Organisaation on osattava vastata, kenelle organisaatio pyrkii luomaan arvoa ja keitä ovat organisaation tärkeimmät asiakkaat, sillä asiakkaiden tunnistaminen on keskeinen osa organisaation strategiaa. Organisaation toiminta perustuu siihen, ketä varten tarjottavat palvelut ovat olemassa. (Tuulaniemi 2016, 177-181; Tuomi & Sumkin 2012, 16-19.) Asia-kasstrategian avulla organisaation voimavarat pyritään suuntaamaan oikeisiin asiakkaisiin organisaation strategian mukaisesti. Jaettaessa organisaation asiakkaat eri asiakasseg-mentteihin, mahdollistaa se markkinoinnin kohdentamisen potentiaalisille asiakkaille sekä resurssien paremman hallinnan. Näin organisaatio kykenee hallitsemaan kustannuksiaan älykkäämmin. (Safari, Safari & Montazer 2016, 446-461.)
Uusasiakashankinnan ohella on tärkeää muistaa myös nykyisten asiakassuhteiden hallin-nan merkitys sekä asiakassuhteiden ylläpitäminen, jotta organisaatiolle tärkeät asiakkaat eivät siirtyisi kilpailevan yrityksen asiakkaiksi. Organisaatioiden tulisi kehittää spesifisiä strategioita, mielellään vuorovaikutuksessa asiakkaidensa kanssa, parempien asiakas-suhteiden kehittämiseksi erityisesti kannattaviin asiakkaisiin. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.)
Asiakassuhteiden hallinnan ensisijaisena tavoitteena on siis hankkia ja pitää yllä kannat-tavia asiakassuhteita, estää kannatkannat-tavia asiakkaita siirtymästä kilpailijalle ja voittamaan takaisin aiemmat kannattavat asiakkaat. Nämä neljä tavoitetta yhdessä lisäävät organi-saation kannattavuutta. Näiden neljän asiakashallinnan aiheen johtamisen merkityksen ymmärtämiseksi ja asiakkuuksien johtamisen onnistuneeksi toteuttamiseksi mainitsevat Kumar & Pettersen (2012) neljä prosessimallia, jotka helpottavat tehokasta asiakashallin-tastrategian kehittämistä ja johtamisen toteuttamista organisaatiossa. Ensimmäinen malli on asiakkaiden hankinnan prosessi, uusasiakashankinta, eli asiakkuuksien johtamisen ydin. Toinen malli on asiakkuuksien säilyttämisen prosessi, jossa pyritään pitämään kiinni ja kehittämään asiakkuuksia asiakashankinnan jälkeen. Kolmannessa mallissa, asiakkai-den vaihtumisen prosessissa, on kyse nykyisten asiakkaiasiakkai-den poistumisasteen hallinnasta.
Viimeinen malli on asiakkaiden takaisin voittamisen prosessi, jossa tavoitteena on saada entinen asiakas palaamaan takaisin organisaation asiakkaaksi. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.) Prosessimallit ovat kuvattuna kuvassa 1.
Kuva 1 Asiakkuuksien hallinnan prosessimallit (mukaillen Kumar & Pettersen 2012, 11-60.)
Asiakkaiden hankintamalli
Hyvällä asiakkuuksien johtamisella organisaatiot kykenevät hankkimaan ja ylläpitämään kannattavia asiakkaita sekä aktivoimaan niin sanotusti lepotilassa olevat asiakkaat käyt-tämään uudelleen organisaation palveluita. Organisaation tulisi omassa asiakkaiden han-kinnan mallissaan tunnistaa potentiaaliset ja kannattavat asiakkaat, kyetä ennustamaan
• Tunnistaa
uusasiakashankinnan keinoin saavutettua asiakasmäärää sekä analysoida erilaisten myynninedistämisen kampanjoiden menestymistä. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.) Asiakkaiden säilyttämisen malli
Kumar & Pettersenin mukaan (2012) jokainen prosentin parannus asiakkaiden säilyttä-misasteessa kasvattaa yrityksen arvoa viidellä prosentilla. Kuitenkin organisaation omas-sa asiakkaiden säilyttämisen mallisomas-sa on tärkeää pohtia, mitkä asiakassuhteet ovat orga-nisaatiolle tärkeitä säilyttää. Organisaation keinoja ymmärtää, koska asiakkaan suhteen tulisi reagoida erilaisten säilyttämisstrategioiden avulla, on esimerkiksi asiakkaan asen-nemuutoksen ymmärtäminen organisaation brändin suhteen. (Kumar & Pettersen 2012, 11-60.) Suunnitellessaan organisaation asiakkaiden säilyttämisen keinoja, tulisi osata en-nakoida, aikooko vastikään hankittu asiakas ostaa uudelleen tulevaisuudessa. Lisäksi organisaation tulisi osata ennustaa, mikä tulee olemaan asiakkaan elinkaaren kesto, eli kuinka kauan asiakas tulee olemaan yrityksen asiakkaana. (Gupta, Hanssens, Hardie, Kahn, Kumar, Lin, Ravishanker & Sriram 2016, 139-155.)
Todd, Fang ja Palmatier (2011, 234-251) ovat tutkimuksessaan päätyneet tulokseen, jon-ka mujon-kaan jon-kaksoisstrategian toteuttaminen yrittämällä keskittyä sekä asiakjon-kaiden hank-kimiseen että asiakkaiden säilyttämiseen heikentää johtajien päätöksenteon resursseja ja mahdollisuuksia kehittää asiakastuntemusta (Todd ym. 2011, 234-251). Asiakkaiden säi-lyttämisen perimmäisenä tavoitteena on lisätä organisaation kannattavuutta ja kun organi-saatio kykenee ymmärtämään asiakkaiden säilyttämisen kaikki näkökohdat, voi se tehok-kaasti hallita nykyisiä asiakassuhteitaan ja sitä kautta kehittyä asiakashankinnan proses-sissaan (Gupta ym. 2016, 139-155).
Asiakkaiden vaihtumisen malli
Asiakkaan vaihtaessa palveluntarjoajaa, voidaan tätä pitää organisaation asiakkaan säilyt-tämisen prosessin epäonnistumisena. Uuden asiakkaan hankkimiseen tulee käyttää huo-mattavasti enemmän resursseja, kuin jatkaessa keskimäärin useimpien asiakkaiden säi-lyttämistä. Erityisen haitallista yritykselle on, jos sillä ei ole käsitystä, milloin asiakas on vaihtamassa palveluntarjoajaa tai mitä merkkejä mahdollisesta vaihdosta, johon ei osattu reagoida ajoissa, oli esillä. Tutkimusten mukaan vain neljä prosenttia asiakkaista kertoo tyytymättömyytensä palveluun. Jopa 96 prosenttia jättää oman mielipiteensä kertomatta, eikä vain käytä enää jatkossa palveluita. Asiakkaista 91 prosenttia ei koskaan tule palaa-maan takaisin asiakkaaksi. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)
Tehokkain tapa hallita kannattavaa asiakassuhdetta on ymmärtää syyt ja tekijät, jotka ajavat asiakkaan vaihtamaan palveluntarjoajaa sekä kyky ennustaa, mikä on
todennäköi-sin ajankohta, kun asiakas olisi vaihtamassa palveluntarjoajaa. Tällöin organisaatio voi toteuttaa kampanjoita tai muita asiakassuhteen säilyttämisen strategioita kannustamalla asiakkaita pysymään organisaatiossa. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)
Asiakkaiden takaisin voittamisen malli
Asiakkaan vaihtaessa palveluntarjoajaa, voidaan tätä pitää asiakkaan elinkaaren loppuna.
Yritys voi kuitenkin antaa asiakassuhteelle uuden elämän voittamalla asiakkaan takaisin.
Toisin kuin uusilla asiakkailla, organisaation entisillä asiakkailla on olemassa tietoa yrityk-sen tuotteista ja palveluista, jolloin he omaavat jonkinlaiyrityk-sen arvion organisaation tarjon-nasta. Toisaalta menetetyt asiakkaat vaihtavat palveluntarjoajaa, koska he eivät ole tyyty-väisiä tuotteeseen tai saamaansa palveluun, joten ei ole välttämättä helppoa muuttaa hei-dän asennettaan ja suostutella heitä palaamaan. Kuitenkin entisiä asiakkaita on helpompi lähestyä uusiin asiakkaisiin verrattuna, koska he tuntevat yrityksen. Organisaation laaties-sa omaa asiakkaan takaisin voittamisen malliaan on hyvä tiedostaa, onko organilaaties-saatiolle edes kannattavaa yrittää saada asiakasta palaamaan. Lisäksi yrityksen tulisi tiedostaa, mitkä tekijät saivat asiakkaan lähtemään ja kuinka yritys aikoo lähestyä asiakasta korja-takseen ongelman ja voittaakseen tämän takaisin. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.) Asiakkaan elinkaaren arvo
Edellä mainittujen asiakkuuksien johtamisen prosessien tarkka tuntemus auttaa yrityksiä valitsemaan oikeat strategiat asiakkaan elinkaariarvon maksimoimiseksi ja siten yrityksen kannattavuuden parantamiseksi. Asiakkaiden säilyttämisen mallin tarkoituksena on ym-märtää markkinointimuuttujien vaikutukset asiakkaan eliniän kestoon, kun taas vaihtumi-sen mallin tarkoitukvaihtumi-sena on arvioida mahdolliset syyt, jotka aiheuttavat asiakkaan elinkaa-ren päättymisen organisaatiossa. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)
Asiakkaan elinkaaren arvo (customer lifetime value) on kaikki asiakkaalta saatavat tuotot tulevaisuudessa ja se tyypillisesti määritellään ja arvioidaan yksittäisen asiakkaan tai asiakassegmentin tasolla (Gupta ym. 2016, 139-155). Arvoa voidaan pitää organisaation mittarina päätöksenteossa, kun on tarpeen pohtia, onko jokin asiakasryhmä hankkimisen arvoinen (Stahl, Heitmann, Lehmann & Neslin 2012, 44-63). Mittarin hyöty on siinä, että se mahdollistaa yrityksen erottamaan toisistaan asiakkaat, jotka ovat kannattavampia kuin toiset. Viimeisimpien tutkimusten mukaan kaikki asiakkaat eivät ole yhtä kannattavia. Siksi voi olla tarpeen erottaa joitain asiakkaita tai jakaa erilaisia markkinoinnin resursseja eri asiakasryhmille. Asiakkaan elinikäinen arvo on mittari, jota voidaan käyttää tunnistamaan kannattavia asiakkaita ja jakamaan näitä resursseja oikein. (Gupta ym. 2016, 139-155.)
Lähestymistapa asiakkuuksien hallinnassa ja hankinnassa, joka erittelee ja segmentoi asiakkaat esimerkiksi demografisesti (ikä, sukupuoli, koulutus), psykografisesti (kiinnos-tuksen kohteet, mielipiteet, kulttuurinen identiteetti) tai ostovoimaan liittyvien ominaisuuk-sien perusteella, mahdollistaa edullisemman ja kannattavamman markkinoinnin. Vuoominaisuuk-sien saatossa yritysten asiakkuuksien hankinnat ovat vaatineet muutosta. Massamarkkinoinnin sijaan pyritään tietoisesti siirtymään loppukäyttäjälle suunnattuun markkinointiin. Loppu-käyttäjälle suunnattu markkinointi on seurausta jatkuvasti lisääntyneistä tiedonkeruu- ja tallennusominaisuuksista, jotka ovat mahdollistaneet loppukäyttäjän löytämisen ja helpot-taneet yritysten valtavan asiakastapahtumatietojen keräämistä. (Kumar & Pettersen 2012, 149-180.)
Erityisesti palvelupohjaiset yritykset saavat yhä enemmän tuloja pitkäaikaisten suhteiden luomisesta ja ylläpitämisestä asiakkaisiinsa. Tällaisessa ympäristössä markkinoinnilla tulisi pyrkiä maksimoimaan asiakkaan elinkaariarvo. Asiakkaan elinkaariarvon merkitys markkinoinnin mittarina kasvaa jatkuvasti. Perinteiset markkinointimittarit, kuten bränditie-toisuus, ihmisten asenteet tai jopa myynti eivät riitä osoittamaan yritysten markkinointisijoi-tusten tuottoa. Gupta yms. (2016, 139-155) väittävät jopa, että markkinointi, joka parantaa myyntiä tai yrityksen osaketta lyhyellä aikavälillä, voi olla pidemmällä mittakaavalla jopa yrityksen imagoa ja brändiä vahingoittavaa.
Kuva 2 osoittaa miten yrityksen markkinointitoimenpiteet vaikuttavat asiakkuusjohtamisen osa-alueisiin, kuten asiakashankintaan, asiakashallintaan sekä asiakaskunnan ostopää-tösten laajentamiseen eli palveluiden lisämyyntiin. Nämä asiat puolestaan vaikuttavat asi-akkaiden elinkaaren arvoon, lopulta myös koko yrityksen arvoon. (Gupta yms. 2016, 139-155.)
Kuva 2 Asiakkaan elinkaaren arvo (mukaillen Gutba yms 2016, 139-155)
Yritysarvo
Markkinoinnin keinot
Asiakaskunnan laajentaminen Asiakkaiden säilyttäminen
Asiakkaiden hankinta
Asiakkaan elinkaaren arvo