Ennustavan henkilöstöanalytiikan mahdollisuudet osaamisen kehittämisen kontekstissa

(1)

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos

Ennustavan henkilöstöanalytiikan mahdollisuudet osaamisen kehittämisen kontekstissa

Pro Gradu -tutkielma Kauppatieteet, Palvelujohtaminen Saila Salminen (283057) Marraskuu 2020

(2)

Tiivistelmä

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta

Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Yksikkö

Kauppatieteiden laitos

Tekijä

Saila Salminen

Ohjaaja

Mirjami Ikonen ja Sari-Johanna Karhapää

Työn nimi

Ennustavan henkilöstöanalytiikan mahdollisuudet osaamisen kehittämisen kontekstissa

Pääaine

Palvelujohtaminen

Työn laji

Pro Gradu

Aika

8.11.2020

Sivuja

103 + 2

Data-analytiikan hyödyntäminen on kasvattanut merkitystään liiketoiminnan eri osa-alueilla ja sen tuottaman informaation arvoon on alettu kiinnittää huomiota myös henkilöstöjohtamisessa.

Tämän tutkimuksen aiheena on selvittää millaisia mahdollisuuksia ennustava henkilöstöanaly- tiikka voisi tarjota henkilöstön osaamisen kehittämiselle. Ennustava data-analytiikka vaatii ke- hittyneempänä analytiikan muotona sen soveltamisedellytyksien vahvaa tuntemista, kun taas henkilöstön osaamisen kehittämisen monimuotoisuus nostaa esiin osaamisen syvällisen ymmär- ryksen välttämättömyyden. Tutkimus toimii esitutkimuksena osaamisen ennakoivaa kehittä- mistä ohjaavalle mittaristolle.

Ilmiötä tarkastellaan tutkimalla kahden eri asiantuntijaryhmän, HR-asiantuntijoiden ja data-analytiikan asiantuntijoiden, näkemyksiä ennustavan henkilöstöanalytiikan hyödyntämisestä osaamisen kehittämisen kontekstissa. Tutkimus on laadullinen tutkimus, jossa aineiston keruumene- telmänä on hyödynnetty teemahaastattelua. Viidestä HR-asiantuntijan ja viidestä data-analytiikan asiantuntijan haastattelusta koostuva aineisto analysoitiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysia noudattaen. Tämän lisäksi tutkimuksessa tehtiin neljän tapauksen vertailu.

Tutkimuksen tulokset osoittavat, että henkilöstön osaamisen kehittämiseksi ennustavaa data- analytiikkaa soveltaen, on kyettävä moninäkökulmaiseen lähestymistapaan. Onnistuakseen osaamisen kehittämisessä ennakoivasti on laajan pohjatiedon lisäksi kyettävä tarkastelemaan osaamistarpeita niin organisaation kuin yksilön näkökulmasta ottaen samalla huomioon toimin- taympäristön vaikutukset sekä osaamispotentiaali hyödyntämällä yksilöityjen mittaristojen ja datalähteiden välistä dialogia. Parhaimmillaan ennustavan henkilöstöanalytiikan avulla voidaan varmistaa yrityksen kilpailukyky tulevaisuudessa kehittämällä osaamista proaktiivisesti sekä mahdollistaa osaamispääoman optimaalinen resursointi. Tutkimus perustelee ennustavan henki- löstöanalytiikan mahdollisuuksista käytävän keskustelun ja jatkotutkimuksen merkitystä.

Avainsanat

Ennustava analytiikka, henkilöstödata, osaaminen, osaamisen kehittäminen

(3)

Abstract

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Faculty

Faculty of Social Sciences and Business Studies

Department

Business School

Author

Saila Salminen

Supervisor

Mirjami Ikonen and Sari-Johanna Karhapää

Title

Possibilities of predictive personnel analytics in the context of competence development

Main subject

Service Management

Level

Master`s Degree

Date

8.11.2020

Number of pages

103 + 2

The aim of this study was to clarify which kind of possibilities predictive personnel analytics could provide to competence development. Predictive analytics as a complex method of analytics require strong knowledge in the field of data-analytics and competence development with its multidimensionality require in-depth understanding of competence. The theoretical framework of the paper deals with data-analytics and elements of competence including competence development. The study is pre-study for the instrument guiding the proactive development of competence.

The study was qualitative, and the phenomenon was reviewed by examining two different groups of experts: specialist of human resources and data-analytics. The data were collected through theme interviews with five HR-specialist and five specialists of data-analytics. Used method of analysis was theory-guiding content analysis. In addition, the study conducted a comparative analysis of four cases.

The results indicate that to use predictive personnel analytics as a tool for competence development there is a requirement to approach it from multiple perspectives. In addition to extensive background information, needs of competence must be looked at both organization and individ- ual perspective by debating the effects of environment and observing potential by using the di- alog of used metrics and data sources. At its best, predictive personnel analysis can be used to ensure the company's competitiveness in the future by proactively developing competence and enabling optimal resourcing of intellectual capital. This study substantiates the importance of discussion and further research on the possibilities of predictive personnel analytics.

Key words

Predictive analytics, personnel data, competence, competence development

(4)

SISÄLLYS

1 JOHDANTO ... 6

1.1 Tutkimuksen tausta ... 7

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset ... 10

1.3 Tutkimuksen toteutus ja rajaus ... 11

1.4 Tutkimusraportin rakenne ... 12

2 HENKILÖSTÖN OSAAMINEN JA SEN KEHITTÄMINEN ... 14

2.1 Henkinen pääoma ... 14

2.2 Osaamisen määritelmä ... 16

2.3 Osaamisen rakentuminen ... 18

2.4 Osaamisen tunnistaminen ja johtaminen ... 20

2.5 Osaamisen kehittäminen ... 22

2.5.1 Kehitystarpeen tunnistaminen ... 23

2.5.2 Yksilön ammatillinen kehittyminen ... 25

2.5.3 Osaamisen kehittämisen muodot ... 27

2.6 Yhteenveto ... 29

3 DATA-ANALYTIIKKA ... 32

3.1 Analytiikan määritelmä ... 32

3.2 Data ... 33

3.2.1 Big Data ... 35

3.2.2 Henkilöstödata ... 37

3.3 Analytiikan muodot ... 39

3.4 Henkilöstöanalytiikka ... 41

3.5 Ennustavan henkilöstöanalytiikan mahdollisuudet ... 43

3.6 Yhteenveto ... 46

4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 48

4.1 Metodologiset lähtökohdat ja aineiston keruu ... 48

4.2 Aineiston analysointi ... 53

4.3 Vertailun toteuttaminen ... 56

5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 58

5.1 Data-analytiikan asiantuntijat ... 58

5.2 HR-asiantuntijat ... 68

5.3 Tapauksien vertailu ... 75

5.4 Yhteenveto tutkimuksen tuloksista ... 79

(5)

6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA TUTKIMUKSEN ARVIOINTI ... 85

6.1 Johtopäätökset ... 85

6.2 Tutkimuksen arviointi ... 89

6.3 Jatkotutkimusaiheita ... 94

LÄHTEET ... 97

LIITTEET ... 104 Liite 1. Teemahaastattelun runko

Liite 2. Haastattelun kutsukirje

LUETTELO KUVIOISTA

KUVIO 1. Data-analytiikkaprosessin vaiheet KUVIO 2. Analytiikan muodot

(6)

1 JOHDANTO

Tässä tutkimuksessa olen halunnut kartoittaa, millaisia mahdollisuuksia ennustava data-analytiikka tarjoaa henkilöstöhallinnon tehtäväkenttään sijoittuvalle osaamisen kehittämiselle. Arkemme on yhä enenevissä määrin digitalisoitunut mikä näyttäytyy paitsi erilaisten toimintojen automatisoitumisessa tai palveluiden siirtymisessä verkkoon kuin myös tavassamme etsiä lähes mitä tahansa tietoa digitaa- lisista tietolähteistä. Nämä tietolähteet ja palvelualustat tarjoavat käyttäjälleen ehkä arjen helpotusta mutta vastavuoroisesti se ammentaa jatkuvasti tietoa käyttäjistään, näiden tavoista ja mieltymyksistä.

Tähän informaatiopooliin virtaava data muunnetaan analyytikkojen käsissä tiedoksi, ennusteiksi ja arvioiksi, joilla pyritään ymmärtämään ja ennakoimaan sitä, mitä ympärillämme tapahtuu.

Datan määrä on myös nykypäivän organisaatioissa merkittävä ja sen hyödyntämismahdollisuudet lä- hes rajattomat. Analyysien tuottamalla tiedolla voidaan saavuttaa kilpailuetua suhteessa muihin yri- tyksiin optimoimalla muun muassa markkinointistrategioita tai henkilöstöresursseja. Henkilöstö- analytiikka on noussut muiden data-analyysin kohteiden ohella merkittäväksi puheenaiheeksi mutta jäänyt vielä hyödyntämisasteeltaan ontuvaksi. Henkilöstöstä tuotetun datan määrä on valtaisa mutta sen tarjoamaa potentiaalia ja toisaalta riskejä ei tunneta vielä riittävän hyvin.

Henkilöstöanalytiikalla on perinteisesti tuotettu tietoa muun muassa henkilöstön rakenteesta, missä voidaan numeerisin arvoin havainnollistaa, millaisista tekijöistä olemassa oleva henkilöstö muodostuu mutta organisaation aineettomaan pääomaan lukeutuva inhimillinen pääoma on analysoinnissa vähemmällä huomiolla. Henkilöstöanalytiikalla on pyritty kuvailemaan erilaisia ilmiöitä ja mennei- syyden tapahtumia, vaikka tulevaisuuteen katsova ennustava analysoinnin muoto voisi monissa ta- pauksissa tuottaa suuremman arvon. Näin ollen muun muassa organisaation hyödynnettävissä oleva oppimis- ja kasvupotentiaali ovat voineet jäädä käyttämättä ja valjastamatta osaksi yrityksen strategiaa.

Kilpailukyvyn ylläpitämiseksi organisaation on huolehdittava, että sillä on käytössään riittävästi oikeanlaista osaamista pitämässä huolta toiminnasta ja kehittämässä uusia innovaatioita. Työmarkki- noilla puhututtava osaajapula on asettanut yritykset tilanteeseen, jossa niiden on mietittävä organisaation olemassa olevan osaamisen tasoa ja kehitystarvetta. Rekrytoinnin vaikeutuessa on yhä tärke-

(7)

ämpää pitää kiinni osaavasta henkilöstöstä ja pyrittävä sitouttamaan heitä organisaatioon mutta samalla on varmistettava, että yksilöiden osaamista myös kehitetään vastaamaan organisaation tarvetta niin nyt kuin tulevaisuudessakin.

Tässä pro gradututkielmassani selvitän, millaisia mahdollisuuksia ennustava henkilöstöanalytiikka tarjoaa osaamisen kehittämiselle. Tutkimuksen tavoitteena on teemahaastatteluiden avulla selvittää, voidaanko ennustavan henkilöstöanalytiikan avulla edesauttaa organisaation proaktiivisuutta henki- löstön osaamistarpeiden tunnistamisessa. Tavoitteeni on myös lisätä ymmärrystä siitä minkälaisia vaatimuksia tavoitteet henkilöstön osaamisen kehittämisestä asettavat ennustavan analytiikan hyö- dyntämiselle.

1.1 Tutkimuksen tausta

Monissa yrityksissä henkilöstöjohtaminen on vasta viime vuosina noussut osaksi organisaation arvon tuottajien joukkoa ja yrityksen strategiaa henkilöstöjohtajien saadessa paikkansa organisaation joh- toportaassa. Tichyn, Fombrunin ja Devannan (1981) mukaan henkilöstöjohtamisen perusta on varmistaa organisaation yksilöiden suorituskyky, jotta nämä olisivat organisaation näkökulmasta mahdollisimman tuottavia. Avaintekijä tuottavuuden parantamiselle on organisaation taito tehostaa yksi- löiden suorituskykyä kehittämällä heidän taitojaan paremman suorituksen valossa, arvioimalla tuloksia ja palkitsemalla hyvin tehdystä työstä tavoitteena motivoida työntekijöitä jatkamaan hyviä suori- tuksiaan (Tichy ym. 1981). Erityisesti palveluliiketoimintaa harjoittavien yrityksien ja asiantuntija- organisaatioiden suhteen henkilöstöjohtamisen rooli tuottavuuden näkökulmasta on kiistaton ja hen- kilöstöjohtamisen asemoituminen tukitoiminnosta aikaisempaa enemmän kohti strategista liiketoi- mintakumppania on perusteltua.

Organisaation toiminnan kehittämisessä on hyödynnetty data-analytiikkaa moninaisissa yhteyksissä.

Liiketoiminnassa on hyödynnetty muun muassa asiakasanalytiikkaa optimoimaan henkilöstötarvetta, jotta asiakas saataisiin palvelluksi tavoitteiden mukaisesti tai esimerkiksi markkina-analyyseja mai- nonnan kohdentamiseksi oikeille segmenteille. Henkilöstöanalytiikka on noussut muiden analytiikan alojen rinnalle tavoitteena tukea henkilöstöjohtamista ja henkilöstöön liittyvää päätöksentekoa. Hen- kilöstöanalytiikan painoarvo yrityksen päätöksenteossa on jäänyt kuitenkin vähäiseksi, koska riippu- matta henkilöstötietojärjestelmien mahdollistaman, jatkuvasti lisääntyvän ja saatavilla olevan datan

(8)

määrästä, henkilöstöanalytiikkaa ei vielä toistaiseksi nähdä toimintona, joka toisi välitöntä arvoa liiketoiminnalle. Tuotettu data mittaa useimmiten lähinnä henkilöstöjohtamisen tehokkuutta muttei sitä, millaista vaikutusta henkilöstöhallinnon prosesseilla ja toimilla on liiketoimintaan eikä varsinaista toimien syy-seuraussuhdetta ole pystytty selittämään, vaikka tutkimukset ovat osoittaneet yhteyden henkilöstöjohtamisen ja organisaation tuloksien välillä (Angrave, Charlwood, Kirkpatrick, Lawrence

& Stuart 2016; Boudreau, Lawler & Levenson 2004; Van Den Heuvel & Bondarouk 2017; Guest 1997).

Haasteeksi on koettu myös analytiikan tapa käsitellä asioita numeerisesti ja kysymys siitä, voidaanko yksilön ominaisuuksia muuttaa numeeriseksi mittariksi. Arvo, joka mielletään yrityksen elinehdoksi ja toimintaa takaavaksi voimavaraksi on vuosien saatossa saanut fyysisen rakenteen lisäksi tunnus- tusta myös aineettomista muodoistaan. Koneiden, kiinteistöjen ja materiaalien rinnalle ovat nousseet yrityksien aineettomat omaisuudet kuten brändit, palvelut ja inhimillinen pääoma, joka kattaa muun muassa henkilöstön tietotaidot ja kokemuksen. Analytiikan tarjotessa ymmärrystä ja oivalluksia markkinoista, asiakaskäyttäytymisestä ja trendeistä nähdään henkilöstöanalytiikka myös toimintona, jolla voisi tulevaisuudessa olla suurempi liiketoiminnallinen merkitys.

Tutkimuksissa on todettu, että henkilöstöanalytiikan avulla voitaisiin esimerkiksi kategorisoida yri- tyksestä ne työntekijäsegmentit, joiden vaikutus koko liiketoiminnalle on suurin. Analytiikasta joh- dettua inhimilliseen pääomaan liittyvää päätöksentekoa tehostamalla, voitaisiin henkilöstöanalytiikan avulla tuottaa merkittävää arvoa tehostamalla henkilöstön valintaan, koulutukseen ja johtamiseen liit- tyviä toimenpiteitä. (Angrave ym. 2016; Boudreau & Lawler 2009.) Tämä puolestaan tukisi henki- löstöjohtamisen funktiota yksilöiden suorituskyvyn takaajana ja tehostajana. Yksinkertaisimmillaan analytiikka voi havainnollistaa henkilöstön koulutuksen suhteen henkilöstön tuottavuuteen, jonka pohjalta organisaatio voisi valmistella koulutussuunnitelmansa (Nocker & Sena 2019). Teknologia- yhtiö Google on nähnyt osaamisen jatkuvan uudistumisen vaikutuksen merkittävänä tekijänä liiketoiminnan kasvulle ja hyödyntänyt dataa esimiestensä henkilöstöjohtamistaitojen ja sitä kautta hen- kilöstönsä osaamisen kehittämiseen sekä pyrkinyt datan avulla maksimoimaan olemassa olevan hen- kilöstöpotentiaalin edistymistä urallaan (Derose 2013).

Osaamisen kehittämisen näkökulmasta henkilöstöanalytiikan tulisi siis vastata muun muassa siihen, millaiset koulutusohjelmat parantavat henkilöstön tuottavuutta ja kuinka henkilöstöjohtaminen kyke-

(9)

nee tukemaan oikealla hetkellä henkilöstön oppimista ja ennakoimaan osaamistarpeita. Tämän tyyp- pinen kysymyksenasettelu edellyttäisi ennustavan analytiikan hyödyntämistä, kun taas tavallisesti henkilöstöanalytiikkaa on hyödynnetty kuvaamaan sitä, mitä on jo tapahtunut sen sijaan, että olisi kiinnitetty huomiota siihen, mitä voisi tapahtua. (Jackson, Schuler & Jiang 2014; Kehoe, Lepak &

Bentley 2018; Levenson 2018.)

Ennustavassa analytiikassa kaiken lähtökohtana on tunnistaa tarkasteltava ongelma ja siihen vaikuttavat avainmuuttujat. Näistä syntyy looginen viitekehys, jonka tarkoitus on ohjata käytettävän mittariston tai statistiikan valintaa, joiden avulla puolestaan analyysin myötä määritellään käytettävä en- nuste. (Fitz-Enz 2010, 4.) Henkilöstöanalytiikan tavoitteen sekä resurssien käytön kannalta on siis tärkeää rajata ne kysymykset, joihin datasta oikeasti toivotaan löytyvän vastauksia. Agravalin ym.

(2012) mukaan pyrittäessä suodattamaan datasta vain kiinnostuksen kohteena oleva informaatio on riskinä relevantin informaation hylkääminen käsiteltävästä aineistosta. Haasteena on myös tuottaa oikeanlaista metadataa eli dataa kuvailevaa ja määrittävää tietoa kuvaamaan sitä mitä ja millä tavalla dataa on kerätty, sekä miten sitä on mitattu (Agraval ym. 2012). Henkilöstöanalytiikan hyödynnettä- vyyttä henkilöstön osaamisen kehittämisessä ei siis haasta vain tarve muuttaa tarkastelunäkökulmaa ennakoivaksi vaan myös kasvattaa datan parissa työskentelevien ammattitaitoa käsitellä dataa.

Henkilöstöanalytiikan toisena haasteena nähdäänkin eräänlainen kohtaanto-ongelma, jossa data-ana- lyytikot eivät ymmärrä henkilöstöhallinnon tehtäväkenttää ja vastaavasti henkilöstöhallinnon asiantuntijat eivät ymmärrä datan käsittelyä. Näin ollen tuotettua tai saatavilla olevaa henkilöstödataa ei ole kyetty hyödyntämään tarkoituksenmukaisesti esimerkiksi henkilöstön kehittämiseen. (Angrave ym. 2016; Levenson 2018; Hamilton & Sodeman 2020.) Tämä on mielenkiintoinen asetelma ottaen huomioon henkilöstöjärjestelmien tuottaman datan määrän ja analyysin tarjoamat mahdollisuudet henkilöstötoimintojen tehostamiseen ja optimointiin. Angrave ym. (2016) esittävät myös, että henki- löstöanalytiikan tulisi löytää uusia lähestymistapoja analytiikan hyödyntämiseen henkilöstöjohtami- sessa ja etsiä vastauksia siihen, miten henkilöstödataa voitaisiin hyödyntää tuottamaan, kehittämään, sitomaan ja suojaamaan arvoa.

Olen aina ollut kiinnostunut henkilöstön osaamisen kehittämisestä ja ennen kaikkea siitä, miten tämä inhimillisen pääoman potentiaali ja arvo voidaan hyödyntää tuottavuuden parantamiseksi tai miten

(10)

organisaatio voi tukea henkilöstön jatkuvaa oppimista. Data-analytiikkaan olen perehtynyt jo mais- teriopintojeni alkuvaiheessa, joka puolestaan jätti kipinän perehtyä aiheeseen lisää. Tämän vuoksi päädyin pro gradu tutkielmassani yhdistämään kiinnostukseni inhimilliseen pääomaan ja data-analytiikkaan, joista toinen mielletään aineettomuutensa vuoksi haastavaksi mitata numeerisesti ja toinen taas pohjautuu pitkälti numeeriseen aineistoon. Inhimillinen pääoma on aineettomuutensa vuoksi ollut minusta aina haastava ja mielenkiintoinen tutkimuksen kohde, jonka vuoksi tämä näkökulma va- likoitui hyvin luonnolliseksi osaksi tutkimustani.

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, millaisia mahdollisuuksia ennustava henkilöstöanalytiikka tarjoaa osaamisen kehittämiselle. Haluan selvittää, miten inhimilliseen pääomaan lukeutuvaa henkilös- tön osaamista voidaan mitata ja analysoida niin, että ennusteiden avulla pystytään edelleen kehittä- mään henkilöstöä ja reagoimaan ajoissa osaamispuutteisiin. Tavoitteenani on tutkimuksen avulla nostaa esille ennustavan henkilöstöanalytiikan kasvavaa merkitystä henkilöstöhallinnon tehtäväkentällä ja löytää tukea sille, miten ennustava henkilöstöanalytiikka hyödyttää organisaation pyrkimystä ke- hittää henkilöstöään.

Tutkimukseni toimii esitutkimuksena mittaristolle, jonka pohjalta ennustavaa henkilöstöanalytiikkaa hyödyntämällä voitaisiin edesauttaa yksilön osaamisen kehittymistä tunnistamalla hänen osaamista- sonsa sekä kehittymistarpeensa ja saavuttaa sitä kautta kilpailuetua organisaatiolle. Henkilöstöanaly- tiikan kohtaanto-ongelman ja tutkimuksen tavoitteenasetannan kannalta näen tärkeäksi lähestyä tut- kimusongelmaa kahdesta asiantuntijanäkökulmasta käsin. Pyrin selvittämään henkilöstöhallinnon ja data-analytiikan asiantuntijoiden näkemyksiä ja löytämään sitä kautta yhdistäviä tekijöitä ja edelly- tyksiä henkilöstöanalytiikan hyödyntämiseen osaamisen kehittämisessä. Edellä esitettyjen tavoitteiden pohjalta olen hahmotellut seuraavat pää- ja alakysymykset tutkimukselleni:

Millaisia mahdollisuuksia ennustava henkilöstöanalytiikka tarjoaa osaamisen kehittämiselle?

• Mitä henkilöstöön liittyvää tietoa tarvitsee kerätä henkilöstön osaamisen analysoimiseksi?

• Millaisia mittareita tarvitsee käyttää, jotta osaamisen kehittämistarvetta voitaisiin ennustaa?

• Miten ennustavalla henkilöstöanalytiikalla voidaan tukea osaamisen kehittämistä?

(11)

1.3 Tutkimuksen toteutus ja rajaus

Alustavan selvityksen perusteella henkilöstöanalytiikkaa ja sen merkitystä organisaatiolle on tutkittu pitkälti kvalitatiivisia tutkimusmenetelmiä hyödyntäen esimerkiksi haastattelemalla yritysten henki- löstöjohtajia ja kartoittamalla heidän edustamiensa organisaatioiden tapaa hyödyntää henkilöstö- analytiikkaa. Määrällisiä tutkimuksia on verrattain tehty aiheen tiimoilta vähän, ja ne painottuvat pit- kälti henkilöstön työtehon optimoimiseen tai muuhun numeraalisesti mitattavaan toimintoon, johon henkilöstöjohtamisella pyritään vaikuttamaan. Vaikka tämän perusteella näin mielenkiintoiseksi hyö- dyntää tässä tutkimuksessa kvantitatiivista tutkimusmenetelmää ja katsoa minkälaisia tuloksia mää- rällinen tutkimusaineisto tuottaa, päädyin toteuttamaan tutkimuksen laadullista tutkimusmenetelmää käyttäen tutkiessani enemmänkin toimintojen taustalla olevaa ilmiötä. Kyseessä on siis kvalitatiivi- nen tutkimus, joka toimii esitutkimuksena osaamisen kehittämiseen hyödynnettävän ennustavan analytiikan mittariston kehittämiselle.

Pyrin tutkimuksellani ymmärtämään asiantuntijoiden näkemyksien pohjalta paremmin mahdollisuuksia ja edellytyksiä osaamisen kehittämiseen ennustavaa henkilöstöanalytiikkaa käyttäen. Tämän vuoksi koin kvalitatiivisen tutkimusmenetelmän valitsemisen perustelluksi. Tutkimus on toteutettu haastattelemalla kahden toimialan asiantuntijoita – henkilöstöhallinnon ja data-analytiikan. Tutki- muksen empiirinen aineisto on kerätty teemahaastatteluin, koska kyseinen haastattelumenetelmä mahdollistaa tutkittavien omien näkemyksien ja kokemuksien esiintuonnin. Teemahaastattelussa kysymykset voivat muotoutua ja järjestyä haastattelun edetessä ennalta määritellyn rakenteen ja teeman mukaisesti. Kysymyksiin ei ole valmiita vastaus vaihtoehtoja, jolloin haastateltava voi kuvata asi- aansa paljon vapaammin.

Koska tutkimuksen tavoitteena on selvittää keinoja hyödyntää ennustavaa henkilöstöanalytiikkaa osaamisen kehittämisessä, olen tutkimusraporttini teoriaosuudessa jäsentänyt ennustavaa henkilöstö- analytiikkaa data-analytiikan muotoja, Big Datan ja henkilöstödatan sekä henkilöstöanalytiikan mah- dollisuuksien ja rajoitteiden kautta. Osaamisen kehittämistä olen lähestynyt organisaation inhimillisen pääoman näkökulmasta. Tutkimuksen teoriapohja rakentuu näin ollen inhimillistä pääomaa, osaamisen kehittämistä, henkilöstöanalytiikkaa sekä ennustavaa data-analytiikkaa käsittelevästä kirjalli- suusselvityksistä ja tieteellisistä artikkeleista.

(12)

Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan organisaation kaikkia henkilöstöön liittyviä aineettomia resursseja. Se pitää sisällään niin henkilöstön koulutustasoon, kokemukseen ja hiljaiseen tietoon pohjautu- van osaamisen kuin myös kehittymisen kompetenssiin ja henkilöominaisuuksiin, kuten asenteeseen, motivaatioon, verkostoon ja tunteisiin kytkeytyvät tekijät. Työn luonteen muuttuessa enenevissä määrin asiantuntija- ja tietotyöksi nousee inhimillinen pääoma organisaation yhä keskeisemmäksi strategiseksi resurssiksi ja kilpailutekijäksi. (Savolainen 2011; Baron 2011; Kaplan & Norton 2004, s. 480; Sveiby 1997, s. 275.) Inhimillisen pääoman ollessa käsitteenä hyvin monisyinen on tässä tutkimuksessa inhimillisen pääoman tarkastelu rajattu tarkastelemaan henkilöstön osaamiseen lukeutu- via tietoa, taitoa ja kokemusta.

Kuvaavan ja syy-seuraussuhteita selittävän analytiikan sijasta kiinnostuksen kohteena on, miten hen- kilöstöanalytiikalla pystyttäisiin vastaamaan organisaation tarpeeseen kehittää henkilöstönsä osaamista. Kehittäminen on toimintona vahvasti tulevaisuuteen suuntaava ja tämän vuoksi tarkastelun kohteeksi on tässä tutkimuksessa valittu ennustava analytiikka ja sen tarjoamat mahdollisuudet. Osaa- misen mittaaminen ja kehittäminen voi olla hyvin erilaista riippuen tarkasteltavasta toimintoympä- ristöstä. Osaamisen mittaaminen on jo aineettomuutensa vuoksi itsessään haastavaa mitata ja asian- tuntijatyössä, jossa työsuoritus vaati enemmän tiedon ja taitojen soveltamista kuin työssä, jossa työ- suoritus on enemmän käytäntölähtöistä sen tunnistaminen ja mittaaminen on vieläkin monimutaisem- paa. Tämän vuoksi halusin rajata tarkastelun kohteeksi asiantuntijatyön luomat vaatimukset osaamisen kehittämiseen tähtäävälle ennustavalle analytiikalle.

1.4 Tutkimusraportin rakenne

Tutkimusraporttini alkaa tutkimuksen taustojen ja tarkoituksen avaamisella. Ensimmäisessä luvussa kuvaan henkilöstöanalytiikan nykytilaa sekä data-analytiikan hyödyntämistä yleisesti liiketoiminnassa. Olen tarkastellut aikaisemmissa tutkimuksissa esitettyjä havaintoja henkilöstöanalytiikan mahdollisuuksista sekä osaamisen kehittämisen merkityksestä organisaation kilpailukyvylle. Taustatieto- jen pohjalta esittelen tutkimukseni tavoitteen sekä tutkimuskysymykseni, joihin pyrin löytämään vastauksia tutkimuksesta.

Toisessa ja kolmannessa luvussa tarkastelen henkilöstön osaamista ja sen kehittämistä sekä data-analytiikkaa omina lukuinaan edellä mainitussa järjestyksessä. Avaan osaamisen määritelmää sekä sen

(13)

rakentumista organisaation inhimillisen pääoman kautta ja tarkastelen osaamisen kehittämistä aina osaamistarpeen tunnistamisesta yksilön ammatilliseen kehittymiseen ja kehittämistoimenpiteisiin.

Puran data-analytiikan osiin tarkastelemalla datan määritelmää yleisesti sekä henkilöstötoiminnoissa käytettyä henkilöstödataa ja analytiikan muotoja. Raotan myös hieman aikaisempien tutkimuksien perusteella tehtyjä havaintoja ennustavan henkilöstöanalytiikan mahdollisuuksista koostaen kum- mankin kappaleen lopussa tutkimukseni teoreettisen viitekehyksen.

Neljännessä luvussa kuvailen tutkimukseni metodologian ja aineiston analyysissa hyödyntämäni teo- riaohjaavan sisällönanalyysin perustellen samalla tekemiäni valintoja. Viidennessä luvussa raportoin tutkimukseni tulokset ja toteutan valitsemieni tapauksien keskinäisen vertailun esittäen lopuksi tutkimukseni keskeisimmät havainnot, joita tarkastelen suhteessa aikaisempiin tutkimuksiin. Raporttini viimeisessä, kuudennessa luvussa, esittelen tekemäni johtopäätökset ja näkemykseni ennustavan data-analytiikan tarjoamista mahdollisuuksista osaamisen kehittämiselle. Lisäksi arvioin toteutta- maani tutkimusta sekä sen perusteella esiin nousseita jatkotutkimusaiheita.

(14)

2 HENKILÖSTÖN OSAAMINEN JA SEN KEHITTÄMINEN

2.1 Henkinen pääoma

Yrityksen arvo on enemmän kuin sen mitattavissa olevat fyysiset varat ja omaisuus. Yrityksen brändi, asiakkaat, henkilöstöön sitoutunut tietotaito, prosessit ja käytännöt, joiden mukaan työtä tehdään sekä erilaiset henkilöstön omaamat sosiaaliset suhteet ja verkostot muodostavat pääomakentän, jonka arvo ei konkretisoidu suoraan rahallisena tuottona tai näyttäydy yrityksen fyysisenä varantona. Organisaa- tion henkisen pääoman määritellään koostuvan ryhmästä käytössä olevia aineettomia hyödykkeitä, jotka tuottavat yritykselle lisäarvoa, joten henkisen pääoman käsitteen taloudellista intentiota ei voida sivuuttaa (Schultz 1972; Nerdrum & Erikson 2001).

Asiantuntija- ja tietotyön lisääntyessä yrityksistä on tullut yhä enemmän riippuvaisia henkisestä pää- omastaan ja taidosta ymmärtää, johtaa sekä hyödyntää näiden resurssien olemassaoloa ja ainutlaatui- suutta. Henkisen pääoman esitetään jakautuvan kolmeen osatekijään: inhimilliseen (human capital), rakenne (stuctural capital) ja sosiaaliseen (social capital) pääomaan. Seemannin, De Longin, Stuckyn ja Guthrien (2000) mukaan rakennepääoma käsittää kaiken sen aineettoman varallisuuden, kuten tie- tokannat, patentit ja tekijänoikeudet, mikä on olemassa ilman yhdenkään työntekijän läsnäoloa. Sa- moin rakennepääomaan lukeutuvat myös organisaation työskentely- ja johtamisprosessit sekä orga- nisaatiokulttuuri, jotka ilmentyvät henkilöstön toimista ja vuorovaikutuksesta johtaen rakennepää- oman kytköksen organisaation henkilöstöön. Rakennepääoma luo organisaatiolle ne puitteet, jotka mahdollistavat koko henkisen pääoman hyödyntämisen. (Seetharaman, Lock Teng Low & Saravanan 2004; Seemann ym. 2000.)

Yrityksen brändin on esitetty sisältyvän joko yrityksen rakennepääomaan tai sosiaaliseen pääomaan (Seetharaman ym. 2004; Seemann ym. 2000). Toisaalta brändi on osa yrityksen rakennetta ja kult- tuuria mutta toisaalta sillä on tärkeä rooli niin yrityksen sisäisille kuin ulkoisille suhteille. Se, millainen suhde asiakkaalla on brändiin, vaikuttaa hänen mielikuvaansa yrityksestä sekä ostohalukkuu- teensa ja samoin edustamastaan brändistä ylpeä työntekijä tukee yrityksen menestymistä. Seethara- man ym. (2004) kertovat sosiaalisen pääoman tarkoittavan yritykselle ulkoisia tuloja tuottavia aineettomia tekijöitä, kuten verkostoja, sopimuksia, muodostuneita yhteistyöntapoja ja yrityksen mainetta.

(15)

Sosiaalisesta pääomasta käytetään myös nimitystä suhdepääoma (relational capital), koska se käsittää yrityksen ja sen tärkeiden sidosryhmien väliset suhteet. Näin ollen myös luottamus luetaan yhdeksi sosiaalisen pääoman tekijäksi sen ollessa edellytys positiivisen suhteen muodostumiselle. (Seethara- man ym. 2004; Seemann ym. 2000.) Sekä sosiaalisessa että rakennepääomassa näkyy yhtymäkohtia organisaation henkisen pääoman kolmanteen tekijään, inhimilliseen pääomaan.

Henkisen pääoman osatekijät ovat vuorovaikutuksessa toisiinsa ja ilman inhimillistä pääomaa voi rakennepääoma jäädä puutteelliseksi, johtuen johtamisprosessien kehittymättömyydestä, tai sosiaalinen pääoma jäädä saavuttamatta henkilöstön osaamispuutteista johtuvan negatiivisen maineen vuoksi. Inhimillistä pääomaa käsittelevissä artikkeleissa ja tutkimuksissa sen on käsitteenä todettu olevan haastava ja monimuotoinen, mutta yksinkertaisimmillaan se tarkoittaa yksilön omaamaa tieto- , taitoja kokemusvarastoa, johon organisaation näkökulmasta sisältyy myös yksilön halu kehittää ja jakaa edellemainittuja organisaation hyväksi (Baron 2011; David 2000; Seemann ym. 2000; Seetha- raman ym. 2004). Inhimillinen pääoma on nimensä mukaisesti sidoksissa ihmisiin ollen fyysisesti näistä erottamattomissa ja vaikka sillä viitataankin yleensä yksilön aineettomiin ominaisuuksiin, kuten motorisiin ja sosiaalisiin taitoihin tai kognitiivisiin kykyihin, luokitellaan myös yksilön näkyvät fyysiset ominaisuudet kuuluvaksi inhimilliseen pääomaan (Schultz 1972; David 2000).

Inhimillisen pääoman ominaisuuksia voidaan tarkastella monella eri tasolla. Yleisellä tasolla ky- seessä on kokonaisuus yksilön hankkimia taitoja ja tietoja sisältäen niin teknisen kyvykkyyden tehdä asioita kuin myös hiljaisen tiedon siitä, miten toimia erilaisissa tilanteissa. Yrityskohtaisella tasolla inhimillinen pääoma käsittää ne ominaisuudet, joita työntekijä tuo työhönsä tehden siitä arvokasta myös inhimillisen pääoman omistajalle, tässä tapauksessa työnantajalle. (Seemann 2000; David 2000; Fitz-Enz 2009, s. 18; Schultz 1972.) Työntekijän sitoutuneisuus ja asennoituminen työhönsä vaikuttavat hänen motivaatioonsa menestyä, mikä puolestaan näkyy työntekijän tuottavuutena ja luo- tettavuutena sekä haluna kehittää niin itseään kuin edustamaansa yritystä.

Gibbonsin ja Waldmanin (2004) mukaan inhimillinen pääoma voi olla myös tehtäväsidonnaista. Aja- tuksen perustana on inhimillisen pääoman kehittäminen lähinnä lisäämällä yksilön ammatillista osaamista tarkoittaen usein hyvin toimiala- tai ammattikohtaista inhimillisen pääoman kasvattamista (Gibbons & Waldman 2004). Tarkastellaan inhimillistä pääomaa sitten miltä tasolta tahansa, tekee

(16)

sen kytkeytyminen yrityksen henkilöstöresursseihin ja kokonaisvaltainen vaikutus organisaation henkisen pääoman muihin osatekijöihin siitä kriittisen tekijän yrityksen menestykselle. Edvinssonin ja Sullivanin (1996) mukaan yritys voi parhaimmillaan hyödyntää inhimillistä pääomaansa tuottavaan tarkoitukseen ja Schultz (1961) on jo varhaisissa tutkimuksissaan nostanut esiin organisaation inhimilliseen pääomaan sijoitetun panoksen merkitystä toiminnan kehittymiselle.

Baronin (2011) mukaan inhimillinen pääoma tuottaa organisaatiolle arvoa vain silloin, kun työnteki- jän tiedot, taidot ja kokemus pystytään muuntamaan tuotteeksi tai palveluksi. Tuotteena se voisi tarkoittaa uudenlaisen innovaation syntymistä tai työtä helpottavan järjestelmän kehittämistä ja palve- luna puolestaan mahdollisuutta kouluttaa työntekijöitä sisäisesti tai ulkoisille asiakkaille tarjottujen palveluiden monipuolistamista. Inhimillisestä pääomasta voidaan pyrkiä erottamaan ne tekijät, jotka ovat kaupallistettavissa ja keskittyä niiden johtamiseen, mutta toisaalta sitä voidaan tarkastella tuotetun kokonaisarvon näkökulmasta, jolloin huomiota kiinnitetään inhimillisen pääoman organisointiin, ohjaamiseen sekä tiedon luonnin tapaan tavoitteena johtaa arvoa inhimillisestä pääomasta kokonaisuutena (Edvinsson & Sullivan 1996). Tilanteessa, jossa työntekijän tietotaito on puutteellista ja hän ei täytä organisaation osaamisvaatimuksia on inhimillisen pääoman valjastaminen markkina arvoa tuottavaksi varallisuudeksi mahdotonta. Tärkeintä on kyetä arvioimaan inhimillisen pääoman tuoma arvo organisaatiolle tavoitteena onnistua henkilöstöjohtamisen keinoin motivoimaan ja tukemaan yk- silöitä kehittämään osaamistaan mahdollistaakseen myös organisaation kehityksen (Baron 2011).

2.2 Osaamisen määritelmä

Organisaation inhimilliseen pääomaan sitoutuvan osaamisen ja etenkin sen kehittämisen ympärille on viime vuosina syntynyt paljon niin akateemista kuin populääristä keskustelua. Kokonaisvaltaisuu- tensa vuoksi, osaaminen on käsitteenä noussut ammattitaidon ja asiantuntijuuden käsitteiden rinnalle puhuttaessa työntekijöiden kyvykkyyksistä ja tietotaidosta (Helakorpi 2009). Toisaalta yritysmaail- maan ja työhön perustuvan osaamisen kokonaisvaltaisuus on myös asettanut haasteita käsitteen mää- rittelylle, jättäen sen rakenteeltaan laihaksi ja samalla kirjavaksi.

Valtaosassa tutkimuksia osaamisesta käytetään nimitystä kompetenssi (engl. competence), joka suo- rana käännöksenä tarkoittaa yksilön pätevyyttä tai kyvykkyyttä. Kompetenssin laajemmassa merki- tyksessä käsitteen on esitetty liittyvän olennaisesti yksilön ominaisuuksiin tehden siitä eräänlaisen

(17)

yrityksen hyödynnettävänä olevan resurssin, jonka voi kääntää toiminnaksi. Se viittaa yksilön kapa- siteettiin hoitaa tehtäviään sekä kykyyn suoriutua jostakin tilanteesta tarkoittaen hänen tietotaitonsa lisäksi myös yksilön käyttäytymistä sekä motivaatiota korreloiden suoraan hänen työsuoritukseensa.

(Gangani, McLean & Braden 2006; Herling & Provo 2000; Eilström & Kock 2008; Sandberg 2000;

Orlikowski 2002; Mulder 2001.) Kompetenssin käsitteelle on esitetty paljon yhteneviä määritelmiä mutta yhtä paljon on tapoja ja konteksteja, joissa sitä käytetään tehden sen tarkennuksesta haastavaa.

Myös Parryn (1996) mukaan kompetenssi korreloi yksilön työsuoritusta mutta hän erottaisi sen yksi- lön ominaisuuksista ja luonteenpiirteistä sekä kyvykkyydestä ja tyylistä tehdä asioita. Hänen mu- kaansa kompetenssia ei tulisi sotkea henkilön itsetuntemukseen tai yksittäiseen tietoon, miten asiat kuuluisivat tehdä saatikka tapaan suhtautua niihin, vaan kompetenssilla tarkoitetaan tiedoista, tai- doista ja asenteesta muodostunutta kokoomaa, jota voidaan mitata suhteessa asetettuihin standardeihin. Kompetenssi on ennemminkin tapa tehdä ja lähestyä asiaa tai työtehtävää ollen tilanteesta riip- pumaton. (Parry 1996.) Esimiehen taito suoriutua esimerkiksi ristiriitatilanteista on enemmän riippuvainen hänen kompetensseistaan kuin opintojen kautta opituista teorioista toimia haastavissa vuoro- vaikutustilanteissa.

Erottaakseen osaamisen näkyvät ja tunnistettavat muodot, kuten opitut tiedot ja taidot osaamisen nä- kymättömimmistä ominaisuksista, kuten tavasta toimia, on alettu puhua substanssi- ja kompetenssi- osaamisesta. Substanssiosaamisella tarkoitetaan yksilön omaamaa tosiasiallista osaamista, jolloin osaaminen on hyvin kohdentuvaa, kun taas kompetenssiosaaminen käsittää yksilön käsitteellisen tiedon lisäksi hänen toiminnallisen kyvykkyytensä, taidot toimia sosiaalisissa tilanteissa, kyvyn oppia, kehittyä ja kehittää tehden osaamisesta universaalin ominaisuuden (Le Deist & Winterton 2005; He- lakorpi 2009; Mulder 2001). Ammattia harjoittaakseen yksilön substanssiosaamisen on mahdollistet- tava vaadittavien tietojärjestelmien käytön ja toimintojen tekemisen samalla kun kompetenssiosaaminen on edellytys toimia työyhteisössä tai asiakasrajapinnassa. Osaaminen on näin ollen kokonaisuus yksilön hankkimia teknisiä taitoja sekä tietämystä, yhdistettynä hänen sisäisiin toimintamal- leihinsa.

Rationalistista, yksilön hyvään työsuoritukseen kytköksissä oleviin mitattaviin ominaisuuksiin perus- tuvaa lähestymistapaa yleistyneempi, holistinen lähestymistapa, tarkastelee osaamista myös yhtenäi- syytenä, josta on vaikea erottaa osaamisen tiedolliset, toiminnalliset ja sosiaaliset tekijät. Metataidot,

(18)

joilla tarkoitetaan yksilön kykyä ymmärtää omaa ja toisten toimintaa mahdollistaa muiden tekijöiden kehittymisen luoden pohjan osaamiselle. (Gangani ym. 2006; Sandberg 2000; Le Deist & Winterton 2005.) Kehittyneet metataidot omaava yksilö kykenee todennäköisemmin reflektoimaan omaa toimintaansa niin, että hän voi samalla oppia toimintansa syy-seuraussuhteista. Potentiaali oppia on osaamisen yksi elementti (Mulder 2001).

Vaikka osaamisen on monissa määritelmissä käsitetty koskevan yksilön ominaisuuksia, on yrityksen inhimilliseen pääomaan sitoutuneen osaamisen yhteydessä kiinnitettävä huomiota myös organisaation osaamiseen kokonaisuutena. Bergenhenegouwen (1996) puhuu organisaation ydin osaamisesta (core competence), joka yhdistää henkilöstön tuomat inhimilliset taidot organisaation liiketoiminnal- lisiin resursseihin ja erityispiirteisiin ollen erottamaton työntekijöiden osaamisesta. Yksilöiden osaamisen lisäksi organisaation ydin osaamiseen vaikuttavat yrityksen strategiset käytännöt sekä markkinoiden rakenne, jolloin vaihtoehtoinen lähestymistapa osaamisen määritelmälle näkisi osaamisen itse työn ja työntekijän muodostamana kokonaisuutena, jossa osaaminen on organisaation käytettävissä oleva resurssi (Bergenhenegouwen 1996; Sandberg 2000; Garavan & McGuire 2001). Organisaation osaaminen on kokonaisuus, joka rakentuu sen hallussa olevan henkisen pääoman varaan tehden yk- silön osaamisesta koko organisaation osaamisen lähtökohdan.

2.3 Osaamisen rakentuminen

Osaaminen ei ole stabiili ominaisuus, joka säilyy meillä samanlaisena koko elinikämme ajan. Arki- kielessä käytämme sanontaa ”se on kuin pyörällä ajaisi” kuvastamaan sitä, miten kerran opeteltu- amme jonkun asian osaamme sen aina. Vaikka pyörällä ajaminen edelleen onnistuisikin pitkän tauon jälkeen, on osaamisessa tapahtunut taantumaa. Ajaminen voi tuntua epävarmalta ja tilanteiden enna- kointi ei ole enää samanlaista, johtuen kokemuksen puutteesta.

Osaamisen rakentumisesta on esitetty useita erilaisia teorioita, joista Ganganin ym. (2006) mukaan osaaminen muodostuu kolmitasoisesta portaikosta. Alimmalla tasolla on tehtävästä suoriutumiseen tarvittava välttämätön perusosaaminen, josta seuraavalle tasolle muodostuu yksilön ydinosaaminen.

Tämä osaamisen taso on perusosaamista toiminnallisempi mahdollistaen muun muassa yksilön kyvyn soveltaa osaamistaan erilaisissa tilanteissa. Portaikon kolmannella tasolla yksilön osaaminen nähdään

(19)

jo niin harjaantuneena, että hän pystyy ennakoimaan tilanteita ja hyödyntämään osaamistaan toiminnan kehittämiseen sekä innovointiin. Osaamisen kolmannella, visionäärisellä tasolla oleva yksilö, on kyvykäs laajentamaan osaamistaan seuraaviin kyvykkyyksiin lähtien niiden parissa jälleen liikkeelle perustaitojen hallinnasta. (Gangani ym. 2006.)

Malli esittää osaamisen hyvin konteksti- ja tehtäväsidonnaisena. Laajentaakseen osaamistaan, yksi- lön tulisi ikään kuin kehittää yhtä osaamisaluettaan ensin riittävälle tasolle kehittääkseen muuta osaamistaan. Ajattelutavan mukaan esimerkiksi tietojärjestelmien omaksumisessa yksilön olisi ensin osat- tava yksi järjestelmä portaikon kolmannen tason mukaisesti omaksuakseen edes perusteita seuraa- vasta järjestelmästä. Toisaalta yksilön osatessa työtehtäväänsä liittyvä järjestelmä osaamisen kolmannen tason mukaisesti, kykenee hän hyödyntämään tätä osaamistaan uuden järjestelmän käyttöön- otossa aivan eri mittakaavassa verrattuna henkilöön, joka tutustuisi vastaavanlaiseen tietojärjestel- mään ensimmäistä kertaa, mikä puolestaan tukee esitettyä osaamisen kolmiportaisuutta.

Boyatzisin ja Boyatzisin (2008) mukaan osaaminen muodostuu kolmesta osaamiskeskittymästä, klus- terista, jotka muun muassa ennustavat yksilön suoriutumista ja tehokkuutta asiantuntijatehtävissä.

Ensimmäisen klusterin muodostavat yksilön kognitiiviset taidot, jolla tarkoitetaan yksikertaisimmil- laan kykyä asioiden havaitsemiseen ja ajatteluun. Kehittyneimmillään kognitiiviset taidot mahdollistavat yksilön kyvyn analysoida niitä tietoja ja taitoja, jotka ovat johtaneet hyvään suoritukseen. Emo- tionaaliset taidot käsittävät yksilön kyvyn tunnistaa ja ymmärtää emotionaalista informaatiota, kyvyn tuntea ja hallita itseään, muodostaen näin osaamisen toisen klusterin. Kyky tunnistaa ja ymmärtää emotionaalista informaatiota muista, empatia, muodostaa osaamisen kolmannen klusterin. (Boyatzis

& Boyatzis 2008.) Osaamisen klusterimalli tarkastelee osaamista jo enemmän yksilön näkökulmasta eikä sulje pois toisen osaamisklusterin kehittymistä ennen kuin toinen on saavuttanut tietyn tason.

Yksilön osaamisen rakentumista on verrattu myös jäävuoreen, jossa jäävuoren huippu on osaamisen näkyvin osa ja veden pinnan alla oleva osa puolestaan yksilön ominaispiirteisiin kytkeytyvää osaamista. Korkealla huipulla on yksilön omaama tietotaito, joka on välttämätöntä työstä suoriutumiseen.

Tämän havaittavissa oleva osaamisen osa konkretisoituu muun muassa suoritettuna tutkintona tai an- saittuina diplomeina ja sertifikaatteina osoittaen yksilön opitun taidon harjoittaa ammattiaan. Jäävuo- ren juuri vedenpinnan yläpuolelle jäävä osa kuvastaa yksilön kehittyneempää osaamista eli kykyä soveltaa taitoja erilaisissa tilanteissa. Tämä osaamisen taso on vaikeammin opittavissa sillä se sisältää

(20)

yksilön teknisten taitojen lisäksi hänen sosiaaliset ja kommunikatiiviset taitonsa. (Bergenhenegou- wen 1996; Garavan & McGuire 2001.)

Verrattuna osaamisen kolmitasoiseen portaikkoon kiinnittää osaamisen rakenteen jäävuorimalli huomiota myös yksilön henkilökohtaisiin ominaisuuksiin ja niiden vaikutukseen hänen osaamiseensa.

Pinnan alla on yksilön osaamiseen vaikuttavat arvot, moraali ja etiikka, jotka ovat pitkän ammatillisen kasvuprosessin aikaansaannosta muodostuen yksilön omista kokemuksista ja oivalluksista (Bergen- henegouwen 1996; Garavan & McGuire 2001). Toisin kuin kaksi aikaisempaa osaamisen tasoa, jotka ovat verrattain kaikkien opittavissa, ovat jäävuorimallin kaksi alinta tasoa yksilöllisiä. Syvällä pinnan alla, hädin tuskin näkyvissä ja sen vuoksi vaikeasti tunnistettavissa tai opetettavissa, ovat yksilön henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka vaikuttavat siihen, miten hän toimii erilaisissa tilanteissa mahdollistaen ominaisuuksien riippumattomuuden kontekstista (Bergenhenegouwen 1996; Sandberg 2000; Garavan & McGuire 2001).

Eilström ja Kock (2008) määrittelemä osaamisen rakenne mukailee edellä esitettyä jäävuorimallia.

Sen mukaan osaamisen pohjana on yksilön näkymättömien ominaisuuksien, kuten persoonallisuuden ja sosiaalisten taitojen taso. Varsinaisiin havaittavissa oleviin, kuten esimerkiksi yksilön motorisiin taitoihin sekä kognitiivisiin taitoihin vaikuttavat osaamisperustana olevien ominaisuuksien lisäksi yksilön affektiiviset tekijät, kuten motivaatio, tunnetila ja arvot. Näiden perusteella osaaminen jakau- tuu muodolliseen, koulutuksien kautta hankittuun osaamiseen sekä tosiasialliseen osaamiseen, mikä puolestaan kertoo enemmän yksilön kyvystä hoitaa käsiteltävissä oleva tilanne. (Eilström ja Kock 2008.) Osaamisen rakentuminen on yhtenevä osaamisen määritelmän sisältämän substanssi- ja kompetenssiosaamisen kanssa, joista kumpikaan ei voi olla erotettavissa yksilön osaamiskokonaisuu- desta.

2.4 Osaamisen tunnistaminen ja johtaminen

Organisaation käytettävissä oleva osaaminen edellyttää samalla tavalla sen johtamista kuin minkä tahansa muu toiminto tai pääoman muoto. Ilman johtamista osaaminen on yhtä fokusoimatonta ja tehotonta kuin yrityksen rahallisten varojen käyttö ilman taloudellista strategiaa. Bergenhenegouwen (1996) mukaan yrityksen on kilpailussa menestyäkseen kyettävä ennakoimaan toimintaansa, jolloin

(21)

kyky mobilisoida organisaation sisäisiä vahvuuksia sekä hyödyntää käytettävissä olevaa asiantunti- juutta ja luovuutta korostuvat. Osaamisen johtaminen tarkoittaa koko organisaation kykyjen vaali- mista ja rikastuttamista. Tunnistaakseen menestystä tukevan ja käytettävissä olevan potentiaalin yrityksen tulisi kerätä jatkuvasti tietoa henkilöstönsä tietopääomasta ja taitoportfoliosta arvioidakseen systemaattisesti yksilöiden osaamista. (Gangani ym. 2006; Bergenhenegouwen 1996; Herling &

Provo 2000.) Ollakseen organisaatiolle hyödyksi on onnistuneen osaamisen johtamisen lähdettävä liikkeelle vallitsevan osaamistason tunnistamisesta.

Työelämässä osaamisen tarkastelu on saanut erilaisia suuntauksia. Työntekijäorientoitunut näkö- kulma osaamiseen tarkastelee osaamista työntekijän profiloinnin ja ominaisuuksien pohjalta, kun taas työorientoitunut näkökulma asettaa yksilön sijasta itse työn tarkastelun keskiöön tarkastellen työn elementtejä, monimetodisen lähestymistavan yhdistäen kahta edellä mainittua. Yhdistävänä tekijöinä näissä lähestymistavoissa on osaamisen perustuminen ominaisuuksiin tarkoittaen hyvien työsuori- tuksien olevan perua paremmista ominaisuuksista. (Sandberg 2000; Garavan & McGuire 2001.) Val- litsevan osaamistason kartoittamisessa tulisi kiinnittää huomiota siihen, millaiset osaamisen osa-alu- eet yhdistävät työntekijöitä, joilla on saman suuntainen menestyminen työsuorituksissaan. Substans- siosaaminen tekee yksilöistä tasavertaisia ja kompetenssiosaaminen puolestaan korostuu, mitä haas- tavammasta tehtävästä on kyse (Bergenhenegouwen 1996).

Yksilön hankitun osaamisen sekä taitotason tunnistaminen ja arvioiminen ei yksissään riitä, vaan osaamisen johtamiseksi on kiinnitettävä huomiota myös taustalla vaikuttaviin motivaatiotekijöihin sekä yksilön ominaispiirteisiin (Bergenhenegouwen 1996). Esimerkiksi sairaanhoitotyössä hoitajan kliininen, näyttöön perustuva osaaminen voi näyttäytyä toivottua osaamistasoa alhaisempana työn merkityksellisyyden kokemuksen alentumisen myötä, jolloin osaamisen johtamisessa tulisi hoitotai- don puutteiden sijasta kiinnittää huomiota hoitajan sisäisiin motivaatiotekijöihin. Onnistuessaan osaamisen johtamisella saavutetaan paitsi parempaa työtyytyväisyyttä myös toimintatapojen kehittymisen myötä taloudellisen tuloksen kasvua.

Organisaation parhaiden kykyjen ja osaajien johtamisesta käytetään usein nimitystä talent management. Talentin käsite niputtaa alleen paitsi yksilön taidot ja tiedot niin myös arvot, visiot ja kokemuksen, kyvykkyyden korkeisiin suorituksiin ja potentiaalin (Boyatzis & Boyatzis 2008; Lewis & Heck- man 2006). Yrityksen talentit ovat henkilöitä, jotka ovat liiketoiminnan kannalta tärkeitä, koska heillä

(22)

on kilpailukyvyn kannalta tarvittavaa osaamista. Lewisin ja Heckmanin (2006) mukaan talent mana- gementilla tarkoitetaan henkilöstöresurssien suunnittelua ja henkilöstön johtamisen prosesseja, joilla tunnistetaan organisaation lahjakkuudet ja varmistetaan oikeiden henkilöiden läsnäolon oikeaan ai- kaan oikeassa paikassa. Käytännössä talent management on joukko henkilöstöhallinnon perustoimin- toja, kuten rekrytointia, henkilöstön kehittämistä ja osaamisen johtamista mutta se tarkastelee henki- löstöä myös näiden henkilökohtaisten tarpeiden hallinnan näkökulmasta. Talent managementissa osaamisen johtaminen on integroitu osaksi yksilöiden ura- ja kehityssuunnitelmaa tavoitteena yksilön henkilökohtainen menestyminen, mikä auttaa myös tulevaisuuden osaamispuutteiden tunnistamisessa. (Lewis & Heckman 2006; Kimble, Vasconcelos & Rocha 2016.)

Johtamisen kannalta talent managementtia voisi Cappellin (2008) mukaan verrata minkä tahansa tuot- teen tuotantoketjun johtamiseen. Ensin on tunnistettava tarve, jonka jälkeen pohditaan kuinka prosessi tulee etenemään loppukäyttäjälle saakka mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti sekä pyrittävä ennustamaan tuotannon kannalta kriittiset pullonkaulat (Cappelli 2008). Talent managementin näkö- kulmasta tarve voisi liittyä esimerkiksi yksilön tavoitteeseen edetä assistentista asiantuntijaksi, jolloin hänen osaamistaan lähdettäisiin kehittämään tavoitteen saavuttamiseksi. Toimenpiteiden kannalta on oleellista miettiä, miten työntekijän osaamista kehitetään niin, että hän kokee saavansa yrityksen tuen kehittymiselleen, miten varmistetaan työntekijän kantama vastuu kehitysprosessin etenemisestä ja miten varmistetaan se, ettei kehityksen tavoittelu vaikuta negatiivisesti työntekijän nykyisten tehtä- vien hoitamiseen hänen osallistuessaan erinäisiin koulutuksiin ja seminaareihin.

2.5 Osaamisen kehittäminen

Markkinoiden muuttuminen sekä erityisesti teknologian nopea kehittyminen on havahduttanut yritykset huomioimaan osaamispuutteensa ja panostamaan henkilöstönsä osaamisen kehittämiseen py- syäkseen kilpailukykyisinä. Ylipäätänsä viime aikoina tehdyt tutkimukset ovat osoittaneet, että hen- kilöstön osaamisen kehittämisen nähdään vaikuttavan positiivisesti yrityksen tuottavuuteen ja sitä kautta saavutettavan toivottua kilpailukykyä, jonka takia organisaation resurssien käyttäminen osaamisen kehittämiseen koetaan kannattavaksi ja jopa välttämättömäksi. (Eilström & Kock 2008; Toi- vanen, Leppänen & Kovalainen 2012.) Reaktiivinen osaamispuutteiden korjaaminen ei kuitenkaan

(23)

ole riittävä keino selviytyä kiristyvästä kilpailusta, vaan henkilöstön osaamista tulisi kehittää ennakoivasti, jotta osaaminen ei ehdi vanhentua ja yritys kykenisi esimerkiksi tuottamaan uusia innovaatioita markkinoille.

Organisaation osaamisen kehittyminen ei voi olla riippuvainen uusimman teknologian hallitsevien osaajaryhmien valmistumisesta koulunpenkiltä, koska tällöin osaamisen kehittämiseen käytetyt resurssit olisivat sidottuna uuden työntekijän perehdyttämiseen jättäen olemassa olevien työntekijöiden osaamispotentiaalin huomioimatta. Yrityksen tulisi keskittyä organisaationsa ydinosaamisen kehittä- miseen johtamalla osaamisen luomista ja vaihtumista, mikä edellyttää henkilöstössä vallitsevien kehitystarpeiden tunnistamista ja osaamisen kehittämisen systemaattista edistämistä (Herling & Provo 2000). Työsuoritusten parantumisen ja uusien innovaatioiden syntymisen lisäksi osaamisen kehittä- misen tuomat edut näyttäytyvät yritykselle muun muassa kasvaneena muutosvalmiutena sekä osal- listavana päätöksenteon kehittymisenä sen samalla toimiessa työkaluna henkilöstön sopeuttamiseen ja sosiaalisen kontrollin luomiseen (Eilström & Kock 2008). Osaaminen tuo positiivista liikkumava- raa niin organisaatiolle kuin yksilöille itselleen heidän kyetessään omaksumaan muutoksien tuomia uusia toimintamalleja, tietoja ja järjestelmiä paremmin, eivätkä näin ollen ole riippuvaisia tietyn teh- tävän vastuualueesta ja sisällöstä.

Huolimatta siitä onko yksilön osaamisessa kyse opitusta taidosta vai synnynnäisestä ominaisuudesta, voidaan osaamista kehittää (Garavan & McGuire 2001; Mulder 2001). Osaamisen kehittäminen on sekä organisaatiota että yksilöä osallistava prosessi, joka lähtee liikkeelle kehitystarpeiden tunnistamisesta edeten aina kehittämistoimenpiteiden suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin. Osaamisen johtamisen tehtävän on määritellä ne osaamisalueet, jotka ovat liiketoiminnan kannalta kriittiset nyt sekä tulevaisuudessa ja rakentaa osaamisen kehittämisprosessit tukemaan liiketoiminnallisia tavoit- teita unohtamatta yksilön tarpeita.

2.5.1 Kehitystarpeen tunnistaminen

Jotta resurssit tulisivat kohdennettua oikeisiin tekijöihin, tulee osaamisen kehittäminen aloittaa osaamispuutteiden tunnistamisesta ja piilevien osaamisalueiden määrittelystä ja identifioinnista. Osaa- mistarpeita voidaan arvioida suhteessa tavoitteisiin tai asetettuihin standardeihin. (Gangani ym. 2006;

(24)

Bergenhenegouwen 1996; Sandberg 2000; Kimble ym. 2016.) Monissa yrityksissä on selkeästi mää- riteltynä eri tehtävänkuvien sisällöt ja vastuualueet, jolloin henkilöstön osaamista on helppo peilata niihin. Tiukkojen ja hierarkkisten kuvausten vaarana on kuitenkin se, ettei työntekijöiden osaamisen kehittämistä tueta oikeista lähtökohdista osaten erotella määrätyt osaamisvaatimukset todellisista, saatikka hyödynnetä koko henkilöstön osaamiskapasiteettia (Bergenhenegouwen 1996; Eilström &

Kock 2008).

Osaamisen kehittäminen on aina liitoksissa ihmisiin, joten tehtävän sijasta huomio tulisi kiinnittää työntekijän osaamiseen ja sen kokonaisvaltaiseen vahvistamiseen eikä pelkkään tehtävän osaamis- kriteerien täyttämiseen (Bergenhenegouwen 1996; Drejer 2000). Työntekijän kokemus ja käsitys työstä muodostavat raamit tehtävän vaatimuksille määritellen sen, mitä osaamista työn suorittami- seen tarvitaan ja mitä osaamista tulisi kehittää. Käsityksen ja kokemuksen muodostumiseen vaikuttavat olennaisesti organisaation kulttuuri ja ilmapiiri sekä itse toimialan kypsyys ja toimintaympä- ristö. (Sandberg 2000; Boyatzis & Boyatzis 2008.) Työntekijä voi kokea työnsä haastavaksi ja osaamisensa puutteelliseksi johtuen kokemastaan ulkoisesta paineesta ja vertailusta alan kilpailijoihin.

Työntekijän, joka ei puolestaan pääse hyödyntämään tehtävässä koko potentiaaliaan voivat kriittiset osaamistarpeet jäädä huomioimatta, johtuen tämän vahvasta kokemuksesta selviytyä nykyisistä teh- tävistä.

Teknologian kehittyminen on mahdollistanut monien toimintojen siirtymisen käsityöstä koneiden ja laitteistojen hoidettavaksi, jolloin organisaation osaamisen voidaan ajatella kehittyvän uuden teknologian käyttöönoton myötä. Vaikka tämä onkin asettanut yrityksille vaatimuksia kehittää henkilöstö- ään muun muassa uusien laitteistojen ja niiden käyttöönoton edellyttämän osaamisen myötä, tulisi osaamisen kehittämisen Drejerin (2000) mukaan liittyä vahvemmin yksilöiden oppimiseen kuin uu- siin laitteisiin. Syy osaamisen kehittämiseen tulisi kummuta organisaation sisäisitä tarpeista eikä kilpailun mukanaan tuomaa ulkoista tarvetta saisi nähdä riittävänä perusteena osaamisen kehittämiselle.

(Eilström & Kock 2008). Teknologian kehittymisen lisäksi ulkoinen tarve voisi olla esimerkiksi asia- kaskunnan kasvanut vaatimustaso, joka edellyttäisi palveluvalikoiman laajentamista ja sitä myötä henkilöstön kykyä palvella asiakkaittaan kokonaisvaltaisemmin.

Toivasen ym. (2012) mukaan organisaation ja yksilön osaamisen kehittämistarpeen välillä olisi val- littava balanssi, jotta kokonaisvaltainen osaamisen kehittäminen olisi mahdollista. Organisaation

(25)

tarve osaamisen kehittymiselle osaamisen jakamisen kautta voi jäädä täyttymättä yksilön tavoitel- lessa oman tarpeensa mukaista henkilökohtaiseen työsuoritukseen vaikuttavaa osaamisen kehitty- mistä. Toisaalta osaamisen kehittäminen nähdään helposti toissijaisena ja työstä irrallisena yksilön tarvetta täyttävänä toimintona jättäen yksilölle suuren vastuun myös organisaation kehityksen toteu- tumisesta. (Toivanen ym. 2012.) Motivoidakseen työntekijöitä täyttämään organisaation ulkoinen osaamisen tarve tulisi yrityksen tunnistaa henkilöstönsä yksilölliset osaamistarpeet ja panostaa niiden kehittymisen tukemiseen tarjoamalla kehittymismahdollisuuksia ja ammatillisia kasvunpaikkoja, jotka ovat toteutettavissa muulloinkin kuin heidän vapaa-aikanaan.

2.5.2 Yksilön ammatillinen kehittyminen

Kuten jo aikaisemmin on todettu, osaamisen johtamisen ja kehittämisen ytimessä on taito ymmärtää yksilöiden osaamista. Yksilön osaamisen kehittämiseksi tulee ensin ymmärtää ne tekijät ja ominaisuudet, jotka muodostavat hänen osaamisensa suhteessa hänen tekemäänsä työhön (Sandberg 2000).

Monien koulutuksien keskittyessä erityisesti taitojen lisäämiseen tulisi osaamisen kehittämisessä Par- ryn (1998) mukaan keskittyä nimenomaisesti yksilön kompetenssiosaamisen vahvistamiseen sen laa- jemman kehittymismahdollisuuden vuoksi. Kompetenssiosaamisen kehittämisen ohella myös yksi- lön taidot ja substanssiosaaminen kehittyvät (Parry 1998). Kompetenssiosaamisen kehittäminen on haastavaa sen näkymättömyyden ja yksilön ominaisuuksiin perustuvuutensa vuoksi mutta tarjoaa vahvistuessaan yksilölle mahdollisuuden omaksua uudet tiedot tai taidot helpommin.

Kompetenssiosaamisen kehittämiseksi on Parryn (1996) mukaan ensin määriteltävä yksilön kompe- tenssit, jotka ovat kehittämisen kannalta pätevät ja luotettavat sekä helposti hallittavissa. Kompetens- sien tunnistamiseksi voidaan muun muassa hyödyntää yksilön kollegoilta ja esimiehiltä kerättyä pa- lautetta suhteutettuna hänen omaan osaamisarvioonsa tai teettää erilaisia arviointitestejä, joissa arvi- oinnin kohteena olevalle yksilölle annetaan rooli, jonka pohjalta hänen tulee olla vuorovaikutuksessa asetelman toista roolia edustavan arvioijan kanssa (Parry 1996; Helakorpi 2009).

Työntekijä toivoo monesti saavansa hyödyntää koulutuksensa myötä oppimaansa käytäntöön. Am- matillisen kehittymisen halu harvoin loppuu koulun penkiltä työelämään siirryttäessä mutta sen toteuttaminen käy haastavammaksi, jollei työ itsessään tarjoa siihen mahdollisuuksia. Tavoitteena voi

(26)

olla eteneminen assistentista asiantuntijatehtäviin tai haave oman tiimin johtamisesta tulevaisuudessa. Sandbergin (2000) mukaan lineaarisen noviisista asiantuntijaksi etenemisen sijasta oleellisem- maksi tekijäksi yksilön osaamisen kehittämiselle on osoittautunut yksilön käsitys työstään. Oman työn merkityksellisyyden ymmärtäminen ja työn vaatimustason käsittäminen mahdollistaa täydelli- semmän kuvauksen osaamisesta ja näin ollen kasvattaa todennäköisyyttä onnistua osaamisen kehit- tämisessä (Sandberg 2000). Tavoite position osaamisvaatimuksien sijasta katse tulisi siis kiinnittää yksilön kykyyn havainnoida kehityspotentiaaliaan nykyisessä tehtävässä kasvattaen siten hänen asi- antuntijuuttaan.

Yksilö hyötyy osaamisen kehittämisestä kasvaneena kykynä suoriutua työstään entistä paremmin, mikä puolestaan edistää yksilön psykososiaalista kehittymistä ja muun muassa itsetunnon kasvua.

Työntekijän, joka kokee suoriutuvansa työstään hyvin, mielikuva työstään usein kohenee kasvattaen samalla hänen työtyytyväisyyttään kuin myös motivaatiotaan oppia lisää. (Eilström & Kock 2008.) Osaamisen kehittymisen myötä yksilön taitoihin luotetaan enemmän, mikä puolestaan vaikuttaa positiivisesti hänen kokemukseensa työstä. Osaamisen kehittämisen vaikutukset muodostavat positiivisen kierteen, josta hyötyy yksilön lisäksi myös yritys muun muassa oma-aloitteisen osaamisen kehit- tämisen kasvun, työtyytyväisyyden kohentumisen tuoman sairaspoissaolojen laskun ja positiivisen työnantajamielikuvan puolesta puhumisen myötä.

Menestyvän työntekijän erottaa hänen halunsa ja pyrkimyksensä kehittyä, jonka vuoksi osaamisen kehittämistoimenpiteiden tulisi tukea yksilön luonnollista tarvetta edistää ammatillista osaamistaan (Bergenhenegouwen 1996; Mulder 2001). Työntekijän kompetenssiosaaminen voi olla vahvempi kuin hänen omaamansa substanssiosaaminen, jolloin hänen tekniset osaamispuutteensa perustaitojen hallinnassa eivät haittaa hänen työsuoritustaan merkittävästi. Tällainen voisi näyttäytyä esimerkiksi myyntityössä, jossa uudella myyjällä ei ole vielä kaikkea tarvittavaa teknistä tietoa myymästään tuot- teesta mutta hän saa silti kaupat asiakkaansa kanssa, koska hänen sosiaaliset taitonsa ja sisäinen motivaatio halusta auttaa asiakasta ovat hänen eduksensa. Työntekijällä on kuitenkin tarve kehittyä myyntityössään yhä vain paremmaksi ja tämän toteuttaakseen hän tarvitsee organisaation tukea.

Organisaation ydin osaamista tulisi kehittää rinnakkain työntekijöiden henkilökohtaisen osaamisen kanssa, jolloin osaamisen kehitystyö jakautuisi henkilöstön ja lähiesimiesten lisäksi myös yrityksen

(27)

ylemmälle johdolle. Organisaation oppimis- ja kouluttautumiskulttuurilla on suuri merkitys yksilöi- den kiinnostuksessa kehittyä. Yksilön pyrkimykset ja halu edistää omaa osaamistaan vahvistuvat, mikäli hän näkee sen oman uransa suhteen kannattavana panostuksena. Oman kehittymisensä edistä- miseen motivoitunut työntekijä myötävaikuttaa myös yrityksensä ydin osaamisen kehittymiseen.

(Bergenhenegouwen 1996; Eilström & Kock 2008.) Organisaatio, jossa osaamisen kehittäminen on onnistuttu näkyvästi nivomaan osaksi strategiaa ja joka kykenee konkreettisesti maalaamaan tarjo- amiaan urapolkuja työntekijöidensä mieleen, on vahvemmassa asemassa työntekijöidensä motivoi- misessa taitojensa kehittämiseen kuin yritys, jossa osaaminen nähdään sidonnaisena tämän hetken tarpeeseen.

2.5.3 Osaamisen kehittämisen muodot

Osaamisen kehittäminen käsitetään helposti tarkoittamaan henkilöstölle suunnattuja formaaleja kurs- seja ja koulutuksia, vaikka se käsittää myös useita muita toimintoja. Toimet osaamisen kehittämiseksi voivat tarkoittaa urapolkujen mahdollistamista, jolloin kehittäminen on liitoksissa henkilöstön rekry- tointiin. Toisaalta se voi tarkoittaa henkilöstön liikkuvuuden mahdollistamista ja osaamisen laajentamista työnvaihdon kautta tai työn organisointiin liittyviä muutoksia. Kehittämistoimenpiteitä poh- tiessa on tärkeää määritellä, tavoitellaanko kehittämisellä nimenomaisesti osaamisen laajentamista ja jakamista, tiedon hankkimista vai kenties täysin uuden osaamisen luomista. (Eilström & Kock 2008;

Toivanen ym. 2012.) Lisäksi on huomioitava työn luonteen mahdolliset muutokset tulevaisuudessa monien alojen siirtyessä yhä enenevissä määrin sisällöltään tietoperusteiseksi työksi, jolloin asetetut osaamistavoitteet voisivat olla saavutettavissa esimerkiksi mentoroinnin tai verkko-oppimisen muodossa.

Toivasen ym. (2012) mukaan organisaation tulisi määritellä millainen asema ja merkitys osaamisen kehittämisellä on, jotta sen tavoite olisi mahdollista saavuttaa. Se näkeekö organisaatio osaamisen kehittämisen välttämättömänä vai toissijaisena toimintana, kumpuaako sen toteutus yksilön halusta vai yrityksen käskystä, keskitytäänkö nykyhetkeen vai tulevaisuuteen ja millaisen roolin esimiehistö ottaa henkilöstönsä osaamisen kehittämiseksi, vaikuttavat yksilön kokemukseen osaamistarpeesta ja velvollisuudesta täyttää se (Toivanen ym. 2012). Tarve kehittyä pohjautuu monesti toimintakyvyn sekä tulvaisuuden varmistamiseen ja osaamisen kehittämisen tavoite on joko uuden oppiminen tai jo

(28)

omatun tiedon syventäminen. Tasapainoisessa tilanteessa osaamisen kehittäminen sijoittuu tilaan, jossa sille asetetut tavoitteet ja päämäärät ovat yhtenevät määriteltyjen toimenpiteiden kanssa.

Osaamistarpeiden, osaamisen kehittämisen aseman ja tunnistetun työn muutoksen perusteella määri- tellään käytettävä koulutustapa tai metodi, jolla osaamisen kehittämistä lähdetään toteuttamaan (Ber- genhenegouwen 1996; Sandberg 2000). Erilaiset koulutusmuodot ovat monesti enemmän keskitty- neitä tiedon jakamiseen esimerkiksi erilaisten luentojen muodossa kuin työntekijän kompetenssiosaamisen vahvistamiseen. Osaamisen kehittämisessä ei ole kyse siitä, onko työntekijä suorittanut jonkun koulutuksen tai kurssin, vaan siitä, onko hän kykenevä suoriutumaan työstään, jolloin myöskään osaamisen kehittämistoimenpiteet eivät saa tarkoittaa pelkästään erilaisten oppimisohjelmien raken- tamista (Garavan & McGuire 2001). Sandbergin (2000) mukaan työssä tärkeän osaamisen siirtämi- nen ei ole riittävää osaamisen kehittämiseksi, vaan huomioita tulisi kiinnittää myös työntekijän käsi- tykseen työstään ja tämän käsityksen muuttamiseen. Tähän vastatakseen osaamisen kehittämistoi- menpide koskisi ennemminkin tehtävänkiertoa tai sijaisuuden hoitamista, jossa työntekijälle mahdollistetaan osaamisen laajentamisen ohella oman työn tarkastelu toisesta näkökulmasta.

Oli tavoitteena sitten uuden oppiminen tai jo osatun syventäminen liittyy oppiminen kokonaisuudes- saan läheisesti osaamisen kehittämiseen. Chatti, Jarke ja Specht (2010) esittelevät 3P oppimismallin (personalization, participation, knowledge-pull), jonka mukaan oppiminen on elinikäistä ja sen omi- naispiirteitä kuvastavat epämuodollisuus sekä oppijalleen personoitu sosiaalinen oppimisympäristö.

3P oppimismalli on syntynyt tarpeesta tämän vuosituhannen joustavaan, dynaamiseen, henkilökoh- taiseen mutta samalla sosiaalisen ja hajautettuun tietotaitoon ja sen kehittämiseen (Chatti ym. 2010).

Osaamisen kehittämistä tulisikin lähestyä jatkuvana, toimintaympäristössään elävänä toimenpiteenä eikä niinkään yksittäisen koulutuksen tai valmennuksen suorittamisena.

Onnistunut osaamisen kehittäminen on pitkäjänteinen prosessi, jonka tulokset näyttäytyvät monesti vasta pitkällä aikatähtäimellä. Osaamisen kehittämistä ja sen tuloksia on mitattu lähinnä henkilöstölle ja esimiehille teetetyillä mielipidekyselyillä ja tuloksien hidas konkretisoituminen kohtaa monesti organisaatiota ohjaavan tehokkuusajattelun. (Eilström & Kock 2008; Toivanen ym. 2012.) Lyhyellä ajalla tarkasteltuna osaamisen kehittämiseen käytetyt resurssit suhteessa saavutettuihin tuloksiin voivat näyttäytyä tehokkuuden kannalta huonossa valossa kyseenalaistaen kehittämistoimenpiteiden tar-

(29)

peellisuuden. Osaamisen kehittäminen on kuitenkin vakiinnuttanut asemaansa organisaatioiden hen- kilöstöhallinnon toimintakentällä, minkä vuoksi kyky hyödyntää sitä jatkuvana toimintona ja tavoit- teellisesti mahdollistaa yrityksen kilpailukykyisen aseman myös tulevaisuudessa.

2.6 Yhteenveto

Osaamisen käsitettä on tarkasteltu aikojen saatossa useista eri näkökulmista. Vaikkei määritelmä ole- kaan yksimielinen, löytyy tutkimuksista yhteneväisiä osoituksia sille, että osaaminen muodostuu opittavien taitojen lisäksi sisäisistä käyttäytymis- ja toimintamalleista, joita ohjaavat aikaisempi kokemus, asenne sekä motivaatio. Osaaminen on kattokäsite yksilön kyvykkyydelle hoitaa työnsä kä- sittäen tosiasiallisen ja näkyvän osaamisen lisäksi kyvyn soveltaa osaamista erilaisissa tilanteissa ja potentiaalin kehittää syventää osaamisen ulottuvuuksia. Tehtävä- ja tilannesidonnainen, työn kannalta välttämätön tekninen ammattiosaaminen pohjautuu yksilön ammatilliseen osaamiseen, jolla tarkoitetaan osaamisen kehittyneempiä ulottuvuuksia kuten sosiaalisia, kognitiivisia ja emotionaalisia taitoja. Yksilön ominaisuuksien lisäksi osaamisen tarkastelussa on kiinnitettävä huomiota myös siihen vaikuttaviin taustatekijöihin, kuten organisaatiokulttuuriin, yksilön käsitykseen omasta työstään ja toimialan kypsyyteen.

Osaaminen voi näyttäytyä organisaation tai yhteisön osaamisena mutta sen ytimessä on aina yksilö henkilökohtaisine ominaisuuksineen tehden siitä uniikkia inhimillistä pääomaa. Liiketoiminnallisen ja kollegiaalisen luottamussuhteen rakentumiseen vaikuttavat näytöt ja usko liikekumppanin tai kol- legan osaamiseen, minkä vuoksi osaaminen vaikuttaa merkittävästi organisaation sosiaaliseen pää- omaan. Rakennepääomaan sisältyvät aineettomat varallisuudet kuten patentit ja tekijänoikeudet ovat seurausta yksilöiden tekemistä työsuorituksista ja innovaatioista, joihin vaikuttaa niin ikään organisaation käytettävissä oleva osaaminen. Vaikka osaaminen määritelläänkin osaksi organisaation inhi- millistä pääomaa, vaikuttaa se organisaation henkisen pääoman kaikkiin osa-alueisiin.

Tuottaakseen yritykselle arvoa osaamisen on oltava vähintäänkin ajantasaista. Edellytys osaamisen johtamiselle tai kehittämiselle pohjautuu osaamisen tunnistamiseen. Koska osaamisen perustana ovat yksilön ominaisuudet, tulisi osaamisen tunnistaminen keskittää yksilön osaamistason ja -tarpeiden kartoittamiseen. Yksilön osaamisen ja osaamistarpeen ollessa tarkastelun keskiössä tehtävään sidot-

(30)

tujen osaamistarpeiden keskittymisen lisäksi edesautetaan myös yksilön motivoimista osaamisen it- senäiseen kehittämiseen. Osaamistarpeiden kartoituksessa selvitetään henkilöstön tämän hetken osaa- mistaso kuin myös arvioidaan, millaista osaamista tulevaisuus edellyttää kilpailussa menestymiseksi.

Kartoitus voidaan toteuttaa useilla eri metodeilla lähtien kollegoilta ja esimiehiltä kerätystä palaut- teesta, yksilön itsereflektointiin ja erilaisiin yksilön toimintaa mallintaviin simulaatioihin.

Markkinoiden nopeiden muutoksien ja kilpailun kehittymisen vuoksi myös osaamisen kehittämiseen tulisi tarttua yhä ennakoivammalla otteella. Mikäli henkilöstön osaamispuutteeseen havahdutaan vasta sitten, kun tiettyä osaamista jo tarvitaan, kärsii kilpailukyky paitsi puutteellisesta osaamisesta myös henkilöstön kouluttamiseen ja uusien osaajien rekrytoimiseen kulutetuista resursseista ja ajasta.

Tilanne, jossa osaamispuute vaikuttaa jo merkittävästi työstä suoriutumiseen saattaa johtaa hätiköi- tyihin korjaustoimenpiteisiin ja osaamisen kehittämisen pitkäjänteisyys jää toteutumatta. Samoin se vaikuttaa yksilön kokemukseen omasta työstään, kun odotukset työn suoritustasosta ovat ristiriidassa hänen kyvykkyytensä kanssa. Ennakoivalla osaamisen kehittämisellä mahdollistetaan myös yksilön kyky kehittää omaa osaamistaan, jolloin vastuun jakautuminen organisaation ja yksilön välillä on myös toteutettavissa.

Vaikka osaamisen kehittämisen keskiössä onkin yksilön tarve ja kehittämistä pyrittäisiinkin teke- mään ennakoivasti, tulee yksilön vahvojen uratavoitteiden sijasta keskittyä hänen suoriutumiseensa nykyisistä tehtävistään ja kyvystä sopeutua työn muutoksiin. Tällöin osaamisen kehittämiseen käyte- tyt resurssit kohdistuvat myös organisaation kannalta oikeaan kohteeseen. Yksilön näkökulmasta taas nykyisen tehtävän kannalta oleellisen osaamisen kehittäminen mahdollistaa keskittymisen hänen ammatillisen eli osaamisen syvempien tasojen kehittämiseen, jolloin seuraavaan tehtävään siirtyessään hänellä on kehittyneempi kyky soveltaa aikaisempaa osaamistaan uudessa työssä. Kompetenssiosaa- misen vahvistuessa kehittyy myös yksilön substanssiosaaminen ja etenkin hänen potentiaalinsa omaksua esimerkiksi uusia toimintamalleja ja järjestelmiä.

Osaamisen kehittämistoimenpiteiden määrittelyssä organisaation tarve on edelleen kuljettava yhteis- ymmärryksessä yksilön tarpeiden kanssa. Mikäli osaamisen kehittäminen tulee yksilölle pakotettuna toimenpiteenä, on riskinä se, ettei kehitystoimenpide johda toivottuun lopputulokseen. Onnistunut osaamisen kehittäminen kertoo siitä, että yksilö on entistä kykeneväisempi suoriutumaan tehtävistään ja tuottamaan organisaatiolle lisäarvoa eikä siitä, kuinka monessa koulutuksessa tai kurssilla hän on