Asiakkuusjohtaminen ja asiakaskokemuksen kehittäminen Imatran Kylpylän terveyspalveluosastolla

(1)

Asiakkuusjohtaminen ja asiakaskokemuksen kehittäminen Imatran Kylpylän

terveyspalveluosastolla

LAB-ammattikorkeakoulu

Fysioterapeutti (YAMK), Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen 2021

Riikka Hujanen

(2)

Tiivistelmä

Tekijä

Hujanen, Riikka

Julkaisun laji

Opinnäytetyö, YAMK

Valmistumisaika 2021

Sivumäärä 45 + 3 Työn nimi

Asiakkuusjohtaminen ja asiakaskokemuksen kehittäminen Imatran Kyl- pylän terveyspalveluosastolla

Tutkinto

Fysioterapeutti (YAMK), Sosiaali- ja terveysalan kehittäminen ja johtaminen Ohjaavan opettajan nimi, titteli ja organisaatio

Anja Liimatainen, yliopettaja, LAB-ammattikorkeakoulu Toimeksiantajan nimi, titteli ja organisaatio

Harri Hirvelä, varatoimitusjohtaja, Imatran kylpylä Oy Tiivistelmä

Palveluntarjoajien samankaltaistuessa merkittävän asiakaskokemuksen tarjoamisen katsotaan olevan tänä päivänä jopa välttämätöntä yrityksen taloudel- lisen menestymisen, kilpailuedun ja tyytyväisten asiakkaiden saavuttamiseksi.

Palvelukokemuksella on myös yrityksen markkinoinnin kannalta yhä kasva- vampi rooli. Lisäksi asiakkaiden lisääntyvä halu saada yhä yksilöllisempiä ja räätälöidympiä palveluita vaatii palveluntarjoajalta jatkuvaa palveluiden kehit- tämistä ja suunnittelua. Parempia asiakaskokemuksia on mahdollista saavuttaa ymmärtämällä asiakkaiden palveluntarpeet ja vastaamalla niihin. Asiak- kaan palvelukokemuksen sisällyttäminen osaksi organisaation strategiaa ja kulttuuria on tärkeä osa asiakkuuksien- ja asiakaskokemuksen johtamista.

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli kehittää Imatran Kylpylän tarjoamia kuntoutuspalveluja ja palveluprosesseja asiakaskokemuksen parantamiseksi sekä lisätä kuntoutuspalveluiden kilpailukykyä ja houkuttelevuutta uusasiakas- hankintaa ajatellen. Opinnäytetyössä käytettiin palvelumuotoilua sekä nykyisten palveluiden kehittämiseksi, että uusien palveluinnovaatioiden luomiseksi.

Asiakasymmärrystä kerrytettiin asiakaskyselyn avulla. Asiakasymmärryksen pohjalta palveluita konseptoitiin työyhteisön työpajoissa. Palvelut mallinnettiin service blueprint palveluketjuanalyysiä hyödyntäen asiakkaan palveluprosessin selkeyttämiseksi. Opinnäytetyön konkreettisena tuotoksena koottiin opas asiakkuuksien johtamiseen.

Asiasanat

Asiakkuusjohtaminen, asiakaskokemuksen johtaminen, osaamisen johtaminen, palvelumuotoilu

(3)

Abstract

Author

Hujanen, Riikka

Type of Publication Master’s Thesis

Published 2021 Number of Pages

45 + 3 Title of Publication

Customer relationship management and customer experience development in Imatran Kylpylä Health Services

Name of Degree

Master’s Degree Program in Social and Health Care Management and Development Name, title and organization of the supervising teacher

Anja Liimatainen, Principal Lecturer, LAB University of Applied Sciences Name, title and organization of the client

Harri Hirvelä, Chief Operating Officer, Imatran Kylpylä Ltd Abstract

As service providers become more similar, providing a significant customer experience is now considered necessary to achieve financial success, competitive ad- vantage and satisfied customers. Service experience also plays an increasingly important role in the company's marketing. In addition, the growing desire of customers to receive individual and tailored services requires the service provider to continuous- ly develop services. Better customer experiences can be achieved by understanding and responding to customer service needs. Incorporating customer service experience into an organization’s strategy and culture is an important part of customer relationship management and customer experience management.

The purpose of this thesis was to develop the rehabilitation services and service pro- cesses offered by Imatra Spa to improve the customer experience and to increase the competitiveness and attractiveness of rehabilitation services in terms of acquiring new customers. In the thesis, service design was used both to develop existing services and to create new services. Customer understanding was accumulated through a customer survey. Based on customer understanding, the services were conceptual- ized in workshops. The services were modeled using service blueprint service chain analysis to clarify the customer's service process. As a concrete output of the thesis, a guide to customer management was compiled.

Keywords

Customer relationship management, customer experience management, knowledge management, service design

(4)

Sisällys

1 Johdanto ... 1

2 Asiakkuusjohtaminen ... 2

2.1 Asiakassuhteiden hallinta ... 2

2.2 Markkinointi asiakkuuksien johtamisessa ... 7

2.3 Asiakaskokemuksen johtaminen ... 8

2.4 Asiakaskokemuksen arvonluonti ... 9

3 Osaamisen johtaminen ... 12

3.1 Oppiva organisaatio ... 12

3.2 Henkilöstövoimavarojen suunnittelu ... 13

3.3 Osaamisen hallinta ... 14

3.4 Työn suunnittelu ja arviointi ... 16

4 Palveluiden kehittäminen ja osallistava johtaminen ... 18

4.1 Henkilöstön osallistaminen palveluiden kehittämiseen ... 18

4.2 Asiakkaiden osallistaminen palveluiden kehittämiseen ... 19

4.3 Nykytilan kartoittaminen ja arviointi ... 20

5 Kuntoutuspalveluiden palvelumuotoilu ... 21

5.1 Palvelumuotoilun prosessi ... 22

5.2 Palveluketjuanalyysi ... 23

5.3 Kuntoutuspalvelut Imatran Kylpylässä ... 24

6 Opinnäytetyön tarkoitus, tavoite ja kehittämistehtävät ... 26

7 Palvelumuotoiluprosessi ... 27

7.1 Asiakasymmärrys ... 27

7.2 Palvelujen konseptointi ... 30

7.3 Mallintaminen ... 33

7.4 Opas asiakkuuksien johtamiseen ... 33

8 Pohdinta ... 35

8.1 Opinnäytetyöprosessin ja tulosten pohdintaa ... 35

8.2 Eettisyys ja luotettavuus ... 38

8.3 Johtopäätökset ... 39

Lähteet ... 40 Liitteet

Liite 1. Saatekirje

Liite 2. Asiakaskyselylomake

(5)

1 Johdanto

Palveluorganisaatiot toimivat erittäin kilpailluilla markkinoilla, joissa on välttämätöntä tuottaa korkealaatuisia palveluja sekä samalla luoda ja rakentaa vahvoja asiakassuhteita.

Tänä päivänä palveluiden ollessa saman alan yritysten kesken melko samankaltaisia, uskotaan asiakaskokemuksen olevan suurin kestävän kilpailuedun lähde 2020-luvulla.

Pienempien kuntoutuspalveluita tarjoavien yritysten haasteeksi tulee kilpailuedun hankinta kilpailukyvyn säilyttämiseksi, kun yhä enemmän yksityiset kuntoutuspalveluita tarjoavat yritykset siirtyvät suurten ketjujen alle, jolloin näiden yritysten palveluiden markkinointi helpottuu ja näkyvyys markkinoilla lisääntyy. Tarvittavaa kilpailuetua voidaan saavuttaa ymmärtämällä nykyisten sekä potentiaalisten asiakkaiden palvelutarpeet ja vastaamalla niihin. Yritysten tulisikin pyrkiä jatkuvasti parantamaan palveluidensa laatua ja asiakastyy- tyväisyyttä, voidakseen pysyä kilpailukykyisenä markkinoilla. (Miettinen 2016, 9-11; Bol- ton, Gustafsson, McColl-Kennedy, Sirianni & Tse 2014, 253-274.)

Palveluntarjoajalla on koko palvelun ajan mahdollisuus vaikuttaa asiakkaan arvonluonnin prosessiin. Vuorovaikutteinen arvonluonnin prosessi tarjoaa palveluntuottajalle strategisia mahdollisuuksia vaikuttaa palvelun arvoon vaikuttamalla asiakkaiden kokemuksiin saamastaan palvelusta. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.) Palvelumuotoilun avulla organisaatio kykenee tunnistamaan palvelut sekä niihin vaikuttavat tekijät, jotka tukevat organisaation arvoja sekä vastaavat asiakkaan tarpeisiin (Tuulaniemi 2016, 96).

Johtajan esimerkillä on huomattava vaikutus organisaation kulttuurin rakentumisessa kohti asiakaslähtöisempää ajattelua (Hiltunen 2017, 20-21). Osaamisen taitava johtaminen se- kä henkilöstön osallistaminen mahdollistavat positiivisemman asiakaspalvelun toteuttami- sen ja täten paremman asiakaskokemuksen. (Tuomi & Sumkin 2012, 25-26).

Opinnäytetyön tarkoituksena on kehittää Imatran Kylpylän tarjoamia kuntoutuspalveluja ja palveluprosesseja asiakaskokemuksen parantamiseksi. Opinnäytetyön tavoitteena on lisätä Imatran Kylpylän kuntoutuspalveluiden kilpailukykyä ja houkuttelevuutta uusasia- kashankintaa ajatellen. Lisäksi kehittämistyön tavoitteena on koota Imatran Kylpylän kuntoutuspalveluiden asiakkaan palveluprosessista opas asiakkuuksien johtamiseen.

(6)

2 Asiakkuusjohtaminen

Organisaatioiden kyky säilyttää asiakassuhteensa on tänä päivänä merkittävä tekijä liiketoiminnan kestävyyden kannalta. Säilyttääkseen nykyiset asiakkaat uusasiakashankinnan ohella, on organisaatioilla oltava kyky luoda lojaalit ja pitkäaikaiset suhteet kannattaviin asiakassuhteisiin. (Ryals 2018, 252-261; Guachait, Navasivayam & Lei 2011, 513-514.) Tähän voidaan vastata asiakkuuksien johtamisen keinoin. Asiakkuudenhallinta tai asiakkuusjohtaminen (customer relationship management) on asiakaslähtöistä ajattelua organisaatiossa, joka antaa ymmärtää, että organisaatio on kiinnostunut asiakkaistaan ja asia- kassuhteistaan sekä toiminnallaan pyrkii jatkuvasti kehittämään asiakaskokemuksia ja parantamaan asiakastyytyväisyyttä (Singh & Saini 2016, 91-115).

Asiakkuusjohtamisessa on ensiarvoisen tärkeää nykyisten ja potentiaalisten asiakkaiden tunteminen ja tavoitteiden asettaminen organisaation asiakassuhteille. Asetettujen tavoitteiden toteutumista tulisi seurata säännöllisesti ja toimintaa kehittää jatkuvasti. Kyky hankkia, hallita ja mallintaa asiakassuhteita on organisaation avain kilpailuedun ylläpitämiseen, sillä ne auttavat ymmärtämään asiakkaan palvelukäyttäytymistä ja mahdollistavat pitkäai- kaisemman ja lojaalimman asiakassuhteen. (Singh & Saini 2016, 91-115.)

2.1 Asiakassuhteiden hallinta

Organisaation on osattava vastata, kenelle organisaatio pyrkii luomaan arvoa ja keitä ovat organisaation tärkeimmät asiakkaat, sillä asiakkaiden tunnistaminen on keskeinen osa organisaation strategiaa. Organisaation toiminta perustuu siihen, ketä varten tarjottavat palvelut ovat olemassa. (Tuulaniemi 2016, 177-181; Tuomi & Sumkin 2012, 16-19.) Asia- kasstrategian avulla organisaation voimavarat pyritään suuntaamaan oikeisiin asiakkaisiin organisaation strategian mukaisesti. Jaettaessa organisaation asiakkaat eri asiakassegmentteihin, mahdollistaa se markkinoinnin kohdentamisen potentiaalisille asiakkaille sekä resurssien paremman hallinnan. Näin organisaatio kykenee hallitsemaan kustannuksiaan älykkäämmin. (Safari, Safari & Montazer 2016, 446-461.)

Uusasiakashankinnan ohella on tärkeää muistaa myös nykyisten asiakassuhteiden hallinnan merkitys sekä asiakassuhteiden ylläpitäminen, jotta organisaatiolle tärkeät asiakkaat eivät siirtyisi kilpailevan yrityksen asiakkaiksi. Organisaatioiden tulisi kehittää spesifisiä strategioita, mielellään vuorovaikutuksessa asiakkaidensa kanssa, parempien asiakassuhteiden kehittämiseksi erityisesti kannattaviin asiakkaisiin. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.)

(7)

Asiakassuhteiden hallinnan ensisijaisena tavoitteena on siis hankkia ja pitää yllä kannattavia asiakassuhteita, estää kannattavia asiakkaita siirtymästä kilpailijalle ja voittamaan takaisin aiemmat kannattavat asiakkaat. Nämä neljä tavoitetta yhdessä lisäävät organisaation kannattavuutta. Näiden neljän asiakashallinnan aiheen johtamisen merkityksen ymmärtämiseksi ja asiakkuuksien johtamisen onnistuneeksi toteuttamiseksi mainitsevat Kumar & Pettersen (2012) neljä prosessimallia, jotka helpottavat tehokasta asiakashallin- tastrategian kehittämistä ja johtamisen toteuttamista organisaatiossa. Ensimmäinen malli on asiakkaiden hankinnan prosessi, uusasiakashankinta, eli asiakkuuksien johtamisen ydin. Toinen malli on asiakkuuksien säilyttämisen prosessi, jossa pyritään pitämään kiinni ja kehittämään asiakkuuksia asiakashankinnan jälkeen. Kolmannessa mallissa, asiakkaiden vaihtumisen prosessissa, on kyse nykyisten asiakkaiden poistumisasteen hallinnasta.

Viimeinen malli on asiakkaiden takaisin voittamisen prosessi, jossa tavoitteena on saada entinen asiakas palaamaan takaisin organisaation asiakkaaksi. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.) Prosessimallit ovat kuvattuna kuvassa 1.

Kuva 1 Asiakkuuksien hallinnan prosessimallit (mukaillen Kumar & Pettersen 2012, 11- 60.)

Asiakkaiden hankintamalli

Hyvällä asiakkuuksien johtamisella organisaatiot kykenevät hankkimaan ja ylläpitämään kannattavia asiakkaita sekä aktivoimaan niin sanotusti lepotilassa olevat asiakkaat käyt- tämään uudelleen organisaation palveluita. Organisaation tulisi omassa asiakkaiden hankinnan mallissaan tunnistaa potentiaaliset ja kannattavat asiakkaat, kyetä ennustamaan

• Tunnistaa asiakkaan mahdollinen palveluntarjoajan vaihtaminen

• Todennäköisyys vaihtamiselle

• Keinot asiakkaan palaamiseen asiakassuhteen päätyttyä

• Asiakkaan luottamuksen ja sitoutumisen selvittäminen

• Asiakastyytyväisyyden mittarit

• Uskollisuus- ja palkitsemisohjelmat

• Kuka ostaa, milloin ostaa, mitä ostaa ja kuinka paljon...

• Asiakkaiden tunnistaminen

• Uusien asiakkaiden määrän ennustaminen

• Myynninedistämis- kampanjoiden menestymisen vastakaiku

Asiakkaiden hankinta

malli

Asiakkaiden säilyttämisen

malli

Asiakkaiden vaihtumisen

malli Asiakkaiden

takaisin voittamisen

malli

(8)

uusasiakashankinnan keinoin saavutettua asiakasmäärää sekä analysoida erilaisten myynninedistämisen kampanjoiden menestymistä. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.) Asiakkaiden säilyttämisen malli

Kumar & Pettersenin mukaan (2012) jokainen prosentin parannus asiakkaiden säilyttä- misasteessa kasvattaa yrityksen arvoa viidellä prosentilla. Kuitenkin organisaation omassa asiakkaiden säilyttämisen mallissa on tärkeää pohtia, mitkä asiakassuhteet ovat organisaatiolle tärkeitä säilyttää. Organisaation keinoja ymmärtää, koska asiakkaan suhteen tulisi reagoida erilaisten säilyttämisstrategioiden avulla, on esimerkiksi asiakkaan asen- nemuutoksen ymmärtäminen organisaation brändin suhteen. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.) Suunnitellessaan organisaation asiakkaiden säilyttämisen keinoja, tulisi osata en- nakoida, aikooko vastikään hankittu asiakas ostaa uudelleen tulevaisuudessa. Lisäksi organisaation tulisi osata ennustaa, mikä tulee olemaan asiakkaan elinkaaren kesto, eli kuinka kauan asiakas tulee olemaan yrityksen asiakkaana. (Gupta, Hanssens, Hardie, Kahn, Kumar, Lin, Ravishanker & Sriram 2016, 139-155.)

Todd, Fang ja Palmatier (2011, 234-251) ovat tutkimuksessaan päätyneet tulokseen, jonka mukaan kaksoisstrategian toteuttaminen yrittämällä keskittyä sekä asiakkaiden hankkimiseen että asiakkaiden säilyttämiseen heikentää johtajien päätöksenteon resursseja ja mahdollisuuksia kehittää asiakastuntemusta (Todd ym. 2011, 234-251). Asiakkaiden säi- lyttämisen perimmäisenä tavoitteena on lisätä organisaation kannattavuutta ja kun organisaatio kykenee ymmärtämään asiakkaiden säilyttämisen kaikki näkökohdat, voi se tehok- kaasti hallita nykyisiä asiakassuhteitaan ja sitä kautta kehittyä asiakashankinnan prosessissaan (Gupta ym. 2016, 139-155).

Asiakkaiden vaihtumisen malli

Asiakkaan vaihtaessa palveluntarjoajaa, voidaan tätä pitää organisaation asiakkaan säilyt- tämisen prosessin epäonnistumisena. Uuden asiakkaan hankkimiseen tulee käyttää huomattavasti enemmän resursseja, kuin jatkaessa keskimäärin useimpien asiakkaiden säi- lyttämistä. Erityisen haitallista yritykselle on, jos sillä ei ole käsitystä, milloin asiakas on vaihtamassa palveluntarjoajaa tai mitä merkkejä mahdollisesta vaihdosta, johon ei osattu reagoida ajoissa, oli esillä. Tutkimusten mukaan vain neljä prosenttia asiakkaista kertoo tyytymättömyytensä palveluun. Jopa 96 prosenttia jättää oman mielipiteensä kertomatta, eikä vain käytä enää jatkossa palveluita. Asiakkaista 91 prosenttia ei koskaan tule palaamaan takaisin asiakkaaksi. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)

Tehokkain tapa hallita kannattavaa asiakassuhdetta on ymmärtää syyt ja tekijät, jotka ajavat asiakkaan vaihtamaan palveluntarjoajaa sekä kyky ennustaa, mikä on todennäköi-

(9)

sin ajankohta, kun asiakas olisi vaihtamassa palveluntarjoajaa. Tällöin organisaatio voi toteuttaa kampanjoita tai muita asiakassuhteen säilyttämisen strategioita kannustamalla asiakkaita pysymään organisaatiossa. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)

Asiakkaiden takaisin voittamisen malli

Asiakkaan vaihtaessa palveluntarjoajaa, voidaan tätä pitää asiakkaan elinkaaren loppuna.

Yritys voi kuitenkin antaa asiakassuhteelle uuden elämän voittamalla asiakkaan takaisin.

Toisin kuin uusilla asiakkailla, organisaation entisillä asiakkailla on olemassa tietoa yrityksen tuotteista ja palveluista, jolloin he omaavat jonkinlaisen arvion organisaation tarjon- nasta. Toisaalta menetetyt asiakkaat vaihtavat palveluntarjoajaa, koska he eivät ole tyyty- väisiä tuotteeseen tai saamaansa palveluun, joten ei ole välttämättä helppoa muuttaa hei- dän asennettaan ja suostutella heitä palaamaan. Kuitenkin entisiä asiakkaita on helpompi lähestyä uusiin asiakkaisiin verrattuna, koska he tuntevat yrityksen. Organisaation laatiessa omaa asiakkaan takaisin voittamisen malliaan on hyvä tiedostaa, onko organisaatiolle edes kannattavaa yrittää saada asiakasta palaamaan. Lisäksi yrityksen tulisi tiedostaa, mitkä tekijät saivat asiakkaan lähtemään ja kuinka yritys aikoo lähestyä asiakasta korja- takseen ongelman ja voittaakseen tämän takaisin. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.) Asiakkaan elinkaaren arvo

Edellä mainittujen asiakkuuksien johtamisen prosessien tarkka tuntemus auttaa yrityksiä valitsemaan oikeat strategiat asiakkaan elinkaariarvon maksimoimiseksi ja siten yrityksen kannattavuuden parantamiseksi. Asiakkaiden säilyttämisen mallin tarkoituksena on ym- märtää markkinointimuuttujien vaikutukset asiakkaan eliniän kestoon, kun taas vaihtumisen mallin tarkoituksena on arvioida mahdolliset syyt, jotka aiheuttavat asiakkaan elinkaaren päättymisen organisaatiossa. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)

Asiakkaan elinkaaren arvo (customer lifetime value) on kaikki asiakkaalta saatavat tuotot tulevaisuudessa ja se tyypillisesti määritellään ja arvioidaan yksittäisen asiakkaan tai asiakassegmentin tasolla (Gupta ym. 2016, 139-155). Arvoa voidaan pitää organisaation mittarina päätöksenteossa, kun on tarpeen pohtia, onko jokin asiakasryhmä hankkimisen arvoinen (Stahl, Heitmann, Lehmann & Neslin 2012, 44-63). Mittarin hyöty on siinä, että se mahdollistaa yrityksen erottamaan toisistaan asiakkaat, jotka ovat kannattavampia kuin toiset. Viimeisimpien tutkimusten mukaan kaikki asiakkaat eivät ole yhtä kannattavia. Siksi voi olla tarpeen erottaa joitain asiakkaita tai jakaa erilaisia markkinoinnin resursseja eri asiakasryhmille. Asiakkaan elinikäinen arvo on mittari, jota voidaan käyttää tunnistamaan kannattavia asiakkaita ja jakamaan näitä resursseja oikein. (Gupta ym. 2016, 139-155.)

(10)

Lähestymistapa asiakkuuksien hallinnassa ja hankinnassa, joka erittelee ja segmentoi asiakkaat esimerkiksi demografisesti (ikä, sukupuoli, koulutus), psykografisesti (kiinnos- tuksen kohteet, mielipiteet, kulttuurinen identiteetti) tai ostovoimaan liittyvien ominaisuuk- sien perusteella, mahdollistaa edullisemman ja kannattavamman markkinoinnin. Vuosien saatossa yritysten asiakkuuksien hankinnat ovat vaatineet muutosta. Massamarkkinoinnin sijaan pyritään tietoisesti siirtymään loppukäyttäjälle suunnattuun markkinointiin. Loppu- käyttäjälle suunnattu markkinointi on seurausta jatkuvasti lisääntyneistä tiedonkeruu- ja tallennusominaisuuksista, jotka ovat mahdollistaneet loppukäyttäjän löytämisen ja helpot- taneet yritysten valtavan asiakastapahtumatietojen keräämistä. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)

Erityisesti palvelupohjaiset yritykset saavat yhä enemmän tuloja pitkäaikaisten suhteiden luomisesta ja ylläpitämisestä asiakkaisiinsa. Tällaisessa ympäristössä markkinoinnilla tulisi pyrkiä maksimoimaan asiakkaan elinkaariarvo. Asiakkaan elinkaariarvon merkitys markkinoinnin mittarina kasvaa jatkuvasti. Perinteiset markkinointimittarit, kuten bränditie- toisuus, ihmisten asenteet tai jopa myynti eivät riitä osoittamaan yritysten markkinointisijoi- tusten tuottoa. Gupta yms. (2016, 139-155) väittävät jopa, että markkinointi, joka parantaa myyntiä tai yrityksen osaketta lyhyellä aikavälillä, voi olla pidemmällä mittakaavalla jopa yrityksen imagoa ja brändiä vahingoittavaa.

Kuva 2 osoittaa miten yrityksen markkinointitoimenpiteet vaikuttavat asiakkuusjohtamisen osa-alueisiin, kuten asiakashankintaan, asiakashallintaan sekä asiakaskunnan ostopää- tösten laajentamiseen eli palveluiden lisämyyntiin. Nämä asiat puolestaan vaikuttavat asiakkaiden elinkaaren arvoon, lopulta myös koko yrityksen arvoon. (Gupta yms. 2016, 139- 155.)

Kuva 2 Asiakkaan elinkaaren arvo (mukaillen Gutba yms 2016, 139-155)

Yritysarvo

Markkinoinnin keinot

Asiakaskunnan laajentaminen Asiakkaiden säilyttäminen

Asiakkaiden hankinta

Asiakkaan elinkaaren arvo

(11)

2.2 Markkinointi asiakkuuksien johtamisessa

Asiakassegmentoinnin avulla voidaan huomata asiakkaiden olevan erilaisia, jolloin nämä erot tulisi ottaa palveluissa ja niiden markkinoinnissa huomioon. Organisaatioiden kyetes- sä yhä paremmin analysoimaan tietoja palveluiden loppukäyttäjistään, ovat ne kyenneet tekemään tarjouksistaan spesifisempiä, joka taas osaltaan on lisännyt myös asiakkaiden halukkuutta räätälöidä omia ostoksiaan. Asiakkaiden ja organisaatioiden välinen vuorovaikutus vaatii jatkuvaa asiakasymmärryksen keräämistä markkinoinnin kohdentamiseksi oikeisiin asiakassegmentteihin. (Kumar & Pettersen 2012, 97-140.)

Yritykset etsivätkin jatkuvasti innovatiivisempia ja kustannustehokkaampia tapoja markki- noida tuotteitaan tai palveluitaan. Sekä suurille että pienille yrityksille sosiaalinen media palvelee tarkoitusta paremmin verrattuna perinteiseen mediaan. Erityisesti kustannuksia pienentävien vaikutustensa vuoksi sosiaalisesta mediasta on tullut yksi suosituimmista markkinointikeinoista ja yritykset kokevat sosiaalisen median kanavien parhaiten tavoitta- van asiakkaat tänä päivänä. (Kazim & Karahan 2011, 260-268.)

Sosiaalinen media vaikuttaa yhä enemmän siihen, miten asiakkaat ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja miten yritykset käyttävät sosiaalisen median työkaluja asiakassuh- teidensa hoitamiseen. Sosiaalinen media ja sen eri kanavat toimivat viestinnän kiihdyttä- jänä, sillä se luo mahdollisuuden keskusteluun, toisin kuin perinteinen media, joka ei salli lukijoiden osallistua sisällön luomiseen. Yritysten menestymiseen vaikuttaakin merkittä- västi se, kuinka hyvin se kykenee verkottumaan. Sosiaalisen verkostoitumisen alustat, kuten facebook, antavat yrityksille mahdollisuuden tunnistaa omat asiakassegmenttinsä.

Vuoropuheluiden aloittaminen asiakkaiden kanssa ja bränditietoisuuden rakentaminen ovat kaikki etuja, joista yritykset voivat hyötyä luomalla ja hallinnoimalla läsnäoloaan joilla- kin sosiaalisen verkoston alustoista. (Kumar & Pettersen 2012, 97-140; Kazim & Karahan 2011, 260-268.)

Asiakkaiden ja yritysten välisen vuorovaikutuksen lisääntyessä, ilmiö johtaa asiakkaiden suorempaan osallistumiseen monissa yritystoiminnan osa-alueissa, kuten muun muassa tuotesuunnittelussa, mainonnassa ja brändäyksessä. Internetin käyttäjät kääntyvät tänä päivänä toistensa puoleen ostopäätöstä pohtiessaan erilaisten arvioiden ja kokemusten jakamisen keinoin. (Kumar & Pettersen 2012, 97-140.) Ihmisten ostokäyttäytymistä tutkit- taessa on selvitetty, että melkein 60-70 prosenttia ihmisistä pitää muiden sosiaalisen median käyttäjien suosituksia arvokkaina, uskottavina ja rehellisinä. Vuonna 2008 kuluttajista 49 prosenttia teki ostopäätöksensä sosiaalisen median sivustojen kautta hakemiensa tietojen perusteella. (Kazim & Karahan 2011, 260-268.) Yrityksille se tarkoittaa mahdollisuuksia hankkia asiakaspalautetta yritysten tuotteista, parempia asiakassuhteita ja lisään-

(12)

tynyttä asiakasuskollisuutta. Yritysten on tärkeää pysyä markkinoiden kehityksessä mukana ja käyttää tällaisia mahdollisuuksia tietotarpeisiinsa asiakkuuksien johtamisessa.

(Kumar & Pettersen 2012, 97-140.)

Erilaiset kanta-asiakasohjelmat ja suoramainonta ovat tapoja, joita yritykset käyttävät asiakassuhteiden hallinnassa. Tavoitteena näillä markkinoinnin keinoilla on rakentaa lä- heisiä suhteita asiakkaisiin ja siten parantaa asiakkaiden käsityksiä yrityksestä. (Kumar &

Pettersen 2012, 97-140.)

Räätälöidyn markkinoinnin odotetaan olevan seuraava yleinen markkinointitrendi, jonka avulla yritykset voivat saada kilpailukykyä erilaistamalla palveluitaan yhä kiristyvillä markkinoilla. Räätälöidyt tai henkilökohtaiset markkinointikampanjat ovat kampanjoita, jotka sisältävät markkinointiviestejä, jotka on räätälöity valitulle yksittäiselle asiakkaalle nimen- omaan tämän mieltymysten ja tarpeiden pohjalta. Räätälöidyt markkinointikampanjat ovat täydellinen tapa yrityksille rakentaa pitkäaikaisia suhteita asiakkaisiinsa. Tyytyväiset ja uskolliset asiakkaat voivat lopulta suositella yritystä eteenpäin, jolloin uusasiakashankinta helpottuu. (Kumar & Pettersen 2012, 97-140.)

2.3 Asiakaskokemuksen johtaminen

McColl-Kennedy, Zaki, Lemon, Urmetzer ja Neely (2019, 8-26) tutkimuksessaan toteavat, että palvelualalla mielekkään asiakaskokemuksen tarjoamisen katsotaan olevan tänä päi- vänä jopa välttämätöntä liiketaloudellisen menestymisen, kilpailuedun ja tyytyväisten asiakkaiden saavuttamiseksi. Heidän mukaansa organisaatiot, jotka huolellisesti hallinnoivat asiakaskokemusta eivät ainoastaan hyödy lisääntyneellä asiakastyytyväisyydellä vaan myös työntekijöiden tyytyväisyyden on huomattu kasvavan. (McColl-Kennedy ym. 2019, 8-26.) Tarjotessa asiakkaalleen täydellisen asiakaskokemuksen, luo organisaatio samalla asiakaskuntaa, joka toimii organisaation puolestapuhujana, eli suosittelijana, jatkossa.

Asiakkaiden lojaaliuteen ja asiakastyytyväisyyden lisäämiseen organisaatio voi vaikuttaa toteuttamalla suunnitelmallista ja asiakaslähtöistä johtamista ja toimintaa. (Singh & Saini 2016, 91-115.)

Asiakaskokemuksen johtaminen (Customer experience management) on asiakkaan tun- teiden huomioonottamista palveluita tuotettaessa. Asiakas aistii palvelupolun tuokioiden aikana ympäristöä jokaisella aistillaan. Kokonaispalvelukokemukseen vaikuttavat kaikki nämä vihjeet, joita asiakas kokee palvelupolun aikana. Palveluntuottajalle haastavinta on tunnistaa kaikki asiakkaan aistimat vihjeet palvelun aikana. Kaikkia vihjeitä ei mitenkään voida tunnistaa, koska jokainen asiakas aistii kokemusta eri tavalla, mutta hyvin koordinoi- tu vuorovaikutustilanne asiakkaan ja palveluntarjoajan välillä luo mahdollisuuksia osallis-

(13)

tua ja vaikuttaa asiakkaan kokemuksiin palvelusta. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.) Ny- kypäivänä asiakkaat osaavat vaatia yhä enemmän odotuksia ylittäviä palvelukokemuksia, joita asiakaskokemuksien johtamisen eri keinoilla voidaan toteuttaa (Singh & Saini 2016, 91-115). Asiakaskokemusten johtamisen tulisi olla prosessi, jolla hallitaan asiakkaan kaik- kea vuorovaikutusta yrityksen kanssa. Asiakaskokemuksen suunnittelun ja hallinnan tulisi olla palveluyrityksen ydinstrategia liiketoiminnan suorituskyvyn parantamiseksi ja asiakaskokemuksen parantamiseksi. Tämän kaiken on mahdollista johtaa parempaan asiakastyy- tyväisyyteen ja sitä kautta pysyvämpiin asiakassuhteisiin. (Bolton ym. 2014, 253-274.) Asiakkaan palvelukokemuksen sisällyttäminen osaksi organisaation strategiaa ja kulttuuria on tärkeä osa asiakaskokemuksen johtamista. Asiakasprosessin arviointi ja palveluiden jatkuva kehittäminen ylimmän johdon tukemana muokkaa organisaation kulttuuria asiakaslähtöisempään ajatteluun. (Hiltunen 2017, 17-21.) Jotta asiakkaan kokema palvelu olisi kilpailijoita parempaa, tulisi palvelun tarjota asiakkaalle lisäarvoa kilpailijoiden tarjo- amiin palveluihin nähden. Tuulaniemen (2016, 33-38) mukaan palvelulle on mahdollista tuottaa lisäarvoa kasvattamalla asiakkaan palvelusta kokemaansa hyötyä. Tätä koettua hyötyä voidaan lisätä asiakaskokemuksen merkitystä lisäämällä.

Asiakkaan palvelukokemusta pohtiessa on syytä huomioida, että palvelukokemus muo- vaantuu kaikesta, minkä asiakas mieltää käyttämäänsä palveluun. Asiakaskokemus voidaan Tuulaniemen mukaan jakaa kolmeen tasoon, joita ovat toiminta, tunteet ja merkitys.

Toiminnan taso on asiakaskokemuksessa palvelun edellytys. Se osa palvelusta, jonka asiakas olettaa palvelua kuluttaessaan saavansa eli palvelun kyky vastata asiakkaan tarpeisiin. Asiakkaan kokeman tunnetason ja merkityksen tason kokemusta parantamalla on organisaation mahdollista lisätä arvoa asiakaskokemukselle. Tunnetasolla kokemukseen voidaan vaikuttaa palvelukokemuksen miellyttävyydellä, innostavuudella, tunnelmalla ja aistikokemuksilla. Merkityksen tasolla kokemukseen voidaan vaikuttaa palvelun tarjoamilla mielikuvilla, lupauksilla ja oivalluksilla. (Tuulaniemi 2016, 74-75.)

2.4 Asiakaskokemuksen arvonluonti

Asiakkaan kokemaa palvelun laatua ei voida ennustaa, sillä palvelusta saatu palvelukokemus koetaan samalla hetkellä, kun palvelua kulutetaan (Tuulaniemi 2016, 40). Palve- lusta saadut välittömät vaikutukset asiakkaalle ovat sen tuottamat arvokokemukset. Palve- lun arvo ei ole palveluntuottajan valmiiksi suunnittelemaa ja tarjoamaa, vaan arvo palvelulle luodaan sitä käyttäessä. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.)

Jotta palvelu vastaisi asiakkaan odotuksia ja voitaisiin näin luokitella laadukkaaksi palve- luksi tulisi palveluntuottajan tiedostaa asiakkaan odotukset palvelusta (Ojasalo, Moilanen,

(14)

& Ritalahti 2014, 49-51) sekä tunnistaa kaikki tilanteet, joissa asiakas on vuorovaikutuk- sissa yrityksen kanssa. Organisaation on ymmärrettävä asiakaskokemuksen merkitys kaikissa sen kosketuspisteissä ollessaan vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. (Bolton ym. 2014, 253-274.) Asiakkaan palvelukokemus ei ole tarkoin määritelty lopputulos, vaan se on jatkuva prosessi, jossa jokaisen palvelun osa-alueen, palvelutuokion, on vastattava asiakkaan odotuksiin palvelusta. Kokonaiskokemus on vasta näiden kaikkien asiakkaan kokemien palvelutuokioiden summa. (Tuulaniemi 2016, 80-81; Bolton ym. 2014, 253-274.) Arvonluonnin prosessi

Asiakkaan kokemaan laatuun voidaan pyrkiä vaikuttamaan myös ennakoimalla ja ohjaa- malla asiakkaan toimintaa. Asiakaskokemusta voidaan ohjata esimerkiksi asiakkaan palvelupolun suunnittelulla. (Tuulaniemi 2016, 80-81.) Grönroosin ja Ravaldin mukaan asiakas luo arvoa saamastaan palvelusta itse, mutta palveluntarjoajalla on mahdollisuus avus- taa asiakasta tämän arvonluonnin prosessissaan. Tämä vuorovaikutteinen arvonluonnin prosessi tarjoaa palveluntuottajalle strategisia mahdollisuuksia vaikuttaa palvelun arvoon, vaikuttamalla asiakkaiden kokemuksiin saamastaan palvelusta. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.) Organisaation ensimmäinen tehtävä asiakkaan palvelukokemuksen parantamiseksi on tunnistaa asiakkaan palvelupolun varrella merkittävimmät kontaktipisteet sekä korjata ja kehittää niitä. Kontaktipisteiden tunnistamisen ja tiedostamisen avulla voi organisaatio sulauttaa palvelupolulle asiakkaan tarpeita ja odotuksia vastaavia tai jopa ylittäviä kontak- tipisteitä, vihjeitä, joilla parannetaan palvelun kokonaiskokemusta. (Singh & Saini 2016, 91-115.)

Palvelun arvo liittyy siihen, mitä asiakas palvelulta hakee (Grönroos & Ravald 2011, 8-14).

Asiakasymmärrystä kartoittamalla on organisaatioiden mahdollista kehittää asiakkaan tunneperäistä kokemusta palvelusta kuin myös itse palvelua (Delcourt, Gremler, Gremler, Riel & Birgelen 2016, 72-87). Jotta palveluntuottaja saa arvon tuottamastaan palvelusta vaatii se, että asiakkaalle luodaan arvoa myös. Samassa arvon luonnin prosessissa, jossa arvoa pyritään luomaan asiakkaan saamalle palvelulle, toimitaan yhdessä vastavuoroises- ti, molempien osapuolien hyötyessä yhteistyöstä. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.)

Palveluntarjoajan tehtävänä asiakkaan arvonluonnin prosessissa on olla vastuussa tuo- tantoprosessista ja palveluun tarvittavien osa-alueiden toiminnasta niin asiakkaalle näky- vissä kuin näkymättömissä prosessin osa-alueissa. Nämä tulee nähdä resursseina, joilla panostetaan asiakkaan arvonluontiprosesseihin. Tulevaisuuden haasteena Grönroos ja Ravald mainitsevatkin organisaation kyvyn integroida palveluntarjoajan prosessit onnistu- neesti asiakkaan arvonluontiprosessiin. Palveluntarjoajan tulee pyrkiä löytämään tie asi-

(15)

akkaan kulkemalle polulle eikä yrittää pakottaa asiakasta sopimaan palveluntarjoajan pro- sesseihin. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.)

Henkilöstön merkitys palvelun arvonluojana

Markkinoinnin näkökulmasta on tärkeää huomioida, että palveluntuottaja voi palvelun aikana aktiivisesti vaikuttaa ja tarjota asiakkaalle mahdollisuuksia luoda arvoa saamalleen palvelulle (Grönroos & Ravald 2011, 8-14). Markkinoinnilla onkin suuri merkitys palvelun laatutekijänä, sillä oikein markkinoitu tuote vastaa odotuksia eikä jätä annettuja lupauksia lunastamatta (Ojasalo ym. 2014, 51-53). Organisaation paras markkinointikeino on palvelu itsessään. Palvelualalla palveluntuottajan markkinointi ei ole rajoitettu ainoastaan ulkoi- seen markkinointiin, kuten mainoksiin tai tarjouksiin vaan palveluntarjoajan on mahdollista hyödyntää henkilöstöään markkinoinnin tukena. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.)

Jokainen palvelun osa-alue, jossa asiakas on tekemisissä palveluntarjoajan kanssa, markkinoi asiakkaalle tarjottavaa palvelua. Henkilökunnan rooli palveluiden markkinoinnissa ja koko organisaation brändin luomisessa on merkittävä ja johdon tehtävänä on työntekijöiden tarpeellinen ohjaaminen ja tiedottaminen palveluiden laadun varmista- miseksi. (Tuulaniemi 2016, 51-54.) Palveluun osallistuva henkilöstö on vuorovaikutuksel- laan mukana vaikuttamassa asiakkaan mieltymyksiin, käyttäytymiseen ja tulevaisuuden ostopäätöksiin. Henkilöstöllä on suuri merkitys asiakkaan halukkuuteen jatkaa palveluiden käyttäjänä, joten henkilöstö tulisi mieltää vahvaksi osaksi palveluiden markkinointiproses- sia. (Grönroos & Ravald 2011, 8-14.) Esimiehen vaikuttamiskeinoja palvelun laadun ja markkinoinnin parantamiseksi ovatkin esimerkiksi työntekijöiden kouluttaminen, motivointi ja työtehtävien oikein mitoittaminen (Ojasalo ym. 2014, 51-53).

Työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet asiakkaan palvelukokemukseen ovat nimen- omaan palvelun lisäarvon luomisessa, eli asiakaskokemuksen tunnetason arvon lisäämi- sessä. Organisaation kilpailukykyä lisää sen henkilöstön kyky vaikuttaa asiakkaan kokemaan tunteeseen palvelusta, sillä tunnearvon kopioiminen on kilpailijan näkökulmasta erittäin vaikeaa. (Kiffin-Petersen, Murphy, Soutar, Ilies, Xanthopoulou & Bakker 2012, 1179-1206.) Tämä tarkoittaa osaltaan myös, että arvojen tulee olla juurrutettuna henkilös- tön tekemiseen ja osaamiseen sekä johtamiseen (Tuulaniemi 2016, 33-38). Kiffin- Petersen ym. mukaan henkilöstön työtyytyväisyys korreloi suoraan asiakastyytyväisyyden kanssa. Sitoutuneet ja työhönsä tyytyväiset työntekijät tarjoavat mitä todennäköisemmin toistuvasti positiivisia palvelukokemuksia asiakkailleen. (Kiffin-Petersen ym. 2012, 1179- 1206.) Asiakaskokemusta tulisikin kasvattaa alhaalta ylöspäin ollakseen tehokkainta, riippumatta organisaation rakenteesta (Rao & Chandra 2013, 54).

(16)

3 Osaamisen johtaminen

Organisaation kilpailukyvyn mahdollistamisen ja asiakaskokemuksen laadun kehittämisen perustana on hyvä osaamisen johtaminen ja osaamisen kehittämiseen sitoutuminen. Or- ganisaation menestymisen varmistaminen ei ole ainoastaan ylimmän johdon vaan koko organisaation tehtävä. (Tuomi & Sumkin 2012, 25-26.) Osaamisen ollessa organisaatiolle tärkeää pääomaa, tulisi siihen myös suhtautua samalla vakavuudella kuin mihin tahansa muuhun organisaation pääomaan. Osaamisen johtamisen lähtökohtana on tunnistaa, mi- kä on osaamista, jota organisaatiossa pitäisi vaalia ja millaisella osaamisella organisaation on mahdollista saavuttaa haluamansa visio tulevaisuudesta. (Schiuma 2012, 515-522;

Tuomi & Sumkin 2012, 16-19.)

Osaamisen johtamisen keinoin voidaan vaikuttaa myönteisesti organisaation tuottavuu- teen työntekijöiden taitojen, asenteiden ja käyttäytymisen kautta. Katoun & Budhwarin 2015, 244-266) mukaan organisaation kilpailukykyä ei tulisi pyrkiä lisäämään vähentämäl- lä työntekijöistä aiheutuvia kustannuksia vaan parantamalla tuottavuutta erilaisten kannustimien, kouluttamisen ja kehittämisen avulla eli organisaation osaamista kehittämällä.

3.1 Oppiva organisaatio

Organisaation kyky uusiutua eli organisaation valmius hankkia ja hyödyntää uutta osaamista sekä kyky muuttaa omia toimintatapoja on oppivan organisaation perusta (Holba, Bahr, Birx & Fischler 2019, 85-99). Johdon tehtävänä on luoda ilmapiiri, joka tukee oppi- mista ja tukee näkemystä, jonka mukaan erilaiset kokemukset toimivat opettavina hetkinä ja virheistä opitaan ja niitä siedetään (Vuorinen 2014, 179). Oppiva kulttuuri vaatii myös, että työntekijällä on mahdollisuus etsiä ratkaisuja itsenäisesti, tehdä valintoja ja vaikuttaa omaan työhön (Hätönen 2011, 18-20). Tällainen ilmapiiri mahdollistaa organisaation jatkuvan muutoksen, jossa niin työntekijöiden kuin myös asiakkaiden kokemuksia pystytään hyödyntämään toiminnan kehittämiseksi (Gagnon, Payne-Gagnon, Fortin, Paré, Coté &

Ois Corcy 2015, 636-642).

Oppivassa organisaatiossa henkilöstöön panostetaan ja asiantuntijuutta kehitetään jatkuvasti. Jatkuvan oppimisen kulttuurin avulla organisaatiossa on mahdollista siirtää osaamista, jolloin tieto on avointa ja kaikille saatavilla. Organisaatiokulttuurin kuitenkin tulee olla avoin ja valmis tiedon jakamiselle. Erityisesti työntekijän osaamisen jakaminen, jonka työntekijä on hankkinut oppimisen ja kokemuksien kautta, voi olla haastavaa, jos kulttuuri organisaatiossa ei ole avoin. Tämä hiljainen tieto, joka organisaatiossa halutaan säilyttää, tulisi pystyä muuttamaan avoimeksi tiedoksi ennen kuin osaaminen organisaatiosta hävi- ää. (Gagnon ym. 2015, 636-642.)

(17)

3.2 Henkilöstövoimavarojen suunnittelu

Henkilöstövoimavarojen strateginen suunnittelu on prosessi, jonka avulla organisaatio asettaa tavoitteita henkilöstövoimavaroilleen. Henkilöstösuunnittelu on henkilöstön mää- rän, laadun ja osaamisen ennakoivaa suunnittelua. Toimenpiteitä, joilla henkilöstövoima- varoihin vaikutetaan ovat henkilöstön hankinta ja valinta, perehdyttäminen, työnmuotoilu, henkilöstön kehittäminen ja kouluttaminen, arviointi ja palkitseminen. Näiden toimenpitei- den avulla halutut tulokset ovat henkilöstön sitoutuminen organisaatioon, pätevyys laa- dukkaiden palveluiden tuottamiseksi, sopeutuminen työyhteisöön ja organisaatioon, suo- riutuminen työstä, työtyytyväisyys ja motivaatio sekä kustannustehokkuus. (Kauhanen 2012, 22-28.)

Henkilöstösuunnittelun tavoitteena on, että organisaatiolla olisi oikea määrä oikeanlaista henkilöstöä käytettävissä henkilöstöbudjetin mukaisesti niin pitkällä kuin lyhyellä aikavälil- lä. Henkilöstösuunnittelun avulla on mahdollista tehostaa organisaation toimintaa ja näin ollen menestymistä, kun oikeat ihmiset tekevät oikeita työtehtäviä. Henkilöstövoimavaro- jen suunnittelussa oleellista on, että tarvittavien työtehtävien määrä ja laatu ovat tiedossa.

Näihin voidaan vastata oikeanlaisilla toimilla ja henkilöstöllä. (Kauhanen 2012, 62-66.) Kuten koko organisaation toiminta, myös henkilöstösuunnittelu lähtee organisaation stra- tegiasta. Henkilöstösuunnittelu voidaan jakaa kahteen osaan, määrälliseen ja laadulliseen suunnitteluun. Henkilöstön laadulla on suuri merkitys suunnittelussa, sillä laadulla, jousta- valla työotteella ja hyvällä osaamisella voidaan joskus korvata henkilöstön määrää. (Kau- hanen 2012, 62-66.)

Organisaation henkilöstöresurssien ja valmiuksien koko riippuu huomattavasti työntekijöi- den resursseista ja kehityksestä (Katou & Budhwar 2015, 244-266). Ennustaminen työ- voiman tarpeesta niin laadullisesti kuin määrällisesti pohjautuu organisaation strategiseen suunnitelmaan. Ulkoisia vaikutuksia työvoiman tarpeista voi usein olla vaikea ennustaa etukäteen, sisäisen työvoiman tarpeen ennustaminen on helpompaa. Ennustaessa sisäis- tä työvoiman tarvetta voidaan tehdä selvityksiä nykyisen henkilöstön toiveista ja tarpeista ja siitä, kuinka tyytyväisiä nykyiset työntekijät ovat tämän hetkisiin työtehtäviin ja niiden sisältöihin. (Parsons 2019, 11-17; Kauhanen 2012, 62-66.) Bakkerin, Demeroutin ja Sanz- Vergelin (2014) mukaan organisaatioiden on pyrittävä säilyttämään työntekijät, jotka ovat sitoutuneita, taidoiltaan korkeatasoisia ja täten organisaatiolle tuottavia voimavaroja. Kor- keatasoiset työnhakijat etsivät yhä enemmän työtehtäviä, joihin sisältyy haasteita, mahdollista ammatillista kasvamista ja organisaatioon sitoutumista. (Bakker ym. 2014, 389- 411.)

(18)

Niin henkilökohtaista koulutusta, kuin myös tiimikoulutusta, ja kehittämistä voidaan käyttää uusien taitojen lisäämiseksi nykyisiin työntekijäresursseihin. Kouluttautumisen merkitys tulee olla se, että työntekijöiden taitojen ja kykyjen odotetaan tuottavan tulevaisuudessa tulosta organisaatiolle, jolloin se tulisi nähdä menojen sijaan sijoituksena tulevaisuuteen.

Kouluttautumisen lisäksi erilaisten korvausten ja kannustimien sekä osallistumisen ja työn suunnittelun katsotaan vaikuttavan positiivisesti työntekijöiden taitoihin. Koulutus ja työn kehittäminen voivat välittää työntekijöille viestin, että työntekijöiden pysyminen yrityksessä on organisaation etu. (Katou & Budhwar 2015, 244-266.)

3.3 Osaamisen hallinta

Omat vaatimuksensa henkilöstövoimavarojen kohteisiin tuovat tarvittava tietoja taitotaso, henkilöstön asenteet työtä kohtaan, sitoutuneisuus, työtyytyväisyys, tuottavuus ja suori- tustaso. Näiden henkilöstöstä saatavien tietojen avulla voidaan arvioida henkilöstön li- säys- tai vähennystarvetta, saadaan käsitys nykyhenkilöstön mahdollisuuksista sekä mahdollinen henkilöstön kehittämisen tarve. (Kauhanen 2012, 24). Suuri joukko tutkimuk- sia pitävät erityisesti motivaatiota suorituskyvyn keskeisenä tekijänä. Työntekijöiden asenne ja käyttäytyminen työtä kohtaan riippuvat yleensä organisaation käytännöistä ja menettelyistä. Työntekijöiden asenteet vaikuttavat koko organisaation työntekijöiden käyt- täytymiseen ja tällä on merkitys organisaation suorituskykyyn. Työtyytyväisyydellä, moti- vaatiolla ja organisaatioon sitoutumisella on huomattava merkitys organisaation kykyyn kilpailla markkinoilla ja tuottaa tulosta. (Katou & Budhwar 2015, 244-266.)

Osaamisen kartoittaminen

Organisaation osaamisen kartoittaminen auttaa ylintä johtoa tunnistamaan osaamista, jota tarvitaan strategian toteutumiseksi (Tuomi & Sumkin 2012, 89-90). Erityisesti teknologian kehittyminen vaatii organisaatioilta nykypäivänä nopeaa muutosvalmiutta ja toisenlaista osaamista kuin aiemmin (Kauhanen 2012, 24). Muun muassa kehityskeskustelut ovat oiva johtamisen työkalu, jonka avulla voidaan selvittää henkilöstön osaamisvajeet työyhteisön osaamisen vahvistamiseksi (Parsons 2019, 11-17).

Kehityskeskustelujen tarkoituksena on arvioida osaamista, asettaa kehitystavoitteita sekä suunnitella tulevaa kehitystä. Tärkeintä kehityskeskusteluissa on määritellä keinot, joilla asetetut kehitystavoitteet voidaan saavuttaa. Kehityskeskusteluja tulisi käydä henkilöstön kanssa säännöllisesti, sillä kyseessä on molemminpuolinen palautekanava, jossa tavoitteiden toteutumista on hyvä arvioida, toimintaa seurata ja kirkastaa tavoitteita. Kehitys-

(19)

keskustelu on tilanne, jossa molemmilla keskustelun osapuolilla on tasavertainen mahdollisuus tulla kuulluksi. (Hätönen 2011, 34.)

Osaamisen kuvaaminen luo yhtenäisen käsityksen organisaation osaamisesta ja mahdollistaa tulevaisuuden osaamisen tarpeen hahmottamisen, jotta toiminnan kehittämistä voidaan suunnitella pidemmällä ajanjaksolla. Osaamiskartta on konkreettinen työkalu osaamisen kartoittamiseen. Siinä kuvataan joko koko organisaation, tietyn henkilöstöryhmän tai tiimin osaamisalueet, joita organisaatiossa tarvitaan tällä hetkellä ja tulevaisuudessa.

Osaamiskartan tarkoituksena on toimia organisaation esimiehen osaamisen arvioinnin apuna. Osaamiskartta mahdollistaa myös työntekijän oman osaamisen itsearvioinnin, suunnittelun ja kehittämisen sekä on avuksi uusien henkilöiden hankintaa suunniteltaessa.

(Hätönen 2011, 18.) Henkilöstön hankinta

Henkilöstön hankinta perustuu henkilöstösuunnitteluun ja tarvittavaan lisätyövoimaan.

Hankinta voi olla joko sisäistä tai ulkoista. (Kauhanen 2012, 62-66.) Rekrytoinnin tarkoituksena on löytää oikea henkilö haettuun tehtävään, joka osaamisellaan toisi lisäarvoa organisaation toimintaan. Uuden työntekijän rekrytoinnissa onkin syytä pohtia, onko haki- jalla sellaista uutta osaamista, jota organisaatio tarvitsee ja sen hankkiminen jo olemassa olevan henkilöstön avulla olisi liian hidasta tai kallista. Esimiesten tulisi lisäksi pystyä so- veltamaan näyttöön perustuvia valintaprosesseja pyrkiessään löytämään hakijoiden jou- kosta potentiaaliset työntekijät, jotka todennäköisimmin sopivat työyhteisöön ja organisaation hakemiin vaatimuksiin parhaiten. (Guest 2014, 141-156.)

Uusien työntekijöiden palkkaaminen on investointi, jonka onnistuminen vaatii mallikkaan perehdytysprosessin, jotta investointi olisi kannattavaa. Perehdytysprosessi vaatii organi- saatiolta paljon resursseja ja aiheuttaa aina muutoksen työyhteisössä. (Eklund 2018, 31- 33.)

Perehdytys

Hyvin johdettua ja yrityksen muuhun toimintaan sulautettua uusien ja vanhojen työnteki- jöiden perehdytysprosessia voidaan pitää keinona johtaa organisaatiota kohti sen tavoitteita. Perehdytysprosessi ei missään nimessä saisi olla oma irrallinen prosessinsa muusta toiminnasta vaan sen tulisi saumattomasti sulautua organisaation muuhun toimintaan.

(Eklund 2018, 25-29.) Hyvin toteutettu perehdytysprosessi nopeuttaa työntekijän työn te- hoa merkittävästi ja auttaa organisaatioon sitoutumisessa. Perehdyttäminen on toimenpi- teitä, joilla uusi työntekijä oppii tuntemaan työyhteisön, oppii organisaation toiminta- ajatuksen ja tavat ja täten sopeutuu työyhteisöön. (Kauhanen 2012, 62-66.)

(20)

Työhön perehdyttämiselle, kuten muullekin organisaation toiminnalle, tulisi asettaa tavoite (Kauhanen 2012, 150-151). Organisaatio, joka toivoo työntekijöiltään pitkäaikaista sitoutumista ja joka on valmis panostamaan kehittymiseen voi asettaa uuden työntekijän työ- hön perehtymisen tavoitteeksi lisäksi työympäristöön sopeutumisen ja siinä viihtymisen (Eklund 2018, 31-33).

Seuraaja- ja urasuunnitelmat

Organisaation laatiessa nykyisille työntekijöille ja näiden suorittamille työtehtäville seuraa- jasuunnitelmat, ehkäistään organisaation altistuminen haavoittumiselle työntekijän poistu- essa organisaatiosta. Hyvien työntekijöiden, joista organisaatio haluaa pitää kiinni, mahdolliset urasuunnitelmatoiveet tulisi myös olla tiedossa, jotta niihin voidaan organisaatiossa vastata muun muassa seuraajasuunnittelun tai lisäkouluttamisen keinoin. (Kauhanen 2012, 62-66.)

Sitouttaminen

Johdon on tärkeää tunnistaa ne tekijät, jotka vaikuttavat työntekijän työhön sitoutumiseen.

Näiden tekijöiden avulla pystytään pitämään kiinni organisaatiolle tärkeistä työntekijöistä.

Työyhteisön merkitystä työhön sitouttavana ja työtyytyväisyyttä lisäävänä tekijänä ei voida aliarvioida. Koko organisaatio muuttuu uuden työntekijän saapuessa, tämän tuodessa oman tietotaitonsa yhteisöön. Tästä syystä myös työyhteisön tulee olla valmis muuttu- maan ja varautua tulevaan muutokseen. Uuden työntekijän lisääminen työyhteisöön tu- leekin olla koko työyhteisön puolesta odotettua ja toivottua, jolloin sopeutuminen helpottuu. (Eklund 2018, 35.) Kammeyer-Mueller, Wanberg, Rubenstein & Song (2013) tutkimuksessaan osoittivat, että perehdytysjakson ensimmäiset kuukaudet ovat merkittävimpiä työntekijän sitoutumisen kannalta (Kammeyer-Mueller ym. 2013, 1104-1124).

Tutkimusten mukaan työntekijöiden sitoutumisen edistäminen antaa organisaatioille mer- kittävää kilpailuetua. Eldor (2016, 317-339) vertailee työhön sitouttamista samanlaisiin työhön liittyviin asenteisiin, kuten työhön vaikuttamisen ja työtyytyväisyyden osa-alueisiin.

Eldor väittää, että työhön sitouttamisen edistäminen ei tarjoa ainoastaan lisäarvoa organisaatiolle ja työntekijälle, vaan myös asiakkaille ja organisaation sidosryhmille, kun organisaatiot pyrkivät etsimään keinoja parantaa omaa liiketoimintaansa ja suorituskykyään kilpailijoihin nähden.

3.4 Työn suunnittelu ja arviointi

Työnsuunnittelua voidaan pitää osana henkilöstösuunnittelua ja osaamisen johtamista.

Työnsuunnittelussa osaamisen tehokas hyödyntäminen mahdollistuu työnkuvan ja työteh-

(21)

tävien oikeinsijoittelulla. Keskeisin kysymys työnsuunnittelussa on, millaisessa työssä osaajan osaaminen pääsee parhaiten oikeuksiinsa. (Parsons 2019, 11-17.)

Kun organisaatio pyrkii strategisilla tavoitteillaan asiakaslähtöiseen ja joustavaan toimintaan, on työn suunnittelu keino tavoitteiden saavuttamiseksi ja henkilöstön motivoimiseksi.

Jokaisen työntekijän tulisi tiedostaa oman työnsä tavoitteet ja työn tulisi miellyttää teki- jäänsä. Koska tavoitteiden saavuttaminen on kiinni organisaation ja sen henkilöstön osaamisesta ja ammattitaidon kehittämisestä, tulisi myös työkokonaisuuksiin ja niiden kehittämiseen kiinnittää huomiota. Henkilöstön osallistuminen työkokonaisuuksien ja oman työn kehittämiseen on merkittävää työtyytyväisyyden kannalta. (Kauhanen 2012, 24).

Työ asettaa tekijälleen tietyt vaatimukset, joita tulisi tietyn väliajoin arvioida. Työn vaati- vuuden arvioinnissa on syytä huomioida, että siinä arvioidaan työtä ja sen sisältöä, ei työ- tä tekevää henkilöä. Taitojen osalta tulisi arvioida millaisella työkokemuksella ja erityis- osaamisella saavutetaan työn edellyttämä osaamisen taso, jotta työn kokonaisuus on mahdollista hahmottaa. Työn vaativuutta arvioitaessa voidaan arvioida tarvittavan työnte- kijän tiedon osaamisen taso koulutuksen ja työkokemuksen avulla sekä työn suorittami- seen tarvittavalla lisäkouluttamisen vaatimuksilla. Taitojen osalta voidaan arvioida niin teknisiä taitoja, fyysisiä taitoja, harkinta- ja päätöksentekotaitoja kuin myös vuorovaikutus- ja ihmissuhdetaitoja. (KT Kuntatyönantajat 2013, 16-35; Kauhanen 2012, 55-59.)

Työ vaatii perusosaamisen lisäksi vastuun ottamista. Velvollisuutta huolehtia muun muassa työn tuloksista, työn tekemisestä sekä asiakaspalvelutyössä vastuun ihmisestä. Vastuu ihmisestä tarkoittaa esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla vastuunottoa niin henkilöstöasi- oista (salassapito) kuin ihmisten hyvinvoinnista. Vastuu työn tuloksista tarkoittaa niin tu- losvastuuta kuin myös vastuuta työssä tehtävien päätösten aiheuttamista vaikutuksista koko organisaatiolle. Työntekijällä on myös vastuu työn tekemisestä, vastuu työn toimin- taedellytyksistä ja sen toteuttamisesta sekä kehittämisestä. Näiden lisäksi työn vaativuutta arvioidessa tulee ottaa huomioon työn fyysinen ja henkinen kuormitus. Työnkuvaus tulisi laatia kaikista organisaation työtehtävistä. (KT Kuntatyönantajat 2013, 16-35; Kauhanen 2012, 55-59.)

Esimiehen tulisi tehdä työnkuvaus aina yhdessä työntekijän kanssa. Työnkuvaus tulisi laatia erilliselle lomakkeelle, jolloin työntekijä ja esimies voivat erillään arvioida työn vaativuutta ja siitä suoriutumista ja käydä niitä yhdessä läpi. Työntekijän kanssa työn vaativuu- den arviointia on hyvä käsitellä kehityskeskusteluissa. (KT Kuntatyönantajat 2013, 16-35.)

(22)

4 Palveluiden kehittäminen ja osallistava johtaminen

Palveluita kehitettäessä henkilöstön ja asiakkaiden osallistaminen mukaan kehittämispro- sessiin luo arvoa niin palveluntarjoajalle kuin asiakkaillekin ja varmistaa, että palvelu vastaa asiakkaiden tarpeisiin. Palveluiden kehittämiseen osallistuvilla henkilöillä tulisi olla palveluun liittyen tarvittavaa tietoa ja näkökulmia sekä mahdollisuus vaikuttaa kehitetyn palvelun onnistumiseen. (Tuominen, Järvi, Lehtonen, Valtanen & Martinsuo 2015, 5-29.) Osallistavan johtajuuden (empowering leadership) on osoitettu vaikuttavan työntekijöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen. Osallistavan johtamisen edellytyksiä ovat yhteistyö yksilöi- den suoritusten sijaan, onnistunut viestintä ja luottamus. Sitoutumista lisää innostava ja motivoiva työ sekä työyhteisö. Asioiden johtamisen sijaan osallistavassa johtamisessa johdetaan ihmisiä ja jaetaan valtaa, tavoitteena lisätä motivaatiota, työhyvinvointia ja työn merkittävyyttä. Johtajat delegoivat päätöksentekovaltaa työntekijöille ilmaisten samalla luottamusta heidän kykyihinsä vastata haasteista. Vastuullisuuden lisääntymisen on todet- tu lisäävän työn merkityksellisyyttä ja mahdollistavan työssä menestymistä. (Aryee, Kim, Zhou & Ryu 2019, 3722-3741; Ristikangas & Ristikangas 2017, 266-268.) Xue, Bradley ja Liang (2011, 299-312) mainitsevat työyhteisön innovatiivisen ilmapiirin ja osallistavan johtajuuden menetelmien vaikuttavan merkittävästi yksilöiden halukkuuteen jakaa tietojaan.

4.1 Henkilöstön osallistaminen palveluiden kehittämiseen

Palveluiden lopullisina tuottajina henkilöstöllä on merkittävä asema palveluiden kehittämi- sessä. Tämän merkityksen tiedostaminen ja heidän tietotaitonsa valjastaminen palveluiden kehittämiseen parantaa mahdollisuuksia saada aikaan haluttuja muutoksia palveluiden rakenteessa. Palveluprosessin, toimintatapojen ja vastuiden kuvaaminen ja määrittä- minen mahdollistaa kaikille osapuolille tasalaatuisemman ja kustannustehokkaamman palvelun. Toimintatapoja yhtenäistämällä ja jakamalla osaamista työyhteisössä saadaan aikaan laadultaan tasaisempia palveluita, riippumatta niiden toteuttajasta. Se antaa mahdollisuuksia työnjakoon ja mahdollistaa henkilöiden osaamisen aikaisempaa paremman hyödyntämisen. (Tuominen ym. 2015, 5-29.)

Palveluita kehitettäessä voi haasteina olla esimerkiksi henkilöstön osaamisen eri tasot tai työtapojen perustuminen hiljaiseen tietoon, joka lisää palveluiden monimuotoisuutta. Hen- kilöstön osallistamisen ehdottomia etuja on, että he usein tunnistavat kehittämiskohteet ja -tarpeet johtoa paremmin. (Beringer & Fletcher 2011, 59-70.) Henkilökuntaa osallistamalla palveluiden kehittämiseen luodaan yhteisiä toimintatapoja ja toistettavia palveluprosesseja. Lisäksi henkilöstön osallistaminen palveluiden kehittämiseen sitouttaa työntekijöitä ja helpottaa viestintää. Palveluiden kehittämisen myötä syntyneet palvelukuvaukset helpot-

(23)

tavat myös niiden markkinointia ja myyntiä. Lisäksi myös palveluiden jatkokehittäminen tulevaisuudessa helpottuu. (Tuominen ym. 2015, 5-29.)

Keinoja henkilöstön osallistamiseen palveluita kehittäessä ovat esimerkiksi tiedon kerää- minen haastatteluin tai kyselyin, rajattu osallistaminen esimerkiksi ottamalla henkilöstön edustajia mukaan muutamiin työpajoihin tai antaa työntekijöille kokonaan mahdollisuus kehittää itse omat palvelunsa. (Tuominen ym. 2015, 5-29.)

4.2 Asiakkaiden osallistaminen palveluiden kehittämiseen

Palveluita kehitettäessä asiakasnäkökulman huomioonottaminen onnistuu osallistamalla asiakkaita mukaan kehittämisprosessiin. Palveluita kehitettäessä on olennaista miettiä, miten palveluprosessi näyttäytyy asiakkaalle ja mitkä ovat asiakkaan läpikäymät prosessit palvelun aikana. On tärkeää, että asiakas kokee kehitetyn lopputuloksen itselleen merki- tyksellisenä, sillä loppujen lopuksi asiakkaat päättävät, onko palvelulla heille arvoa. (Tuo- minen ym. 2015, 5-29.)

Palveluyrityksille on yhä tärkeämpää antaa asiakkaiden osallistua palveluiden kehittämi- sen prosesseihinsa, koska se voi antaa yrityksille kilpailuetua markkinoilla ja lisää organisaation tuottavuutta, tehokkuutta ja palvelun suorituskykyä (Haumann, Gunturkun, Schons

& Wieseke 2015, 17-33). Asiakkaat voivat olla mukana kehittämässä yrityksen palveluita yhteistyössä yritysten kanssa esimerkiksi osallistumalla työpanoksellaan tai tuomalla esille asiantuntijuuttaan. Asiakas voi olla mukana parantamassa yrityksen olemassa olevia palveluita tai kehittämässä kokonaan uusia palveluita. (Dong & Sivakumar 2017, 944-965.) Blut, Heirati ja Schoefer (2020) ovat tutkineet asiakkaan osallistumista palveluiden kehit- tämiseen. Heidän mukaansa palveluita kehitettäessä yhdessä asiakkaan kanssa on huo- mioitava, että kehittämässä mukana oleva asiakas on palvelun loppukäyttäjä tapaukses- sa, jossa kehitetään täysin uusia palveluita, mutta ei välttämättä toimi palvelun loppukäyt- täjänä, kun jo olemassa olevaa palvelua ollaan parantamassa. (Blut ym. 2020, 156-173.) Asiakkailta saatu tieto ja asiakkaiden ymmärtäminen onkin ydinasia palveluita kehitettäes- sä. Asiakkaan osallistaminen palveluiden kehittämiseen luo mahdollisuuden kehittää asiakkaalle hyödyllisiä palveluita. (Tuominen ym. 2015, 5-29.)

Keinoja asiakkaiden osallistamiseen ovat tiedon kerääminen eri kanavista, kuten markki- natutkimuksista tai asiakaspalautteiden kautta. Asiantuntijoina asiakkaat voivat olla mukana kehitetyn palvelun pilotoinnissa ja testauksissa. (Tuominen ym. 2015, 5-29.)

(24)

4.3 Nykytilan kartoittaminen ja arviointi

Yrityksen nykytilanteen kartoittaminen on tärkeää ennen uusien palveluiden innovointia, kuin myös nykyisiä palveluita kehitettäessä. Tänä päivänä asiakastarpeet ja kilpailutilan- teet muuttuvat nopeasti, joten yrityksen itsearviointia tulisi tehdä säännöllisesti. Nykytilan- netta arvioidessa on tavoitteena kerätä ja analysoida tietoa, joka toimii pohjana kehittä- mistyölle. Myös nykytilanteen kartoitustyötä tehdessä on hyvä osallistaa niin asiakkaita, työntekijöitä kuin muitakin sidosryhmiä kokonaistilanteen ymmärtämiseksi. (Tuominen ym.

2015, 5-29.) SoLKi-työkalu

SoLKI-työkalu on sosiaali- ja terveysalan yrityksille suunniteltu liiketoiminnan itsearviointi- työkalu, joka on tehty Oulun ammattikorkeakoulun ja Oulun yliopiston Kerttu Saalasti Insti- tuutin yhteisessä SoteYBoost -hankkeessa. SoLKI-työkalun tarkoituksena on auttaa sote- alan yrityksiä kehittämään liiketoimintaansa ja tunnistamaan omat kehittämistarpeensa.

Työkalu on suunniteltu sosiaali- ja terveysalan mikro – ja pk-yrityksille. SoLKI-työkalun avulla yrityksen nykytilaa voidaan arvioida viiden eri liiketoiminnan kannalta tärkeän prosessin kautta. Näitä liiketoiminnalle tärkeitä ydinprosesseja, joita SoLKI- työkalussa tar- kastellaan, ovat yrittäjämäisyys ja liiketoimintaosaaminen, markkinointi ja myynti, palveluiden toteutus, asiakkuuksien säilyttäminen ja kehittäminen sekä jatkuvan kehittämisen kulttuuri. (Simunaniemi, Taipale-Erävala, Niinikoski & Muhos 2018, 15-26.)

Simunaniemen (2018, 15-26) mukaan sote-uudistuksen, digitalisaation lisääntymisen ja laadun merkityksen korostumisen vuoksi yritysten tulee kehittää niin omia toimintatapo- jaan, palveluitaan kuin myös henkilöstön osaamista näkyvyyden lisäämiseksi erittäin kil- paillulla alalla.

SoLKI-työkalun avulla voidaan yrityksen nykytilaa arvioida kolmen eri kypsyystason mukaan, joista ensimmäinen ja alin kypsyystaso on kädestä suuhun -periaate. Alimmalla kypsyystasolla yritys toimii päivä kerrallaan ilman pitkäaikaista liiketoimintasuunnitelmaa.

Toisella kypsyystasolla yrityksen liiketoiminta on pääpiirteissään hallinnassa, ja jonkinlai- nen käytäntö myös pidemmälle ajanjaksolle on olemassa. Kolmannella eli viimeisellä kypsyystasolla yrityksen liiketoimintaa voidaan pitää ennakoivasti hallittavissa. Liiketoimintaa on pohdittu pidemmälle ajanjaksolle ja yrityksellä on olemassa visio tulevaisuuden liike- toiminnasta ja kyky muuntautua alan niin vaatiessa. Työkalu antaa konkreettisia ja käy- tännönläheisiä menetelmiä liiketoiminnalle, joiden avulla organisaation on mahdollista nostaa liiketoiminnan osa-alueita kypsyystasolta seuraavalle. (Simunaniemi ym. 2018, 15- 26.)

(25)

5 Kuntoutuspalveluiden palvelumuotoilu

Palvelumuotoilu (service design) on organisaation lähestymistapa kehittämistyöhön, jonka tarkoituksena on asiakkaan palvelukokemusten parantaminen. Palvelumuotoilulla tavoitel- laan palvelun kehittämistä niin organisaation strategiassa, liiketoimintamalleissa, palvelu- prosesseissa, palveluympäristössä kuin myös itse asiakaskontakteissa. Palvelumuotoilun avulla organisaatio voi lisätä kilpailukykyään tarjoamalla kilpailijoita parempia palveluita, lisäten samalla asiakasuskollisuutta. (Tuulaniemi 2016, 26-30; Ojasalo ym. 2014, 71-72.) Palvelumuotoilun avulla omia palveluita voidaan kehittää niin, että ne kohtaavat asiakkaiden tarpeiden kanssa, mutta myös hyödyntävät palveluntarjoajaa. Palvelumuotoilulla organisaation on mahdollista luoda palvelukokemuksia, jotka ovat asiakkaan näkökulmasta hyödyllisiä, kiinnostavia ja helppokäyttöisiä. Organisaation näkökulmasta palvelumuotoilun avulla kehitetyt palvelut ovat tehokkaita, kannattavia ja kilpailijoista erottuvia. Palvelumuo- toilun avulla pyritään kehittämään käyttökelpoisia tulevaisuuden tarpeita vastaavia käy- tännön ratkaisuja. (Ojasalo ym. 2014, 71-74.)

Palvelumuotoilu terveyspalveluita kehitettäessä

Ru Chen & Cheng (2012, 418-432) ovat käyttäneet palvelumuotoilua ja service blueprint - palveluketjuanalyysia parantaakseen sairaaloiden resurssien uudelleenjakoa ja lisäämään prosessien tehokkuutta vastaamaan paremmin potilaiden tarpeisiin ottamalla asiakkaat mukaan järjestelmän suunnitteluun. Tutkimuksessaan he päätyivät tulokseen, jonka mukaan asiakkaat kertovat harvoin organisaatiolle sen eroista kilpailijoihin nähden, joten erilaisten valitusten ja vaatimusten vähentämiseksi on organisaatioiden kehitettävä erilaisia menetelmiä asiakkaiden tarpeiden oppimiseksi.

Kela on käyttänyt palvelumuotoilua laatiessaan uutta tuotteistamisen malliaan, joka lähti tarpeesta selkeyttää palvelukokonaisuudet kohtaamaan asiakkaiden tarpeet ja odotukset kuntoutuspalveluilta. Kela aloitti oman kuntoutuspalveluiden uudistamistyönsä vuonna 2017 kehittämällä kuntoutuksen palvelukuvauksiaan ja niiden sisältöjä. Uuden palveluku- vauksen tarkoituksena oli nostaa asiakas yksilöllisine tarpeineen keskiöön, mutta myös suositella, ohjata ja luoda rajat toteutettavalle kuntoutukselle. Kela osallisti prosessissaan niin asiakkaita kuin muita toimijoita palveluiden tuotteistamisessa haastatteluiden ja yh- teisten palavereiden avulla. Asiakasymmärryksen kerryttämisen myötä kelan kuntoutuksen asiakas saa jatkossa aiempaa enemmän tietoa ja voi osallistua kuntoutuksensa suunnitteluun aiempaa vahvemmalla roolilla. (Niemi 2019, 2-8.)

(26)

5.1 Palvelumuotoilun prosessi

Palvelumuotoilua voidaan käyttää sekä nykyisten palveluiden kehittämiseksi että uusien palveluinnovaatioiden luomiseksi. Palvelumuotoilun avulla saadaan konkreettisia keinoja asiakaskontaktien, palveluympäristön ja palveluprosessien kehittämiseen. Palvelumuotoi- lun sisällä asiakkaan kokema prosessi on nimeltään palvelupolku (customer journey), jonka avulla voidaan kuvata asiakkaan kokema palveluprosessi, palvelukokonaisuus, alusta loppuun asti. (Ojasalo ym. 2014, 73-74.)

Asiakkaan palvelupolun varrella asiakas käy läpi useita palvelutuokioita, joista muodostuu asiakkaan palvelukokemus. Palvelupolkujen mallintamisen avulla palvelun kehittäminen on asiakaslähtöisempää ja siinä otetaan huomioon asiakkaan kokema hyöty kokonaispal- velusta. Asiakkaan kulkema palvelupolku jaetaan erillisiin palvelutuokioihin ja niihin sisäl- täviin kontaktipisteisiin. Palvelupolun avaaminen vaiheisiin eli asiakkaan kokemiin palvelutuokioihin, helpottaa palvelun analysointia ja suunnittelua. (Tuulaniemi 2016, 78-80.) Pal- velupolun mallintamisessa tulisi ottaa huomioon niin palvelusta saatu, kuin myös koettu hyöty, eli myös palveluun liittyvät tunteet tulee ottaa kehittämisessä huomioon (Ojasalo ym. 2014, 73-74).

Palvelutuokioiden aikana asiakas on useampien kontaktipisteiden kautta kontaktissa tuo- tettavaan palveluun aistikokemuksiensa kautta. Näitä kontaktipisteitä palvelutuokioissa ovat muun muassa ympäristö, muut ihmiset ja työyhteisön toimintatavat. Palvelutuokion aikana asiakas kokee lukemattomia kontaktipisteitä, joihin kaikkiin palveluntuottaja ei voi vaikuttaa. (Tuulaniemi 2016, 78-81.)

Palvelumuotoilun keinoin palveluiden kehittämisen tarkoituksena on ottaa asiakas mukaan kehittämiseen. Palveluiden käyttäjäkokemusten ja tarpeiden ymmärtäminen mahdollistaa palvelumuotoilun prosessin käynnistämisen. Ennen palveluiden kehittämistä on siis kerry- tettävä asiakasymmärrystä eli saatava asiakkailta tietoa palvelukokemuksesta. Tämän tiedon pohjalta on mahdollista kehittää palveluita niin, että ne vastaavat parhaiten asiakkaiden tarpeisiin. (Miettinen 2016, 31-34; Ojasalo ym. 2014, 74.) Asiakaskokemuksella on suuri merkitys organisaatiolle, sillä asiakkaan kokemus viime kädessä määrittelee palvelun laadun (Tuulaniemi 2016, 26). Tarpeeksi kattavan asiakasymmärryksen hankinnan jälkeen on mahdollista kehittää palveluita asiakaslähtöisemmiksi (Ojasalo ym. 2014, 74).

Palvelumuotoilun prosessin toisessa vaiheessa tuotetaan uusia ratkaisuja ja ideoita yh- teissuunnittelussa käyttäjien kanssa palveluiden kehittämiseksi (Miettinen 2016, 31-34).

Kehittämisen apuna voidaan käyttää erilaisia työkaluja, joista esimerkkinä ovat muun muassa erilaiset ideatyöpajat. Työpajoissa työyhteisö kokoontuu kehittämään palveluita uu-

(27)

sien ideoiden kautta. Palvelumuotoilussa myös asiakkaat voidaan osallistaa mukaan idea- työpajoihin. Palvelutyöpajojen tarkoituksena on kehittää uusia ideoita ja näkökulmia palveluihin ja prosessin edetessä ideat muokkaantuvat toteuttamiskelpoisiksi. (Ojasalo ym.

2014, 74.)

Kolmannessa vaiheessa prosessia palvelusta tehdään mallinnus eli koemalli palvelusta, jossa palvelua arvioidaan ja testataan käytännössä. Erityisesti aineettoman palvelun testauksissa on mahdollista saada asiakkailta palautetta välittömästi palvelun toimivuudesta ja oikeasuuntaisuudesta. Lopullinen palvelu konseptoidaan ja otetaan käytäntöön. (Mietti- nen 2016, 31-34; Ojasalo ym. 2014, 75-78.) Konseptissa palvelu kuvataan asiakkaan pal- velupolkuna palvelutuokioittain ja kontaktipisteineen. Palvelukonseptissa palvelusta selvi- ää myös, millaisesta palvelusta on kyse, mitä vaatimuksia palvelulle on ja kuinka se vastaa asiakkaiden tarpeisiin. (Tuulaniemi 2016, 190-191.)

5.2 Palveluketjuanalyysi

Prosessien mallintamisen avulla organisaatio voi tarvittaessa tarkastella prosessin toimi- vuutta osa-alueittain parannusten mahdollistamiseksi. Organisaation palveluiden proses- sikuvausten mallintamisen hyötyjä ovat muutostilanteiden hallinnan helpottuminen, esimerkiksi henkilöstön osaamisen muuttuessa tai sairastumistapauksissa, kun henkilöstö- tarvetta joudutaan arvioimaan uudestaan. Prosessikuvaus myös helpottaa organisaation sisäistä viestintää, toimii pohjana henkilöstön osaamista kartoittaessa ja sitä voidaan käyt- tää apuna uuden työntekijän perehdyttämisessä. (Ru Chen & Cheng 2012, 418-432; Coe- nen, Von Felten & Schmid 2011, 426-427.)

Prosessit voidaan kuvata palveluketjuanalyysiä eli Service Blueprint -työkalua käyttäen.

Palveluketjuanalyysissä kuvataan asiakkaan kokonaispalvelukuvauksen lisäksi myös palvelun tarjoajan ympäristö eli prosessiin olennaisesti kuuluvat toimijat sekä palvelun tarjoajan kontaktipisteet. Palveluketjuanalyysi on prosessin kuvaamista esimerkiksi vuokaa- viona tai prosessikaaviona, jonka tehtävänä on kuvata myös palvelun tuottamiseen vaadit- tavat resurssit. (Tuulaniemi 2016, 212-213; Ru Chen & Cheng 2012, 418-432.)

Palveluketjuanalyysiä voidaan käyttää niin uusien palveluiden tuotannon kuvaamiseen ja kehittämiseen kuin myös korjaamaan nykyisten palveluiden heikkouksia. Analyysissä asiakkaan palveluketjun tuokiot kuvataan hetki hetkeltä tapahtumajärjestyksessä ja toiminnot jaetaan kahteen osaan. Toimintojen jakaminen perustuu siihen, onko toiminto asiakkaalle näkyvää vai näkymätöntä toimintaa. Palveluketjun näkyvät toiminnot ovat asiakkaan kulkema palveluprosessi, palveluntarjoajan asiakkaalle näkyvä palveluprosessi sekä asiakkaan näkemät fyysiset elementit, kuten palveluympäristö. Näkymättömiä toimintoja ovat