Ammattiliiton tuki hoitotyön johtajille julki- sessa terveydenhuollossa
Esimiesten kokemukset ja odotukset ammattiliiton tuesta
LAB-ammattikorkeakoulu
Ylempi (AMK), Sosiaali- ja terveysala, uudistava johtaminen 2021
Jussi Laasola
Tiivistelmä
Tekijä(t) Laasola, Jussi
Julkaisun laji
Opinnäytetyö, YAMK
Valmistumisaika 2021
Sivumäärä 56 sivua Työn nimi
Ammattiliiton tuki hoitotyön johtajille julkisessa terveydenhuollossa Esimiesten kokemukset ja odotukset ammattiliiton tuesta
Tutkinto
sairaanhoitaja (ylempi AMK)
Toimeksiantajan nimi, titteli ja organisaatio Tehy ry
Tiivistelmä
Terveydenhuollon organisaatioissa on tapahtunut paljon muutoksia, jotka ovat vaikutta- neet esimiehenä toimivien tehtäviin, asemaan ja vastuuseen. Sosiaali- ja terveyden- huollon uudistus tuo lisää suuria muutoksia työpaikoilla, jotka kuormittavat hoitotyön johtajia johtamisen eri tasoilla. Esimiehet kaipaavat tukea omaan työhönsä, sillä esi- miestyöhön kohdistuu paineita monesta suunnasta ja vaatii vahvaa johtamisosaamista.
Tämän määrällisen tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata terveydenhuollon esimiesten kokemuksia ammattiliitolta saamastaan tuesta ja millaista tukea he ammattiliitolta odot- tavat. Kohderyhmänä olivat tehyläiset esimiehet ja tutkimuksen aineisto on kerätty Webropol-kyselynä. Kysely lähetettiin 2000 tehyläiselle esimiehelle. Kyselyyn vastasi 420 esimiestä, joten vastausprosentti oli 21 %. Aineisto analysoitiin Webropol-ohjel- malla ja avoimet vastaukset analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä.
Tehyläiset esimiehet arvioivat Tehyltä, luottamusmiehiltä ja ammattiosastolta saa- maansa tukea riittämättömäksi. Esimiehille tarjottavaa tukea voidaan parantaa kehittä- mällä esimiehille tarjottavia jäsenpalveluilta, viestintää, koulutusta, tilaisuuksia sekä luottamusmies- ja ammattiosastotoimintaa. Tutkimustuloksia voidaan käyttää esimie- hille tarjottavien palveluiden ja tuen kehittämiseen.
Jatkotutkimusaiheena olisi hyödyllistä tehdä uusintatutkimus, miten kehittämistoimet ovat lisänneet esimiesten tyytyväisyyttä Tehyn tarjoamaan tukeen. Lisäksi olisi hyödyl- listä tutkia esimiesten käsityksiä tarkemmin ammattiliiton ja luottamusmiehen roolista suhteessa esimiestyöhön.
Asiasanat
Johtaminen, esimies, tuki, Tehy, luottamusmies
Abstract
Author(s) Laasola, Jussi
Type of Publication Master’s thesis
Published 2021 Number of Pages
56 pages Title of Publication
Trade union support for nursing managers in public health care Manager’s experiences and expectations of union support
Name of Degree
Master of health and social care Name, title and organization of the client Tehy ry
Abstract
In the health care organisations, there have been many changes that have affected the responsibilities, position, and roles of the managers and those in charge. The Social and Healthcare reform in Finland will cause major changes in the workplaces, that will burden health care nursing managers at different levels of management. Health care nursing management is under pressure from many directions and requires strong ma- nagement skills and the managers need support.
The purpose of this quantitative study was to describe the experiences of the health care managers of the support they have received from the trade union, and what kind of support they are expecting. The target group of this study was the health care ma- nagers that are members of the Tehy. The research data were collected with a Webro- pol survey and the questionnaire was sent to 2,000 healthcare managers of which 420 responded, response rate 21 %. The data were analysed using Webropol analytics and the responses to open questions were analysed with inductive content analysis.
As a conclusion the health care nursing managers consider the support received from the union representatives and the local Tehy department insufficient. The support can be improved by developing member services, communication, training, membership events and union representative and local department activities provided for the health care managers. The results of this study can be used to develop the union’s services and support provided for the health care managers.
In the future it would be useful to conduct the survey again and study if the suggested and possibly implemented development activities have increased health care mana- gers´ satisfaction with the support of the union. As a subject for a further research is to examine the perceptions of the healthcare nursing managers of the role of the union and union representatives, in relation to the work of the healthcare nursing managers.
Keywords
Management, health care nursing manager, support, Tehy, union representatives
1 Johdanto ... 1
2 Tutkimuksen lähtökohdat ... 3
2.1 Kohdeorganisaation esittely ... 3
2.2 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset ... 4
3 Johtaminen ja johtamisosaaminen terveydenhuollossa... 5
3.1 Työnjohto-oikeus ja johtamisen tehtävät terveydenhuollossa ... 5
3.2 Johtamisosaaminen terveydenhuollossa ... 7
3.3 Esimiestyössä tarvittava tuki ...11
4 Edunvalvonta työpaikalla ...14
5 Tutkimuksen toteutus ...17
5.1Määrällinen tutkimus ...17
5.2 Kohderyhmä ja aineiston keruu ...18
5.3Aineiston analyysi ...19
6 Tulokset ...20
6.1 Taustatiedot ...20
6.2 Tyytyväisyys Tehyn palveluihin ja tukeen ...22
6.3 Puutteet Tehyn ja luottamusmiehen tuessa ...27
6.4Odotukset Tehyn palveluista ja tuesta ...34
6.5 Toiveet Tehyn toimintaan ...38
7 Yhteenveto ...44
7.1 Keskeiset tulokset ...44
7.2 Johtopäätökset ja kehittämisehdotukset ...47
7.3 Tutkimuksen luotettavuuden tarkastelu ...48
7.4 Tutkimuksen eettisyyden tarkastelu ...49
7.5 Jatkotutkimusaiheet ...50
Lähteet ...51
Liitteet
Liite 1. Tutkimuslupa Liite 2. Kyselylomake Liite 3. Saatekirje
1 Johdanto
Pääministeri Sanna Marinin hallituksen hallitusohjelmassa on kirjaus sosiaali- ja terveys- palveluiden rakenneuudistuksesta, jolla sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestäminen siirtyy kunnilta itsehallinnollisten maakuntien tehtäväksi muodostaen isoja työnantajia (Valtioneu- vosto 2019, 153–154). Sote-uudistus tuo muutoksia sosiaali- ja terveydenhuollon työpaik- koihin ja tulee kuormittamaan erityisesti hoitotyön johtajia.
Terveydenhuollossa on tapahtunut jo paljon muutoksia ja ne ovat vaikuttaneet esimiesteh- tävissä toimivien asemaan, tehtäviin ja vastuuseen. Muutosten taustalla ovat olleet lainsää- dännön muutokset, organisaatiomuutokset tai hallinnollisten rakenteiden tarkastelu. (Mark- kanen & Tuomisoja 2014, 31.) Muutokset ovat vaikuttaneet hoitotyön johtamiseen muun muassa vastuualueiden laajenemisena, johdettavien määrän suurenemisena, moniamma- tillisena yhteistyön lisääntymisenä, talousvastuun kasvamisena sekä muutosjohtamisen hallintana (Lonka 2018,16).
Esimiestyöhön kohdistuu paljon paineita monesta suunnasta. Esimiehet kokevat asemansa puun ja kuoren välissä olemiseksi, kun vaatimuksia tulee esimerkiksi työntekijöiltä, ylem- mältä johdolta ja potilaiden omaisilta. Ohjeistukset ylemmältä johdolta voivat olla ajoittain ristiriitaisia ja osastonhoitaja joutuu ratkaisemaan, kenen antamaa ohjetta noudattaa. (Kai- lassuo 2020, 52.) Esimiehet kokevat saavansa parhaiten tukea omalta esimieheltään. Li- säksi tukea esimiehille on tullut kollegoilta, organisaation johdolta tai johdettavilta. Jotkut esimiehet kokevat saavansa tukea myös työsuojeluhenkilöstöltä tai pääluottamusmieheltä.
(Kokko 2019, 38.) Esimiehet kokevat saavansa tukea myös selkeistä organisaatioraken- teista, prosessikuvauksista ja ohjeistuksista (Palmu 2019, 30–31).
Ammattiliitto Tehy edustaa laajasti sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan ammattilaisia. Jäse- ninä ovat niin työntekijät kuin esimiestehtävissä olevat ammattihenkilöt. Esimiehet toimivat lähijohdossa, keskijohdossa sekä ylimmässä johdossa eri terveydenhuollon organisaa- tioissa. Tehy on tehnyt selvityksiä esimiestyöhön ja esimiesten asemaan liittyen. Uusin esi- miehille suunnattu kyselytutkimus on Tehyn toimeksiannosta tehty Aula Research Oy:n to- teuttamana tammikuussa 2019, jolla selvitettiin esimiesten tehtäviä, asemaa sekä johtami- sen kehittämistarpeita. Tulosten mukaan esimiesten työaikaa kuluu eniten henkilöstöhallin- non tehtäviin, toiminnan ja muutosten johtamiseen, tietojärjestelmien käyttöön sekä ver- kosto-, vuorovaikutus- ja viestintätehtäviin. Esimiesten oma työhyvinvointi oli suurimmalta osin hyvällä tasolla, mutta tuloksista korostui esimiesten kuormittuneisuus ja tuen tarve.
(Tehy 2019a, 2–18.) Tehyn selvitysten mukaan (Tehy 2019a; Suonsivu 2004: Markkanen
& Tuomisoja 2014) jatkuvat työelämän muutokset ja haasteet kuormittavat esimiehiä.
Esimiesten koulutuspäivien ja tilaisuuksien yhteydessä käytyjen keskustelujen sekä Tehyyn tulleiden yhteydenottojen perusteella esimiehet kokevat olevansa työelämässä melko yksin.
Heiltä odotetaan paljon ja odotusten ristipaine on ajoittain kova. Esimiehet käyttävät oman asemansa ja tehtävänsä puolesta työnantajalle kuuluvaa työnjohto-oikeutta, mutta osa ko- kee, ettei saa tähän riittävästi tukea. Asioita pitää ratkaista itse.
Työntekijän ja esimiehen luottamusmies on usein sama henkilö, jonka esimiehet kokevat ristiriitaisena. He ovatkin esittäneet ammattiliiton suuntaan kysymyksen, kuka heidän etu- jansa valvoo? Esimiehet ovat toivoneet esimiehille omaa luottamusmiestä. Tehyyn tulleiden yhteydenottojen ja palautteiden perusteella osa esimiehistä kokee jääneensä ilman ammat- tiliiton tukea työelämässä. Palautteissa ei ole yksilöity tilannetta tarkemmin.
Johtamiseen, lähiesimiestyöhön ja siihen liittyvään asemaan on tutkimusta tehty paljon.
Ammattiliiton antamasta tuesta ja esimiesten tuen tarpeesta löytyy vähän tutkimusta. Tä- män tutkimuksen aihe muodostui siitä, että omassa työssäni käsittelen esimiehinä toimivien jäsenten palautteita järjestön tai luottamusmiehen toimintaan liittyen ja vastaan niihin. Li- säksi koulutan luottamusmiehiä heidän tehtäväänsä ja ohjaan ammattiosastotoimintaa. Am- mattiliiton toiminnan ja esimiestehtävissä toimiville jäsenille tarjottavan tuen kehittämiseksi tarvitsemme tutkimusnäyttöä, mitä esimiehenä toimivat jäsenet odottavat ammattiliitoilta.
2 Tutkimuksen lähtökohdat 2.1 Kohdeorganisaation esittely
Tehy on Suomen suurin sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan ammattilaisten sekä alan opis- kelijoiden ammattiliitto, jonka jäsenmäärä on yli 160 000. Jäsenistä noin 72 % on työssä julkisella sektorilla. Tehyn tärkein tehtävä on toimia jäsenten taloudellisten ja oikeudellisten etujen ajajana sekä edunvalvojana. (Tehy 2020.) Tehyn noin 200 ammattiosastoa huoleh- tivat työpaikka- tai sopimusalakohtaisesti paikallisesta edunvalvonnasta yhdessä työnanta- jakohtaisten luottamusmiesten kanssa (Dahlman & Laasola 2020, 18).
Tehyn jäsenet ovat työpaikalla toimivan Tehyn ammattiosaston jäseniä. Ammattiosasto on Tehyn toiminnan perusta ja paikallinen Tehy työpaikkatasolla. Ammattiosastojen määrä muuttuu työnantajarakenteiden muuttuessa. Kuntasektorin ammattiosastoja on yli 150. Ne ovat työnantajakohtaisia tai alueellisia. Ammattiosastot ovat itsenäisiä rekisteröityjä yhdis- tyksiä, mutta niiden on noudatettava omien sääntöjen lisäksi Tehyn sääntöjä ja päätöksiä.
Ammattiosastojen tärkein tehtävä on paikallinen jäsenten edunvalvonta yhdessä luottamus- miesten kanssa ja jäsenten yhteenkuuluvuuden lisääminen. (Dahlman & Laasola 2020, 5–
10.)
Ammattiosaston ylintä päätäntävaltaa käyttävät jäsenet varsinaisissa tai ylimääräisissä ko- kouksissa. Jäsenet pääsevät suoraan vaikuttamaan ammattiosaston toimintaan ja varmis- tamaan toiminnan jäsenlähtöisyys. Ammattiosaston hallitus vastaa varsinaisten kokousten tekemien päätösten toimeenpanosta sekä sille erikseen säännöissä määrätyistä tehtävistä.
Ammattiosastot järjestävät jäseniltoja työpaikkaa ja edunvalvontaa koskevista asioista.
(Dahlman & Laasola 2020, 10–11.) Ammattiliiton toiminnassa keskeisintä on jäsenlähtöi- syys. Toiminnan pitää vastata jäsenten odotuksia, että jäsenet kokevat toiminnan omak- seen. (Heikkinen 2016, 38.)
Tehy tarjoaa jäsenilleen monia jäsenetuja ja palveluita, jotka ovat kaikkien jäsenten saata- villa ja löydettävissä Tehyn verkkosivuilta. Näiden lisäksi esimiestehtävissä oleville jäsenille tarjotaan kohdennettuja palveluita sekä koulutusta. Yhdessä kahdeksan ammatillisen yh- teistyöjäsenjärjestön sekä usean ammatillisen jaoston tai verkoston kanssa Tehyn hoitaa myös eri ammattiryhmien ammatillista edunvalvontaa. Tehyssä toimii Tehyläiset johtajat- jaosto, johon kuuluvat kaikki esimiesasemassa olevat jäsenet. Jaoston toiminnan tavoit- teena on vahvistaa hoitotyön johtamisen näkyvyyttä, merkitystä, asemaa sekä vaikuttaa ammatilliseen ja taloudelliseen edunvalvontaan. Esimiestehtävissä toimivat jäsenet voivat verkostoitua jaoston Facebook-ryhmässä, joka toimii myös tiedon jakamisen kanavana.
Jaoston vuosikokouksen yhteydessä on jaoston omat ammatilliset koulutuspäivät. Lisäksi esimiehille järjestetään alueellisia koulutuksia ja iltatilaisuuksia. (Tehy 2020.)
Tehyn johtamiskoulu on tarkoitettu johtamistehtävissä toimiville jäsenille. Johtamiskoulun 15 opintopisteen laajuiset opinnot suoritetaan vuoden aikana. Koulutukseen otetaan 20–25 opiskelijaa joka vuosi. Koulutukseen osallistujalle nimetään mentori, jonka kanssa opiskeli- jalla on yhteisiä tapaamisia johtamisopintojen tukena. Johtamiskoulun opintojen suorittanei- den keskinäistä verkostoitumista tuetaan alumnitoiminnalla. Tehy järjestää vuosittain kak- sipäiväiset Johtamisen ja esimiestyönpäivät valtakunnallisena tapahtumana. Tehyllä on oma puhelinpalvelulinja esimiehille, josta he saavat neuvontaa ja apua omaa työ- tai virka- suhdetta koskeviin asioihin. (Tehy 2019b.)
Tehy on yhteistyöjäsenjärjestöjen kanssa rakentanut johtamisen erityispätevyysjärjestel- män tehdäkseen johtamisosaamisen näkyväksi. Erityispätevyyden tarkoituksena on tunnis- taa ja osoittaa työnantajalle hoitotyön johtajan johtamisosaaminen sekä työtehtävien vaati- vuus huomioitavaksi palkkauksessa. Erityispätevyyden saamiseksi on määritelty viitekehys ja kriteerit, joiden täyttymisen hakija osoittaa hakemuksella ja liitetiedoilla. Koulutus- ja työ- kokemusvaatimuksen lisäksi arvioidaan asiantuntijuutta johtamisessa, asiakaslähtöisen toi- minnan johtamista, verkostoyhteistyötä ja vaikuttamista sekä toiminnan kehittämistä ja uu- distamista. (Kukka 2015, 5–12.)
2.2 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata terveydenhuollossa toimivien hoitotyön esi- miesten kokemuksia ammattiliitolta saadusta tuesta. Tavoite on tuottaa tietoa siitä, millaista tukea he tarvitsevat omalta ammattiliitolta.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Millaista tukea esimiehet ovat saaneet ammattiliitolta?
2. Millaista tukea he toivovat ammattiliitolta?
Tavoitteena on tutkimustulosten perusteella laatia kehittämisehdotukset, miten ammattiliitto voisi tukea paremmin esimiesasemassa olevia jäseniä.
3 Johtaminen ja johtamisosaaminen terveydenhuollossa 3.1 Työnjohto-oikeus ja johtamisen tehtävät terveydenhuollossa
Esimiehen määritelmää ei löydy suoraan lainsäädännöstä. Työnantajan direktio- eli työn- johto-oikeus perustuu työsopimuslakiin. Työsopimuslain 26.1.2001/55 mukaan työntekijä tekee työtä työnantajan ”johdon ja valvonnan alaisena” (1luku 1§) ja on velvollinen noudat- tamaan ”niitä määräyksiä, joita työnantaja antaa” (3luku 1§). Kuntalain 10.4.2015/410 mu- kaan virkasuhteessa hoidetaan ne tehtävät, joissa käytetään julkista valtaa (87§). Jos teh- täviin ei kuulu julkisen vallan käyttöä, työnantaja voi päättää virkasuhteen muuttamisesta työsuhteeksi (89§).
Työnjohtovaltaan sisältyy oikeus muun muassa järjestellä työtä, määritellä työn sisältöä, työmenetelmiä ja työn suorittamistapoja. Työnantaja voi päättää työaikalain ja työehtosopi- musten määräysten puitteissa myös työajan sijoittelusta. Työnantaja voi päättää kuka joh- taa ja valvoo työtä. (Paanetoja 2015.) Johtamisen tehtävät ja vastuut määritellään jokaisen kunnallisen työnantajan johto- tai toimintasäännöissä (Heikka 2008, 68). Hoitotyön johtajien asema työskentelymahdollisuuksien ja palkkauksen osalta on lääkärijohtajia heikompi (Vir- tanen 2010, 70). Lähijohdossa toimivat esimiehet kokevat omaavansa valtaa oman tehtä- vän perusteella. Keskijohdossa eli hoitotyön johtajilla aseman tuoma valta vaihtelee riip- puen organisaatiosta. Hoitotyön johtajien valta keskittyy potilaslähtöisien prosessien johta- miseen ja niiden kehittämiseen (Viinikainen 2015, 69–70.) Sairaalassa johtavassa ase- massa olevan henkilökohtaisilla ominaisuuksilla kuten asiantuntijuudella, kokemuksella ja vastuun ottamisella voi kasvattaa valtaa (Virtanen 2010, 121).
Tutkimuksissa johtaminen käsitteenä jaotellaan asioiden johtamiseen (management) ja ih- misten johtamiseen (leadership). Suomen kielessä on vastaavasti vain yksi verbi johtami- selle. (Rissanen & Lammintakanen 2011, 82.) Asioiden johtamisessa korostuvat suunnitel- mallisuus, tavoitteellisuus ja ohjeistaminen. Lisäksi tarvitaan arviointia, seurantaa ja kehit- tämistä. Ihmisten johtamisessa puolestaan keskeistä on johtajuus, joka koostuu motivoin- nista, ohjaamisesta ja vuorovaikutuksesta. Myös palkitseminen on osa ihmisten johtamista.
(Viitala & Jylhä 2013, 210.)
Laurila (2017, 30) on jaotellut johtamisen kolmeen tasoon, lähijohtoon, keskijohtoon ja ylim- pään johtoon. Lähijohdon alapuolella on yksi hierarkkinen taso eli työntekijät. Lähijohto toi- mii arjen työnjohtajana. Keskijohdon alapuolella on vähintään kaksi hierarkiatasoa, lä- hiesimiehet ja työntekijät. Keskijohto vastaa yleensä työyksikön toiminasta ja tuloksellisuu- desta. Ylin johto vastaa suuremmasta kokonaisuudesta ja on keskijohdon esimiestaho.
Lähijohtamiseen kohdistuneissa tutkimuksessa lähijohtamisen osa-alueita on määritelty eri tavoin. Kailassuo (2020, 40) on jaotellut lähijohtamisen päivittäisjohtamiseen, henkilöstö- johtamiseen, yhteistyöhön ja suunnittelutyöhön. Surakka (2006, 87) on kuvannut osaston- hoitajan työtä kuvausluokkina, jotka ovat omien lähtökohtien tunnistaja, tietokeskus, järjes- telijä, yhteistyön tekijä, tukija, osaamisen varmistaja, kehittäjä ja eteenpäin suuntautuja. Jo- kaiseen kuvausluokkaa sisältyy alaluokka, joka määrittelee kuvausluokkien sisältöä tarkem- min. Lipponen (2016, 18) jaottelee lähijohtamistyön sisällöt henkilöstöjohtamiseen, kehittä- miseen ja potilasturvallisuutteen, strategiseen johtamiseen, työympäristön toimivuudesta vastaamiseen ja yhteistyöhön eri toimijoiden kanssa.
Lähijohdossa hallinnon tehtävät keskittyvät henkilöstöhallinnon tehtäviin. Johtaminen ja ke- hittäminen on puolestaan hoitotyön suunnitteluun ja kehittämiseen, työohjeiden laatimiseen ja laadunhallintaan. Lähijohdolle on siirretty myös tulosvastuuta yksikön toiminnasta. Muut lähijohdon tehtävät liittyvät työsuojelun ja työturvallisuuden johtamiseen. (Markkanen &
Tuomisoja 2014, 20.)
Lähijohtaminen koetaan monipuoliseksi työksi ja tehtävästä kannetaan vastuuta. Työn haasteena koetaan rajalliset resurssit, henkilöstöjohtaminen ja eri suunnista tulevat vaati- mukset. Haasteellisena mainittiin myös henkilöiden välisten ristiriitojen selvittäminen. (Kai- lassuo 2020, 46–52.) Osastonhoitajan tehtävä on muuttunut hoitotyön johtajaksi. Osaston- hoitajien toimivalta on lisääntynyt, mikä näkyy osastonhoitajien johtamisen, toiminnan suun- nittelun ja toimintaedellytysten luomisen lisääntymisenä. Osastonhoitajan tehtävät sisältä- vät myös enemmän tukemista ja kehittämistä. (Surakka 2006, 141–142.)
Keskijohdon tehtävissä hallinnon tehtävät painottuvat henkilöstöresurssien suunnitteluun ja hankintaan, osaamisen kehittäminen, tehtävien vaativuuden arviointiin sekä henkilöstöhal- lintoon kuuluvien päätösten tekemiseen. Johtaminen ja kehittäminen puolestaan painottuu talouden johtamiseen, strategiseen johtamiseen ja hoitotyön kehittämiseen. Lisäksi tehtä- viin kuuluu erilaisten hankkeiden johtamista ja joustavien hoitopolkujen toteutumisesta huo- lehtiminen. Keskijohto on kuvannut tehtäväkseen myös tieteellisen tiedon muokkaamisen näyttöön perustuvan toiminnan perustaksi. (Markkanen & Tuomisoja 2014, 21–22.)
Ylimmän johdon tehtävissä hallinnon tehtävät ovat kokonaisvastuuta henkilöstöhallinnon osalta. Hoitotyön johtamisessa ja kehittämisessä painottuvat hoitotyön tutkimus, opetus sekä asiakaspalvelun kehittäminen. Tehtävään sisältyy palveluprosessien johtaminen, stra- teginen suunnittelu ja johtaminen, talouden johtaminen, viestintä, asioiden valmistelu päät- täville toimielimille sekä johtoryhmätyöskentely. Ylin johto vastaa myös hankerahoitushake- musten laatimisesta ja kilpailuttamisista. Ylimmän johdon tehtävissä nousi myös kansallis- ten ja kansainvälisten verkostoyhteistyö. (Markkanen & Tuomisoja 2014, 23.)
Nurmivaaran (2015, 52) tutkimuksen mukaan hoitotyön johtajien tehtävissä eri johtamisen tasoilla painottuivat henkilöstön ja työolosuhteiden kehittäminen, moniammatillinen yhteis- työ, strateginen johtaminen ja toiminnan kehittäminen sekä henkilöstön sitouttamiseen ja toimintaympäristöön liittyvät tehtävät.
3.2 Johtamisosaaminen terveydenhuollossa
Osaaminen on yhdistelmä erilaisia tietoja, taitoja ja asenteita, jotka näkyvät työntekijän tai- tavana ja asianmukaisena toimintana. Osaamista voidaan tarkastella yksilön, tiimin tai or- ganisaation näkökulmasta. Osaaminen ei ole pelkästään tutkinnoilla ja koulutuksilla saavu- tettua tietopohjaista osaamista, vaan olennaista on osata soveltaa tieto-osaamista käytän- nön työhön. (Kupias, Peltola & Pirinen 2014, 50–51.) Tiedollinen osaaminen luo pohjan muulle osaamiselle. Osaaminen koostuu eksplisiittisestä eli näkyvästä tiedosta ja hiljaisesta tiedosta. Hiljainen tieto koostuu osaamisen ja kokemuksen kautta syntyvästä tiedosta.
(Parkkila 2013, 11–14.)
Osaamisen avulla työntekijä selviytyy sujuvasti työtehtävistään ja kokee arvostusta työyh- teisössään. Ihminen haluaa oppia, olla pätevä ja tarpeellinen omassa työssään. (Viitala &
Uotila 2014, 101–102.) Työelämäosaaminen on jatkuvaa kehittyvää tietoa tai toimintaa, jota yksilöinä tai yhteisönä tarvitsemme työelämässä. Työelämäosaamisen keskeisiä käsitteitä ovat kompetenssi, kvalifikaatio ja ammattitaito, joihin liittyvät myös ammatillisen kasvun ja kehittymisen prosessit. Kvalifikaatiot ovat työelämän asettamia osaamisvaatimuksia, joita työntekijältä edellytetään. Kvalifikaatiot voidaan jakaa vielä tuotannollisiin (tuotantoproses- siosaaminen), normatiivisiin (henkilökohtaiset ominaisuudet) ja kehittäviin (kehittämisosaa- minen) kvalifikaatioihin. Kompetenssi on puolestaan työntekijän osaamispotentiaalia, joka jakautuu kognitiivisiin (tiedot ja taidot) kykyihin ja affektis-konatiivisiin (kykyä ja valmiuksia kehittävät ominaisuudet) valmiuksiin. Ammattitaito on työsuorituksessa ilmenevää kyvyk- kyyttä, joita kvalifikaatiot edellyttävät ja kompetenssi mahdollistavat. (Hanhinen 2011, 7–9.) Ammattitaito muodostuu fyysisistä sekä älyllisistä tiedoista ja taidoista, jotka on hankittu koulutuksen, harjoittelun, kokemuksen ja luontaisten kykyjen avulla (Helakorpi 2010, 60).
Osaamisen ymmärtäminen voimavarana on organisaatioiden menestymisen ja uusiutumi- sen edellytys. Organisaation osaaminen ei ole pelkästään yksilöiden osaamista vaan hen- kilö-, suhde-, ja rakennepääomasta muodostuvia kokonaisuuksia, joita on arvioitava ja ke- hitettävä yhdessä ja erikseen. Tämä kokonaisuus muodostaa organisaation osaamispää- oman. (Ahokallio-Leppälä 2016, 123.)
Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajista pääosa tulee alan substanssiosaajista, joka mah- dollistaa haasteellisen työympäristön johtamisen toimintakentän ymmärtämisen kautta.
Hoitotyön johtajilla niin lähijohdossa kuin keski- ja ylemmässä johdossa johtamisosaamisen yleinen osaaminen on vahvaa, joka kertoo laajasta ja monipuolisesta johtamisosaamisesta.
Keski- ja ylempien hoitotyön johtajien arviot omasta johtamisosaamisesta ovat paremmat mitä lähijohtajien. Lähijohtajat puolestaan arvioivat substanssiosaamisen paremmaksi kuin keski- ja ylempi johto. Tulosten eroa selittää toimenkuvien ja vastuiden erot. Kuitenkin joh- tamisosaamisessa on todettu heikkouksia kehittämisosaamisessa, talouden hallinnassa ja tutkitun tiedon hyödyntämisessä. (Kantanen 2017, 78–79.)
Johtamisosaamista on ryhmitelty monella tavalla. Pihlaisen (2020, 54) mukaan johtamis- osaamisen ydinalueita ovat ajanhallinta, talousosaaminen sekä muutoksen ja ihmisten joh- tamisosaaminen. Kantanen (2017, 48) jaottelee johtamisosaamisen neljään erityisosaami- sen osa-alueeseen, joita ovat substanssiosaaminen, henkilöstöjohtamisen osaaminen, toi- minnan johtamisen osaaminen ja kehittämisosaaminen. Lisäksi jaottelu sisältää kahdeksan yleisen osaamisen osa-aluetta. Huotari (2009, 133) määrittelee johtamisosaamisen koos- tuvaksi ammattijohtajuudesta, vastuun ottamisesta, hallinnollisesta osaamisesta, selkeistä johtamisen toimintatavoista ja tilannejohtajuudesta.
Tulevaisuudessa tarvitaan lisää yksilötason johtamisosaamista, strategiaosaamista ja or- ganisaatio-osaamisen kehittämistä, jotta organisaatio voi saavuttaa sille asetetut tavoitteet.
Sairaaloissa johtamisosaamisen kehittämistä tarvitaan strategiaosaamisen ja johtamisen tietoperustan osalta. Toimintojen ja prosessien kehittäminen edellyttää yhteisiä käsitteitä, toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten huomioimista ja organisaatio-osaamisen nä- kökulmaa. (Pihlainen 2020, 54–55.) Lähijohdon ja keskijohdon työnkuvaa on tarve kehittää strategisempaan suuntaan. Se tarkoittaa lähi- ja keskijohdon osallisuutta strategian laatimi- sessa, toimeenpanossa ja arvioinnissa. Strategian toiminnallistaminen käytännön toimin- naksi edellyttää strategisen johtamisen osaamista. (Huotari 2009, 196.)
Hoitotyön johtajia osaamista tarvitaan strategisiin suunnittelu- ja kehittämistehtävien lisäksi moniammatillisen yhteistyön turvaamisessa sosiaali- ja terveyspalveluita uudistettaessa.
Hoitotyön johtajan osaamisen vahvistamisella voidaan organisaation tuloksellinen ja tavoit- teellisen toiminnan lisäksi parantaa asiakas- ja potilasturvallisuutta, henkilöstön hyvinvoin- tia, työtyytyväisyyttä sekä työpaikan vetovoimaisuutta. (Kantanen 2017, 82.) Organisaatioi- den menestymisen kannalta johtamistaidoissa korostuu myös kekseliäisyys, muutosten hal- linta sekä suhteiden rakentamisen ja parantamisen taidot. Merkityksellistä on myös työn ja henkilökohtaisen elämän tasapainottaminen. (Gentry & Sparks 2011, 24.)
Johtamisosaamisen vahvistamisella saadaan vaikuttavuutta. Hoitotyön johtajien työhyvin- vointiin heikentävästi vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa jatkuvasti muuttuva hoitotyön johtajien roolin, vastuun ja vallan muutokset ja johtamistyöhön saatavan tuen puute.
Työhyvinvointiin vaikuttavat lisäksi työhön liittyvät vaikuttamis- ja kouluttautumismahdolli- suudet, kannustava ja johdonmukainen johtaminen sekä palautteen saaminen. Niillä on vai- kutusta myös ammatilliseen osaamiseen. (Kantanen 2017, 80–83.) Hoitohenkilöstön vaih- tuvuuden vähentämiseksi on löydettävä ratkaisuja lisäämään työtyytyväisyyttä ja työympä- ristön positiivisuutta. Hoitotyön johdon rooli korostuu työn hallinnan vahvistamisessa, sekä joustavan ja räätälöidyn työn käyttöönottamisessa. (Dawson ym. 2014.)
Johtamiskoulutuksen laatuun tai sisältöön ei ole yhtenäisiä kriteereitä. Johtamisosaamisen tavoitteelliseen kehittämiseen tarvitaan johtamiskoulutusta, käytännön johtamistyössä ta- pahtuvaa oppimista, johtamisverkostoja, virtuaalista oppimista ja johtamisosaamisen arvi- ointimenetelmiä. (Pihlainen 2020, 55–56.) Hoitotyön johtajien koulutuksissa on tarpeen pai- nottaa kehittämisosaamista, viestintä ja vuorovaikutustaitoja, palvelujen käynnistämistä ja talousosaamista (Kantanen 2017, 83). Johtamisosaamista voidaan kehittää myös valmen- nuksen ja coachingin keinoin. Johtajuuden kehittymistä tukee myös oman esimiehen, kol- legoiden tai tiimin kesken käytävä aito reflektointi. (Kailassuo 2020, 56.)
Hoitotyön johtajien työssä tarvitaan tulevaisuudessa osaamista muutosten johtamiseen.
Palvelurakenne- ja organisaatiouudistuksissa hoitotyön johtajat suunnittelevat ja organisoi- vat palveluita, sekä tukevat henkilöstöä muutostilanteissa. (Nurmivaara 2015, 58.) Hyvä muutosjohtajuus jakautuu neljään muutosjohtajakäsitteeseen, joita ovat ohjaava muutos- johtajauus, osallistava muutosjohtajuus, innostava muutosjohtajuus ja emansipoiva muu- tosjohtajuus. Ohjaavassa muutosjohtajuuskäsityksessä esimies nähdään täsmällisten toi- mintaohjeiden antajana, toiminnan organisoijana sekä valvojana ja aktiivisena viestijänä.
Ohjaavassa muutosjohtamisessa asetetaan tavoitteet, varmistetaan resurssit ja seurataan edistymistä. Osallistavassa muutosjohtajuudessa henkilöstö osallistuu aktiivisesti muutok- sen suunnitteluun ja päätöksentekoon. Siinä vastuuta delegoidaan, suunnitellaan konsul- toivasti ja päätökset tehdään jaetusti. Innostavassa muutosjohtajuudessa esimies innostaa ja motivoi työntekijöitä muutokseen mahdollisuutena. Se edellyttää, että visio merkityksel- listetään, toimitaan esimerkkinä ja kannustetaan rohkaisevasti. Emansipoivassa muutos- johtajuudessa painottuu negatiivisten tunteiden purkaminen ja käsittely, jossa esimies pyrkii helpottamaan työntekijöiden sopeutumista. Siinä on tärkeää tunteiden oikeuttaminen, ah- distuneisuuden purkaminen ja turvallisuudentunteen luominen. (Laurila 2017, 199–200.) Muutosjohtaminen ei ole pelkästään yksittäisen muutoksen läpiviemistä, vaan ihmisten ja toiminnan johtamista muutoksen keskellä (Lehikoinen 2012, 75). Muutoksen johtamisen ke- hittämiseksi tarvitaan enemmän talousosaamista, esimiesten ja henkilöstön kouluttamista muutokseen, strategista osaamista, verkostoitumista ja organisaation tukea (Lonka 2018,
32). Esimiestyössä muutoksen johtamisosaaminen on strategian toteutumisen edellytys (Huotari 2009, 182).
Palvelujen integraation johtamisessa tärkeitä taitoja ovat johtamistaidot, muutosten johta- misen taidot ja ihmissuhdetaidot. Vision ja strategisten tavoitteiden sisäistäminen, avoin johtamistyyli sekä avoimen ja rehellisen keskustelun käyminen ovat tärkeitä avaintekijöitä hyvään muutosjohtamiseen. Lisäksi kriittisiä menestystekijöitä taitojen ja kokemuksen li- säksi ovat johtajien arvot ja henkilökohtaiset ominaisuudet. (Aitken & Treuer 2014, 161–
167.) Muutostilanteet edellyttävät myös ongelmanratkaisutaitoja, kun haetaan luovia ratkai- suja uuteen tilanteeseen. Johtamisessa on tärkeä toimia ongelman ratkaisun edistäjänä.
Johtaminen edellyttää myös kykyä ratkaista tai löytää sovinnollinen ratkaisu konfliktitilan- teissa. Ristiriita voi syntyä missä tahansa organisaatiossa ja on tärkeä löytää ratkaisu, jonka osapuolet voivat hyväksyä. (Pidgeon 2017, 340.)
Lähijohtoon kohdistuu organisaatiomuutoksissa paljon paineita, kun muutos tuo uusia teh- täviä ja aikaa jää vähemmän työntekijöiden tukemiseen. Lisäksi uusi johtamisjärjestelmä tuo epäselvyyksiä päätösvaltaan. Ohjeistukset muuttuvat usein ja jättävät paljon harkinnan- varaa. Lähijohto joutuu tekemään omia ratkaisuja, joka johtaa helposti erilaisiin tulkintoihin heikentäen tasapuolisuuden kokemusta organisaatiossa. Avoimuuden puute ja heikko kom- munikaatio heikentää työntekijöiden luottamusta lähijohtoon ja organisaatioon. Lähijohdon työssä korostuukin työntekijöiden tukeminen, osallistaminen ja tiedon jakaminen. Tämä edellyttää avointa tiedon jakamista lähi- ja keskijohdon sekä ylemmän organisaation johdon välillä. Avoimen tiedon jakamisen lisäksi merkittäviä tukea saa hyviin käytäntöihin tutustu- misesta, koulutuksista sekä tuki- ja verkostopalavereista. (Zitting ym. 2020, 178–181.) Sosiaali- ja terveyspalvelujen integraation toteuttaminen vaatii lähi- ja keskijohdolta integ- raation sisäistämistä, edistävää yhteistyötä sekä edistävää johtajuutta. Integraation sisäis- täminen edellyttää johtajan asennoitumista muutokseen uudella tavalla. Asioita on nähtävä kokonaisuutena ja uskaltaa ylittää toimiala- tai professiorajoja. Uusi toiminta edellyttää uu- den kulttuurin luomista. Integraatiota edistävä yhteistyö vaatii toimialojen ja professioiden välistä yhteistyötä sekä laajaa verkostoitumista. Koko organisaation toiminnan hahmotta- minen, toimintojen ja vastuualueiden tunteminen auttaa toimintojen kehittämisessä ja yh- teistyön rakentumisessa. Integraatiota edistävä johtajuus on muutoksen esittelemisen ja sen tarpeellisuuden perustelemisen lisäksi työntekijöiden kanssa käytävää avointa keskus- telua. Työntekijöillä on omat asenteet ja tuntemukset organisaatiomuutoksesta, jotka pitää käsitellä yhdessä. Tiimien moniammatillistuminen edellyttää esimieheltä eri professioiden tarpeiden tuntemista ja ymmärtämistä. (Zitting ym. 2019, 385–388.)
3.3 Esimiestyössä tarvittava tuki
Esimiesten työssä tarvitsemasta tuesta mainitaan monissa tutkimuksissa, mutta tukea ei ole tarkemmin määritelty. Esimiestehtävässä toimivien asemaa on kuvattu tutkimuksissa puun ja kuoren välissä olemiseksi, koska heihin kohdistuu vaatimuksia ja velvoitteita eri suunnista. Osa esimiehistä kokee, ettei saa riittävästi tukea omalta esimieheltään arjen joh- tamisessa. (Kailassuo 2020, 47–52: Lipponen 2016, 44.) Tuen puutteen taustalla on koke- mus oman esimiehen etäisyydestä tai näkemyksien ristiriitaisuudesta (Salo 2008, 20). Tuen ja palautteen puute heikentää esimiesten työtyytyväisyyttä (Haukka 2009, 62). Osastonhoi- tajien ja lähiesimieslääkärien kokemus esimieheltä saadun tuen määrästä on riippuvainen saadun palautteen määrästä (Airu 2006, 67). Osa lähijohdossa toimivista esimiehistä on kokenut saavansa omalta esimieheltään palautetta lähinnä negatiivisessa mielessä (Kai- lassuo 2020, 47: Surakka 2006, 102). Tukea odotetaan eniten johdolta, omalta esimieheltä, kollegoilta, alaisilta ja henkilöstöhallinnolta. Myös työnohjaus ja esimiestyön jakaminen apu- laisosastonhoitajan kanssa on koettu tarpeelliseksi tueksi. Osa esimiehistä ei koe tarvitse- vansa lainkaan tukea omaan työhön. (Tehy 2019a.)
Tehyn selvityksen (Tehy 2019a) mukaan esimiehet tarvitsevat tukea muun muassa oman työn kehittämiseen, suunnitteluun sekä työnkuvan ja vastuiden selkiyttämiseen. Esimiehet toivovat myös selkeitä ja yhtenäisiä ohjeita sekä käytäntöjä. Tukea tarvitaan myös esimies- ten omaan hyvinvointiin ja jaksamiseen sekä kehittymiseen ihmisten johtamisessa (Kailas- suo 2020,56). Esimiehen saatavaan tukeen liittyy avun saaminen eri tilanteissa (Lammi 2017,43). Lähijohtajien kokevat ajoittain uusien asioiden ja muutosten edessä osaamatto- muuden ja riittämättömyyden tunnetta, johon kaivataan tukea. Etenkin muutostilanteissa tuen tarve on suurempi. (Lonka 2018, 34.) Lähijohto tiedostaa roolinsa organisaation muu- tostilanteissa, mutta kokevat tarvitsevansa tukea itselleen ja työntekijöiden tukemiseen li- sää työkaluja. Lähijohtajat kaipaavat vertaistuen lisäksi arvostusta ja tukea omilta esimie- hiltään sekä organisaatiolta. Tukea tarvitaan lähijohtajan omaan jaksamiseen ja luottamuk- sen rakentamiseen työntekijöiden, lähijohtajien ja organisaation välille. Arvostava, rehelli- nen ja kohtelias keskustelu työntekijöiden kanssa edistää luottamuksen rakentumista ja sitä tarvitaan myös ylemmältä johdolta. Johdon keskinäinen päätösvalta pitää olla myös selkeä.
(Zitting ym. 2020, 174–176.)
Esimiehen saama tuki koostuu monesta tekijästä. Tuen saamista helpottaa monipuolinen arvostus, joka ilmenee esimiehen saamana kannustuksena omalta esimieheltä ja molem- minpuolisena luottamuksena. Esimieheltä saatava tuki on merkittävä tuen muoto, joka edel- lyttää esimiehen tavoitettavuutta, välittämistä, avointa vuorovaikutusta ja läsnäoloa. Kolle- goilta saatavaa tuki puolestaan koetaan läheiseksi, koska molemmilla on sama näkökulma.
Organisaation on tärkeä mahdollistaa säännölliset tapaamiset kollegoiden kanssa riittävän tuen saamiseksi. Lisäksi esimiestyötä tukee organisaation selkeät päätökset ja valtuudet tehdä päätöksiä. Päätöksen tekemistä tukee myös mahdollisuus tehdä päätöksiä yhdessä kollegoiden tai oman esimiehen kanssa. (Lepistö 2006, 27–30.) Esimiestyöhön on saatu tukea ylimmältä johdolta, kollegoilta, henkilökunnalta ja lisäkoulutuksista (Lipponen 2016, 37–40). Hoitotyön lähijohtajat kokevat kollegoiden ja omien esimiesten olevan tärkeimmät tuen antajat (Surakka 2006, 101: Salo 2008, 16). Esimieheltä saatavassa tuessa korostuu hyvä yhteistyö oman esimiehen kanssa, esimiehen läsnäolo haastavissa tilanteissa ja esi- mieheltä saatu palaute. Myös lääkäreiltä saatavassa tuessa tärkeitä tekijöitä ovat yhteistyö, yhteiset linjat ja lääkäreiltä saatu palaute. Kollegoilta saatava vertaistuki on tärkeä ongel- matilanteissa, asioiden käsittelyssä ja osaamisen kehittämisessä. Henkilökunnalta saadaan tukea palautteen muodossa ja arjen tilanteiden ymmärtämisessä. (Haukka 2009, 44–47.) Tukea on saatu myös selkeistä organisaatiorakenteista ja prosesseista sekä ohjeistuksista (Palmu 2019, 30–33). Organisaation selkeät toimintaohjeet ja -mallit antavat tukea esimies- työhön (Lepistö 2006, 49–50). Tukea saadaan henkilöstöhallinnosta, omalta ylemmältä esi- mieheltä, kollegoilta, palkanlaskijalta, työnantajaliitosta, hallinnon sihteereiltä tai ammattilii- tosta. Lisäksi tukea esimiestyöhön on saatu koulutuksista. Esimiehet toivovat virka- ja työ- ehtosopimukseen, työlainsäädäntöön sekä yleisesti johtamistaitoihin liittyvää koulutusta (Lammi 2017, 43–48.)
Organisaation tarjoamaa tukea esimiehille ovat myös tyky-toiminta, koulutukset, kehitys- keskustelut, työnohjaus ja työterveyshuollosta saatava keskusteluapu. Tyky-toimintaa jär- jestetään työpaikkakohtaisesti ja hyvin vaihtelevasti. Se ei vastaa sisällöllisesti aina täysin esimiesten odotuksiin ja liikuntapainotteisuuteen toivottiin myös muita työkykyä tukevia toi- mia. Koulutuksien koetaan avartavan näkökulmia ja antavan voimavaroja, kun se voidaan yhdistää käytäntöön. Työnohjauksesta kokemukset ovat vaihtelevia, eikä kaikkialla työnoh- jausta ole saatavilla. (Lepistö 2006, 41–46.)
Eettisten ongelmien ratkaisemiseksi hoitotyön johtajat saavat tukea kollegoiden tai oman esimiehen kanssa käytävistä keskusteluista (Aitamaa ym. 2019, 8). Esimiestyöhön vertais- tukea on saatu kollegoilta käytännön arkityöhön, ongelmatilanteista selviämiseen ja voima- varojen jakamiseen. Luottamuksellinen vuorovaikutus lähiesimiesten kesken on mahdollis- tanut avoimen ajatusten vaihtamisen ja luottamuksellisen tuen saamisen. (Lindell 2012, 14–
17.) Lähijohtajat pitävät tärkeänä työlainsäädännön ja työehtosopimuksen hallintaa, koska sitä osaamista tarvitsevat työssään usein. Tukea tai apua työlainsäädännön tai työehtoso- pimuksen tulkintaan esimiehet hakevat yleisimmin henkilöstöhallinnosta. Ammattiliitolta tai luottamusmieheltä apua ja tukea esimiehet hakevat harvoin. (Lammi 2017, 35–43.)
Muutosjohtamiseen tukea on saatu pääasiallisesti keskusteluista oman esimiehen kanssa, vertaistukea kollegoilta, keskusteluista työntekijöiden kanssa sekä palautteena ja kiitoksina (Kokko 2019, 39). Muutostilanteiden tukena esimiesvalmennus antaa keinoja ja työkaluja esimiestyöhön sekä auttaa esimiestä johtamaan työntekijöitä muutoksessa (Lehikoinen 2012, 35–36).
Osastonhoitajat kokevat tarvitsevansa peruskoulutuksensa lisäksi lisää johtamiskoulutusta tukemaan ja mahdollistamaan jatkuvaa kehittymistä sekä ammatillista kasvua. Työnantajan koulutusmäärärahojen niukkuus rajoittaa koulutuksiin pääsemistä. Osa työnantajista on jär- jestänyt johtamiskoulutusta talon sisäisenä koulutuksena. (Lipponen 2016, 40.) Esimies- koulutus tukee esimiesroolin löytymisessä ja siinä kehittymisessä (Lindell 2012, 33). Ver- kostoituminen työpaikan sisällä ja sen ulkopuolella tukee uusien työtapojen ja toimintamal- lien oppimista (Lonka 2018, 35).
Omaan hyvinvointiin ja johtajana kehittymiseen esimiehet ovat saaneet tukea kollegoiden keskinäisestä vertaistuesta, reflektoinnista oman esimiehen kanssa, työnohjauksesta, työ- terveyshuollon psykologilta ja työpaikan ulkopuolisista ihmissuhteista (Kailassuo 2020, 56–
60). Hoitotyön johtajien työssä jaksamiseen saaman tuen keskeisiä tekijöitä ovat vaikutta- mismahdollisuudet omaan työhön ja suhteet toisiin työyhteisön sisällä. Esimiesten työtyyty- väisyyteen vaikuttavat työssä onnistumisen lisäksi tuen ja palautteen saaminen sekä mah- dollisuus ammatilliseen kehittymiseen koulutusten avulla. (Haukka 2009, 77.)
4 Edunvalvonta työpaikalla
Työpaikkatasolla jäsenten edunvalvontaa hoitavat Tehyn ammattiosastot ja luottamusmie- het tiiviissä yhteistyössä. Paikallinen edunvalvonta on ammattiosaston tärkein tehtävä. Kun- nallisen pääsopimuksen mukaan ammattiosastolla on oikeus neuvotella ja sopia paikallisia sopimuksia työnantajan kanssa. Paikallisella sopimuksella voidaan poiketa yleisen virka- ja työehtosopimuksen määräyksistä sopimalla paremmista työehdoista tai sopia asioista, joista ei ole työehtosopimuksessa sovittu lainkaan. Ammattiosasto on usein aloitteellinen esittämään työnantajalle neuvotteluja paikallisen sopimuksen tekemiseksi. (Dahlman &
Laasola 2020, 18–19.)
Luottamusmies on puolestaan työmarkkinaosapuolten sopima työntekijöiden edustaja, jonka tehtävä on valvoa, ettei työntekijän oikeuksia loukata (Koskinen 2015a). Luottamus- miestoiminta perustuu pääasiassa työehtosopimuksiin, mutta luottamusmiestehtävää kos- kevia määräyksiä löytyy myös lainsäädännöstä (Koskinen 2015b). Luottamusmies auttaa jäseniä kaikissa työ- ja virkasuhdetta koskevissa asioissa (Kuivala ym 2015, 4).
Kuntasektorilla luottamusmiestoiminnasta on sovittu kunnallisen yleisen virka- ja työehto- sopimuksen luottamusmiesluvussa. Luottamusmiesjärjestelmä on määritelty yhteistoimin- tajärjestelmäksi, jonka tarkoituksena on virka- ja työehtosopimuksen noudattamisen edis- täminen, mahdollisten riita-asioiden selvittäminen, työrauhan ylläpitäminen sekä paikallisen sopimisen edistäminen. (KVTES 2020, 125.)
Luottamusmiessopimuksella on sovittu luottamusmiehen oikeudet, tehtävät, ajankäyttö, asema, palkkaus ja luottamusmieskorvaus (KVTES 2020, 127–135). Luottamusmiehen koulutusoikeudesta on sovittu luottamusmiessopimuksen lisäksi erillisellä koulutussopimuk- sella, jonka virallinen nimi on Kunnallisen henkilöstön osaamisen kehittämistä koskeva suo- situs sekä työ- ja virkaehtosopimus ammattiyhdistyskoulutuksesta (Kuntatyönantajat 2008).
Luottamusmiesjärjestelmä on yleensä työnantajakohtainen. Kuntasektorilla voi olla järjes- tökohtaisia tai pääsopijajärjestökohtaisia luottamusmiehiä. Ammattiosasto neuvottelee pai- kallisesti työnantajan kanssa luottamusmiesten määrästä ja ajankäytöstä. (Kuivala ym.
2015, 7.) Luottamusmiesten määrä ja ajankäyttö perustuu edustettavien jäsenten määrään.
Mitä enemmän on edustettavia jäseniä, sitä enemmän luottamusmiehillä on käytettävissä työaikaa luottamusmiestehtävän hoitamiseen ja luottamusmiehiä voi olla useampi. (KVTES 2020, 126–133.)
Luottamusmiehistä on sovittu myös yksityissektorin työehtosopimuksissa ja valtio virka- ja työehtosopimuksessa. Luottamusmiesten tehtävät ovat pääsääntöisesti samat työehtoso- pimuksesta riippumatta. Poikkeuksen tekee paikallinen sopiminen. Yksityissektorilla
luottamusmies voi tehdä paikallisia sopimuksia työantajan kanssa työntekijöiden palvelus- suhteen ehtojen parantamiseksi (Elakshar ym.2016, 14–15). Kuntasektorilla paikallisen so- pimisen osapuolena työntekijöiden edustajana on ammattiosasto (Kuivala ym. 2015, 11–
12).
Kukkola (2018) on väitöstutkimuksessaan tutkinut yksityisen terveyspalvelualan luottamus- miesjärjestelmää systeemisenä ilmiönä. Tutkimustulosten mukaan työntekijät ja työnantajat ovat pitäneet luottamusmiesjärjestelmää tarpeellisena. Toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset vaikuttavat luottamusmiesjärjestelmään, mutta luottamusmiesjärjestelmän koe- taan puolestaan edesauttavan muutosten toteutumista. Luottamusmiesjärjestelmän toimi- vuudesta oli hyviä kokemuksia ja myös pettymyksiä. Luottamusmiestoimintaa kohtaan nousi toiveita kehittämisestä, yhteistoiminnasta, hyvästä yhteistyöstä, avoimesta vuorovai- kutuksesta ja luottamuksesta. (Kukkola 2018, 143.)
Luottamusmiestoiminnassa korostuu vuorovaikutussuhteiden ylläpitäminen työntekijöihin ja työnantajaan. Luottamusmiehen pitää pystyä hillitsemään tunteiden osoittamista, sillä ag- gressiivinen lähestymistapa heikentää neuvottelukontaktia. Luottamusmies tarvitsee kykyä käsitellä molempien osapuolien intressejä ja yhteensovittamisen taitoja lopputuloksen saa- vuttamiseksi. (Kainulainen 2020, 70–71.)
Työnantajan ja luottamusmiehen välinen arvostus, luottamus, positiivinen suhtautuminen, yhdessä tekeminen ja yhteisen tavoitteen löytäminen ovat toimivan luottamusmiesjärjestel- män keskeisiä ominaispiirteitä (Kukkola 2018, 105). Työnantajan edustajan ja luottamus- miehen välinen vuorovaikutus on tärkeä. Parhaimmillaan työnantajan edustaja saa luotta- musmiehestä työparin ja voi oppia luottamusmieheltä asioita. Sillä on vaikutusta myös työn- antajan edustajan jaksamiseen. Jos näkemykset tai asiat ovat erimielisiä, on tärkeää, ettei- vät ne henkilöidy. Työnantajan ja luottamusmiehen ohjeet voivat olla erilaiset, jotka johtuvat työehtosopimuksen kirjauksen tulkinnanvaraisuudesta. Keskinäisen kommunikoinnin toimi- mattomuus voi johtaa asioiden henkilöitymiseen ja toiminnan joustamattomuuteen. Huono johtamiskulttuuri tai luottamusmiehen ymmärryksen puute omasta tehtävästä eivät edistä yhteisiin tavoitteisiin pääsemistä ja lisäävät vastakkainasettelua. (Kukkola 2018, 96–98.) Keskijohdossa toimivilla on ollut eettisiä ongelmia tilanteessa, jossa irtisanomisprosessin aikana joku on vuotanut luottamuksellisia tietoja ja luottamusmiehen käyttäytyminen on ollut kyseenalaista (Hiekkataipale & Lämsä 2019, 152).
Luottamusmiehen tehtävässä luottamuksella, jatkuvalla kehittymisellä ja vahvalla identitee- tillä on keskeinen merkitys. Näiden avulla luottamusmies voi kehittää omaa yhteisöosaa- mista ja itseään. Luottamusmiehen vaikuttamistyö edellyttää aitoa dialogia, joka perustuu luottamukseen. Luottamusmiehen työssä korostuu jatkuva oppiminen, tieto ja osaaminen,
johtajuus ja osallistuminen päätöksentekoprosesseihin sekä kyky kuunnella ja ymmärtää verkostonsa monimuotoisuutta. (Miettinen 2020, 128–131.) Edustettavien ja työnantajan luottamus on luottamusmiestoiminnassa keskeistä. Vuorovaikutus, yhteistyön onnistumi- nen ja ongelmien ratkaisu perustuvat luottamukseen. (Laine 2010, 15–16: Ikonen 2015, 148.) Luottamusta tarvitaan erityisesti neuvottelutilanteissa ja ristiriitatilanteita selvitettä- essä (Nirhola 2018, 37). Luottamussuhteen keskeinen ominaisuus on osapuolten tekemien lupausten ja sopimusten kiinnipitäminen (Lämsä ym. 2015, 213). Luottamusmies voi työs- kennellä esimiehen alaisuudessa, jolloin luottamuksen syntymiseen vaikuttaa myös esi- mies-alaissuhde. Esimiehen saama kritiikki voi olla luottamuksen osoitus, kun työntekijät uskaltavat antaa korjaavaa palautetta (Laine 2010, 71). Luottamusta voidaan pitää toimivan työyhteisön peruselementtinä. Etenkin työpaikan muutosprosessien onnistuminen edellyt- tää luottamusta. (Sillanvuo 2010, 95.) Luottamuksella on myös merkittävä rooli työhyvin- voinnin edistäjänä. Arvostus lisää luottamusta. (Ikonen 2015, 148–149.)
5 Tutkimuksen toteutus 5.1 Määrällinen tutkimus
Kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimus tarkoittaa tilastollista tutkimusta, joka perustuu mit- taukseen. Tutkimusaineisto kerätään kyselyllä tai olemassa olevista tilastoista. (Vehkalahti 2008, 17: Kananen 2015, 198.) Määrällinen tutkimus perustuu olemassa oleviin teorioihin ja sillä pyritään yleistämään tutkittavaa ilmiötä. Olemassa oleva teoria auttaa muotoilemaan tutkimuskysymykset. Kyselylomake eli mittari kootaan yksityiskohtaisista kysymyksistä tai väittämistä, jotka on johdettu tutkimuskysymyksistä. (Kananen 2015, 198.) Tuloksia kuva- taan numeerisina suureina kuten prosenttiosuuksina ja lukumäärinä. Lisäksi tuloksia ha- vainnollistetaan taulukoilla ja kuvioilla. Määrällisellä tutkimuksella voidaan selvittää asioiden välisiä riippuvuuksia tai ilmiöissä tapahtuneita muutoksia. (Heikkilä 2014, 15.)
Määrällisessä tutkimuksessa mitataan muuttujia, käytetään tilastollisia menetelmiä ja tar- kastellaan muuttujien välisiä yhteyksiä. Määrällisellä tutkimuksella etsitään vastauksia ky- symyksiin, miten paljon tiettyä ominaisuutta esiintyy tietyssä joukossa, minkä vuoksi tiettyä ilmiötä esiintyy tietyssä joukossa, minkälaista riippuvuutta esiintyy kahden ilmiön välillä tai mitkä tekijät selittävät tutkittavaa ilmiötä. Määrällinen tutkimus voi olla pitkittäistutkimus, jossa aineistoa kerätään useamman kerran samasta tutkimusilmiöstä tai poikittaistutkimus, jossa aineisto kerätään vain kerran. Määrällinen tutkimus voi olla kausaalista tai kuvailevaa.
Kausaalisen tutkimuksen kohteena on muuttujien väliset syysuhteet, mutta kuvailevalla tut- kimuksella voidaan todeta nykyinen tai pitkäaikaisempi asiantila. Selittävissä ja vertaile- vissa tutkimuksissa voidaan asettaa hypoteeseja, mutta kuvailevassa tai selvittävässä tut- kimuksessa hypoteesia ei aseteta. Tutkimus voidaan toteuttaa kokonais- tai otantatutkimuk- sena, johon aineisto kerätään lomakkeilla tehtävillä haastatteluilla tai kyselyllä. (Kankkunen
& Vehviläinen-Julkunen 2017, 55–60.) Määrällisen tutkimuksen tiedonintressi on tuottaa tietoa numeroina. Määrällinen tutkimusmenetelmä edellyttää, että tutkimusaineisto on mi- tattavassa ja testattavassa muodossa. (Vilkka 2015, 66–67.)
Otantatutkimuksesta on kyse silloin, kun tutkimus kohdistuu perusjoukon osajoukkoon (Ka- nanen 2015, 269). Otantatutkimukseen voidaan päätyä, mikäli perusjoukko on hyvin suuri tai tutkimusaineisto halutaan saada nopeasti kerättyä. Tulosten luotettavuuden vuoksi otos pitää olla pienoiskuva tutkittavasta perusjoukosta. (Heikkilä 2014, 31.) Tutkimusotannan on oltava riittävän suuri ja edustava, että aineistosta voidaan selvittää tilastollisia lukuja ja tehdä tilastollisia päätelmiä (Heikkilä 2014, 15). Otanta voidaan toteuttaa satunnaisena osi- tettuna otantana, jossa käytetään suhteellista kiintiöintiä (Heikkilä 2014, 34–35: Metsä- muuronen 2006, 53–55).
5.2 Kohderyhmä ja aineiston keruu
Tämän tutkimuksen kohderyhmänä ovat kuntasektorilla terveydenhuollon organisaatioissa toimivat esimiehet. Kohdejoukon suuruuden vuoksi tutkimuksessa käytettiin painotettua sa- tunnaisotantaa. Tutkimuksen otanta (2000) otettiin Tehyn jäsenrekisteristä satunnais- poimintana, jossa 70 % esimiestehtävissä toimivista jäsenistä oli työssä erikoissairaanhoi- dossa ja 30 % perusterveydenhuollossa. Erikoissairaanhoidossa työnantajat ovat jo nyt suuria. Painotetulla satunnaisotannalla pyritään ennakoimaan tulevaisuuden tarpeita am- mattiliiton tukeen. Sote-uudistuksen myötä työnantajista tulee yhä suurempia kokonaisuuk- sia, jolla on vaikutusta esimiestyöhön. Tutkimuksessa tulee huomioiduksi myös pienten yk- siköiden esimiesten kokemukset ja odotukset.
Tutkittavan asian luonteen, tutkimuksen tavoitteen, aikataulun ja budjetin perusteella vali- taan sopiva menetelmä tutkimusaineiston keräämiseen. Aineisto voidaan kerätä esimer- kiksi postikyselynä, puhelinkyselynä, verkossa toteutettavana kyselynä tai informoituna ky- selynä, jossa tutkija vie tai noutaa kyselylomakkeet ja voi tarvittaessa tarkentaa tai tehdä lisäkysymyksiä. Aineiston keräämisessä on yleistynyt internetissä toteutettavat verkkoky- selyt. (Heikkilä 2014, 17.) Verkkokyselyjen toteuttamiseksi löytyy valmiita ohjelmia, joilla aineisto voidaan kerätä ja käsitellä. Kyselylomakkeen toimivuus pitää testata ennen varsi- naista aineiston keräämistä. Kyselylomakkeen lisäksi vastaajille lähetetään lyhyt ja ytime- käs kutsu tutkimukseen. (Kananen 2015, 207–208.)
Tämän tutkimuksen aineiston keräämistä varten laadittiin tammikuussa 2021 kyselylomake, koska aikaisempaa valmista kyselylomaketta ei ollut aiheeseen sopien saatavilla. Tutkimus- aineisto kerättiin Webropol-kyselynä. Tätä tutkimusta varten laadittu mittari sisältää tausta- tietokysymyksiä (n=9), monivalintakysymyksiä (n=2), sekä Likert-asteikollisia väittämiä (n=36) joiden asteikko on 1-6 ja avoimia kysymyksiä (n=2). Mittarilla mitataan tyytyväisyyttä Tehyn palveluihin ja tukeen sekä johtamisosaamisen lisäämisen ja tuen tarpeista. (Liite 1.) Kyselylomake testattiin Tehyn johtamiskouluun osallistujista kootulla viiden hengen ryh- mällä. Kyselylomakkeen lisäksi kysyttiin esitettyjen väittämien ja kysymysten ymmärrettä- vyyteen ja selkeyteen liittyviä kysymyksiä. Testauksesta saadun tiedon perusteella kysely- lomakkeessa ei havaittu puutteita eikä korjaamistarpeita. Webropol-kysely (Liite 2.) lähetet- tiin kohdejoukolle Webropolilla saatekirjeen (Liite 3.) kanssa 21. helmikuuta 2021. Saate- kirjeellä pyrittiin motivoimaan viestin saajaa vastaamaan kyselyyn. Vastaamisaikaa oli kaksi viikkoa eli 8. maaliskuuta 2021 asti. Kohdejoukolle lähetettiin muistutusviesti 1. maaliskuuta 2021, jolla kannustettiin vastamaan kyselyyn, mikäli sitä ei ollut vielä tehnyt.
5.3 Aineiston analyysi
Aineisto analysoitiin Webropol 3.0 ohjelmalla. Tuloksia kuvataan jakaumina, prosentti- osuuksina ja frekvensseinä (ks. Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2017, 132–133: Kana- nen 2015, 288–289), jotka on koottu tarkemmin taulukoiksi.
Tutkimuksessa oli kaksi avointa kysymystä, jotka analysoitiin induktiivisella sisällön analyy- sillä. Induktiivisella sisällön analyysillä avoimet vastaukset luokitellaan sisällöt teoreettisen merkityksen perusteella ja kategoriat muodostetaan tutkimuskysymyksien ohjaamana.
(Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2017, 167.) Induktiivisessa analyysissä päätellään yk- sittäistapausten kuvauksista yleisiä ilmiöitä (Metsämuuronen 2006, 405). Aineiston analy- sointi aloitettiin lukemalla aineisto läpi. Aineisto tiivistettiin ja muodostettiin alaluokat ja ylä- luokat.
6 Tulokset 6.1 Taustatiedot
Tutkimuskyselyyn vastasi 420 esimiestehtävässä toimivaa henkilöä, joten vastausprosentti oli 21,0 %. Vastaajista 57,0 % (n=239) toimi erikoissairaanhoidossa ja 43,0 % (n=180) pe- rusterveydenhuollossa. Lähiesimiestehtävässä toimivia oli vastaajista 87,6 % (n=368), kes- kijohdossa 10,2 % (n=43) ja ylimmässä johdossa 2,2 % (n=9). Virka- ja tehtävänimikkeiden kirjo oli laaja, mutta yleisimpiä nimikkeitä olivat osastonhoitaja, apulaisosastonhoitaja, pal- veluesimies, ylihoitaja ja palvelupäällikkö.
Vastaajien ikäjakaumassa oli jonkin verran hajontaa, mutta yli puolet vastaajista oli yli 50- vuotiaita. Vastaajien työkokemus terveydenhuollossa oli varsin pitkä, sillä suurin osa ilmoitti terveydenhuollosta työkokemuksen olevan yli 21 vuotta. Esimiestehtävästä kertyneessä työkokemuksessa oli enemmän hajontaa. Vastaajista alle puolet ilmoitti esimieskokemuk- sen olevan 10 vuotta tai sen alle. Yli kolmannes vastaajista oli toiminut esimiehenä 11–20 vuotta. Vastaajien ikää ja työkokemusta koskevat tiedot on koottu taulukkoon 1.
n=420 n %
Ikä vuosina (n=420)
alle 30 vuotta 1 0,3 %
30–39 vuotta 32 7,6 %
40–49 vuotta 126 30,0 %
50–59 vuotta 169 40,2 %
yli 60 vuotta 92 21,9 %
Työkokemus terveydenhuollossa (n=420)
alle 5 vuotta 1 0,2
5–10 vuotta 10 2,4
11–20 vuotta 84 20,0
21–30 vuotta 142 33,8
yli 30 vuotta 183 43,6
Työkokemus esimiestehtävissä (n=417)
alle 5 vuotta 76 18,2
5–10 vuotta 111 26,6
11–20 vuotta 155 37,2
21–30 vuotta 55 13,2
yli 30 vuotta 20 4,8
Taulukko 1. Vastaajien ikä- ja työkokemustiedot
Lähiesimiesten koulutustasossa painottui opistoasteen tai AMK-tutkinnon lisäksi suoritettu johtamisen lisäkoulutus ja ylempi AMK-tutkinto. Pelkkä opistoasteen tai AMK-tutkinto oli 9,8
%:lla (n=36) vastaajista. Opistoasteen tai AMK-tutkinto sekä johtamisen lisäkoulutus oli 34,8 %:lla (n=127) vastaajista ja ylempi AMK-tutkinto oli 34,5 %:lla (n=126) vastaajista.
Maisterin tutkinnon oli lähiesimiehistä suorittanut 17,8 % (n=65). Keskijohdossa toimivista vastaajista 16,3 %:lla (n=7) oli opistoasteen tai AMK-tutkinnon lisäksi suoritettu johtamisen lisäkoulutus. Ylemmän AMK-tutkinnon suorittaneita oli 18,6 % (n=8). Keskijohdossa oli 53,5
% (n=23) maisteritutkinnon suorittaneita. Ylimmässä johdossa oli ainoastaan maisterin ja yliopiston jatkotutkinnon suorittaneita.
Lähijohdossa työskentelevien esimiesten kohdalla johdettavien määrässä oli eniten hajon- taa. Keskijohdon johdettavien määrässä oli myös hajontaa, mutta painottui selkeästi suu- rempiin johdettavien määriin. Ylimmän johdon vastauksissa painottui yli 100 ja yli 200 joh- dettavan määrät. Johdettavien työntekijöiden määrät on avattu tarkemmin taulukkoon 2.
n %
Lähijohto (n=366)
alle 10 13 3,6
10–25 107 29,2
26–50 146 39,9
51–100 90 24,6
101–200 8 2,2
yli 200 2 0,5
Keskijohto (n=43)
alle 10 4 9,3
10–25 0 0
26–50 6 14
51–100 9 20,9
101–200 13 30,2
yli 200 11 25,6
Ylin johto (n=9)
alle 10 1 11,1
10–25 0 0
26–50 0 0
51–100 1 11,1
101–200 3 33,3
yli 200 4 44,5
Taulukko 2. Johdettavien työntekijöiden määrät
Omaa kokemusta Tehyn luottamusmiehenä, ammattiosaston puheenjohtajana tai hallituk- sen jäsenenä kysyttiin monivalintakysymyksellä. Vastaajien määrä oli 418 ja valittujen vas- tausten lukumäärä oli 444. Vastaajista suurin osa, 70,3 % (n=294) ei ole toiminut luotta- musmiehenä, ammattiosaston puheenjohtajana tai ammattiosaston hallituksessa. Vastaa- jista 4,8 % (n=20) on toiminut ammattiosaston puheenjohtajana ja 6,5 % (n=27) luottamus- miehenä. Ammattiosaston hallituksen varsinaisena tai varajäsenenä oli puolestaan toiminut 24,6 % (103) vastaajista.
6.2 Tyytyväisyys Tehyn palveluihin ja tukeen
Tehyn tarjoamien palveluiden käyttöä kysyttiin monivalintakysymyksellä. Vastaajia oli 418, ja valittujen vastausten lukumäärä oli 1237. Palveluista käytetyimpiä olivat asiointipalvelu verkossa, jota oli käyttänyt lähes puolet vastaajista. Luottamusmiehen apua oli käyttänyt yli kolmannes vastaajista. Tehyn tarjoamista esimieskoulutuksista eniten oli osallistuttu valta- kunnallisille johtamisen ja esimiestyön koulutuspäiville, joihin oli osallistunut yli puolet vas- taajista. Esimiehille suunnattuihin alueellisiin jäseniltoihin oli vastaajista osallistunut lähes kolmannes. Ammattiosaston järjestämiin esimiesiltoihin osallistuminen oli varsin vähäistä, mutta ammattiosaston kokouksiin oli puolestaan osallistunut alle puolet vastaajista. Tehy- läiset johtajat-jaoston kokouksiin oli osallistunut vain muutama vastaaja, mutta jaoston jär- jestämiin koulutuspäiviin osallistuneita oli hieman enemmän. Jaoston Facebook-ryhmää oli käyttänyt vain pieni osa vastaajista. Lisäksi vastaajat olivat hyödyntäneet Tehyn jäsenetuja ja webinaareja. Vähiten Tehyn tarjoamista palveluista oli käytetty edunvalvonnan puhelin- palvelua ja esimiesten palvelussuhdetta koskevaa puhelinpalvelua, Tehyn johtamiskouluun ja sen alumnitoimintaan oli osallistunut vain muutama vastaaja. Johtamisen erityispäte- vyyttä oli hakenut vain muutama vastaaja. Pieni osa vastaajista ilmoitti, ettei ole hyödyntä- nyt lainkaan Tehyn tarjoamia palveluita. Tehyn tarjoamien palvelujen käytöstä on koottu tulokset taulukkoon 3.
n=418 n Prosentti
Asiointipalvelu verkossa 200 47,8 %
Edunvalvonnan puhelinpalvelu 40 9,6 %
Esimiesten palvelussuhdetta koskeva edunvalvonnan puhelinpalvelu 4 1,0 %
Johtamisen ja esimiestyön koulutuspäivät 226 54,1 %
Johtamiskoulu (yksi vuotinen koulutus) ja alumnitoiminta 14 3,3 %
Johtamisen erityispätevyys 5 1,2 %
Tehyläiset johtajat-jaoston koulutuspäivät 47 11,2 %
Tehyläiset johtajat-jaoston kokous 9 2,2 %
Tehyläiset johtajat-jaoston Facebook-ryhmä 60 14,4 %
Esimiehille suunnatut alueelliset jäsenillat 133 31,8 %
Ammattiosaston kokoukset 190 45,5 %
Ammattiosaston järjestämä esimiesilta 83 19,9 %
Luottamusmiehen apu 164 39,2 %
en ole hyödyntänyt Tehyn tarjoamia palveluita 46 11,0 %
joku muu 16 3,8 %
Taulukko 3. Esimiesten käyttämät Tehyn palvelut
Tehyltä saatavaa tukea esimiestyöhön kartoitettiin kolmella Likert-asteikollisella väittämällä.
Tehyltä, ammattiosastolta ja luottamusmieheltä saatua tuen riittävyyttä mitattiin asteikolla 1-6 (1= En osaa sanoa, 2= Täysin eri mieltä, 3= Eri mieltä, 4= En samaa enkä eri mieltä, 5=Samaa mieltä, 6=Täysin samaa mieltä).
Tukea oli saatu kokonaisuudessaan varsin riittämättömästi. Tehyltä saatu tuki on vastaajien mukaan ollut riittämätöntä ja vain alle viidennes vastaajista oli saanut tukea riittävästi. Luot- tamusmieheltä tukea oli saatu hieman paremmin. Luottamusmieheltä tukea oli saanut riit- tävästi hieman yli neljännes vastaajista, mutta riittämättömästi tukea oli saanut silti huomat- tavasti suurempi osa vastaajista. Ammattiosastolta oli saatu tukea huonoiten. Lähes puolet vastaajista ilmaisi ammattiosastolta saadun tuen riittämättömäksi. Tulokset on tarkemmin koottu taulukkoon 4.
Taulukko 4. Tehyltä saatava tuki esimiestyöhön
Tyytyväisyyttä Tehyn tarjoamiin etuihin, palveluihin ja tukeen kysyttiin Likert-asteikollisilla väittämillä. Tyytyväisyyden mittaamisessa käytettiin asteikkoa 1-6 (1= en osaa sanoa, 2=
erittäin tyytymätön, 3= tyytymätön, 4= en tyytyväinen enkä tyytymätön, 5= tyytyväinen, 6=
erittäin tyytyväinen).
Tehyn jäsenetuihin (alennuksiin, lomaetuihin jne.) vastaajat olivat kohtuullisen tyytyväisiä.
Lähes kolmannes vastaajista ilmaisi olevansa tyytyväinen ja tyytymättömiä oli huomatta- vasti vähemmän. Tehyn verkkosivuihin tiedonlähteenä vastaajat olivat varsin tyytyväisiä, sillä tyytyväisyyden ilmaisi yli puolet vastaajista. Asiointipalveluun verkossa vastaajat olivat myös kohtuullisen tyytyväisiä, sillä huomattavasti suurempi osa vastaajista oli tyytyväisiä kuin tyytymättömiä. Edunvalvonnan puhelinpalveluun puolestaan suurin osa vastaajista ei osannut kertoa kantaansa, mutta vastanneista hieman suurempi osa oli tyytymättömiä. Esi- miesten palvelussuhdetta koskevaan edunvalvonnan puhelinpalveluun suurin osa vastaa- jista ei myöskään osannut sanoa kantaansa. Kantansa ilmaisseet vastaajat olivat enemmän tyytymättömiä kuin tyytyväisiä palveluun. Tulokset esimiesten tyytyväisyydestä Tehyn jä- senpalveluihin on koottu taulukkoon 5.
En osaa sanoa Täysin eri mieltä Eri mieltä En samaa enkä eri mieltä Samaa mieltä Täysin samaa mieltä
Saan riittävästi tukea esimiestyöhöni
Tehyltä n=417 60 77 103 109 60 8
% 14,4 % 18,5 % 24,7 % 26,1 % 14,4 % 1,9 % Saan riittävästi tukea esimiestyöhöni
Tehyn luottamusmieheltä n=419 44 84 91 89 88 23
% 10,5 % 20,1 % 21,7 % 21,2 % 21,0 % 5,5 % Saan riittävästi tukea esimiestyöhöni
Tehyn ammattiosastolta n=418 75 99 92 88 56 8
% 17,9 % 23,7 % 22,0 % 21,1 % 13,4 % 1,9 %
Taulukko 5. Esimiesten tyytyväisyys Tehyn jäsenpalveluihin
Kysymyksissä kartoitettiin myös tyytyväisyyttä Tehyn järjestämiin koulutuksiin. Valtakunnal- lisiin johtamisen ja esimiestyön koulutuspäiviin oltiin varsin tyytyväisiä. Tyytyväisyytensä il- maisi reilu kolmannes vastaajista ja tyytymättömyyden ilmaisi vain muutama. Vuoden kes- tävään johtamiskouluun ei suurin osa vastaajista osannut ottaa kantaa, mutta vastanneissa oli enemmän tyytyväisiä kuin tyytymättömiä. Johtamiskoulun alumnitoimintaan ei myöskään osannut suurin osa vastaajista ilmaista mielipidettään, mutta kantansa ilmaisseissa oli muu- tama tyytymätön enemmän kuin tyytyväisiä.
Tehyläiset johtajat -jaoston järjestämiin koulutuspäiviin reilusti yli puolet vastaajista ei osan- nut kertoa mielipidettään, mutta kantansa ilmaisseet vastaajat olivat kohtuullisen tyytyväi- siä. Tehyläiset johtajat-jaoston Facebook-ryhmään ei myöskään osannut ilmaista kan- taansa yli puolet vastaajista, mutta kantansa ilmaisseista enemmistö oli tyytyväisiä. Joh- tamisen erityispätevyys oli myös huonosti tunnettu, sillä suurin osa vastaajista ei osannut kertoa mielipidettään. Kantansa ilmaisseista vastaajista niukasti suurempi osa oli tyytymät- tömiä. Esimiehille suunnattuihin alueellisiin jäseniltoihin yli puolet vastaajista ei osannut
En osaa sanoa Erittäin tyytymätön Tyytymätön En tyytyväinen enkä tyytymätön Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen
Tehyn jäsenedut
(alennukset, lomaedut jne) n=418 61 19 58 159 116 5
% 14,6 % 4,5 % 13,9 % 38,0 % 27,8 % 1,2 % Tehyn verkkosivut
tiedonlähteenä n=419 31 11 37 113 211 16
% 7,4 % 2,6 % 8,8 % 27,0 % 50,4 % 3,8 %
Asiointipalvelu verkossa n=418 92 10 33 115 153 15
% 22,0 % 2,4 % 7,9 % 27,5 % 36,6 % 3,6 % Edunvalvonnan
puhelinpalvelu n=415 282 9 28 66 25 5
% 68,0 % 2,2 % 6,7 % 15,9 % 6,0 % 1,2 % Esimiesten palvelussuhdetta
koskeva edunvalvonnan
puhelinpalvelu n=416 319 7 18 56 13 3
% 76,7 % 1,7 % 4,3 % 13,5 % 3,1 % 0,7 %
kertoa mielipidettään. Kantansa ilmaisseista vastaajista huomattavasti suurempi osa oli tyy- tyväisiä jäseniltoihin. Tulokset tyytyväisyydestä koulutuksiin ja muihin toimintoihin on koottu tarkemmin taulukkoon 6.
Taulukko 6. Esimiesten tyytyväisyys Tehyn järjestämiin koulutuksiin ja esimiehille suunnat- tuihin toimintoihin.
Ammattiosaston järjestämiin esimiesiltoihin yli puolet vastaajista ei osannut sanoa mielipi- dettään. Kantansa ilmaisseissa vastaajissa oli enemmän tyytyväisiä kuin tyytymättömiä.
Luottamusmiehen apuun oli vastaajissa enemmän tyytyväisiä kuin tyytymättömiä. Tulokset esimiesten tyytyväisyydestä ammattiosaston järjestämiin jäseniltoihin ja luottamusmiehen apuun on koottu tarkemmin taulukkoon 7.
En osaa sanoa Erittäin tyytymätön Tyytymätön En tyytyväinen enkä tyytymätön Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen
Johtamisen ja esimiestyön koulutuspäivät (valtakunnallinen
koulutus) n=418 178 5 13 67 121 34
% 42,6 % 1,2 % 3,1 % 16,0 % 29,0 % 8,1 %
Johtamiskoulu (vuoden kestävä) n=413 345 2 9 36 11 10
% 83,5 % 0,5 % 2,2 % 8,7 % 2,7 % 2,4 %
Johtamiskoulun alumnitoiminta n=415 352 4 10 38 10 1
% 84,8 % 1,0 % 2,4 % 9,2 % 2,4 % 0,2 %
Johtamisen erityispätevyys n=414 345 2 13 42 10 2
% 83,3 % 0,5 % 3,1 % 10,2 % 2,4 % 0,5 % Tehyläiset johtajat-jaoston
koulutuspäivät n=414 279 3 13 47 60 12
% 67,4 % 0,7 % 3,1 % 11,4 % 14,5 % 2,9 % Tehyläiset johtajat-jaoston
Facebook-ryhmä n=414 284 6 19 65 35 5
% 68,6 % 1,4 % 4,6 % 15,7 % 8,5 % 1,2 % Esimiehille suunnatut alueelliset
jäsenillat n=417 223 6 21 61 88 18
% 53,5 % 1,5 % 5,0 % 14,6 % 21,1 % 4,3 %
Taulukko 7. Esimiesten tyytyväisyys ammattiosaston järjestämiin jäseniltoihin ja luottamus- miehen apuun.
Tehyn, luottamusmiehen tai ammattiosaston apua tai tukea oli pyytänyt 69,0 % (n=290) vastaajista. Puolestaan 28,6 % (n=120) ilmoitti, ettei ole pyytänyt apua tai tukea. Vastaajista 2,4 % (n=10) ei osannut sanoa kantaansa.
6.3 Puutteet Tehyn ja luottamusmiehen tuessa
Kyselylomakkeessa pyydettiin avoimella vastauksella kuvailemaan tilanne, mikäli vastaaja on jäänyt ilman Tehyn tai luottamusmiehen tukea. Avoimia vastauksia tuli kaikkiaan 135, joista viidessä ei ollut lainkaan sisältöä. Osassa vastauksia oli useampaan kategoriaan liit- tyviä asioita. Vastaukset kohdistuivat Tehyyn, ammattiosastoon ja luottamusmieheen.
Eniten kuvauksia tuli luottamusmieheltä saatavaan tukeen liittyvissä asioissa. Luottamus- miehen toimintaan liittyviä vastauksia oli kaikkiaan 109. Vastaajat kuvasivat tilanteita, joissa he olivat jääneet ilman luottamusmiehen tukea tai näkivät muita epäkohtia luottamusmiehen toiminnassa. Luottamusmieheen kohdistuvat tilanteet on koottu kuvioon 1.
En osaa sanoa Erittäin tyytymätön Tyytymätön En tyytyväinen enkä tyytymätön Tyytyväinen Erittäin tyytyväinen
Ammattiosaston järjestämä
esimiesilta n=414 240 9 16 65 66 18
% 58,00 % 2,20 % 3,90 % 15,70 % 15,90 % 4,30 %
Luottamusmiehen apu n=419 88 43 61 72 119 36
% 21,00 % 10,30 % 14,50 % 17,20 % 28,40 % 8,60 %
Kuvio 1. Luottamusmieheen kohdistuvat tilanteet
Suurin osa luottamusmieheen kohdistuvista kuvauksista liittyi siihen, että luottamusmies edustaa vain työntekijöitä ja asettuu aina työntekijän puolelle. Esimiehet kuvasivat jäävänsä myös niissä tilanteissa ilman luottamusmiehen tukea, kun esimies olisi oikeassa ja työnte- kijä väärässä. Useassa vastauksessa tuotiin esiin, että luottamusmies ei edusta työnteki- jöitä ja esimiehiä tasapuolisesti. Yhdessä vastauksessa oli myös maininta, että luottamus- mies on enemmän työnantajan puolella kuin työntekijöiden.
Tehy ja sen pääluottamusmies tuntuu olevan vain työntekijöitä varten. Mitään apua tai tukea en ole saanut esimiehenä.
Työyhteisössä epäselvä tilanne hoitohenkilökunnan ja organisaation ohjeistuksen vä- lillä. Luottamusmies selvästi työntekijöiden asialla, ei minkäänlaista tukea lähiesimie- helle johtamistyöhön tässä tilanteessa.
Luottamusmiehen tuki taitaa usein kallistua työntekijän puolelle. Vaatii taitoa nähdä ti- lanne tasapuolisena
