Markkinoiden muuttuminen sekä erityisesti teknologian nopea kehittyminen on havahduttanut yri-tykset huomioimaan osaamispuutteensa ja panostamaan henkilöstönsä osaamisen kehittämiseen py-syäkseen kilpailukykyisinä. Ylipäätänsä viime aikoina tehdyt tutkimukset ovat osoittaneet, että hen-kilöstön osaamisen kehittämisen nähdään vaikuttavan positiivisesti yrityksen tuottavuuteen ja sitä kautta saavutettavan toivottua kilpailukykyä, jonka takia organisaation resurssien käyttäminen osaa-misen kehittämiseen koetaan kannattavaksi ja jopa välttämättömäksi. (Eilström & Kock 2008; Toi-vanen, Leppänen & Kovalainen 2012.) Reaktiivinen osaamispuutteiden korjaaminen ei kuitenkaan
ole riittävä keino selviytyä kiristyvästä kilpailusta, vaan henkilöstön osaamista tulisi kehittää enna-koivasti, jotta osaaminen ei ehdi vanhentua ja yritys kykenisi esimerkiksi tuottamaan uusia innovaa-tioita markkinoille.
Organisaation osaamisen kehittyminen ei voi olla riippuvainen uusimman teknologian hallitsevien osaajaryhmien valmistumisesta koulunpenkiltä, koska tällöin osaamisen kehittämiseen käytetyt re-surssit olisivat sidottuna uuden työntekijän perehdyttämiseen jättäen olemassa olevien työntekijöiden osaamispotentiaalin huomioimatta. Yrityksen tulisi keskittyä organisaationsa ydinosaamisen kehittä-miseen johtamalla osaamisen luomista ja vaihtumista, mikä edellyttää henkilöstössä vallitsevien ke-hitystarpeiden tunnistamista ja osaamisen kehittämisen systemaattista edistämistä (Herling & Provo 2000). Työsuoritusten parantumisen ja uusien innovaatioiden syntymisen lisäksi osaamisen kehittä-misen tuomat edut näyttäytyvät yritykselle muun muassa kasvaneena muutosvalmiutena sekä osal-listavana päätöksenteon kehittymisenä sen samalla toimiessa työkaluna henkilöstön sopeuttamiseen ja sosiaalisen kontrollin luomiseen (Eilström & Kock 2008). Osaaminen tuo positiivista liikkumava-raa niin organisaatiolle kuin yksilöille itselleen heidän kyetessään omaksumaan muutoksien tuomia uusia toimintamalleja, tietoja ja järjestelmiä paremmin, eivätkä näin ollen ole riippuvaisia tietyn teh-tävän vastuualueesta ja sisällöstä.
Huolimatta siitä onko yksilön osaamisessa kyse opitusta taidosta vai synnynnäisestä ominaisuudesta, voidaan osaamista kehittää (Garavan & McGuire 2001; Mulder 2001). Osaamisen kehittäminen on sekä organisaatiota että yksilöä osallistava prosessi, joka lähtee liikkeelle kehitystarpeiden tunnista-misesta edeten aina kehittämistoimenpiteiden suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin. Osaamisen johtamisen tehtävän on määritellä ne osaamisalueet, jotka ovat liiketoiminnan kannalta kriittiset nyt sekä tulevaisuudessa ja rakentaa osaamisen kehittämisprosessit tukemaan liiketoiminnallisia tavoit-teita unohtamatta yksilön tarpeita.
2.5.1 Kehitystarpeen tunnistaminen
Jotta resurssit tulisivat kohdennettua oikeisiin tekijöihin, tulee osaamisen kehittäminen aloittaa osaa-mispuutteiden tunnistamisesta ja piilevien osaamisalueiden määrittelystä ja identifioinnista. Osaa-mistarpeita voidaan arvioida suhteessa tavoitteisiin tai asetettuihin standardeihin. (Gangani ym. 2006;
Bergenhenegouwen 1996; Sandberg 2000; Kimble ym. 2016.) Monissa yrityksissä on selkeästi mää-riteltynä eri tehtävänkuvien sisällöt ja vastuualueet, jolloin henkilöstön osaamista on helppo peilata niihin. Tiukkojen ja hierarkkisten kuvausten vaarana on kuitenkin se, ettei työntekijöiden osaamisen kehittämistä tueta oikeista lähtökohdista osaten erotella määrätyt osaamisvaatimukset todellisista, saatikka hyödynnetä koko henkilöstön osaamiskapasiteettia (Bergenhenegouwen 1996; Eilström &
Kock 2008).
Osaamisen kehittäminen on aina liitoksissa ihmisiin, joten tehtävän sijasta huomio tulisi kiinnittää työntekijän osaamiseen ja sen kokonaisvaltaiseen vahvistamiseen eikä pelkkään tehtävän osaamis-kriteerien täyttämiseen (Bergenhenegouwen 1996; Drejer 2000). Työntekijän kokemus ja käsitys työstä muodostavat raamit tehtävän vaatimuksille määritellen sen, mitä osaamista työn suorittami-seen tarvitaan ja mitä osaamista tulisi kehittää. Käsityksen ja kokemuksen muodostumisuorittami-seen vaikut-tavat olennaisesti organisaation kulttuuri ja ilmapiiri sekä itse toimialan kypsyys ja toimintaympä-ristö. (Sandberg 2000; Boyatzis & Boyatzis 2008.) Työntekijä voi kokea työnsä haastavaksi ja osaa-misensa puutteelliseksi johtuen kokemastaan ulkoisesta paineesta ja vertailusta alan kilpailijoihin.
Työntekijän, joka ei puolestaan pääse hyödyntämään tehtävässä koko potentiaaliaan voivat kriittiset osaamistarpeet jäädä huomioimatta, johtuen tämän vahvasta kokemuksesta selviytyä nykyisistä teh-tävistä.
Teknologian kehittyminen on mahdollistanut monien toimintojen siirtymisen käsityöstä koneiden ja laitteistojen hoidettavaksi, jolloin organisaation osaamisen voidaan ajatella kehittyvän uuden tekno-logian käyttöönoton myötä. Vaikka tämä onkin asettanut yrityksille vaatimuksia kehittää henkilöstö-ään muun muassa uusien laitteistojen ja niiden käyttöönoton edellyttämän osaamisen myötä, tulisi osaamisen kehittämisen Drejerin (2000) mukaan liittyä vahvemmin yksilöiden oppimiseen kuin uu-siin laitteiuu-siin. Syy osaamisen kehittämiseen tulisi kummuta organisaation sisäisitä tarpeista eikä kil-pailun mukanaan tuomaa ulkoista tarvetta saisi nähdä riittävänä perusteena osaamisen kehittämiselle.
(Eilström & Kock 2008). Teknologian kehittymisen lisäksi ulkoinen tarve voisi olla esimerkiksi asia-kaskunnan kasvanut vaatimustaso, joka edellyttäisi palveluvalikoiman laajentamista ja sitä myötä henkilöstön kykyä palvella asiakkaittaan kokonaisvaltaisemmin.
Toivasen ym. (2012) mukaan organisaation ja yksilön osaamisen kehittämistarpeen välillä olisi val-littava balanssi, jotta kokonaisvaltainen osaamisen kehittäminen olisi mahdollista. Organisaation
tarve osaamisen kehittymiselle osaamisen jakamisen kautta voi jäädä täyttymättä yksilön tavoitel-lessa oman tarpeensa mukaista henkilökohtaiseen työsuoritukseen vaikuttavaa osaamisen kehitty-mistä. Toisaalta osaamisen kehittäminen nähdään helposti toissijaisena ja työstä irrallisena yksilön tarvetta täyttävänä toimintona jättäen yksilölle suuren vastuun myös organisaation kehityksen toteu-tumisesta. (Toivanen ym. 2012.) Motivoidakseen työntekijöitä täyttämään organisaation ulkoinen osaamisen tarve tulisi yrityksen tunnistaa henkilöstönsä yksilölliset osaamistarpeet ja panostaa niiden kehittymisen tukemiseen tarjoamalla kehittymismahdollisuuksia ja ammatillisia kasvunpaikkoja, jotka ovat toteutettavissa muulloinkin kuin heidän vapaa-aikanaan.
2.5.2 Yksilön ammatillinen kehittyminen
Kuten jo aikaisemmin on todettu, osaamisen johtamisen ja kehittämisen ytimessä on taito ymmärtää yksilöiden osaamista. Yksilön osaamisen kehittämiseksi tulee ensin ymmärtää ne tekijät ja ominai-suudet, jotka muodostavat hänen osaamisensa suhteessa hänen tekemäänsä työhön (Sandberg 2000).
Monien koulutuksien keskittyessä erityisesti taitojen lisäämiseen tulisi osaamisen kehittämisessä Par-ryn (1998) mukaan keskittyä nimenomaisesti yksilön kompetenssiosaamisen vahvistamiseen sen laa-jemman kehittymismahdollisuuden vuoksi. Kompetenssiosaamisen kehittämisen ohella myös yksi-lön taidot ja substanssiosaaminen kehittyvät (Parry 1998). Kompetenssiosaamisen kehittäminen on haastavaa sen näkymättömyyden ja yksilön ominaisuuksiin perustuvuutensa vuoksi mutta tarjoaa vahvistuessaan yksilölle mahdollisuuden omaksua uudet tiedot tai taidot helpommin.
Kompetenssiosaamisen kehittämiseksi on Parryn (1996) mukaan ensin määriteltävä yksilön kompe-tenssit, jotka ovat kehittämisen kannalta pätevät ja luotettavat sekä helposti hallittavissa. Kompetens-sien tunnistamiseksi voidaan muun muassa hyödyntää yksilön kollegoilta ja esimiehiltä kerättyä pa-lautetta suhteutettuna hänen omaan osaamisarvioonsa tai teettää erilaisia arviointitestejä, joissa arvi-oinnin kohteena olevalle yksilölle annetaan rooli, jonka pohjalta hänen tulee olla vuorovaikutuksessa asetelman toista roolia edustavan arvioijan kanssa (Parry 1996; Helakorpi 2009).
Työntekijä toivoo monesti saavansa hyödyntää koulutuksensa myötä oppimaansa käytäntöön. Am-matillisen kehittymisen halu harvoin loppuu koulun penkiltä työelämään siirryttäessä mutta sen to-teuttaminen käy haastavammaksi, jollei työ itsessään tarjoa siihen mahdollisuuksia. Tavoitteena voi
olla eteneminen assistentista asiantuntijatehtäviin tai haave oman tiimin johtamisesta tulevaisuu-dessa. Sandbergin (2000) mukaan lineaarisen noviisista asiantuntijaksi etenemisen sijasta oleellisem-maksi tekijäksi yksilön osaamisen kehittämiselle on osoittautunut yksilön käsitys työstään. Oman työn merkityksellisyyden ymmärtäminen ja työn vaatimustason käsittäminen mahdollistaa täydelli-semmän kuvauksen osaamisesta ja näin ollen kasvattaa todennäköisyyttä onnistua osaamisen kehit-tämisessä (Sandberg 2000). Tavoite position osaamisvaatimuksien sijasta katse tulisi siis kiinnittää yksilön kykyyn havainnoida kehityspotentiaaliaan nykyisessä tehtävässä kasvattaen siten hänen asi-antuntijuuttaan.
Yksilö hyötyy osaamisen kehittämisestä kasvaneena kykynä suoriutua työstään entistä paremmin, mikä puolestaan edistää yksilön psykososiaalista kehittymistä ja muun muassa itsetunnon kasvua.
Työntekijän, joka kokee suoriutuvansa työstään hyvin, mielikuva työstään usein kohenee kasvattaen samalla hänen työtyytyväisyyttään kuin myös motivaatiotaan oppia lisää. (Eilström & Kock 2008.) Osaamisen kehittymisen myötä yksilön taitoihin luotetaan enemmän, mikä puolestaan vaikuttaa po-sitiivisesti hänen kokemukseensa työstä. Osaamisen kehittämisen vaikutukset muodostavat positiivi-sen kierteen, josta hyötyy yksilön lisäksi myös yritys muun muassa oma-aloitteipositiivi-sen osaamipositiivi-sen kehit-tämisen kasvun, työtyytyväisyyden kohentumisen tuoman sairaspoissaolojen laskun ja positiivisen työnantajamielikuvan puolesta puhumisen myötä.
Menestyvän työntekijän erottaa hänen halunsa ja pyrkimyksensä kehittyä, jonka vuoksi osaamisen kehittämistoimenpiteiden tulisi tukea yksilön luonnollista tarvetta edistää ammatillista osaamistaan (Bergenhenegouwen 1996; Mulder 2001). Työntekijän kompetenssiosaaminen voi olla vahvempi kuin hänen omaamansa substanssiosaaminen, jolloin hänen tekniset osaamispuutteensa perustaitojen hallinnassa eivät haittaa hänen työsuoritustaan merkittävästi. Tällainen voisi näyttäytyä esimerkiksi myyntityössä, jossa uudella myyjällä ei ole vielä kaikkea tarvittavaa teknistä tietoa myymästään tuot-teesta mutta hän saa silti kaupat asiakkaansa kanssa, koska hänen sosiaaliset taitonsa ja sisäinen mo-tivaatio halusta auttaa asiakasta ovat hänen eduksensa. Työntekijällä on kuitenkin tarve kehittyä myyntityössään yhä vain paremmaksi ja tämän toteuttaakseen hän tarvitsee organisaation tukea.
Organisaation ydin osaamista tulisi kehittää rinnakkain työntekijöiden henkilökohtaisen osaamisen kanssa, jolloin osaamisen kehitystyö jakautuisi henkilöstön ja lähiesimiesten lisäksi myös yrityksen
ylemmälle johdolle. Organisaation oppimis- ja kouluttautumiskulttuurilla on suuri merkitys yksilöi-den kiinnostuksessa kehittyä. Yksilön pyrkimykset ja halu edistää omaa osaamistaan vahvistuvat, mikäli hän näkee sen oman uransa suhteen kannattavana panostuksena. Oman kehittymisensä edistä-miseen motivoitunut työntekijä myötävaikuttaa myös yrityksensä ydin osaamisen kehittyedistä-miseen.
(Bergenhenegouwen 1996; Eilström & Kock 2008.) Organisaatio, jossa osaamisen kehittäminen on onnistuttu näkyvästi nivomaan osaksi strategiaa ja joka kykenee konkreettisesti maalaamaan tarjo-amiaan urapolkuja työntekijöidensä mieleen, on vahvemmassa asemassa työntekijöidensä motivoi-misessa taitojensa kehittämiseen kuin yritys, jossa osaaminen nähdään sidonnaisena tämän hetken tarpeeseen.
2.5.3 Osaamisen kehittämisen muodot
Osaamisen kehittäminen käsitetään helposti tarkoittamaan henkilöstölle suunnattuja formaaleja kurs-seja ja koulutuksia, vaikka se käsittää myös useita muita toimintoja. Toimet osaamisen kehittämiseksi voivat tarkoittaa urapolkujen mahdollistamista, jolloin kehittäminen on liitoksissa henkilöstön rekry-tointiin. Toisaalta se voi tarkoittaa henkilöstön liikkuvuuden mahdollistamista ja osaamisen laajenta-mista työnvaihdon kautta tai työn organisointiin liittyviä muutoksia. Kehittämistoimenpiteitä poh-tiessa on tärkeää määritellä, tavoitellaanko kehittämisellä nimenomaisesti osaamisen laajentamista ja jakamista, tiedon hankkimista vai kenties täysin uuden osaamisen luomista. (Eilström & Kock 2008;
Toivanen ym. 2012.) Lisäksi on huomioitava työn luonteen mahdolliset muutokset tulevaisuudessa monien alojen siirtyessä yhä enenevissä määrin sisällöltään tietoperusteiseksi työksi, jolloin asetetut osaamistavoitteet voisivat olla saavutettavissa esimerkiksi mentoroinnin tai verkko-oppimisen muo-dossa.
Toivasen ym. (2012) mukaan organisaation tulisi määritellä millainen asema ja merkitys osaamisen kehittämisellä on, jotta sen tavoite olisi mahdollista saavuttaa. Se näkeekö organisaatio osaamisen kehittämisen välttämättömänä vai toissijaisena toimintana, kumpuaako sen toteutus yksilön halusta vai yrityksen käskystä, keskitytäänkö nykyhetkeen vai tulevaisuuteen ja millaisen roolin esimiehistö ottaa henkilöstönsä osaamisen kehittämiseksi, vaikuttavat yksilön kokemukseen osaamistarpeesta ja velvollisuudesta täyttää se (Toivanen ym. 2012). Tarve kehittyä pohjautuu monesti toimintakyvyn sekä tulvaisuuden varmistamiseen ja osaamisen kehittämisen tavoite on joko uuden oppiminen tai jo
omatun tiedon syventäminen. Tasapainoisessa tilanteessa osaamisen kehittäminen sijoittuu tilaan, jossa sille asetetut tavoitteet ja päämäärät ovat yhtenevät määriteltyjen toimenpiteiden kanssa.
Osaamistarpeiden, osaamisen kehittämisen aseman ja tunnistetun työn muutoksen perusteella määri-tellään käytettävä koulutustapa tai metodi, jolla osaamisen kehittämistä lähdetään toteuttamaan (Ber-genhenegouwen 1996; Sandberg 2000). Erilaiset koulutusmuodot ovat monesti enemmän keskitty-neitä tiedon jakamiseen esimerkiksi erilaisten luentojen muodossa kuin työntekijän kompetenssiosaa-misen vahvistamiseen. Osaakompetenssiosaa-misen kehittämisessä ei ole kyse siitä, onko työntekijä suorittanut jonkun koulutuksen tai kurssin, vaan siitä, onko hän kykenevä suoriutumaan työstään, jolloin myöskään osaamisen kehittämistoimenpiteet eivät saa tarkoittaa pelkästään erilaisten oppimisohjelmien raken-tamista (Garavan & McGuire 2001). Sandbergin (2000) mukaan työssä tärkeän osaamisen siirtämi-nen ei ole riittävää osaamisen kehittämiseksi, vaan huomioita tulisi kiinnittää myös työntekijän käsi-tykseen työstään ja tämän käsityksen muuttamiseen. Tähän vastatakseen osaamisen kehittämistoi-menpide koskisi ennemminkin tehtävänkiertoa tai sijaisuuden hoitamista, jossa työntekijälle mahdol-listetaan osaamisen laajentamisen ohella oman työn tarkastelu toisesta näkökulmasta.
Oli tavoitteena sitten uuden oppiminen tai jo osatun syventäminen liittyy oppiminen kokonaisuudes-saan läheisesti osaamisen kehittämiseen. Chatti, Jarke ja Specht (2010) esittelevät 3P oppimismallin (personalization, participation, knowledge-pull), jonka mukaan oppiminen on elinikäistä ja sen omi-naispiirteitä kuvastavat epämuodollisuus sekä oppijalleen personoitu sosiaalinen oppimisympäristö.
3P oppimismalli on syntynyt tarpeesta tämän vuosituhannen joustavaan, dynaamiseen, henkilökoh-taiseen mutta samalla sosiaalisen ja hajautettuun tietotaitoon ja sen kehittämiseen (Chatti ym. 2010).
Osaamisen kehittämistä tulisikin lähestyä jatkuvana, toimintaympäristössään elävänä toimenpiteenä eikä niinkään yksittäisen koulutuksen tai valmennuksen suorittamisena.
Onnistunut osaamisen kehittäminen on pitkäjänteinen prosessi, jonka tulokset näyttäytyvät monesti vasta pitkällä aikatähtäimellä. Osaamisen kehittämistä ja sen tuloksia on mitattu lähinnä henkilöstölle ja esimiehille teetetyillä mielipidekyselyillä ja tuloksien hidas konkretisoituminen kohtaa monesti organisaatiota ohjaavan tehokkuusajattelun. (Eilström & Kock 2008; Toivanen ym. 2012.) Lyhyellä ajalla tarkasteltuna osaamisen kehittämiseen käytetyt resurssit suhteessa saavutettuihin tuloksiin voi-vat näyttäytyä tehokkuuden kannalta huonossa valossa kyseenalaistaen kehittämistoimenpiteiden
tar-peellisuuden. Osaamisen kehittäminen on kuitenkin vakiinnuttanut asemaansa organisaatioiden hen-kilöstöhallinnon toimintakentällä, minkä vuoksi kyky hyödyntää sitä jatkuvana toimintona ja tavoit-teellisesti mahdollistaa yrityksen kilpailukykyisen aseman myös tulevaisuudessa.