Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata terveydenhuollossa toimivien hoitotyön esi-miesten kokemuksia ammattiliitolta saadusta tuesta. Tavoite on tuottaa tietoa siitä, millaista tukea he tarvitsevat omalta ammattiliitolta.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Millaista tukea esimiehet ovat saaneet ammattiliitolta?

2. Millaista tukea he toivovat ammattiliitolta?

Tavoitteena on tutkimustulosten perusteella laatia kehittämisehdotukset, miten ammattiliitto voisi tukea paremmin esimiesasemassa olevia jäseniä.

3 Johtaminen ja johtamisosaaminen terveydenhuollossa 3.1 Työnjohto-oikeus ja johtamisen tehtävät terveydenhuollossa

Esimiehen määritelmää ei löydy suoraan lainsäädännöstä. Työnantajan direktio- eli työn-johto-oikeus perustuu työsopimuslakiin. Työsopimuslain 26.1.2001/55 mukaan työntekijä tekee työtä työnantajan ”johdon ja valvonnan alaisena” (1luku 1§) ja on velvollinen noudat-tamaan ”niitä määräyksiä, joita työnantaja antaa” (3luku 1§). Kuntalain 10.4.2015/410 mu-kaan virkasuhteessa hoidetaan ne tehtävät, joissa käytetään julkista valtaa (87§). Jos teh-täviin ei kuulu julkisen vallan käyttöä, työnantaja voi päättää virkasuhteen muuttamisesta työsuhteeksi (89§).

Työnjohtovaltaan sisältyy oikeus muun muassa järjestellä työtä, määritellä työn sisältöä, työmenetelmiä ja työn suorittamistapoja. Työnantaja voi päättää työaikalain ja työehtosopi-musten määräysten puitteissa myös työajan sijoittelusta. Työnantaja voi päättää kuka joh-taa ja valvoo työtä. (Paanetoja 2015.) Johtamisen tehtävät ja vastuut määritellään jokaisen kunnallisen työnantajan johto- tai toimintasäännöissä (Heikka 2008, 68). Hoitotyön johtajien asema työskentelymahdollisuuksien ja palkkauksen osalta on lääkärijohtajia heikompi (Vir-tanen 2010, 70). Lähijohdossa toimivat esimiehet kokevat omaavansa valtaa oman tehtä-vän perusteella. Keskijohdossa eli hoitotyön johtajilla aseman tuoma valta vaihtelee riip-puen organisaatiosta. Hoitotyön johtajien valta keskittyy potilaslähtöisien prosessien johta-miseen ja niiden kehittäjohta-miseen (Viinikainen 2015, 69–70.) Sairaalassa johtavassa ase-massa olevan henkilökohtaisilla ominaisuuksilla kuten asiantuntijuudella, kokemuksella ja vastuun ottamisella voi kasvattaa valtaa (Virtanen 2010, 121).

Tutkimuksissa johtaminen käsitteenä jaotellaan asioiden johtamiseen (management) ja ih-misten johtamiseen (leadership). Suomen kielessä on vastaavasti vain yksi verbi johtami-selle. (Rissanen & Lammintakanen 2011, 82.) Asioiden johtamisessa korostuvat suunnitel-mallisuus, tavoitteellisuus ja ohjeistaminen. Lisäksi tarvitaan arviointia, seurantaa ja kehit-tämistä. Ihmisten johtamisessa puolestaan keskeistä on johtajuus, joka koostuu motivoin-nista, ohjaamisesta ja vuorovaikutuksesta. Myös palkitseminen on osa ihmisten johtamista.

(Viitala & Jylhä 2013, 210.)

Laurila (2017, 30) on jaotellut johtamisen kolmeen tasoon, lähijohtoon, keskijohtoon ja ylim-pään johtoon. Lähijohdon alapuolella on yksi hierarkkinen taso eli työntekijät. Lähijohto toi-mii arjen työnjohtajana. Keskijohdon alapuolella on vähintään kaksi hierarkiatasoa, lä-hiesimiehet ja työntekijät. Keskijohto vastaa yleensä työyksikön toiminasta ja tuloksellisuu-desta. Ylin johto vastaa suuremmasta kokonaisuudesta ja on keskijohdon esimiestaho.

Lähijohtamiseen kohdistuneissa tutkimuksessa lähijohtamisen osa-alueita on määritelty eri tavoin. Kailassuo (2020, 40) on jaotellut lähijohtamisen päivittäisjohtamiseen, henkilöstö-johtamiseen, yhteistyöhön ja suunnittelutyöhön. Surakka (2006, 87) on kuvannut osaston-hoitajan työtä kuvausluokkina, jotka ovat omien lähtökohtien tunnistaja, tietokeskus, järjes-telijä, yhteistyön tekijä, tukija, osaamisen varmistaja, kehittäjä ja eteenpäin suuntautuja. Jo-kaiseen kuvausluokkaa sisältyy alaluokka, joka määrittelee kuvausluokkien sisältöä tarkem-min. Lipponen (2016, 18) jaottelee lähijohtamistyön sisällöt henkilöstöjohtamiseen, kehittä-miseen ja potilasturvallisuutteen, strategiseen johtakehittä-miseen, työympäristön toimivuudesta vastaamiseen ja yhteistyöhön eri toimijoiden kanssa.

Lähijohdossa hallinnon tehtävät keskittyvät henkilöstöhallinnon tehtäviin. Johtaminen ja ke-hittäminen on puolestaan hoitotyön suunnitteluun ja kehittämiseen, työohjeiden laatimiseen ja laadunhallintaan. Lähijohdolle on siirretty myös tulosvastuuta yksikön toiminnasta. Muut lähijohdon tehtävät liittyvät työsuojelun ja työturvallisuuden johtamiseen. (Markkanen &

Tuomisoja 2014, 20.)

Lähijohtaminen koetaan monipuoliseksi työksi ja tehtävästä kannetaan vastuuta. Työn haasteena koetaan rajalliset resurssit, henkilöstöjohtaminen ja eri suunnista tulevat vaati-mukset. Haasteellisena mainittiin myös henkilöiden välisten ristiriitojen selvittäminen. (Kai-lassuo 2020, 46–52.) Osastonhoitajan tehtävä on muuttunut hoitotyön johtajaksi. Osaston-hoitajien toimivalta on lisääntynyt, mikä näkyy osastonOsaston-hoitajien johtamisen, toiminnan suun-nittelun ja toimintaedellytysten luomisen lisääntymisenä. Osastonhoitajan tehtävät sisältä-vät myös enemmän tukemista ja kehittämistä. (Surakka 2006, 141–142.)

Keskijohdon tehtävissä hallinnon tehtävät painottuvat henkilöstöresurssien suunnitteluun ja hankintaan, osaamisen kehittäminen, tehtävien vaativuuden arviointiin sekä henkilöstöhal-lintoon kuuluvien päätösten tekemiseen. Johtaminen ja kehittäminen puolestaan painottuu talouden johtamiseen, strategiseen johtamiseen ja hoitotyön kehittämiseen. Lisäksi tehtä-viin kuuluu erilaisten hankkeiden johtamista ja joustavien hoitopolkujen toteutumisesta huo-lehtiminen. Keskijohto on kuvannut tehtäväkseen myös tieteellisen tiedon muokkaamisen näyttöön perustuvan toiminnan perustaksi. (Markkanen & Tuomisoja 2014, 21–22.)

Ylimmän johdon tehtävissä hallinnon tehtävät ovat kokonaisvastuuta henkilöstöhallinnon osalta. Hoitotyön johtamisessa ja kehittämisessä painottuvat hoitotyön tutkimus, opetus sekä asiakaspalvelun kehittäminen. Tehtävään sisältyy palveluprosessien johtaminen, stra-teginen suunnittelu ja johtaminen, talouden johtaminen, viestintä, asioiden valmistelu päät-täville toimielimille sekä johtoryhmätyöskentely. Ylin johto vastaa myös hankerahoitushake-musten laatimisesta ja kilpailuttamisista. Ylimmän johdon tehtävissä nousi myös kansallis-ten ja kansainväliskansallis-ten verkostoyhteistyö. (Markkanen & Tuomisoja 2014, 23.)

Nurmivaaran (2015, 52) tutkimuksen mukaan hoitotyön johtajien tehtävissä eri johtamisen tasoilla painottuivat henkilöstön ja työolosuhteiden kehittäminen, moniammatillinen yhteis-työ, strateginen johtaminen ja toiminnan kehittäminen sekä henkilöstön sitouttamiseen ja toimintaympäristöön liittyvät tehtävät.

3.2 Johtamisosaaminen terveydenhuollossa

Osaaminen on yhdistelmä erilaisia tietoja, taitoja ja asenteita, jotka näkyvät työntekijän tai-tavana ja asianmukaisena toimintana. Osaamista voidaan tarkastella yksilön, tiimin tai or-ganisaation näkökulmasta. Osaaminen ei ole pelkästään tutkinnoilla ja koulutuksilla saavu-tettua tietopohjaista osaamista, vaan olennaista on osata soveltaa tieto-osaamista käytän-nön työhön. (Kupias, Peltola & Pirinen 2014, 50–51.) Tiedollinen osaaminen luo pohjan muulle osaamiselle. Osaaminen koostuu eksplisiittisestä eli näkyvästä tiedosta ja hiljaisesta tiedosta. Hiljainen tieto koostuu osaamisen ja kokemuksen kautta syntyvästä tiedosta.

(Parkkila 2013, 11–14.)

Osaamisen avulla työntekijä selviytyy sujuvasti työtehtävistään ja kokee arvostusta työyh-teisössään. Ihminen haluaa oppia, olla pätevä ja tarpeellinen omassa työssään. (Viitala &

Uotila 2014, 101–102.) Työelämäosaaminen on jatkuvaa kehittyvää tietoa tai toimintaa, jota yksilöinä tai yhteisönä tarvitsemme työelämässä. Työelämäosaamisen keskeisiä käsitteitä ovat kompetenssi, kvalifikaatio ja ammattitaito, joihin liittyvät myös ammatillisen kasvun ja kehittymisen prosessit. Kvalifikaatiot ovat työelämän asettamia osaamisvaatimuksia, joita työntekijältä edellytetään. Kvalifikaatiot voidaan jakaa vielä tuotannollisiin (tuotantoproses-siosaaminen), normatiivisiin (henkilökohtaiset ominaisuudet) ja kehittäviin (kehittämisosaa-minen) kvalifikaatioihin. Kompetenssi on puolestaan työntekijän osaamispotentiaalia, joka jakautuu kognitiivisiin (tiedot ja taidot) kykyihin ja affektis-konatiivisiin (kykyä ja valmiuksia kehittävät ominaisuudet) valmiuksiin. Ammattitaito on työsuorituksessa ilmenevää kyvyk-kyyttä, joita kvalifikaatiot edellyttävät ja kompetenssi mahdollistavat. (Hanhinen 2011, 7–9.) Ammattitaito muodostuu fyysisistä sekä älyllisistä tiedoista ja taidoista, jotka on hankittu koulutuksen, harjoittelun, kokemuksen ja luontaisten kykyjen avulla (Helakorpi 2010, 60).

Osaamisen ymmärtäminen voimavarana on organisaatioiden menestymisen ja uusiutumi-sen edellytys. Organisaation osaaminen ei ole pelkästään yksilöiden osaamista vaan hen-kilö-, suhde-, ja rakennepääomasta muodostuvia kokonaisuuksia, joita on arvioitava ja ke-hitettävä yhdessä ja erikseen. Tämä kokonaisuus muodostaa organisaation osaamispää-oman. (Ahokallio-Leppälä 2016, 123.)

Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajista pääosa tulee alan substanssiosaajista, joka mah-dollistaa haasteellisen työympäristön johtamisen toimintakentän ymmärtämisen kautta.

Hoitotyön johtajilla niin lähijohdossa kuin keski- ja ylemmässä johdossa johtamisosaamisen yleinen osaaminen on vahvaa, joka kertoo laajasta ja monipuolisesta johtamisosaamisesta.

Keski- ja ylempien hoitotyön johtajien arviot omasta johtamisosaamisesta ovat paremmat mitä lähijohtajien. Lähijohtajat puolestaan arvioivat substanssiosaamisen paremmaksi kuin keski- ja ylempi johto. Tulosten eroa selittää toimenkuvien ja vastuiden erot. Kuitenkin joh-tamisosaamisessa on todettu heikkouksia kehittämisosaamisessa, talouden hallinnassa ja tutkitun tiedon hyödyntämisessä. (Kantanen 2017, 78–79.)

Johtamisosaamista on ryhmitelty monella tavalla. Pihlaisen (2020, 54) mukaan johtamis-osaamisen ydinalueita ovat ajanhallinta, talousosaaminen sekä muutoksen ja ihmisten joh-tamisosaaminen. Kantanen (2017, 48) jaottelee johtamisosaamisen neljään erityisosaami-sen osa-alueeseen, joita ovat substanssiosaaminen, henkilöstöjohtamierityisosaami-sen osaaminen, toi-minnan johtamisen osaaminen ja kehittämisosaaminen. Lisäksi jaottelu sisältää kahdeksan yleisen osaamisen osa-aluetta. Huotari (2009, 133) määrittelee johtamisosaamisen koos-tuvaksi ammattijohtajuudesta, vastuun ottamisesta, hallinnollisesta osaamisesta, selkeistä johtamisen toimintatavoista ja tilannejohtajuudesta.

Tulevaisuudessa tarvitaan lisää yksilötason johtamisosaamista, strategiaosaamista ja or-ganisaatio-osaamisen kehittämistä, jotta organisaatio voi saavuttaa sille asetetut tavoitteet.

Sairaaloissa johtamisosaamisen kehittämistä tarvitaan strategiaosaamisen ja johtamisen tietoperustan osalta. Toimintojen ja prosessien kehittäminen edellyttää yhteisiä käsitteitä, toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten huomioimista ja organisaatio-osaamisen nä-kökulmaa. (Pihlainen 2020, 54–55.) Lähijohdon ja keskijohdon työnkuvaa on tarve kehittää strategisempaan suuntaan. Se tarkoittaa lähi- ja keskijohdon osallisuutta strategian laatimi-sessa, toimeenpanossa ja arvioinnissa. Strategian toiminnallistaminen käytännön toimin-naksi edellyttää strategisen johtamisen osaamista. (Huotari 2009, 196.)

Hoitotyön johtajia osaamista tarvitaan strategisiin suunnittelu- ja kehittämistehtävien lisäksi moniammatillisen yhteistyön turvaamisessa sosiaali- ja terveyspalveluita uudistettaessa.

Hoitotyön johtajan osaamisen vahvistamisella voidaan organisaation tuloksellinen ja tavoit-teellisen toiminnan lisäksi parantaa asiakas- ja potilasturvallisuutta, henkilöstön hyvinvoin-tia, työtyytyväisyyttä sekä työpaikan vetovoimaisuutta. (Kantanen 2017, 82.) Organisaatioi-den menestymisen kannalta johtamistaidoissa korostuu myös kekseliäisyys, muutosten hal-linta sekä suhteiden rakentamisen ja parantamisen taidot. Merkityksellistä on myös työn ja henkilökohtaisen elämän tasapainottaminen. (Gentry & Sparks 2011, 24.)

Johtamisosaamisen vahvistamisella saadaan vaikuttavuutta. Hoitotyön johtajien työhyvin-vointiin heikentävästi vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa jatkuvasti muuttuva hoitotyön johtajien roolin, vastuun ja vallan muutokset ja johtamistyöhön saatavan tuen puute.

Työhyvinvointiin vaikuttavat lisäksi työhön liittyvät vaikuttamis- ja kouluttautumismahdolli-suudet, kannustava ja johdonmukainen johtaminen sekä palautteen saaminen. Niillä on vai-kutusta myös ammatilliseen osaamiseen. (Kantanen 2017, 80–83.) Hoitohenkilöstön vaih-tuvuuden vähentämiseksi on löydettävä ratkaisuja lisäämään työtyytyväisyyttä ja työympä-ristön positiivisuutta. Hoitotyön johdon rooli korostuu työn hallinnan vahvistamisessa, sekä joustavan ja räätälöidyn työn käyttöönottamisessa. (Dawson ym. 2014.)

Johtamiskoulutuksen laatuun tai sisältöön ei ole yhtenäisiä kriteereitä. Johtamisosaamisen tavoitteelliseen kehittämiseen tarvitaan johtamiskoulutusta, käytännön johtamistyössä ta-pahtuvaa oppimista, johtamisverkostoja, virtuaalista oppimista ja johtamisosaamisen arvi-ointimenetelmiä. (Pihlainen 2020, 55–56.) Hoitotyön johtajien koulutuksissa on tarpeen pai-nottaa kehittämisosaamista, viestintä ja vuorovaikutustaitoja, palvelujen käynnistämistä ja talousosaamista (Kantanen 2017, 83). Johtamisosaamista voidaan kehittää myös valmen-nuksen ja coachingin keinoin. Johtajuuden kehittymistä tukee myös oman esimiehen, kol-legoiden tai tiimin kesken käytävä aito reflektointi. (Kailassuo 2020, 56.)

Hoitotyön johtajien työssä tarvitaan tulevaisuudessa osaamista muutosten johtamiseen.

Palvelurakenne- ja organisaatiouudistuksissa hoitotyön johtajat suunnittelevat ja organisoi-vat palveluita, sekä tukeorganisoi-vat henkilöstöä muutostilanteissa. (Nurmivaara 2015, 58.) Hyvä muutosjohtajuus jakautuu neljään muutosjohtajakäsitteeseen, joita ovat ohjaava muutos-johtajauus, osallistava muutosjohtajuus, innostava muutosjohtajuus ja emansipoiva muu-tosjohtajuus. Ohjaavassa muutosjohtajuuskäsityksessä esimies nähdään täsmällisten toi-mintaohjeiden antajana, toiminnan organisoijana sekä valvojana ja aktiivisena viestijänä.

Ohjaavassa muutosjohtamisessa asetetaan tavoitteet, varmistetaan resurssit ja seurataan edistymistä. Osallistavassa muutosjohtajuudessa henkilöstö osallistuu aktiivisesti muutok-sen suunnitteluun ja päätökmuutok-sentekoon. Siinä vastuuta delegoidaan, suunnitellaan konsul-toivasti ja päätökset tehdään jaetusti. Innostavassa muutosjohtajuudessa esimies innostaa ja motivoi työntekijöitä muutokseen mahdollisuutena. Se edellyttää, että visio merkityksel-listetään, toimitaan esimerkkinä ja kannustetaan rohkaisevasti. Emansipoivassa muutos-johtajuudessa painottuu negatiivisten tunteiden purkaminen ja käsittely, jossa esimies pyrkii helpottamaan työntekijöiden sopeutumista. Siinä on tärkeää tunteiden oikeuttaminen, ah-distuneisuuden purkaminen ja turvallisuudentunteen luominen. (Laurila 2017, 199–200.) Muutosjohtaminen ei ole pelkästään yksittäisen muutoksen läpiviemistä, vaan ihmisten ja toiminnan johtamista muutoksen keskellä (Lehikoinen 2012, 75). Muutoksen johtamisen ke-hittämiseksi tarvitaan enemmän talousosaamista, esimiesten ja henkilöstön kouluttamista muutokseen, strategista osaamista, verkostoitumista ja organisaation tukea (Lonka 2018,

32). Esimiestyössä muutoksen johtamisosaaminen on strategian toteutumisen edellytys (Huotari 2009, 182).

Palvelujen integraation johtamisessa tärkeitä taitoja ovat johtamistaidot, muutosten johta-misen taidot ja ihmissuhdetaidot. Vision ja strategisten tavoitteiden sisäistäminen, avoin johtamistyyli sekä avoimen ja rehellisen keskustelun käyminen ovat tärkeitä avaintekijöitä hyvään muutosjohtamiseen. Lisäksi kriittisiä menestystekijöitä taitojen ja kokemuksen li-säksi ovat johtajien arvot ja henkilökohtaiset ominaisuudet. (Aitken & Treuer 2014, 161–

167.) Muutostilanteet edellyttävät myös ongelmanratkaisutaitoja, kun haetaan luovia ratkai-suja uuteen tilanteeseen. Johtamisessa on tärkeä toimia ongelman ratkaisun edistäjänä.

Johtaminen edellyttää myös kykyä ratkaista tai löytää sovinnollinen ratkaisu konfliktitilan-teissa. Ristiriita voi syntyä missä tahansa organisaatiossa ja on tärkeä löytää ratkaisu, jonka osapuolet voivat hyväksyä. (Pidgeon 2017, 340.)

Lähijohtoon kohdistuu organisaatiomuutoksissa paljon paineita, kun muutos tuo uusia teh-täviä ja aikaa jää vähemmän työntekijöiden tukemiseen. Lisäksi uusi johtamisjärjestelmä tuo epäselvyyksiä päätösvaltaan. Ohjeistukset muuttuvat usein ja jättävät paljon harkinnan-varaa. Lähijohto joutuu tekemään omia ratkaisuja, joka johtaa helposti erilaisiin tulkintoihin heikentäen tasapuolisuuden kokemusta organisaatiossa. Avoimuuden puute ja heikko kom-munikaatio heikentää työntekijöiden luottamusta lähijohtoon ja organisaatioon. Lähijohdon työssä korostuukin työntekijöiden tukeminen, osallistaminen ja tiedon jakaminen. Tämä edellyttää avointa tiedon jakamista lähi- ja keskijohdon sekä ylemmän organisaation johdon välillä. Avoimen tiedon jakamisen lisäksi merkittäviä tukea saa hyviin käytäntöihin tutustu-misesta, koulutuksista sekä tuki- ja verkostopalavereista. (Zitting ym. 2020, 178–181.) Sosiaali- ja terveyspalvelujen integraation toteuttaminen vaatii lähi- ja keskijohdolta integ-raation sisäistämistä, edistävää yhteistyötä sekä edistävää johtajuutta. Integinteg-raation sisäis-täminen edellyttää johtajan asennoitumista muutokseen uudella tavalla. Asioita on nähtävä kokonaisuutena ja uskaltaa ylittää toimiala- tai professiorajoja. Uusi toiminta edellyttää uu-den kulttuurin luomista. Integraatiota edistävä yhteistyö vaatii toimialojen ja professioiuu-den välistä yhteistyötä sekä laajaa verkostoitumista. Koko organisaation toiminnan hahmotta-minen, toimintojen ja vastuualueiden tunteminen auttaa toimintojen kehittämisessä ja yh-teistyön rakentumisessa. Integraatiota edistävä johtajuus on muutoksen esittelemisen ja sen tarpeellisuuden perustelemisen lisäksi työntekijöiden kanssa käytävää avointa keskus-telua. Työntekijöillä on omat asenteet ja tuntemukset organisaatiomuutoksesta, jotka pitää käsitellä yhdessä. Tiimien moniammatillistuminen edellyttää esimieheltä eri professioiden tarpeiden tuntemista ja ymmärtämistä. (Zitting ym. 2019, 385–388.)

3.3 Esimiestyössä tarvittava tuki

Esimiesten työssä tarvitsemasta tuesta mainitaan monissa tutkimuksissa, mutta tukea ei ole tarkemmin määritelty. Esimiestehtävässä toimivien asemaa on kuvattu tutkimuksissa puun ja kuoren välissä olemiseksi, koska heihin kohdistuu vaatimuksia ja velvoitteita eri suunnista. Osa esimiehistä kokee, ettei saa riittävästi tukea omalta esimieheltään arjen joh-tamisessa. (Kailassuo 2020, 47–52: Lipponen 2016, 44.) Tuen puutteen taustalla on koke-mus oman esimiehen etäisyydestä tai näkemyksien ristiriitaisuudesta (Salo 2008, 20). Tuen ja palautteen puute heikentää esimiesten työtyytyväisyyttä (Haukka 2009, 62). Osastonhoi-tajien ja lähiesimieslääkärien kokemus esimieheltä saadun tuen määrästä on riippuvainen saadun palautteen määrästä (Airu 2006, 67). Osa lähijohdossa toimivista esimiehistä on kokenut saavansa omalta esimieheltään palautetta lähinnä negatiivisessa mielessä (Kai-lassuo 2020, 47: Surakka 2006, 102). Tukea odotetaan eniten johdolta, omalta esimieheltä, kollegoilta, alaisilta ja henkilöstöhallinnolta. Myös työnohjaus ja esimiestyön jakaminen apu-laisosastonhoitajan kanssa on koettu tarpeelliseksi tueksi. Osa esimiehistä ei koe tarvitse-vansa lainkaan tukea omaan työhön. (Tehy 2019a.)

Tehyn selvityksen (Tehy 2019a) mukaan esimiehet tarvitsevat tukea muun muassa oman työn kehittämiseen, suunnitteluun sekä työnkuvan ja vastuiden selkiyttämiseen. Esimiehet toivovat myös selkeitä ja yhtenäisiä ohjeita sekä käytäntöjä. Tukea tarvitaan myös esimies-ten omaan hyvinvointiin ja jaksamiseen sekä kehittymiseen ihmisesimies-ten johtamisessa (Kailas-suo 2020,56). Esimiehen saatavaan tukeen liittyy avun saaminen eri tilanteissa (Lammi 2017,43). Lähijohtajien kokevat ajoittain uusien asioiden ja muutosten edessä osaamatto-muuden ja riittämättömyyden tunnetta, johon kaivataan tukea. Etenkin muutostilanteissa tuen tarve on suurempi. (Lonka 2018, 34.) Lähijohto tiedostaa roolinsa organisaation muu-tostilanteissa, mutta kokevat tarvitsevansa tukea itselleen ja työntekijöiden tukemiseen li-sää työkaluja. Lähijohtajat kaipaavat vertaistuen lisäksi arvostusta ja tukea omilta esimie-hiltään sekä organisaatiolta. Tukea tarvitaan lähijohtajan omaan jaksamiseen ja luottamuk-sen rakentamiseen työntekijöiden, lähijohtajien ja organisaation välille. Arvostava, rehelli-nen ja kohtelias keskustelu työntekijöiden kanssa edistää luottamuksen rakentumista ja sitä tarvitaan myös ylemmältä johdolta. Johdon keskinäinen päätösvalta pitää olla myös selkeä.

(Zitting ym. 2020, 174–176.)

Esimiehen saama tuki koostuu monesta tekijästä. Tuen saamista helpottaa monipuolinen arvostus, joka ilmenee esimiehen saamana kannustuksena omalta esimieheltä ja molem-minpuolisena luottamuksena. Esimieheltä saatava tuki on merkittävä tuen muoto, joka edel-lyttää esimiehen tavoitettavuutta, välittämistä, avointa vuorovaikutusta ja läsnäoloa. Kolle-goilta saatavaa tuki puolestaan koetaan läheiseksi, koska molemmilla on sama näkökulma.

Organisaation on tärkeä mahdollistaa säännölliset tapaamiset kollegoiden kanssa riittävän tuen saamiseksi. Lisäksi esimiestyötä tukee organisaation selkeät päätökset ja valtuudet tehdä päätöksiä. Päätöksen tekemistä tukee myös mahdollisuus tehdä päätöksiä yhdessä kollegoiden tai oman esimiehen kanssa. (Lepistö 2006, 27–30.) Esimiestyöhön on saatu tukea ylimmältä johdolta, kollegoilta, henkilökunnalta ja lisäkoulutuksista (Lipponen 2016, 37–40). Hoitotyön lähijohtajat kokevat kollegoiden ja omien esimiesten olevan tärkeimmät tuen antajat (Surakka 2006, 101: Salo 2008, 16). Esimieheltä saatavassa tuessa korostuu hyvä yhteistyö oman esimiehen kanssa, esimiehen läsnäolo haastavissa tilanteissa ja esi-mieheltä saatu palaute. Myös lääkäreiltä saatavassa tuessa tärkeitä tekijöitä ovat yhteistyö, yhteiset linjat ja lääkäreiltä saatu palaute. Kollegoilta saatava vertaistuki on tärkeä ongel-matilanteissa, asioiden käsittelyssä ja osaamisen kehittämisessä. Henkilökunnalta saadaan tukea palautteen muodossa ja arjen tilanteiden ymmärtämisessä. (Haukka 2009, 44–47.) Tukea on saatu myös selkeistä organisaatiorakenteista ja prosesseista sekä ohjeistuksista (Palmu 2019, 30–33). Organisaation selkeät toimintaohjeet ja -mallit antavat tukea esimies-työhön (Lepistö 2006, 49–50). Tukea saadaan henkilöstöhallinnosta, omalta ylemmältä esi-mieheltä, kollegoilta, palkanlaskijalta, työnantajaliitosta, hallinnon sihteereiltä tai ammattilii-tosta. Lisäksi tukea esimiestyöhön on saatu koulutuksista. Esimiehet toivovat virka- ja työ-ehtosopimukseen, työlainsäädäntöön sekä yleisesti johtamistaitoihin liittyvää koulutusta (Lammi 2017, 43–48.)

Organisaation tarjoamaa tukea esimiehille ovat myös tyky-toiminta, koulutukset, kehitys-keskustelut, työnohjaus ja työterveyshuollosta saatava keskusteluapu. Tyky-toimintaa jär-jestetään työpaikkakohtaisesti ja hyvin vaihtelevasti. Se ei vastaa sisällöllisesti aina täysin esimiesten odotuksiin ja liikuntapainotteisuuteen toivottiin myös muita työkykyä tukevia toi-mia. Koulutuksien koetaan avartavan näkökulmia ja antavan voimavaroja, kun se voidaan yhdistää käytäntöön. Työnohjauksesta kokemukset ovat vaihtelevia, eikä kaikkialla työnoh-jausta ole saatavilla. (Lepistö 2006, 41–46.)

Eettisten ongelmien ratkaisemiseksi hoitotyön johtajat saavat tukea kollegoiden tai oman esimiehen kanssa käytävistä keskusteluista (Aitamaa ym. 2019, 8). Esimiestyöhön vertais-tukea on saatu kollegoilta käytännön arkityöhön, ongelmatilanteista selviämiseen ja voima-varojen jakamiseen. Luottamuksellinen vuorovaikutus lähiesimiesten kesken on mahdollis-tanut avoimen ajatusten vaihtamisen ja luottamuksellisen tuen saamisen. (Lindell 2012, 14–

17.) Lähijohtajat pitävät tärkeänä työlainsäädännön ja työehtosopimuksen hallintaa, koska sitä osaamista tarvitsevat työssään usein. Tukea tai apua työlainsäädännön tai työehtoso-pimuksen tulkintaan esimiehet hakevat yleisimmin henkilöstöhallinnosta. Ammattiliitolta tai luottamusmieheltä apua ja tukea esimiehet hakevat harvoin. (Lammi 2017, 35–43.)

Muutosjohtamiseen tukea on saatu pääasiallisesti keskusteluista oman esimiehen kanssa, vertaistukea kollegoilta, keskusteluista työntekijöiden kanssa sekä palautteena ja kiitoksina (Kokko 2019, 39). Muutostilanteiden tukena esimiesvalmennus antaa keinoja ja työkaluja esimiestyöhön sekä auttaa esimiestä johtamaan työntekijöitä muutoksessa (Lehikoinen 2012, 35–36).

Osastonhoitajat kokevat tarvitsevansa peruskoulutuksensa lisäksi lisää johtamiskoulutusta tukemaan ja mahdollistamaan jatkuvaa kehittymistä sekä ammatillista kasvua. Työnantajan koulutusmäärärahojen niukkuus rajoittaa koulutuksiin pääsemistä. Osa työnantajista on jär-jestänyt johtamiskoulutusta talon sisäisenä koulutuksena. (Lipponen 2016, 40.) Esimies-koulutus tukee esimiesroolin löytymisessä ja siinä kehittymisessä (Lindell 2012, 33). Ver-kostoituminen työpaikan sisällä ja sen ulkopuolella tukee uusien työtapojen ja toimintamal-lien oppimista (Lonka 2018, 35).

Omaan hyvinvointiin ja johtajana kehittymiseen esimiehet ovat saaneet tukea kollegoiden keskinäisestä vertaistuesta, reflektoinnista oman esimiehen kanssa, työnohjauksesta, työ-terveyshuollon psykologilta ja työpaikan ulkopuolisista ihmissuhteista (Kailassuo 2020, 56–

60). Hoitotyön johtajien työssä jaksamiseen saaman tuen keskeisiä tekijöitä ovat vaikutta-mismahdollisuudet omaan työhön ja suhteet toisiin työyhteisön sisällä. Esimiesten työtyyty-väisyyteen vaikuttavat työssä onnistumisen lisäksi tuen ja palautteen saaminen sekä mah-dollisuus ammatilliseen kehittymiseen koulutusten avulla. (Haukka 2009, 77.)

4 Edunvalvonta työpaikalla

Työpaikkatasolla jäsenten edunvalvontaa hoitavat Tehyn ammattiosastot ja luottamusmie-het tiiviissä yhteistyössä. Paikallinen edunvalvonta on ammattiosaston tärkein tehtävä. Kun-nallisen pääsopimuksen mukaan ammattiosastolla on oikeus neuvotella ja sopia paikallisia sopimuksia työnantajan kanssa. Paikallisella sopimuksella voidaan poiketa yleisen virka- ja työehtosopimuksen määräyksistä sopimalla paremmista työehdoista tai sopia asioista, joista ei ole työehtosopimuksessa sovittu lainkaan. Ammattiosasto on usein aloitteellinen esittämään työnantajalle neuvotteluja paikallisen sopimuksen tekemiseksi. (Dahlman &

Laasola 2020, 18–19.)

Luottamusmies on puolestaan työmarkkinaosapuolten sopima työntekijöiden edustaja, jonka tehtävä on valvoa, ettei työntekijän oikeuksia loukata (Koskinen 2015a). Luottamus-miestoiminta perustuu pääasiassa työehtosopimuksiin, mutta luottamusmiestehtävää kos-kevia määräyksiä löytyy myös lainsäädännöstä (Koskinen 2015b). Luottamusmies auttaa jäseniä kaikissa työ- ja virkasuhdetta koskevissa asioissa (Kuivala ym 2015, 4).

Kuntasektorilla luottamusmiestoiminnasta on sovittu kunnallisen yleisen virka- ja työehto-sopimuksen luottamusmiesluvussa. Luottamusmiesjärjestelmä on määritelty yhteistoimin-tajärjestelmäksi, jonka tarkoituksena on virka- ja työehtosopimuksen noudattamisen edis-täminen, mahdollisten riita-asioiden selvitedis-täminen, työrauhan ylläpitäminen sekä paikallisen sopimisen edistäminen. (KVTES 2020, 125.)

Luottamusmiessopimuksella on sovittu luottamusmiehen oikeudet, tehtävät, ajankäyttö, asema, palkkaus ja luottamusmieskorvaus (KVTES 2020, 127–135). Luottamusmiehen

Luottamusmiessopimuksella on sovittu luottamusmiehen oikeudet, tehtävät, ajankäyttö, asema, palkkaus ja luottamusmieskorvaus (KVTES 2020, 127–135). Luottamusmiehen