Students
Main subject
Service management
Level
Master's thesis
Date
29.7.2021
Number of pages
54+2
Abstract
This master's thesis studied the problems of teleworking and remote management, and sought to find solutions to those problems. The employee's perspective has been chosen as the research perspective, and the main research question of the research is: What telework and remote man- agement problems do employee experience in their telework and how do they affect their tele- work?
The theoretical part presents previous research data on teleworking and remote management, and in addition LMX theory is presented, which is important in the analysis of research data.
The study was conducted as a qualitative study using a thematic interview. The interviewees selected for the study were all recent graduates from universities with experience of teleworking.
The interviews were conducted as individual interviews. The material obtained from the inter- views was analyzed by means of content analysis.
As a result of the study, the hybrid telecommuting model emerged to be the best form of work, as it has the best benefit-risk ratio. The main problems in telework were equipment and imple- ment problems, which contribute to slowing down work and worsening work ergonomics. The main problems with remote management, on the other hand, were the difficulty of reaching the remote manager, as well as the remote manager's ability to trust the work of his subordinates.
Both of these remote management problems had a clear impact on employee efficiency decline.
Teleworking and remote management are still quite unexplored topics and remote management in particular would need its own theory. However, building a theory requires a broad research base on the topic, which is likely to be achieved fairly soon with the great popularity of the topic.
Key words
Teleworking, Remote management
Sisällysluettelo
1. Johdanto ... 5
1.1 Tutkielman aihe ja tausta ... 5
1.2 Aiheen rajaus ja tutkimuskysymykset ... 6
1.3 Tutkimusaineisto ... 7
1.4 Keskeiset käsitteet ... 8
1.5 Tutkielman rakenne ... 9
2. Etätyö ja etäjohtaminen ... 11
2.1 Etätyö ... 11
2.2 Etätyön merkitys ... 14
2.3 Etäjohtaminen ... 18
2.4 LMX-teoria ... 22
2.5 Yhteenveto etätyön ja etäjohtamisen teoriasta ... 23
3. Empiirinen tutkimus ... 25
3.1 Tutkimusmenetelmä... 25
3.2 Tutkimusaineisto ... 26
3.3 Aineiston analyysi ... 28
3.4 Haastateltavien taustatiedot ... 29
3.5 Tutkimuksen toteuttaminen ... 30
4. Tutkimustulokset ... 32
4.1 Teema 1: Etätyö ... 32
4.2 Teema 2: Etäjohtaminen ... 37
4.3 Teema 3: Etätyön ja etäjohtamisen ongelmat ... 42
5. Yhteenveto ja johtopäätökset ... 47
5.1 Tutkimuksen yhteenveto ja johtopäätökset... 47
5.2 Tutkimuksen luotettavuus ja arviointi ... 49
5.3 Jatkotutkimusehdotukset ... 51
Lähteet ... 52
Liitteet... 55
1. Johdanto
Johdanto luvussa esitellään työn aihe sekä perustellaan sen valinta ja kerrotaan mistä kiinnostus aihetta kohtaan nousi esille. Tämän lisäksi kappaleessa kerrotaan aiheen tarkka rajaus, tutkimus- kysymykset, tutkimusaineisto ja keskeiset käsitteet. Lopuksi esitellään tiivistetysti tutkielman ra- kenne.
1.1 Tutkielman aihe ja tausta
Tutkielman aiheena on etätyö, etäjohtaminen ja niiden ongelmat. Aihetta voidaan pitää erittäin ajankohtaisena, sillä koronaviruksen aikana monet yritykset ovat ottaneet käyttöön etätyöskente- lyn pääasiallisena työnteko tapanaan. Tilastokeskuksen työvoimatutkimuksen mukaan etätyön määrä lähes kaksinkertaistui vuonna 2020 (Leskinen 2021). Tämän vaikutuksena myös mahdollisia ongelmia liittyen etätyöskentelyyn ja sen johtamiseen on ilmaantunut paljon, sillä muutos on ollut erittäin nopea, eikä siihen ole ollut aikaa valmistautua. Etätyö on ilmiönä kuitenkin jo melkein 50 vuotta vanha, mutta sen suosio on kasvanut huomattavasti vasta nyt viime aikoina. Tuoreen suo- sion takia etätyötä ja varsinkaan etäjohtamista ei ole tutkittu paljoakaan. Nykyään kuitenkin digi- taalinen muutos on väistämätön valinta kaikille yrityksille koosta tai toimialasta riippumatta ja etä- työ on osa sitä (Cortellazzo, Bruni & Zampieri, 2019).
Kiinnostus tutkielman aihetta kohtaan heräsi työskennellessäni etätöissä vuoden 2020 aikana. Sil- loin nousi esille monia etätyön ja etäjohtamisen ongelmia ja haasteita, joihin ei kiinnitetty työpai- kalla suurta huomiota. Mielenkiintoni näiden ongelmien ratkaisuun heräsi ja halusin olla kehittä- mässä etätyötä ja etäjohtamista paremmaksi. Uskon, että etätyö tulee jatkossa olemaan erittäin tärkeä osa-alue jokaisessa organisaatiossa, ja toivon että, siihen kiinnitetään huomiota jatkossa entistä enemmän. Haluan myös tulevaisuudessa toimia tehtävissä, joissa on mahdollista päästä kehittämään etätyötä ja etäjohtamista.
Etätyö aihetta käsittelevissä tutkimusartikkeleissa nousee esiin monia etätyön ongelmia. Näistä esimerkkeinä kommunikaatio-ongelmat, tiedon jakamisen ongelmat, sosiaalisten suhteiden ongel- mat, työn arvioinnin ongelmat ja palkitsemisen ongelmat. (Choudhury, Foroughi & Larson 2020.) Etätyön ongelmien tutkimisen lisäksi myös etäjohtamisesta on julkaistu tutkimusartikkeleita, joissa käsiteltiin muun muassa etäjohtamisen uhkia ja mahdollisuuksia. Näistä esimerkkinä Mustajabin, Bau- win, Irawanin, Rasyidin ja Aminin (2020) julkaisema artikkeli, joka kuitenkin käsittelee ongelmia vain johta- jien näkökulmasta. Kyseisen artikkelin haastatteluissa on haastateltu vain johtajia ja selvitetty heidän näke- myksiään. Kyseinen näkökulma on yleisin etäjohtamista käsittelevissä tutkimuksissa. Monet aikai- semmat etäjohtamista käsittelevät tutkimukset ovat suuntautuneet yleisemmin myös pelkästään etätiimien johtamiseen, eikä yksilön johtamisen näkökulmaa ole näissä huomioitu merkittävästi.
Zaccaron ja Baderin (2003) yhdistääkin etäjohtamisen vahvasti etätiimien johtamiseen, ja samoin on myös tehnyt Zigurs (2003). Tällä tutkimuksella halutaankin tuoda esiin etäjohtamisen näkökul- maa enemmän yksilön johtamisen kautta, mikä on harvemmin tutkittu näkökulma.
Etäjohtamisen ongelmia on myös tärkeää tarkastella alaisten näkökulmasta johtajien näkökulman lisäksi. Tässä tutkimuksessa onkin tarkasteltu johtamisen ongelmia alaisten näkökulmista, sillä nä- kemykset eroavat usein huomattavasti johtajien näkökulmista. Valittu näkökulma on yleisesti myös vähemmän käytetty, joten tutkimuksesta saatava tieto on todennäköisesti merkittävämpää varsinkin käytännön työelämän kannalta.
1.2 Aiheen rajaus ja tutkimuskysymykset
Tässä tutkimuksessa käsitellään etätyötä, etäjohtamista ja niiden ongelmia työntekijän näkökul- masta. Tutkimuksessa halutaan saada yksityiskohtaista tietoa siitä, mitkä esimiehen ominaisuudet ja toimet työntekijä kokee ongelmallisiksi etätyössä. Tutkimus on rajattu koskemaan vastavalmis- tuneita korkeakouluopiskelijoita. Kyseinen rajaus on tehty siltä olettamalta, että korkeakouluopis- kelijoilla on lähtökohtaisesti paremmat tietotekniset taidot ja myös todennäköisesti aiempaa koke- musta etätyöskentelystä opiskelujen parissa. Rajauksella pyritäänkin saamaan vastauksia erityi- sesti työntekoa ja työympäristöä koskeviin asioihin. Haastateltavien rajaus on tehty myös sen aja- tuksen pohjalta, että juuri korkeakouluista valmistuneilla ei todennäköisesti ole kovinkaan pitkää työkokemusta, jonka pohjalta olisi kehittynyt tietynlainen rutiini työntekoon. Lyhyemmän
työkokemuksen omaavalla työntekijällä on mahdollista havaita herkemmin tekemänsä työn epä- kohtia ennen kuin on ajan myötä tottunut niihin.
Kirjallisuuskatsauksen avulla syvennytään etätyö ilmiöön ja käydään läpi, mitkä asiat ovat osaltaan vaikuttaneet etätyöhön ja sen kehitykseen. Sen lisäksi käydään läpi eri johtamisen elementtejä, jotka ovat vahvasti läsnä etäjohtamisessa. Näiden jälkeen syvennytään käsittelemään etäjohtami- sen ongelmia.
Tutkimuksen päätutkimuskysymyksenä on:
1. Mitä etätyön ja etäjohtamisen ongelmia työntekijät kokevat etätyössään ja miten ne vai- kuttavat heidän etätyöntekoonsa?
Alatutkimuskysymyksinä ovat:
1. Minkälainen on hyvä etäjohtaja?
2. Mitkä asiat etätyöntekijä kokee etätyön hyödyiksi verrattuna lähityöhön?
3. Mitkä asiat etätyöntekijä kokee etätyön haitoiksi verrattuna lähityöhön?
4. Miten etätyötä ja etäjohtamista tulisi kehittää?
Tutkimuksen tavoitteena on etäjohtamisen ongelmien hahmottaminen alaisten näkökulmasta hei- dän kokemustensa perusteella sekä pyrkiä löytämään kyseisiin ongelmiin kehitysideoita ja ratkai- suja.
1.3 Tutkimusaineisto
Tutkimusaineisto kerätään teemahaastatteluilla. Teemahaastattelu sopii tutkimuksen haastattelu- menetelmäksi, sillä se on vapaampi tapa kerätä aineistoa kuin strukturoitu haastattelu. Teema- haastattelu on keskustelunomainen tilanne, jossa käydään läpi ennalta suunniteltuja teemoja.
Tämä on erittäin hyvä asia, sillä teemojen puhumisjärjestys on vapaa, eikä kaikkien haastateltavien
kanssa tarvitse välttämättä puhua kaikista asioista samassa laajuudessa. Teemahaastattelu on myös hyvä tapa aktivoida haastateltavaa tuomaan laajasti omaan kokemukseensa pohjautuvaa tie- toa esiin. (Hirsjärvi & Hurme 2015.) Teemahaastattelu on myös hyvä rajata koskemaan tiettyä tee- maa, tässä tapauksessa etätyötä, etäjohtamista ja niiden ongelmia. Tutkimusaineiston kerääminen toteutetaan etähaastatteluna. Haastattelutallenne litteroidaan, jotta aineiston analysointi olisi su- juvampaa.
Liian laajan tai suppean tutkimusaineiston kertyminen on mahdollinen ongelmakohta. Tutkimusai- neiston rajaamiseksi haastatteluun on valittu kuusi henkilöä. Heitä haastattelemalla saatava ai- neisto on tähän tutkimukseen riittävä, sillä laadullisessa tutkimuksessa painoarvo keskittyy enem- män aineiston laatuun määrän sijaan. (Puusa & Juuti 2020.)
1.4 Keskeiset käsitteet
Etätyö
Etätyö on ansiotyötä, joka tehdään varsinaisen työpaikan ulkopuolella niin, että siitä on sovittu työnantajan kanssa etukäteen. Etätyö on työtä, jota olisi mahdollista tehdä työn luonteen puolesta myös työpaikalla. (Keyriläinen 2021.)
Etäjohtaminen
Etäjohtaminen on etäältä tehtävän työn eli etätyön johtamista. Etäjohtamista kutsutaan myös ter- meillä virtuaalinen johtaminen (virtual leadership) ja e-johtaminen (e-leadership). Etäjohtamisessa johtamisen perusasiat ovat pääosin samat kuin lähijohtamisessa. Etäjohtamisessa tietyt asiat kui- tenkin nousevat esiin ja vaativat johtajalta erityishuomiota. Tämän takia osa perinteisen lähijohta- misen käytännöistä tuleekin unohtaa ja ottaa niiden tilalle etäjohtamiseen sopivampia periaatteita ja toimintamalleja. Nämä syyt korostavat sitä, että etäjohtamista tulisi tarkastella omana aihealu- eenaan. (Vilkman 2016.)
LMX -teoria
LMX-teorian eli johtaja-johdettava-vaihtosuhteen (Leader-Member-Exchange) mukaan esimies ja- kaa johdettavilleen valikoidusti henkilökohtaisia, sosiaalisia ja organisaation toimintaan liittyviä voimavaroja (Mueller & Lee 2002). LMX-teorian keskeisenä ajatuksena on, että johtamisprosessin myötä esimiehen ja johdettavan välille on mahdollista muodostua kypsä suhde, joka hyödyttää kumpaakin. Tällöin johtajat ja johdettavat luovat, edistävät ja ylläpitävät hyödyllistä tiedon- ja ko- kemuksenvaihtoa molemminpuolisen luottamuksen, kunnioituksen ja yhteenkuuluvuuden ilmapii- rissä, mikä ennen kaikkea tehostaa johtajan ja johdettavan välisiä toimia, sekä sen lisäksi edesaut- taa oikeudenmukaisuutta työyhteisössä ja yksilön urakehitystä. (Northouse 2004.)
1.5 Tutkielman rakenne
Tutkielma koostuu viidestä pääluvusta, jotka on esitetty selkeästi kuviossa 1. Ensimmäisessä lu- vussa esitellään työn aihe ja kerrotaan yleisesti tutkielman tavoitteesta ja sisällöstä. Toinen luku on tutkielman teoria osuus. Siinä käsitellään etätyötä, etäjohtamista ja LMX -teoriaa. Kolmannessa luvussa esitetään empiirisen tutkimuksen tutkimusmenetelmä, tutkimusaineisto ja aineiston ana- lyysi. Neljäs luku käsittelee tutkimustuloksia, yhdistäen ne tutkielmassa esitettyyn teoriaan, jonka avulla tuloksista tehdään yhteenveto. Viimeisessä luvussa esitetään tutkimuksen yhteenveto ja johtopäätökset. Lisäksi tässä luvussa arvioidaan tutkimuksen luotettavuus ja esitetään jatkotutki- musehdotuksia. Päälukujen jälkeen tutkielma sisältää vielä lähdeluettelon sekä liitteet.
Kuvio 1. Tutkielman rakenne
5. Yhteenveto ja johtopäätökset 4. Tutkimustulokset
Teema 1 Teema 2 Teema 3
3. Empiirinen tutkimus
Tutkimusmenetelmä Tutkimusaineisto Aineiston analyysi
2. Kirjallisuuskatsaus: Etätyö ja etäjohtaminen
Etätyö Etäjohtaminen LMX -teoria
1. Johdanto aiheeseen
2. Etätyö ja etäjohtaminen
Etätyötä ja etäjohtamista käsittelevässä luvussa esitetään selkeästi etätyön ja etäjohtamisen omi- naispiirteitä ja teoriaa. Tämän lisäksi nostetaan esille etätyön ja etäjohtamisen ongelmia, joita aiemmat tutkimukset ovat esittäneet toteen. Lopuksi esitetään vielä LMX -teoria, joka on tutki- muksen tutkimusaineiston analysoinnin kannalta oleellisessa asemassa.
2.1 Etätyö
Etätyön ajatus syntyi 1970-luvulla öljykriisin myötä. Vuonna 1973 OPECin öljysaarto nosti öljyn hin- taa rajusti, joka vaikutti työmatkojen hintojen kallistumiseen. Ratkaisuna tähän yritykset kannusti- vat ihmisiä tekemään töitä myös muualla kuin toimistolla, jotta työmatkojen kuluja saatiin karsit- tua. Öljyn hinnan laskettua palattiin takaisin normaaliin toimistotyöhön ja huomattavaa kasvua etätyön määrässä nähtiinkin vasta 2000-luvulla, kun tietokoneet ja internetyhteydet mahdollistivat toimivan etätyön tekemisen. (Choudhury ym. 2020.)
Etätyöllä tarkoitetaan ansiotyötä, joka tehdään varsinaisen työpaikan ulkopuolella niin, että siitä on sovittu etukäteen työnantajan kanssa. Etätyön tekeminen on yleistynyt vuosi vuodelta, osana etätyön määrän kasvuun on ollut vaikuttamassa koronavirus ja etätyösuositukset. (Keyriläinen 2021.) Teknologian kehitys ja globalisaatio ovat vaikuttaneet merkittävästi yritystoimintaan ja työntekotapoihin. Digitalisaation tuomat muutokset on voitu havaita jo pidemmän aikaa, vaikkakin työtehtävissä muutokset ovat tapahtuneet porrastetusti. Nämä kehitysaskeleet eivät kuitenkaan ole mahdollistaneet etätyön soveltuvuutta kaikkiin työtehtäviin kuten esimerkiksi tehdastyöhön.
Etätyöstä kuullaan usein käytettävän monia eri termejä tilanteesta riippuen. Kuviossa 2 Helle (2004) selkeyttää eri etätyöhön liitettyjä termejä.
Kuvio 2. E-työ organisatorisena käsitteenä (Helle 2004)
Suomessa etätyötä aloitettiin tekemään ensimmäisen kerran 1990-luvulla. Aluksi etätyötä tekeviä työntekijöitä oli erittäin vähän, vain muutama prosentti kaikista Suomen työntekijöistä ja tällöinkin etätyötä tehtiin pääsääntöisesti vain muutamia tunteja kuukaudessa. Etätyö on kuitenkin alusta asti kiinnostanut suomalaisia työntekijöitä huomattavasti enemmän kuin muiden Euroopan valtioi- den työntekijöitä. Etätyön kasvua on kuitenkin selkeästi rajoittanut se, että etätyö on pitkään miel- letty vain ylempien toimihenkilöiden eduksi. (Hanhike, Immonen, Kanerva & Luukkinen 1998.)
Kuvio 3. Etätyö viimeisen 12 kuukauden aikana 2012–2019 ja ennen koronaa 2020*, % (Keyriläinen 2021)
Kuviosta 3 käy ilmi, että etätyön kasvu 2010-luvulla ei ole ollut räjähdysmäistä. Yhdeksän vuoden vertailu ajankohtana etätyöntekijöiden prosentuaalinen määrä on kasvanut 21 prosentista 32 pro- senttiin. Suurin kasvu etätyöskentelyssä onkin tapahtunut vuonna 2020 koronavirusepidemian myötä.
Tämänhetkisen etätyön muutosaallon voidaan katsoa olevan kolmas viimeisen 30 vuoden aikana.
Ensimmäinen muutosaalto sisälsi tietokoneet ja sähköpostit, jotka mahdollistivat monille aloille etänä työskentelyn. Toinen aalto tuli mobiilitekniikan kehityksen myötä, jonka seurauksena etä- työskentely vapautui entistä enemmän ja oli vähemmän paikkaan sidottua. Nyt kolmannessa aal- lossa pääosassa ovat uudet tavat lisätä etätyöskentelyssä yhteisöllisyyttä ja tarjota jaettuja työti- loja. Näillä keinoilla pyritäänkin pääsemään eroon etätyötä vaivanneista ongelmista, jotka koskivat varsinkin työntekijöiden eristäytymistä ja siitä seuranneita ongelmia. (Johns & Gratton 2013.)
Kuvio 4.Etätyö sukupuolen, sosioekonomisen aseman ja työnantajasektorin mukaan 2019–2020,
% (Keyriläinen 2021)
Poikkeukselliseksi kuviosta 4 voidaan nähdä etätyöskentelyn edistyksellisyys valtion viroissa. Jo vuonna 2019 valtion työpaikoissa 60 prosenttia työntekijöistä oli työskennellyt etänä, kun samalla huomioidaan se, että 63 prosenttia kaikista Suomen työntekijöistä ei ollut tehnyt etätyötä lain- kaan. Digitalisaatiosta johtuvat muutokset ovat olleet nähtävissä jo pidemmän aikaa, vaikkakin työtehtävissä muutokset ovat tapahtuneet vaiheittain. Muutosvauhdin uskotaan kuitenkin kiihty- vän jatkossa ja vaikutukset laajenevat koskemaan yhä useampia aloja. (Parviainen, Federley, Seisto, Koponen, Annala, Korhonen & Harjunen 2017.)
2.2 Etätyön merkitys
Etätyö tuottaa monia hyötyjä ja ne tunnistetaankin jo hyvin. Etätyön hyötyinä on mahdollisuus li- sätä työn tuottavuutta ja joustavuutta, sekä edistää työntekijöiden työssä jaksamista. Etätyö mah- dollistaa ympäristön kuormittamisen vähentymisen vähentyneen työmatkaliikenteen myötä.
Etätyö mahdollistaa työnantajallekin hyötyjä, etenkin säästöjä työpaikan kiinteistön kustannuk- sista. (Helle 2004.) Vuonna 2015 julkaistu tutkimus selvitti, että jos työntekijöitä on mahdollisuus etätyöhön, heidän tuottavuutensa on 13 prosenttiyksikköä korkeampi. Kun samoilla työntekijöillä on mahdollisuus jatkossa valita tekevätkö työtä kotona vai toimistolla nousee tuottavuuden paran- tuminen 22 prosenttiin. (Bloom, Liang, Roberts, Ying 2015.)
Choudhury on viiden vuoden etätyöntutkimuksien pohjalta nostanut esiin monia etätyön hyötyjä yksilöille, organisaatioille ja yhteiskunnalle. Näistä päällimmäisenä hän mainitsee työntekijän va- pauden asua missä tahansa maailmalla. Tämä on osaltaan myös vaikuttanut siihen, että yhteiskun- nallisiin ongelmiin on löydetty etätyöskentelystä ratkaisu, esimerkiksi aivovuodon hillitsemiseen pienistä kaupungeista ja maaseudulta. (Choudhury ym. 2020.)
Etätyön yhdeksi suurimmista huolenaiheista on noussut työntekijöiden välinen kanssakäyminen ja työntekijöiden väliset suhteet. Siinä missä lähityössä toimisto on tarjonnut tilaisuuden sekä muo- dolliseen että epämuodolliseen kanssakäymiseen työntekijöiden välillä, eroaa etätyö tästä suu- resti. Pelkona onkin, että etätyötä tehdessä osa työntekijöistä eristäytyvät sosiaalisesti ja ammatil- lisesti kollegoistaan. (Choudhury ym. 2020.)
Etätyön monien hyötyjen lisäksi etätyössä tulee vastaan monia haasteita. Kuviossa 5 on listattu työntekijän mahdollisia haasteita etätyöskentelyssä. Kuviossa 5 mainitut asiat ovat yleisimpiä etä- työssä esiintyviä haasteita ja huonoja puolia.
Kuvio 5. Etätyön haasteita ja huonoja puolia (Helle 2004)
Choudhuryn (2020) esille nostaman sosiaalisen eristäytymisen lisäksi toinen suuri haaste etätyös- kentelyssä on työn ja vapaa ajan sekoittuminen. Vaikka etätyö ei merkitsekään sitä, että työnteki- jän tulisi olla tavoitettavissa kellon ympäri, saattaa työntekijöille kuitenkin tulla tarve osoittaa ah- keruutensa esimiehelle ja näyttää, ettei laiskottele kotona. Tämä voi entisestään hämärtää etä- työskentelyn ja vapaa-ajan välistä rajaa. Työntekijän lisäkuormituksen lisäksi seurauksia aiheutuu myös esimiehelle, sillä jos työntekijä ei ilmoita kaikkia tehtyjä työtuntejaan, on esimiehen vaikea seurata työntekijän todellista työmäärää ja esimiehen on mahdollista saada vääränlainen kuva työntekijän tehokkuudesta (Helle 2004). Tämä voi osaltaan helposti johtaa siihen, että työtehtäviä jaetaan jatkossa väärin perustein, sillä esimiehen käytössä olevat tiedot työntekijöistä ovat puut- teelliset.
Kuvio 6. Yleinen tyytyväisyys etätyön sujumiseen koronatilanteen aikana 2020, % (Keyriläinen 2021)
Vuonna 2020 työ- ja elinkeinoministeriön teettämässä barometrissä tiedusteltiin myös vastaajien yleistä tyytyväisyyttä etätyön sujumiseen koronatilanteen aikana. Vastaajien joukko koostui henki- löistä, jotka olivat koronavirusepidemian myötä siirtyneet etätöihin sekä niistä, joiden etätyö määrä oli lisääntynyt koronan aikana. Tulosten mukaan suurin osa etätyötä tehneistä olivat tyyty- väisiä etätyöhön. Kuvion 6 prosentit jakautuivat seuraavasti: 44 prosenttia oli erittäin tyytyväisiä, 48 prosenttia oli melko tyytyväisiä, 6 prosenttia oli melko tyytymättömiä, 1 prosenttia oli erittäin tyytymättömiä ja 1 prosenttia ei osannut sanoa. Voidaankin todeta, että etätyöhön siirtyneet työntekijät ovat enimmäkseen pitäneet muutosta etätyön lisääntymisestä ja sujuvuutta hyvänä asiana. (Keyriläinen 2021.) Kuvion 6 luvuista voidaan päätellä, että etätyöhön siirtyminen monilla työpaikoilla on toiminut odotettua paremmin, sillä siirtymä on ollut erittäin nopea, eikä etätyöhön ole ehditty valmistautua pitkään.
2.3 Etäjohtaminen
Etäjohtaminen on tuonut mukanaan suuren muutoksen johtamistyyliin, kun autoritaarisesta johta- juudesta on siirrytty asiantuntija- ja tietojohtamiseen, joissa johtaja ei voi enää perustaa valtaansa vain omaan asemaansa. Samalla johtajan ja alaisen välisten suhteiden rakentuminen on muuttu- nut huomattavasti. (Savolainen 2013.)
Kun organisaatioiden työskentelymuodot muuttuvat, tarvitaan etenkin monimuotoisuutta ja vuo- rovaikutustaitoja sekä uudenlaisia palautteen antamisen, vastaanottamisen ja hyödyntämisen muotoja. Siirryttäessä etätyöhön organisaatioiden tulee ottaa huomioon, miten etätyötä voidaan johtaa parhaalla mahdollisella tavalla sekä miten työntekijöiden tavoitteiden toteutumista voidaan seurata organisaation sisällä. (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020.)
Vilkmanin (2016) mukaan etäjohtaminen edellyttää hyvien ihmisten johtamistaitojen lisäksi kykyä hyödyntää tieto- ja viestintäteknologioita monipuolisesti. Hänen mukaansa vanhojen johtamiskäy- täntöjen siirtäminen etäjohtamisen tilanteisiin ei kuitenkaan toimi automaattisesti, minkä takia näissä tilanteissa tarvitaankin uusia toimintamalleja. Sen lisäksi kyseisissä tilanteissa ei myöskään ole yhtä oikeaa tai edes suositeltavaa toimintatapaa. Kuviossa 7 Vilkman (2016) tuo esille etäjohta- misen kulmakivet, jotka ovat pääosin samoja kuin perinteisessäkin johtamisessa. Etäjohtamisessa käsitteiden merkitys saattaa kuitenkin muuttua hieman verrattuna lähijohtamiseen, sillä näiden täytäntöönpanossa on huomattavia eroja riippuen siitä, toteutetaanko ne etänä vai ei. Hankalim- mat kulmakivet etäjohtamisen näkökulmasta on varmasti juuri luottamuksen ja yhteisöllisyyden osa-alueet, sillä niiden kehittämisen edellytykseksi mielletään usein juuri vuorovaikutus paikan päällä.
Kuvio 7. Etäjohtamisen kulmakivet (Vilkman 2016)
Etätyössä johtajalle tulee uusia haasteita varsinkin työntekijöiden jaksamisen ja hyvinvoinnin seu- raamisessa. Toisin kuin toimistossa, jossa johtajan on ollut helpompi huomata työntekijöiden uu- puminen tai fyysiset oireet, on etätyöntekijän arviointi vaikeampaa. Tätä tilannetta vaikeuttaa en- tisestään se, jos videoneuvottelut eivät ole käytössä. Näissä tilanteissa johtajien aktiivinen toi- minta ja kahdenkeskiset keskustelut työntekijöiden kanssa ovat ratkaisevassa asemassa siinä voi- daanko työntekijöiden hyvinvoinnin uhkatekijät havaita ajoissa. (Choudhury ym. 2020.)
Van Wart, Roman, Wang, ja Liu (2019) nostavat artikkelissaan esiin kuusi menestyvän etäjohtajan peruspilaria, jotka etäjohtajan tulisi hallita. Nämä ovat etäviestintä, etäsosiaaliset taidot, etätiimin- rakennustaidot, etämuutoksen hallinta, etäteknologiset taidot ja luotettavuus. Näiden osa-aluei- den sisälle mahtuu laajoja kokonaisuuksia, joiden hallitsemiseen menee aikaa. Siksi onkin tärkeää, että etäjohtajille on tarjolla koulutuksia, joissa kyseisiä asioita käydään läpi.
Kuviossa 8 on kiteytetty hyvin etäjohtamisen haasteet ja niiden luoma noidankehä. Vilkman (2016) kuitenkin toteaa, että fyysinen etäisyys ei ole etätyössä ratkaisevin tekijä, vaan tärkeämpää on psyykkinen läheisyys, joka on mahdollista luoda myös virtuaalisesti. Jos yhteenkuuluvuuden tunne pääsee heikkenemään huomattavasti, johtaa tämä myös tiimin yhteistyön heikkenemiseen.
Kasvavilla haasteilla on myös toisiaan ruokkiva vaikutus, ja siksi onkin tärkeää. että ongelmakohtiin puututaan ajoissa. Vilkmanin (2016) mukaan yhteistyön heikentyminen onkin yksi etäjohtamisen keskeisimmistä haasteista.
Kuvio 8. Etäjohtamisen haasteet (Vilkman 2016)
Jos etäjohtamisen haasteista tulisi nostaa yksi ylitse muiden, olisi se luottamuksen rakentaminen johtajan ja alaisen välille. Esimiehellä saattaa olla usein pelko siitä, että työntekijä ei suoriudu töis- tään kunnolla etänä. Tämän vaikutuksena luottamussuhteen rakentaminen on erittäin haastavaa.
Esimiehen pelko työntekijöiden huonosta etätyösuoriutumisesta on kuitenkin yleensä turha, sillä työntekijät haluavat pääosin todistaa olevansa luottamuksen arvoisia heille annetusta etätyö mah- dollisuudesta, jolloin he suoriutuvat etätyöstä jopa huomattavasti paremmin kuin lähityöstä. (Vilk- man 2016.)
Etäjohtajien on myös kyettävä käyttämään oikeanlaista kieltä, jotta he näyttävät auktoriteettinsa ja valtansa, mutta välttävät antamasta vääränlaisen viestin. Etäjohtajan on myös tärkeää osata neuvotella työhön liittyvistä tavoitteista ja samalla edistää hyvää työsuhdetta alaisen välillä. Edellä mainitut asiat vaativatkin johtajalta taitavaa kommunikointia tai muuten ne voivat vaikuttaa nega- tiivisesti etätyön tehokkuuteen. (Darics 2020.) On myös havaittu, että etäjohtajat muuttavat johta- miskäytäntöjään herkemmin etätyössä ryhmien välillä verrattuna lähijohtamiseen. Tämän pohjalta voidaankin todeta, että näissä tilanteissa johtajien johdonmukaisuus ei ole etätyössä lähijohtami- sen tasolla. (Purvanova & Bono 2009.)
Etätyössä johtaja ja alainen näkevät usein myös ongelmakohdat hyvin eri tavoin. Esimerkiksi esi- miehen tavoitettavuus on harvoin haaste esimiehelle itselleen, mutta työntekijöiden näkökul- masta esimiehen tavoitettavuus on yksi etäjohtamisen keskeisistä haasteista. Vaikeasti tavoitet- tava esimies aiheuttaa usein työntekijälle turhautuneisuuden tunnetta, mikä osaltaan vaikuttaa negatiivisesti työskentelymotivaatioon. Ongelman pitkittyessä tavoitettavuuden korjaaminen tulee olemaan entistä hankalampaa, sillä esimiehen ja työntekijän välisen kommunikoinnin kuilu on usein päässyt kasvamaan erittäin suureksi. (Vilkman 2016.)
Etäjohtamisessa piilevien ongelmien havaitseminen on myös erittäin paljon haastavampaa kuin lähityössä, sillä esimies ei ole jatkuvassa kosketuksessa työntekijän kanssa, mikä mahdollistaisi työntekijän ongelmien helpomman havaitsemisen. Työyhteisön piileviä ongelmia aiheuttavat yleensä esimerkiksi kateus, kiusaaminen, henkilöiden väliset ristiriidat sekä motivaation lasku. Va- kavammista ongelmista erityisesti päihdeongelmien havaitseminen on etätyössä huomattavasti haasteellisempaan. (Vilkman 2016.)
Voidaankin todeta, että työntekijöiden johtaminen etänä on haastavampaa verrattuna perintei- seen johtamiseen. Etätyön tekemistä on monissa tilanteissa hankalampi valvoa kuin lähellä tehtä- vää työtä. Sen lisäksi myös työhön käytettävää aikaa on mahdotonta seurata täysin tarkasti. (Helle, 2004.) Etäjohtamisessa uudet teknologiat ainoastaan helpottavat ja mahdollistavat yhteistyön, mutta ihmiset luovat itse etäjohtamisen kokonaisuuden (Pullan 2016).
2.4 LMX-teoria
Fred Dansereau, George Graen ja William Haga kehittivät oman teoriansa, joka tunnettiin ensin VDL -teoria nimellä, mutta kehittyessään nimeksi vakinaistui LMX -teoria. LMX -teoria eli esimie- hen ja alaisen välinen vaihtosuhteen teoria esiteltiin vuonna 1975. LMX -teoria perustuu esimies- ten ja alaisten välisiin vuorovaikutus suhteisiin ja niiden erojen tutkimiseen. Esimies-alaissuhde on yksi tutkituimmista suhdepohjaisen johtamisen tyyleistä.
LMX -teoria tarkastelee johtajuutta pääosin suhdepohjaisesta näkökulmasta. Sen mukaan tehok- kaat johtamisprosessit tapahtuvat, kun johtajat ja alaiset pystyvät kehittämään johtaja-alaissuhtei- taan kypsälle tasolle. Hyvät esimies-alaissuhteet tarjoavatkin lukuisia etuja niin johtajan kuin alai- senkin näkökulmasta.Tällaisia ovat esimerkiksi aika, energia, työroolit sekä valta. Malli itsessään kuvaakin sitä, kuinka tehokkaat johtajasuhteet kehittyvät kahden ”partnerin” välille. Näitä ovat muun muassa johtajan ja alaisen väliset suhteet, tiimin jäsenten väliset suhteet ja työntekijöiden ja heidän verkostojensa väliset suhteet. (Graen & Uhl-Bien 1991.) Kahdenvälinen suhde esimiehen ja alaisen välillä sekä sen laatu ja vuorovaikutus erottavat LMX -teorian muista johtamisen teorioista.
Muiden johtamisen teorioissa ei kiinnitetä niinkään huomiota johtajan ja alaisen kahdenvälisille suhteille. (Liao 2017.)
Joidenkin johdettavien ja esimiehen väliset suhteet ovat laadukkaita ja toisten heikkolaatuisia.
Suhteiltaan laadukkaat johdettavat kuuluvat esimiehen sisäryhmään, kun taas heikkolaatuiset jää- vät ulkoryhmään. Sisäryhmään kuuluvat johdettavat saavat esimieheltään huomiota, tukea, luotta- musta, kunnioitusta, vaikutusmahdollisuuksia ja neuvotteluvaraa muodollisesti kohdeltavia ulko- ryhmäläisiä enemmän. (Graen & Uhl-Bien, 1991.) On myös huomattu, että mitä enemmän esimies luottaa alaisiinsa, lisää se työntekijöiden mahdollisuuksia vaikuttaa omaan työhönsä paljon enem- män, mikä osaltaan on vaikuttamassa positiivisesti työntekijän tehokkuuden tunteeseen (Gerstner
& Day 1997).
Tässä tutkimuksessa esimiehen ja alaisen välistä etätyösuhdetta tarkastellaan LMX- teorian näkö- kulmasta. LMX -teoria soveltuu hyvin yhdeksi tarkastelutavaksi tutkittaessa etäjohtamisen ongel- mia, sillä etätyösuhteessa esimiehen ja alaisen kahdenvälinen suhde korostuu entisestään. Empiiri- sessä osiossa selvitetään myös millainen suhde haastateltavalla on esimieheen, joten tästä saata- vaa aineistoa pystytäänkin hyvin tarkastelemaan LMX -teorian avulla.
2.5 Yhteenveto etätyön ja etäjohtamisen teoriasta
Teoriaosuudessa on käsitelty etätyön käsitettä ja sen merkitystä sekä kehitystä työpaikoilla. Sen lisäksi on käyty läpi etäjohtamisen ominaisuuksia, ja lopuksi on vielä avattu LMX -teorian käsitettä.
Teoriaosuuden lähdeaineisto on kerätty kattavasti ajankohtaisista tutkimusartikkeleista ja tieteelli- sistä julkaisuista, jota on täydennetty myös muulla kirjallisuudella.
Etätyötä koskevien alalukujen päähavaintoina voidaan pitää etätyönteon räjähdysmäistä kasvua koronaviruspandemian tulon myötä. Tämän lisäksi monet tutkimukset osoittavat, että etätyöstä koituu monia hyötyjä sekä työntekijöille, että työnantajille. Alaluvussa nousee esille myös etätyön- tekijöiden korkea tyytyväisyysaste etätyön sujumiseen koronatilanteen aikana. Luvussa on myös esitetty etätyötä koskevat yleiset ongelmat. Ongelmista päällimmäiseksi nousi työntekijöiden väli- sen kanssakäymisen vähyys, jonka seurauksena on mahdollisesti sosiaalinen eristäytyminen. Toi- nen esille noussut huomattava etätyön haaste oli työn ja vapaa-ajan sekoittuminen.
Etäjohtamista käsittelevä alaluku 2.3 tuo esille etäjohtamiseen vaaditut ominaisuudet sekä siihen liittyvät haasteet verrattuna lähijohtamiseen. Monet johtamisen asiat on toteutettava etätyössä eri lailla, mitä aiemmin lähityössä on totuttu tekemään. Tämä onkin vaikuttanut siihen, että minkä- laisia ominaisuuksia johtajalta vaaditaan nykyään. Päällimmäiseksi etäjohtamisen haasteeksi nousi esiin luottamuksen rakentaminen etänä esimiehen ja alaisen välille. Tämä asia on erittäin merkit- tävässä asemassa työyhteisön ilmapiirin kannalta, sillä etäjohtajan on pystyttävä luottamaan työn- tekijöihin ilman, että hänen tarvitsee seurata heidän tekemisiään jatkuvasti. Etäjohtamisessa alai- sista huolehtiminen on myös erittäin haastavaa, sillä johtajan on vaikea arvioida työntekijän
jaksamista tai vointia, koska yhteydenpito pidetään pääsääntöisesti vain etänä. Vastaavanlaisia on- gelmia ei lähityössä ole päässyt syntymään, sillä johtajalla on ollut mahdollisuus seurata työnteki- jöiden tekemistä paikanpäältä.
Lopuksi viimeisessä alaluvussa käydään läpi tutkimuksen tulosten analysoinnin kannalta oleellinen LMX -teoria. Tämä teoria perustuu esimiehen ja alaisen välisiin vuorovaikutus suhteisiin ja niiden erojen tutkimiseen. Kyseinen teoria soveltuu erityisesti etätyössä hyvin oleellisen asian eli esimie- hen ja alaisen välisen suhteen ja sen etänä kehittymisen tarkasteluun. Etätyössä vuorovaikutus esi- miehen ja alaisen välillä on huomattavasti yksilöllisempää kuin lähityössä, joten erojen muodostu- minen etätyösuhteissa on todennäköisempää.
3. Empiirinen tutkimus
Luvussa perustellaan tutkimusmenetelmän valinta, sekä käydään läpi tutkimuksen eri vaiheet. Tä- män lisäksi luvun lopussa tutkimuksen toteuttaminen kuvaillaan yksityiskohtaisesti, jonka lisäksi esitetään vielä haastateltavien taustatiedot.
3.1 Tutkimusmenetelmä
Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää tutkittavan aiheen eli etäjohtamisen ongelmien vaikutuk- sia työntekijöille. Laadullinen tutkimus soveltuu tällaisten ilmiöiden tutkimiseen, jotka perustuvat pääasiassa ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Laadullisessa tutkimuksessa on myös tärkeää ym- märtää sen keskeisimmät asiat, jotka ovat todellisuuden korostaminen ja siitä saatavan tiedon subjektiivinen luonne sekä tutkimuksen tarkastelun keskittyminen yksittäisiin tapauksiin. (Puusa &
Juuti 2020.)
Laadullisessa tutkimuksessa teoriaosuuden tärkeys korostuu erityisen paljon. Teoriaosuuden kes- keinen asema tutkimustulosten tulkinnassa näkyy siinä, että se määrittää sen onko tutkimus tie- teellinen vai ei. Onkin siis erityisen tärkeää kyetä yhdistämään teoria ja aineiston tuottamat ha- vainnot. Laadullisessa tutkimuksessa on käytettävä tarkkaa harkintaa tapausten valinnassa, jotta tapausten määrä pysyy pienenä. Tarkoituksenmukaisuusperustelu on tärkeä osa laadullista tutki- musta. Sen tarkoituksena on valita tarkkaan tutkimukseen osallistuvat henkilöt, joilla on tarvitta- vaa kokemuspohjaista tietoa mahdollisimman paljon koskien haastattelun aihetta. (Puusa & Juuti 2020.)
Aaltio ja Puusa (2011) kuvailevatkin laadullista tutkimusta sanomalla, että se ei päädy yleistettä- vään tietoon vaan tuottaa osuvaa, ymmärrystä lisäävää ja hyödyllistä tietoa tutkittavasta ilmiöstä, sen rakenteista, mekanismeista sekä toimijoiden ja ilmiöiden välisestä dynamiikasta. Sen pitäisi myös kuvastaa tutkittavien käsityksiä ja heidän kokemusmaailmaansa mahdollisimman hyvin.
Tutkittaessa johtamista laadullisella tutkimuksella, on yleensä kiinnitetty pääasiassa huomiota ta- poihin, joilla johtajat ja johtamistyylit reagoivat tiettyihin olosuhteisiin. Tämä menetelmä toimiikin kahdella eri tasolla. Ensin tuodaan esille se organisaatio tai sektori millä johtaminen tapahtuu ja miten johtamistyylit toimivat niissä. Toiseksi nähdään seuraukset johtajien ja heidän johtamistyy- leilleen. (Bryman 2004.) Nämä asiat soveltuvatkin erittäin hyvin tämän tutkimuksen tekoon, sillä johtajien ja johtamistyylien merkitys on erittäin suuri liittyen johtamisen ongelmiin ja niiden syn- tyyn.
3.2 Tutkimusaineisto
Aineiston hankintamenetelmä on teemahaastattelu. Teemahaastattelun onnistuneessa toteutta- misessa on erittäin tärkeää suunnitella se huolella, sillä sujuva ja hyvin etenevä haastattelu on kaikkien osapuolten edun mukaista. Suunnitteluvaiheessa tutkimuksen päälinjat ja keskeiset rat- kaisut tulevat ilmi. Suunnittelun tärkeyttä ei tulekaan vähätellä, sillä onnistuneella suunnittelulla on mahdollista välttää työläitä virheiden korjailuja.
Tutkimuksille perinteinen hypoteesin muodostaminen on teemahaastattelulle hieman ongelmal- lista varsinkin silloin, kun tutkittava ilmiö on kompleksinen. Siksi teemahaastattelussa yleensä ol- laankin enemmän kiinnostuneita tutkittavan ilmiön perusluonteesta ja hypoteesien löytämisestä sen sijaan että todennettaisiin ennalta asetettuja hypoteeseja. (Hirsjärvi & Hurme 2015.)
Laadullisessa tutkimuksessa kohdejoukko valitaan tarkoituksen mukaisesti. Tämän myötä haastat- telemalla saatavasta aineistosta saadaan kattavampi ja laadukkaampi. Haastateltavienkin näkökul- masta on mielekkäämpää, että haastateltavalla on laajempaa tietoa ja kokemusta haastateltavista aiheista.
Haastattelussa ollaan suorassa vuorovaikutuksessa haastateltavaan, joten tiedonhankintaa ja haastattelun kulkua on mahdollista sopeuttaa kuhunkin tilanteeseen. Samalla mahdollisuus saada esiin haastateltavien syvempiä motiiveja on parempi. Haastattelun yhdeksi vahvuudeksi voidaan
myös lukea se, että haastattelu aiheiden ja teemojen järjestystä on mahdollista säädellä, joka suju- voittaa haastattelua entisestään. (Hirsjärvi & Hurme 2015.)
Teemahaastattelussa kuitenkin oleellisinta on se, että haastattelu etenee yksityiskohtaisten kysy- mysten sijaan tiettyjen teemojen varassa. Tämä tuo tutkittavien äänen paremmin kuuluviin. Tee- mahaastattelu ottaa myös hyvin huomioon sen, että ihmisten tulkinnat asioista ja heidän anta- mansa merkitykset asioille ovat avainasemassa, sekä sen että nämä merkitykset muodostuvat vuo- rovaikutuksessa. Teemahaastattelun voidaankin katsoa olevan lähempänä strukturoimatonta kuin strukturoitua haastattelua. Tämä siksi, koska teemahaastattelusta puuttuu strukturoidulle lomake- haastattelulle luonteenomainen kysymysten tarkka muoto ja järjestys. Strukturoimattomaan haas- tatteluun verrattaessa se ei kuitenkaan ole täysin vapaa niin kuin esimerkiksi syvähaastattelu.
(Hirsjärvi & Hurme 2015.) Kuviossa 9. on esitetty selkeästi tutkimuksen eri vaiheet sekä sen mitä pääkohtia vaiheet sisältävät.
Kuvio 9. Teema-alueet tutkimuskokonaisuudessa (Hirsjärvi & Hurme 2015)
Haastattelun teemoina on etätyö ja etäjohtaminen sekä näihin liittyvät ongelmat. Etätyön tee- massa käydään läpi haastateltavan kokemukset etätyön tekemisestä. Tällä tavoin saadaan kuva siitä mitä asioita haastateltava pitää hyvinä ja huonoina etätyön puolina, sekä saadaan kokonais- kuva haastateltavan ajatuksista etätyötä kohtaan. Käsiteltävillä teemoilla pyritään saamaan tietoa kokonaisvaltaisesti kyseisestä ilmiöstä, jotta tutkittavasta ilmiöstä muodostuu selkeä kokonaisym- märrys, jolloin myös saadun aineiston analysointi on sujuvampaa.
Toinen teema on etäjohtaminen. Tässä teemassa selvitetään työntekijän ajatukset esimiestä ja tä- män etäjohtamistapaa kohtaan. Tässä teemassa halutaan korostaa erityisesti, mitkä esimiehet teot ja toimet ovat vaikuttaneet työntekijän etätyöntekoon ja millaisia vaikutuksia niillä on ollut.
Kolmannessa teemassa käydään läpi haastateltavan kokemuksia etätyöhön ja etäjohtamiseen liit- tyvistä ongelmista. Tässä teemassa pyritään myös selvittämään yksityiskohtaisesti millaiset esimie- hen ominaisuudet ja teot aiheuttavat etätyössä ongelmia.
3.3 Aineiston analyysi
Aineiston analyysilla on tarkoitus luoda aineistosta toimiva kokonaisuus, josta on mahdollista tehdä selkeitä johtopäätöksiä. Analyysin tekeminen pitää sisällään monta eri vaihetta. Tärkeää on kuitenkin pystyä tulkitsemaan aineistoa. Voidaankin sanoa, että laadullisen aineiston analyysin päämääränä on päätyä onnistuneisiin tulkintoihin. (Puusa & Juuti 2020.)
Analysointitapaa on hyvä miettiä jo aineistoa kerätessä, sillä laadullisen analyysin toteutus alkaa jo haastattelutilanteessa. Näin toimimalla saadaan haastattelusta irti syvempiä ulottuvuuksia, joita ei olisi mahdollista enää analysoida haastattelutilanteen jälkeen. Tässä tutkimuksessa käytetään si- sällönanalyysiä, joka soveltuu erittäin hyvin teemahaastattelulla kerätyn aineiston analysointiin.
Sisällönanalyysi aineiston analyysitapana tähtäsi tässä tutkimuksessa ymmärtämään etätyön ja etäjohtamisen ominaisuuksia ja ongelmia.
Haastattelut tallennetaan ja niistä saatu äänitallenneaineisto litteroidaan, mikä helpottaa aineis- ton analyysin tekemistä. Laadullisen aineiston käsittely on vaiherikasta ja siinä sekoitetaan sekä analyysiä että synteesiä. Analyysissä ensin eritellään ja ryhmitellään aineistoa, kun taas synteesissä eritellyistä ja ryhmitellyistä aineistosta pyritään luomaan ehjä kokonaisuus ja esittämään tutkittava ilmiö uudessa perspektiivissä. Kuvio 9 kiteyttää kyseisen prosessin. (Hirsjärvi & Hurme 2015)
Kuvio 9. Haastatteluaineiston käsittely analyysista synteesiin (Hirsjärvi & Hurme 2015)
Analyysin perusta on kuitenkin aineiston kuvaileminen. Kuvailemisella tässä tutkimuksessa tarkoi- tetaan sitä, että pyrkimys on kartoittaa henkilöiden ja tapahtumien ominaisuuksia sekä piirteitä.
Tämän lisäksi on tärkeää pyrkiä vastaamaan kysymyksiin kuka, missä, milloin, kuinka paljon ja kuinka usein. Mitä paremmin kuvailtu aineisto sen paremmin näihin kysymyksiin saadaan vastauk- set. (Hirsjärvi & Hurme 2015.)
3.4 Haastateltavien taustatiedot
Haastateltaviksi valittiin korkeakoulusta vastavalmistuneita henkilöitä. Kaikilla haastatteluun osal- listuneilla ylemmän tai alemman korkeakoulututkinnon valmistumisesta oli enintään vuosi aikaa.
Haastatteluun osallistui kolme alemman korkeakoulututkinnon suorittanutta henkilöä ja kolme ylemmän korkeakoulututkinnon suorittanutta henkilöä. Kaikilla haastateltavilla oli työkokemusta lähityöstä sekä etätyöstä. Taulukko 1. sisältää yksityiskohtaiset tiedot haastateltavista, jotka ovat oleelliset ja tärkeät tiedot haastatteluun liittyen.
Tunniste Ikä Koulutus Työnantaja Etätyökokemus Ala H1 26 Ylempi korkeakoulu-
tutkinto
julkinen sektori 1 v Taloushallinto
H2 26 Ylempi korkeakoulu- tutkinto
julkinen sektori 1,5 v HR
H3 26 Alempi korkeakoulu- tutkinto
yksityinen sektori 1 v Teleoperaattori
H4 27 Alempi korkeakoulu- tutkinto
julkinen sektori 1 v 3 kk Verotus
H5 27 Alempi korkeakoulu- tutkinto
julkinen sektori 6 kk Verotus
H6 25 Ylempi korkeakoulu- tutkinto
yksityinen sektori 1 v Taloushallinto
Taulukko 1. Tiedot haastateltavista
3.5 Tutkimuksen toteuttaminen
Tutkimuksen toteuttaminen aloitettiin tekemällä haastattelulle runko, joka on tutkielman liitteenä.
Haastattelu jaettiin kolmeen eri teemaan, jotka ovat kaikki tärkeitä tutkimuksen osa-alueita. Tee- mat ovat: 1. Etätyö, 2. Etäjohtaminen ja 3. Etätyön ja etäjohtamisen ongelmat. Haastattelujen oli tarkoitus olla kestoltaan noin 30 minuuttia per haastattelu.
Haastattelurungon valmistuttua seuraavana vaiheena oli etsiä sopivat haastateltavat. Haastatelta- vien valinnassa painotettiin sitä asiaa, että heillä oli työkokemusta sekä etätyöstä, että lähityöstä.
Tämän lisäksi haastateltavien valinnan kriteerinä oli, että haastateltavien valmistumisesta oli alle vuosi aikaa. Haastateltavien valinnassa pyrittiin myös siihen, että haastateltavat olisivat eri aloilta ja työnantajina olisi sekä yksityisiä, että julkisia toimijoita. Haastateltaviksi valikoitui kuusi vastaval- mistunutta henkilöä, jotka toimivat etätyötehtävissä.
Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina Teams-sovellusta käyttäen. Haastatteluiden ajankoh- dat sijoittuivat huhti- ja toukokuulle 2021. Haastateltaville oli lähetetty ennen haastattelua haas- tattelun runko, jotta he pystyisivät syventymään aiheeseen. Haastattelujen alussa haastateltaville kerrottiin, että haastattelu nauhoitetaan, ja heidän tiedoistaan ilmoitetaan ikä, koulutus, työnan- tajasektori, etätyökokemusvuodet ja toimiala. Muuten haastateltavat pysyvät anonyymeina. Kaikki haastattelut seurasivat pääasiassa haastattelun runkoa ja kolmea teemaa, mutta yksittäisissä kysy- myksissä ja niiden tarkennuksissa oli teemahaastattelun mukaisesti joitain eroja haastattelujen vä- lillä.
Haastatteluiden suorittamisen jälkeen haastattelutallenteet litteroitiin tekstimuotoon, jotta niiden analysointi olisi sujuvampaa. Saatuja vastauksia analysoitiin teemoittain ja tärkeimmät vastaukset tuotiin esiin suorina lainauksia tutkimustuloksissa. Haastattelumateriaalien analysoinnissa käytet- tiin apuna tutkielmassa esiteltyä teoriaa, joiden pohjalta tehtiin johtopäätökset tutkittavista osa- alueista. Lopuksi tutkimuksen tuloksista ja johtopäätöksistä tehtiin yhteenveto, joka esitetään tut- kielman lopussa.
4. Tutkimustulokset
Kappaleessa käydään läpi teemahaastattelussa saatuja vastauksia, joita vertaillaan ja analysoidaan teorian avulla. Tutkimuksesta saaduilla vastauksilla vastataan aiemmin asetettuihin tutkimuskysy- myksiin. Tuloksia käsitellään teemoittain, joka on selkein ja toimivin tapa tämän tutkimuksen kan- nalta. Ensimmäisessä teemassa käydään läpi haastateltavien ajatuksia etätyöstä, toisessa tee- massa käsitellään ajatuksia etäjohtamisesta ja esimiehen toiminnasta ja kolmannessa teemassa keskitytään etätyön ja etäjohtamisen ongelmiin. Kyseinen järjestys toimi hyvin sekä haastatteli- jalle, että haastateltavalle, sillä haastattelu alkoi kevyesti yleisillä ajatuksilla etätyöhön liittyen, josta se syveni haastattelun edetessä yksityiskohtaisiin asioihin. Haastattelut oli ajoitettu kestä- mään noin puoli tuntia ja jokainen haastattelu oli kestoltaan lähellä suunniteltua aikaa. Vaihtelua haastatteluiden pituuksissa oli 24 minuutista 37 minuuttiin. Haastattelun kesto oli erittäin onnistu- nut, ja haastateltavat antoivatkin siitä palautetta, että haastattelu oli saatu muotoiltua onnistu- neesti ja sopivan mittaiseksi.
4.1 Teema 1: Etätyö
Ensimmäisessä teemassa haluttiin lähteä liikkeelle kevyesti käymällä läpi haastateltavien koke- muksia etätyönteosta. Tällä tavoin haastateltavien oli helppo lähteä kertomaan kokemuksistaan etätyön parissa ilman suurempia taustatietoja haastattelusta. Samalla haastateltavilta saatiin myös tarvittavat taustatiedot heidän etätyönteon taustoistaan.
Etätyökokemusta haastateltavilla oli puolesta vuodesta puoleentoista vuoteen. Suurimmalla osalla haastateltavista etätyö oli alkanut vasta koronan myötä, mutta osa oli tehnyt etätyötä jo aikaisem- min satunnaisesti. Päälinjauksena voidaan kuitenkin pitää sitä, että kaikkien haastateltavien osalta yhtä lukuun ottamatta täysipäiväinen etätyönteko alkoi vasta koronan myötä.
H4: ” Hyvät kokemukset etätyöskentelystä. Kokopäiväisestä etätyöskentelystä minulla on koke- musta koronan alkamisesta alkaen eli 2020 vuoden maaliskuulta. Sitä ennen olen tehnyt etätöitä
noin kaksi päivää viikossa. Mielestäni en näe omassa työssäni hyötyä mennä toimistolle tekemään työtehtäviäni. ”
H2: ” No mulla on nyt 1,5 vuotta kokemusta etätyöstä, rekrytointia etätyönä, työpaikka Helsingissä ja tein töitä Joensuusta käsin. Eli etätyön tekeminen alkoi noin puolivuotta ennen koronaa”
Haastatteluissa ilmeni myös hyvin etätyönteon ja lähityönteon erot. Moni haastateltava nosti esiin samoja asioita kuten ajankäytön tehostuminen ja sosiaalisten kontaktien määrän muutos. Iso huo- mio oli myös se, että moni koki kotona työskentelyn olevan keskittymisen kannalta parempi vaih- toehto.
H3: ” Koen etätyönteon tehokkaammaksi vaihtoehdoksi, koska ajan pystyy käyttää paremmin etä- työssä, eikä mene aikaa matkoihin tai ylimääräiseen liikkumiseen. Sen lisäksi etätyössä pystyy fo- cusoimaan keskittymisen paremmin työhön. Suurimmaksi eroksi näen kuitenkin sosiaaliset kanssa- käymiset ja niiden määrän. Näiden lisäksi varsinkin valmennus ja koulutustilanteissa on vaikeaa saada selkeyttä siitä, miten on onnistunut, kun ei ole paikan päällä näkemässä, miten koulutetut toimivat käytännössä. Kiteytettynä etätyö on kustannustehokasta, mutta ei pääse suoraa näke- mään konkreettisia tuloksia. ”
H5: ” Etätyössä kokonaistyöpäivän pituus on selvästi lyhyempi, eli kun laskee työmatkat ja valmis- tautumiset mukaan työpäivän pituuteen. Etätyössä työtä sai tehdä omaan tahtiin, eikä ole niin sa- nottua painetta yhtä paljoa kuin toimistolla. Myös pienten taukojen ottaminen etätyössä on hel- pompaa. Toimistotyössä työkavereiden läsnäolo saattaa paikoin häiritä työntekoon keskittymistä, kun taas etätyössä saa tehdä rauhassa yksin. ”
Haastateltavat löysivät etätyöstä myös monia negatiivisia asioita. Näistä yleisimpinä olivat etäi- semmät työkaverit ja sosiaalisten kontaktien vähyys. Etäyön sosiaalisten haittojen lisäksi haastatel- tavien kokemat muut negatiiviset asiat erosivat hyvin paljon toisistaan. Nämä ovatkin tärkeitä
tutkimuksen kannalta tuoda esille, sillä ne vahvistavat olettamusta, että etätyössä työntekijöiden yksilölliset erot varsinkin ongelmien puolesta korostuvat. Tämä merkittävä asia huomioida, kun etätyökokemusta ja työn laatua halutaan kehittää.
H3: ” Oman työn seuranta on haasteellista, kun ei näe suoraan mitä varten työtä tekee, vaan jou- tuu luottamaan siihen, että hommat hoidetaan. Etänä vaikea seurata, koska kyseessä on työ, jota tehdään niin sanotusti lähityönä myynnin parissa. Sosiaaliset kanssakäymiset ovat myös vähenty- neet, vaikka etäyhteyksillä pystyy jonkin verran niitä käymään. ”
H4: ” Tiimi- ja esimiesmuutoksista johtuen en ole nähnyt nykyistä esimiestä tai suurinta osaa tiimi- läisistäni kertaakaan livenä. Totta kai palavereissa on pintapuolisesti esitelty, mutta ei samalla ta- valla kuitenkaan ole tullut tutustuttua heihin kuin olisi toimistolla tullut. Itse työntekoon liittyen en näe negatiivisia asioita etätyöskentelyssä, korkeintaan satunnaiset yhteysongelmat voivat joskus häiritä työntekoa, mutta nekin ovat nykyään melko harvinaisia. Muuta negatiivista etätyöhön liit- tyen en keksi. ”
H5: ” Olen melko sosiaalinen, joten pidän ihmisten kanssa keskustelusta ja niitä etätyössä tulee to- della paljon vähemmän mitä lähityössä. Työpaikan sosiaalinen verkosto pienenee mielestäni huo- mattavasti, kun tulee juteltua vain tietyille työkavereille. Kotona tehtäessä ajatus voi myöskin siir- tyä töiden sijasta johonkin muuhun kotona tehtävään asiaan tai askareeseen, mikä voi osaltaan laskea työn tehokkuutta. ”
H6: ” Itselleni suurimmaksi ongelmaksi on noussut etenkin se että, ei pysty nopeasti selvittämään jotain ongelmaa tai asiaa, vaan pitää aina varata aika tai laittaa viestiä. Töitä tulee tehtyä välillä liian intensiivisesti ja tauot saattavat joskus unohtua. Aamurutiinit ovat myös poistuneet koko- naan. Tulee herättyä kymmenen minuuttia ennen töitä ja sitten aloittaa työt aamutakissa. Asen- noituminen työn tekoon on töiden alkaessa hieman alhaisempi verrattuna siihen, jos lähtisi toimis- tolle töihin. ”
Kysyttäessä haastateltavilta etätyön positiivisia puolia, löytyi niitä selvästi negatiivisia enemmän.
Haastatteluista ilmenikin, että etätyön tulo on ollut erittäin positiivinen asia kokonaisuutena.
Haastatteluissa yleisimmiksi positiivisiksi etätyön asioiksi nousi etenkin vapaa-ajan määrän lisään- tyminen, mikä johtuu suoraan työmatkojen pois jäämisestä. Tämän lisäksi moni haastateltavista kertoi olevansa virkeämpiä saadessaan nukkua pidempään aamuisin.
H3: ” Positiivisina asioina etätyössä näkisin sen, että ei mene aikaa työmatkoihin, ehtii kesken päi- vän ottamaan pieniä taukoja helpommin ja käymään vaikka ulkona happihyppelyllä. Tykkään myös siitä, että etätyössä saapi tehdä töitä omalla painollaan, eikä tarvitse niin sanotusti olla fyy- sisesti töissä. Ylipäätänsä se, että jos menee töihin, niin mietitään, että mennään töihin tai ollaan töissä, sen sijaan kotoa käsin työ voi tuntua erilaiselta esimerkiksi minulla usein hieman kevyem- mältä. Vapaa-aikaa on etätyön tulon myöstä myös tullut enemmän. Tämän lisäksi esimerkiksi ruo- kailut ovat nopeampi hoitaa, kun ei tarvitse liikkua kauaksi etätyöpisteeltä ”
H1: ” Positiivisin asia etätyössä on ehdottomasti joustavuus, sen ansiosta pystyy tekemään töitä eri kaupungeissa, esimerkiksi mökillä tai vanhempien luona. Etätyössä on myös se hyvä puoli, että pystyy kaupassa käymään tai ulkoilemassa kesken päivän, mikä voi usein auttaa tehostamaan työntekoa. Erityisesti kesällä pitkä viikonloppu mökillä on erityisen mukava asia, jonka etätyö on mahdollistanut. ”
Kun haastateltavilta kysyttiin, mitkä asiat vaikuttavat eniten heidän etätyökokemukseensa, nousi vastauksissa esille tietyt asiat ylitse muiden. Nämä asiat olivat työympäristö, työntekijän ja esimie- hen välinen luottamus sekä toimivat laitteet. Myös oikeanlaiset työvälineet koettiin tärkeiksi, sillä niillä on suoraan positiivinen vaikutus työergonomiaan, joka on merkittävä työhyvinvointiin vaikut- tava tekijä. Isona huomiona voidaan pitää sitä, että työkavereiden merkitys etätyökokemukseen ei nähdä niin merkittävänä kuin lähityössä.
H2: ”Luottamuspuoli työntekijän ja esihenkilön välillä on mielestäni tärkein omaan etätyöskente- lyyni vaikuttava asia, siksi olisikin tärkeää säännöllinen yhteydenpito esimiehen kanssa, jossa
käydään läpi asiat ja tarkistetaan, että hommat pelittää. Työergonomia on myös todella tärkeä asia etätyössä. Minulla on onneksi oma työtila kotona, jossa välineet ovat kunnossa. Viimeisenä nostaisin esiin työtehtävien laadun, eli ovatko ne sellaisia, jotka sopivat hyvin etätyöksi vai onko työ mieleisempää tehdä paikalla livenä etäyhteyksien sijaan. ”
H4: ”Eniten omaan etätyökokemukseeni vaikuttaa työskentelytila ja välineet. Sitten totta kai se, että osaa tehdä työtehtävät varmuudella, mielestäni se korostuu etätyössä. On myös tärkeää, että esimies ja kollegat ovat helposti tavoitettavissa. Esimiehen ja työntekijän välinen luottamussuhde- kin on todella tärkeä, tällä tarkoitan sitä, että esimies ei koko ajan ole hiillostamassa niskaan vaan antaa omaa tilaa tehdä omat työtehtäväni. ”
Ensimmäisen teeman lopuksi haastateltavilta kysyttiin minkä työntekomuodon he valitsisivat, jos saisivat vapaasti valita ilman mitään rajoituksia. Huomion arvoista tuloksissa oli se, että kukaan haastateltavista ei haluisi palata kokonaan lähityöhön. Kaikki vastaajat olivat kuitenkin sitä mieltä, että he haluaisivat tehdä osan työstä myös lähityönä pelkän etätyönteon sijaan. Valintoja perustel- tiin sillä, että osaa työtehtävistä on mukavampi tehdä lähityönä ja samalla on mahdollista päästä tutustumaan paremmin työkavereihin.
H2: ” Tekisin kolme päivää etänä ja pari päivää toimistolla viikossa, eli niin sanottu hybridi malli sopii parhaiten itselle. Olen muidenkin kanssa jutellut tästä ja he ovat samoilla linjoilla minun kans- sani. En haluaisi kumpaakaan pelkästään tehdä, sillä olen kokenut, että etätyönteko toimii itsellä todella hyvin, pystyy esimerkiksi etänä tekemään sellaisia töitä, jotka vaativat hyvää keskittymistä ja häiriötöntä työrauhaa. ”
H3: ” Valitsisin hybridi mallin, jossa olisi molempia työntekomuotoja. Tekisin ne työt etänä, jotka eivät vaadi ihmiskontakteja, koska se olisi aikaa säästävämpää ja kustannustehokkaampaa. Sitten tekisin ne työt lähityönä, jotka vaativat paikan päällä. Suurin piirtein 70 prosenttia etänä ja 30 prosenttia lähityönä olisi jako työntekomuotojen välille. ”
Ensimmäisen teeman yhteenvetona voidaan sanoa, että haastateltavien vastauksista nousi esiin paljon yhteneväisyyksiä aiemmin käydyn teorian osalta. Vaikka aikaa on kulunut monia vuosia, on pääasialliset ongelmat yhä melko lailla samoja, mitä Helle (2004) on käsitellyt omassa teoksessaan.
Näistä esimerkkeinä eristyneisyyden tunne työyhteisössä, joka johtuu sosiaalisten kontaktien vä- hyydestä sekä erilaiset väline ongelmat.
Myös Bloomin ym. (2015) esittämä etätyön tehokkuus oli vahvasti esillä haastateltavien vastauk- sissa. Sen voidaankin katsoa olevan yksi tärkeimmistä etätyön hyödyistä, jos tarkastellaan asiaa sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta. Nykyään ihmiset arvostavat myös vapaa-aikaansa entistä enemmän, eikä ylityöntekoa ja pitkiä työmatkoja nähdä houkuttelevana vaihtoehtona, vaan aikaan halutaan säästää mahdollisimman paljon. Etätyö onkin tehokkain tapa säästää työnte- kijöiden aikaa, jos halutaan optimoida mahdollisimman suuri vapaa-ajan määrä työnteon ohella.
Työnantajien on myös hyvä huomioida se asia etätyön suhteen, että se ei ole vain koronan ajan oleva väliaikainen trendi, vaan se on jatkossakin merkittävä osa työntekijöiden arkea eri aloilla, joissa etätyönteko on mahdollista. Kuten haastatteluista kävi ilmi, niin kaikki vastaajat haluaisivat jatkossakin tehdä merkittävän osan työajastaan etänä. Työnantajien on myös vaikeaa perustella sitä, miksi työntekijän olisi parempi tulla tekemään tiettyjä tehtäviä toimistolle, jos samat tehtävät on mahdollista tehdä etänä.
Haastattelusta saadut vastaukset työntekomuodon vapaasta valinnasta tukevat aiempaa tutki- musta siitä, että työntekijät suosivat 1–3 etätyöpäivän viikkoja parhaana ratkaisuna (Bosua, Kur- nia, Gloet, & Moza, 2017).
4.2 Teema 2: Etäjohtaminen
Toisen teeman osalta haastateltavien kanssa syvennyttiin etätyössä hyvin keskeiseen asiaan eli etäjohtamiseen. Etäjohtamisesta haastattelussa haluttiin selvittää etenkin esimiesten
ominaisuuksia, toimintatapoja ja työntekijän suhdetta näihin. Haastateltavilta tiedusteltiin myös hyvän etäjohtajan piirteitä, joita he arvostaisivat eniten.
Kaikilla haastatteluun osallistuvilla oli kokemusta etäjohtamisesta vain alaisen näkökulmasta.
Haastateltavien etäjohtamisesta saadut kokemukset vaihtelivat. Toisilla kokemukset olivat pelkäs- tään hyvät ja toisilla taas vaihtelivat hyvän ja huonon välillä.
H2: ” Etäjohtamisesta yleisesti tulee mieleen haasteellisuus esihenkilölle, sillä tilanne on varmasti suurimmalle osalle heistäkin uusi. En usko, että moni organisaatio olisi aiemmin tehnyt etätyötä näissä mittakaavoissa. Omaan kokemukseeni on eniten vaikuttanut se, että miten esihenkilö on käyttäytynyt minua kohtaan, eli onko esimies kannustava vai painostava, molempia tullut vastaan etätöitä tehdessä. ”
H4: ” Minulla on kokemusta etäjohtamisesta vain alaisena. Ensimmäinen etäesimies oli mielestäni todella kiireinen, eikä hänellä aina ollut aikaa vastata kysymyksiin. Nykyinen etäesimies sen sijaan eroaa hieman sen suhteen, sillä hänet tavoittaa helpommin, mutta molemmat kokemukset ovat kuitenkin olleet pääosin hyviä. ”
Hyvän etäjohtajan piirteitä ja ominaisuuksia kysyttäessä esiin nousi selkeimmin kaksi asiaa, jotka olivat säännöllinen ja aktiivinen yhteydenpito sekä alaisiin luottaminen. Haastateltavat arvostivat etäjohtajan ominaisuutena myös alaisista välittämisen ja huolenpidon, sillä heidän mielestään etä- työssä työntekijöiden mahdollisuus jäädä työporukan ulkopuolelle on huomattavasti suurempi kuin lähityössä.
H5: ” Mielestäni hyvä etäjohtaja on sellainen, joka kuuntelee alaisiaan ja on oikeasti kiinnostunut alaisten tekemisestä ja hyvinvoinnista. On myös tärkeää, että etäjohtaja voi luottaa alaisiinsa eikä ole jatkuvasti epäileväinen näiden tekemisistä, sillä se nakertaa selvästi työntekijöiden ja esimie- hen välejä. Etäjohtajan tulee olla myös helposti alaistensa tavoitettavissa. ”
H6: ”Tärkeää etäjohtajana on, että hän huolehtii työntekijöiden hyvinvoinnista myös etänä. Esi- merkiksi meidänkin työpaikalla monen kollegani ystäväpiiri koostuu pääosin työkavereista, joten jääminen työporukan ulkopuolelle olisi heille todella iso asia myös ajatellen vapaa-aikaa. Tämän lisäksi mielestäni aktiivinen kommunikointi on etäjohtamisessa kaiken A ja Ö. ”
Haastateltavien mielestä etäjohtamisen tärkeimmät asiat olivat selvästi hyvät esimies-alaissuhteet ja se, että esimies tietää ja tuntee alaistensa työtehtävät, sillä ongelmia voi helposti ilmaantua, jos esimiehellä on eri näkemys työtehtävistä, eikä hän esimerkiksi ymmärrä mistä työntekijän ongel- mat työtehtävissä johtuvat.
H1: ” Esimiesalaissuhteen luominen etätyössä on huomattavasti vaikeampaa. Sen takia esimiehen onkin tärkeää nähdä enemmän aikaa ja vaivaa alaissuhteidensa kehittämiseen. Näistä esimerk- keinä virtuaalikahvit ja kahdenkeskiset palaverit. Lähityössä esimiesten ja alaisten suhteet kehitty- vät helposti ja huomaamattomasti, jopa ilman että sen eteen näkee vaivaa. ”
H4: ” Tärkeintä etäjohtamisessa mielestäni on se, että esimies tietää mitä töitä alainen tekee. Esi- miehen on hyvä ymmärtää työntekijän työntekoa ainakin pääosin, sillä se auttaa mielestäni myös luomaan parempia esimies-alaissuhteita. Kun esimies on kartalla alaistensa työtehtävistä, niin alaisillekin tulee kuva siitä, että esimies on oikeasti pätevä ja ymmärtää heitä. ”
Haastateltavien vastauksista siihen, mitkä esimiehen toimet vaikuttavat eniten heidän omaan etä- työntekoonsa, nousi esille kaksi asiaa ylitse muiden. Nämä asiat olivat selkeät ohjeistukset työteh- tävien suhteen sekä tehdyistä työtehtävistä keskustelu ja palautteen saaminen.
H1: ” Esimiehen lähettämät ohjeistukset työtehtäviin liittyen, olivat alussa haastavia ymmärtää täysin oikein, sillä osa ohjeistuksista saattoi olla hieman ristiriitaisia. Siksi korostankin sitä, että esi- miehen selkeät ja ymmärrettävät ohjeistukset ovat etätyössä erityisen tärkeitä. Ohjeistuksista saattoi välillä tulla paineen tunnetta, jos viestin koki käskeväksi, mutta ajan myötä olen tottunut
paremmin siihen. Esimerkiksi etätyöpäivän lopussa esimiehen viesti voi johtaa ylitöihin herkemmin kuin lähityössä toimistolla. ”
H3: ” Olen kokenut sen vaikuttavana asiana, että olemme pitäneet aktiivisesti esimiehen kanssa yhteyttä. Olemme raportoineet puolin ja toisin säännöllisesti. Olen kokenut sen tosi hyväksi, niin pysyvät molemmat perillä asioista, eikä epätietoisuutta ole. Olen myös huomannut, että jos esi- mies on onnistunut palavereissa aktivoimaan koko ryhmän, niin siitä on saanut paremman työmo- tivaation. ”
Tämän teeman lopussa haastateltavilta kysyttiin minkälaiseksi he kokevat suhteensa esimiehiinsä.
Pääosin haastateltavilla oli hyvät suhteet esimiehiinsä. Kahdella haastateltavalla oli kuitenkin koke- muksia huonosta suhteesta esimiehiinsä etäjohtamisessa. Vastauksista nousi esille, että etätyössä esimiehen kanssa suhteen rakentaminen on enemmän aikaa vievää, varsinkin siinä tapauksessa, jos esimiestä ei ole nähnyt kertaakaan kasvokkain.
H2: ” Koen, että ensimmäisessä etätyöpaikassa oli todella hyvä suhde esimiehen kanssa, ja oli kes- kustelua muistakin kuin työasioista. Ylipäätänsä läheiset ja lämpimät välit, vaikka kyseessä olikin huomattavasti vanhempi esimies. Ei kuitenkaan kaverillinen suhde vaan asiallinen ja rento. Luotta- musta oli puolin ja toisin. Toisessa etätyöpaikassa suhde oli selkeästi huonompi ja koin, että esi- mies ei ollut edes pätevä tehtävään. Kannustus jäi kokonaan pois ja esimiehen tekemisessä paistoi läpi se, että hänellä ei ollut selvästikään tarpeeksi kokemusta johtamisesta. Molemmat esimies- suhteet pysyivät koko työntekoajan melko lailla samoina, eikä muutoksia niihin ollut. ”
H4: ” Nykyiseen esimiehen kanssa suhteeni on vielä melko etäinen, sillä hän on toiminut esimie- henäni vasta noin kaksi kuukautta, enkä ole tavannut häntä livenä kertaakaan. Aikaisemman noin vuoden esimiehenäni toimineen kanssa minulla oli kehittynyt lämpimät ja hyvät suhteet ja koin, että hän oikeasti välitti meistä alaisista ja kuunteli meidän antamia palautteita, sekä oikeasti ryh- tyi toimeen niiden pohjalta, eikä vain lupaillut turhia. Suhde kehittyi mielestäni vuoden mittaan koko ajan. Vuosikin on loppupeleissä melko lyhyt esimies-alaissuhde, joten uskon, että suhde olisi
