HOITOTYÖN JOHTAJIEN TYÖTYYTYVÄISYYS ERIKOISSAIRAANHOIDOSSA
Eerika Tausa-Ollila Pro gradu -tutkielma Kuopion Yliopisto
Yhteiskuntatieteellinen tiedekunta Hoitotieteen laitos
Hoitotiede, hoitotyön johtaminen Maaliskuu 2009
EERIKA TAUSA-OLLILA: Hoitotyön johtajien työtyytyväisyys erikoissairaan- hoidossa
Pro gradu –tutkielma 75 s., 4 liitettä (11 s.)
Tutkielman ohjaajat: TtT, kliininen tutkija Tarja Kvist TtT, dosentti, lehtori Päivi Kankkunen
Maaliskuu 2009_________________________________________________________
Avainsanat: työtyytyväisyys, työhyvinvointi, hoitotyö, johtaminen, magneettisairaala, osastonhoitaja, ylihoitaja, erikoissairaanhoito
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata hoitotyön johtajien työtyytyväisyyttä erikoissairaanhoidossa. Tavoitteena oli selvittää mitkä tekijät edistivät ja heikensivät työtyyväisyyden kokemusta. Tutkimus liittyi Kuopion yliopiston hoitotieteen laitoksen ja Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin erityisvastuualueen yhteiseen Vetovoimainen ja turvallinen sairaala tutkimus- ja kehittämishankkeeseen. Tämä aineisto oli tutkimus- hankkeen työtyytyväisyyskyselyn osa-aineisto.
Tutkimusaineisto kerättiin syksyllä 2008 paperi- ja verkkokyselynä tutkimus- hankkeeseen osallistuneiden sairaaloiden hoitotyön johtajilta, osastonhoitajilta sekä ylihoitajilta (N=312). Kyselyyn vastasi 179 johtajaa. Aineisto analysoitiin SPSS for Windows 14.0 – tilasto-ohjelmalla. Tuloksia kuvattiin tunnuslukuina, frekvenssi- ja prosenttijakaumina sekä tilastollisina merkitsevyyksinä. Tilastollisina menetelminä käytettiin Kruskall-Wallisin testiä ja Mann-Whitneyn U-testiä.
Tutkimukseen osallistuneet hoitotyön johtajat arvioivat työtyytyväisyytensä hyväksi.
Eri työtyytyväisyyden osa-alueista parhaiten toteutuivat omaan osaamiseen ja työn organisoimiseen liittyvät seikat, heikoiten toteutuivat sairaalan vetovoimaisuuden ja työyksikön toimivuuden osa-alueet. Työn itsenäisyys, hyvä työn hallinta, työyksikön hyvä yhteishenki sekä lähijohtajan johtamistoiminta ja häneltä saatu tuki edistivät työtyytyväisyyttä. Oma hyvinvointi koettiin hyväksi. Työtyytyväisyyden kokemusta heikensivät työn suuri määrä, stressi, henkilöstöresurssien puute, riittämätön palaute lähijohtajalta, epäoikeudenmukainen palkkaus, toimimattomat työtilat sekä koettu arvostuksen puute organisaation ylemmältä johdolta. Taustamuuttujilla ei pääsääntöi- sesti ollut yhteyttä hoitotyön johtajien arviointeihin työtyytyväisyydestään. Työtyyväi- syyden kokemuksella ja hoidon laadun arvioinilla oli tilastollisesti yhteyttä toisiinsa. Ne johtajat, jotka arvioivat työyksikön toiminnan laadun parhaimmaksi, arvioivat myös oman työtyytyväisyytensä paremmaksi kuin laadun heikommaksi arvioineet kollegansa.
Terveydenhuollon organisaatiot voivat hyödyntää tutkimustuloksia työtyytyväisyyden johtamisessa ja työelämän laadun parantamisessa. Jatkotutkimushaasteena voisi selvittää, eroavatko hoitotyön johtajien kokemukset työtyytyväisyydestä erikois- sairaanhoidon ja perusterveydenhuollon välillä, miten taustakoulutus vaikuttaa työtyytyväisyyden kokemukseen, sekä millaisena hoitotyöntekijät näkevät roolinsa lähijohtajansa työtyytyväisyyden edistäjänä.
EERIKA TAUSA-OLLILA: Nurse managers’ job satisfaction in specialized health care Master`s thesis 75 p., 4 appendices (11 p.)
Supervisors: Tarja Kvist, PhD, clinical researcher
Päivi Kankkunen, PhD, senior lecturer, docent
March 2009____________________________________________________________
Keywords: job satisfaction, nursing, leadership, management, nurse manager, nursing director, magnetism, specialized health care
The purpose of this study was to describe how nurse managers’ in specialized health care evaluate their job satisfaction and define how background variables are related to the job satisfaction. In addition, it defines how different factors effect on job satisfaction. This study was part of the Magnet hospital research and development project carried out by the Department of Nursing Science at the University of Kuopio and by the Kuopio University Hospital. This data forms part of the overall data collected in research project.
The data for the study were collected by web-based and paper questionnaires in autumn 2008, among nurse managers’ (N=312) from hospitals which participated in research project. The number of respondents was 179. The research data were analyzed by using the SPSS 14- for Windows –statistical program. The results of the study were illustrated as parameters, frequencies and percentage distributions with statistical significances.
The statistical methods used were Kruskall-Wallis test and Mann-Whitneys U-test.
According to the results, nurse managers’ job satisfaction was evaluated as good. From the variable job satisfaction indicators, their own empowerment and job organising matters scored highest, hospital´s magnetism and functionality of work unit’s scored lowest. Work autonomy and empowerment, community sprit and management leadership improved job satisfaction. Overall managers assessed their own welfare as good. Negatively, high workload, stress, inadequate nursing staff, poor feedback from immediate superior, unfair salaries, unworkable work premises and a lack of job appreciation from organisation´s upper management reduced overall job satisfaction.
Background variables were not mainly related to job satisfaction. There was a relation between job satisfaction among nurse managers and the quality of care they assessed.
Respondents, who evaluated their work unit’s quality of care high, also evaluated their own job satisfaction higher then colleagues who assessed quality low.
The information provided by this research can be utilized to improve both employee job satisfaction and the quality of working life in health care organizations. For further research, it would be interesting to look into the job satisfaction variances between nurse managers in specialized verses basic health care. In addition, we could find out how education effects to the experience of job satisfaction and to explore how the staff find their role to improve their first-line manager job satisfaction.
SISÄLTÖ
1 TUTKIMUKSEN TAUSTA...4
2 TYÖTYYTYVÄISYYS TERVEYDENHUOLLON JOHTAMISESSA...8
2.1 Hoitotyön johtaminen vetovoimaisissa sairaaloissa...8
2.2 Työtyytyväisyys ja siihen yhteydessä olevat tekijät...10
2.3 Työtyytyväinen hoitotyön johtaja...11
2.3.1 Johtamistoiminta työtyytyväisyyden muodostumisen osana...12
2.3.2 Oma hyvinvointi työtyytyväisyyden perustana...16
2.3.3 Työyksikön toimivuus osana työtyytyväisyyttä...18
2.3.4 Yhteisöllisyyden merkitys työtyytyväisyyteen...21
2.3.5 Osaaminen työtyytyväisyyden perustana...22
2.3.6 Työn organisoiminen osana työtyytyväisyyttä...24
2.3.7 Sairaalan vetovoimaisuus ja työtyytyväisyys...25
2.4 Työtyytyväisyyden ja hoidon laadun välinen yhteys...28
2.5 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista...29
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUS- KYSYMYKSET...32
4 TUTKIMUSAINEISTO JA MENETELMÄT...33
4.1 Tutkimusaineisto ja sen keruu...33
4.2 Kyselylomakkeen laatiminen...33
4.3 Aineiston analyysi...34
5 TUTKIMUSTULOKSET...37
5.1 Hoitotyön johtajien taustatiedot...37
5.2 Työtyytyväinen hoitotyön johtaja...38
5.2.1 Johtamistoiminta työtyytyväisyyden muodostumisen osana...38
5.2.2 Oma hyvinvointi työtyytyväisyyden perustana...40
5.2.3 Työyksikön toimivuus osana työtyytyväisyyttä...41
5.2.4 Yhteisöllisyyden merkitys työtyytyväisyyteen...42
5.2.5 Osaaminen työtyytyväisyyden perustana...43
5.2.6 Työn organisoiminen osana työtyytyväisyyttä...44
5.2.7 Sairaalan vetovoimaisuus ja työtyytyväisyys...44
5.3 Taustamuuttujien yhteys hoitotyön johtajan työtyytyväisyyteen...46
5.4 Yhteenveto tutkimustuloksista...47
6 POHDINTA JA JOHTOPÄÄTELMÄT...51
6.1 Tutkimuksen luotettavuus...51
6.2 Tutkimuksen eettisyys...54
6.3 Tutkimuksen keskeisten tulosten tarkastelua...55
6.4 Päätelmät, suositukset ja jatkotutkimusaiheet...64
LÄHTEET...68
LIITE 2. Kyselylomakkeen eri osioiden perustana olevat tutkimukset LIITE 3. Hoitotyön johtajan työtyytyväisyyteen liittyviä tutkimuksia vuosina 1999 – 2009
LIITE 4. Työtyytyväisyys summamuuttujien ja taustamuuttujien välinen yhteys toisiinsa TAULUKOT
TAULUKKO 1. Hoitotyön johtajien taustatiedot (%)...37
TAULUKKO 2. Hoitotyön johtajien arviot lähijohtajan johtamistoiminnasta (%)...39
TAULUKKO 3. Hoitotyön johtajien arviot omasta hyvinvoinnistaan (%)...40
TAULUKKO 4. Hoitotyön johtajien arviot työyksikön toimivuudesta (%)...41
TAULUKKO 5. Hoitotyön johtajien arviot yhteisöllisyydestä (%)...42
TAULUKKO 6. Hoitotyön johtajien arviot omasta osaamisestaan (%)...43
TAULUKKO 7. Hoitotyön johtajien arviot työn organisoimisesta (%)...44
TAULUKKO 8. Hoitotyön johtajien arviot sairaalan vetovoimaisuudesta (%)...45
TAULUKKO 9. Työsuhteen muodon ja sairaalan vetovoimaisuuden yhteys toisiinsa..46
TAULUKKO 10. Hoitotyön johtajien arvioiman työyksikön toiminnan laadun arviointien yhteys työtyytyväisyyteen...47
TAULUKKO 11. Hoitotyön johtajien työtyytyväisyyden eri osa-alueiden toteutuminen...48
TAULUKKO 12. Hoitotyön johtajien arvioita parhaiten toteutuneista työtyytyväisyyden ominaisuuksista (%)...48
TAULUKKO 13. Hoitotyön johtajien arvioita heikoiten toteutuneista työtyytyväisyyden ominaisuuksista (%)...49
TAULUKKO 14. Hoitotyön johtajien työtyytyväisyyttä kuvaavan mittarin sisäinen johdonmukaisuus Cronbachin alfalla arvioituna...52
KUVIOT KUVIO 1. Hoitotyön johtajan työtyytyväisyyden muodostumisen osa-alueet...31
KUVIO 2. Yhteenveto hoitotyön johtajien työtyytyväisyyden osa-alueiden toteutumisesta...50
1 TUTKIMUKSEN TAUSTA
Henkilöstö on organisaation tärkein voimavara (Laschinger 2004). Terveydenhuollossa kannetaan jo nyt ja vielä enenevässä määrin tulevaisuudessa huolta henkilöstön riittävyydestä. Vuoteen 2015 mennessä sosiaali- ja terveydenhuoltoon arvioidaan avautuvan noin 207 000 työpaikkaa, joista noin 60–70 % on eläkepoistuman seurausta.
Sosiaali- ja terveysalan johtajia on tilastoitu olevan noin 4600. Heistä noin 30 % on jäämässä eläkkeelle vuosina 2005–2012. (OPM 2004; STM 2008.) Yhdysvalloissa on arvioitu olevan vuoteen 2015 mennessä noin 20 % ja vuoteen 2020 mennessä 29 % puute hoitajista (Andrews & Dziegielewski 2005). Työvoiman saatavuuden turvaaminen edellyttää ponnisteluja erityisesti työtyytyväisyyden eteen (Andrews &
Dziegielewski 2005; Kanste 2006a; Vallimies-Patomäki 2008).
Kansainvälisissä tutkimuksissa on havaittu hoitajien huono työtyytyväisyys (Andrews
& Dziegielewski 2005). Suomessa hoitajat ovat arvioineet työtyytyväisyytensä kohtalai- seksi ja hyväksi (Häyrinen 2008; Kanste 2008a; Kanste, Lipponen, Kyngäs & Ukkola).
Hoitotyön lähijohtajilla työtyytyväisyys on suurempaa kuin hoitajilla (ks. Kanste 2008a;
Kanste ym. 2008; Lee & Cummings 2008) ja johtajat ovat kokeneetkin työtyytyväi- syytensä hyvänä (Kanste 2006a; Kouvalainen 2007; Kvist 2004; Lee & Cummings 2008; Latvanen 2008; Orre 2009). Viime vuosina sairaalahenkilöstön tyytyväisyys työtä kohtaan onkin lisääntynyt, johtamisen oikeudenmukaisuus parantunut, kuormitus koetaan vähäisempänä ja työ palkitsevampana (Salo 2008).
Hyvinvoivalla johtajalla on tärkeä merkitys toimivassa terveydenhuollossa (Kouvalainen 2007), sillä johtajuudella on todettu olevan merkitystä työntekijöiden työasenteisiin, työhön sitoutumiseen, työtyytyväisyyteen ja työuupumukseen (Andrews
& Dziegielewski 2005; Kanste 2005; Marjamäki, Kankkunen & Suominen 2006;
Silvennoinen 2008). Suurin osa terveydenhuollon henkilöstöstä on hoitotyöntekijöitä (STM 2003a) ja suurimmalla osalla heistä on lähijohtajanaan hoitotyön johtaja, joko osastonhoitaja tai ylihoitaja (Simoila 1999). Työtyytyväisyyden edellytysten luominen on ensisijaisesti johtamisasia ja johtajien vastuulla (Liukkonen 2006). Transformatio- naalinen johtajuus nähdään tänäpäivänä olevan keskeisessä roolissa korkean työtyyty- väisyyden varmistajana (mm. Failla & Stichler 2008; Lundmark 2008; Marriner Tomey 2009; Sellgren, Ekvall & Tomson 2008; VanOyen Force 2005; Watters 2009; Wolf,
Triolo & Ponte 2008). Huono johtajuus on huomattava stressitekijä. Huonossa työyhtei- sössä ilmentyy toistuvia poissaoloja, pyrkimys tuottavuuteen katoaa, työsuoritukset eivät ole tarkoituksenmukaisia ja työtapaturmia tapahtuu enemmän (Marriner Tomey 2009). Ei siis ole yhdentekevää miten työyksiköitä johdetaan ja miten hoitotyön johtajat ja heidän johtajat toimivat ja jaksavat työssään. Näin ollen hoitotyön johtajien työtyytyväisyyteen tulee kiinnittää huomiota.
Työnantajan näkökulmasta työtyytyväisyyden huomioiminen on tärkeää työn tuottavuuden, tuloksellisuuden ja laadun lisäämiseksi, lainsäädännön velvoitteiden täyttämiseksi, mutta myös eettisten ja inhimillisten tekijöiden vuoksi (Rauramo 2008).
Työssään hyvinvoivilla henkilöillä organisaatioon samaistuminen, halu ponnistella organisaation hyväksi ja ammattiin sitoutuminen on voimakkaampaa (Kanste 2008b).
Nyt ja tulevaisuudessa terveydenhuollon tuottavuutta tulee kasvattaa, koska väestön ikääntyminen aiheuttaa palvelujen lisätarvetta työvoiman samalla vähentyessä.
Tuottavuutta voidaan kasvattaa paremmin sellaisissa organisaatioissa, joiden työntekijät voivat hyvin ja ovat tyytyväisiä työhönsä. (Meretoja & Koponen 2008.)
Sosiaali- ja terveysministeriö on useissa yhteyksissä kiinnittänyt huomiota työssä jaksamiseen. Veto-ohjelma vuosille 2003-2007 keskittyi työn ja työelämän vetovoiman edistämiseen (STM 2003b). Myös tämän hetken sosiaali- ja terveydenhuollon kehittämisohjelmassa (KASTE) huomioidaan työhyvinvointi. Ohjelman mukaan johta- minen on aivan keskeisessä asemassa sosiaali- ja terveydenhuollossa muun muassa alan veto-voiman ja työhyvinvoinnin parantumisen kannalta. Kaste-ohjelman mukaan johta- mista tulee edelleen kehittää ja yhdeksi tavoitteeksi ohjelmassa on asetettu johtamisen, työnjaon ja työhyvinvoinnin kehittämishankkeen käynnistäminen. (STM 2008.) Sosiaali- ja terveysministeriö asetti hoitotyön kehittämisen ohjausryhmän laatimaan esityksen hoitotyön toimintaohjelmaksi 2009–2011. Ohjelman tavoitteena on parantaa hoitotyön vaikuttavuutta ja vetovoimaa kehittämällä hoitotyön ammatillista johtamista, sillä johtamista kehittämällä voidaan edistää henkilöstön työhyvinvointia ja sitoutumis- ta. Ohjelma ottaa kantaa myös johtamisen rakenteisiin ja käytäntöihin. (Perälä 2008.) Myös lainsäädännössämme kiinnitetään huomiota työntekijöiden työhyvinvointiin.
Työturvallisuuslain mukaan työnantaja on tarpeellisin toimenpitein velvollinen huolehtimaan työntekijöiden terveydestä työssä. Työympäristöä ja työolosuhteita tulee
parantaa työntekijöiden työkyvyn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi. Työstä johtuvia fyysisen ja henkisen terveyden haittoja tulee ennaltaehkäistä. (Finlex 2002.) Työterveyshuoltolaki korostaa yhteistoimintaa työnantajan, työntekijän ja työterveys- huollon välillä. Näiden tulee yhdessä edistää ja ylläpitää työntekijöiden terveyttä, työ- ja toimintakykyä sekä työyhteisön toimintaa. Työntekijöiden terveydentilaa sekä työ- ja toimintakykyä tulee selvittää, arvioida ja seurata ottaen huomioon jokaisen yksilölliset ominaisuudet. (Finlex 2001.)
On todettu, että magneettisairaaloissa eli vetovoimaisissa sairaaloissa työntekijöiden työtyytyväisyys ja työhön sitoutuminen on parempaa ja työuupumus sekä halu lähteä organisaatiosta on vähäisempää kuin ei vetovoimaisissa sairaaloissa. Hoitotyön kulttuu- ria pitäisikin kehittää magneettisairaalamallin mukaiseksi eli palkitsevaksi ja uralla etenemistä tukevaksi, koska se lisää henkilöstön sitoutumista ja tyytyväisyyttä työhön.
Vetovoimaisissa sairaaloissa on siis paremmat edellytykset toimintatapojen kehittymi- selle ja tuottavuuden parantamiselle. Lisäksi potilaiden hoitotulokset ovat erinomaisia.
Näissä sairaaloissa työntekijöiden hyvinvointia pyritäänkin maksimoimaan määrätietoi- sesti ja systemaattisesti. Työkulttuuri on kannustavaa ja tukevaa, työtehtävät ovat mielekkäitä ja haasteellisia, urakehitystä tuetaan sekä työn ja perheen yhteensovitta- miseen kiinnitetään huomiota. Vetovoimaisuuden ja sitä kautta onnistumisen avaimiksi on näissä sairaaloissa todettu työtyytyväisyys ja hyväksi koetut työolot, jota tuetaan hyvällä johtamiskulttuurilla. Transformationaalinen johtajuus korostuu magneettisairaa- loissa, jonka avulla henkilöstön korkea työtyytyväisyys muodostuu. Magneettisairaa- loita kuvataan 5 osatekijän avulla. Vetovoimainen sairaala muodostuu toimivista raken- teista ja prosesseista, muutosjohtajuudesta, professionaalisesta toiminnasta, hoidon tuloksista ja parhaaseen näyttöön perustuvasta toiminnasta. Nämä tekijät yhdessä tekevät sairaalasta edelläkuvatunlaisen. (Hintsala 2005; Meretoja & Koponen 2008;
Lundmark 2008; Partanen, Pitkäaho, Kvist, Turunen, Miettinen & Vehviläinen- Julkunen 2008; Schmalenberg & Kramer 2008; Upenieks 2002; VanOyen Force 2005;
Wolf ym. 2008.)
Työtyytyväisyys on ajankohtainen aihe terveydenhuollossa alan vetovoimaisuuden lisäämiseksi ja sen toteutumisen tärkeys on todettu monissa edellä mainituissa yhteyksissä. Terveydenhuollossa työtyytyväisyyttä on tutkittu paljon. Kansainvälisesti magneettisairaalatutkimus sekä kotimaassa muun muassa Kanste, Utriainen ja Kyngäs
työryhmineen ovat tutkineet paljon terveydenhuollon työhyvinvointia. Tutkimusta on tehty pääosin hoitohenkilöstön näkökulmasta (mm: Cummings ym. 2008; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli 2000; Gardulf ym. 2008; Häyrinen 2008; Laschinger 2004; Laschinger, Almost & Tuer-Hodes 2003; Kanste 2008b; Kellberg 1999; Kramer
& Schmalenberg 1991; McGilton, Mc Gillis Hall, Wodchis & Petroz 2007;
Schmalenberg & Kramer 2008; Silvennoinen 2008; Stacciarini & Tróccoli 2004;
Utriainen 2006; Utriainen & Kyngäs 2008a, 2008b; Utriainen, Kyngäs & Nikkilä 2007;
Zangaro & Soeken 2007). Aihetta on tutkittu myös yhdessä sekä hoitohenkilöstön että hoitotyön johtajien näkökulmasta (Clarke 2007; Failla & Stichler 2008; Kanste 2005, 2006a, 2006b, 2008a; Kanste ym. 2008; Upenieks 2002, 2003). Hoitotyön johtajien työtyytyväisyyttä on tutkittu vähemmän. Kansainvälinen tutkimus on keskittynyt lähinnä Kanadaan. Aiemmat tutkimukset aiheesta on toteutettu pääsääntöisesti kvalitatiivisin menetelmin hoitotyön lähijohtajilta. (Haukka 2009; Kauppi 2008;
Kouvalainen 2007; Laschinger, Purdy, Cho & Almost 2006; Latvanen 2008; Lee &
Cummings 2008; Lepistö 2006; Lindell 2007; Mäkelä, Kanste & Nikkilä 2007; Patrick
& Laschinger 2006; Shirey 2006; Skytt, Ljunggren & Carlsson 2007; Thorpe & Loo 2003.)
Tämä tutkimus on osa Kuopion yliopiston hoitotieteen laitoksen ja Pohjois-Savon sairaanhoitopiirin erityisvastuualueen yhteistä Vetovoimainen ja turvallinen sairaala hanketta vuosina 2006–2010. Tutkimuksen tarkoituksena on kuvata hoitotyön johtajien työtyytyväisyyttä erikoissairaanhoidossa. Tutkimuksen avulla tuotetaan tietoa hoitotyön johtajien työtyytyväisyydestä ja siihen vaikuttavista tekijöistä.
Tätä tutkimusta varten tehtiin systemaattinen kirjallisuushaku Linda, Medic, Chinal ja Medline tietokannoista. Haut rajattiin vuosiin 1999–2009. Tiedonhaussa käytetyt hakusanat ja tulokset on esitelty liitteessä yksi. Lisäksi käytiin läpi tämän ja viime vuoden Journal of Nursing Management, Journal of Nursing Administration ja Journal of Advanced Nursing lehtien vuosikertoja. Tämän perusteella tässä tutkimuksessa tarkasteltiin 18 hoitotyön johtajien työtyytyväisyyteen liittyvää artikkelia tai tutkimusta tarkemmin.
2 TYÖTYYTYVÄISYYS TERVEYDENHUOLLON JOHTAMISESSA
2.1 Hoitotyön johtaminen vetovoimaisissa sairaaloissa
Hoitotyön johtamisen päämääränä on väestön terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen, joka konkretisoituu käytännön toiminnassa. Johtamisen tehtävänä on konkretisoida organisaation strategiasta hoitotyön tavoitteet ja toimenpiteet ja mahdollistaa henkilöstön edellytykset toteuttaa näitä tavoitteita ja toimenpiteitä. Käytännössä ylin, strateginen johto, keskijohto ja lähijohto huolehtivat edellisten toteutumisesta. (Partanen ym. 2008; STM 2003b.) Hoitotyön johtajat ovat keskeisiä toimijoita, jotka kohtaavat suuria haasteita (resurssien puute, organisaation muutokset, painostus tehokkuuteen) työssänsä päivittäin. Nämä haasteet vaikuttavat heidän kykyynsä mahdollistaa laadukas hoitotyön toteuttaminen henkilökunnalle ja sitä kautta taata laadukas hoito potilaille.
(Thorpe & Loo 2003.)
Tämä tutkimus on osa Vetovoimainen ja turvallinen sairaala -hanketta, jonka tarkoituksena on tuottaa uutta, innovatiivista, monitieteistä tutkimustietoa näyttöön perustuvan toiminnan edistämiseksi terveydenhuollossa ja sen johtamisen perustaksi.
Hankkeen tarkoituksena on tuottaa suomalainen vetovoimaisen ja turvallisen sairaalan malli. (Kuopion yliopisto.) Sairaaloiden vetovoimaisuutta on tutkittu paljon ja muun muassa Yhdysvalloissa vetovoimaiset sairaalat saavat magneettistatuksen, joka symboloi erinomaista hoitotyötä. Magneettisairaalapiirteiden kehittäminen auttaa sekä organisaatiota että hoitajia ja potilaita tärkeiden tulosten saavuttamisessa. Tutkimus on keskittynyt magneettisairaaloiden eri piirteisiin, kuten turvallista hoitoa kuvaaviin osatekijöihin, työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja pysyvyyteen, ammatilliseen kehittymiseen ja vaikuttavaan moniammatilliseen yhteistyöhön. Myös ei magneetti- sairaaloita ja magneettisairaaloita on vertailtu keskenään. (Kramer & Schmalenberg 1991; Lundmark 2008; Partanen ym. 2008.)
Yli 20 vuoden ajan on empiirisesti vahvistettu, että magneettistatuksen saaneissa sairaaloissa henkilöstön työtyytyväisyys on merkittävästi suurempaa kuin ei vetovoimaisissa sairaaloissa. Yhtenä osatekijänä tähän vaikuttaa hoitotyön hyvä johtajuus. Magneettisairaaloissa korostuu transformationaalinen johtajuus. Erityisesti vetovoimaisten sairaaloiden hoitotyön johtajien työtyytyväisyyttä ei ole tutkittu. (Clarke
2007; Kramer & Schmalenberg 1991; Laschinger ym. 2003; Lundmark 2008;
Schmalenberg & Kramer 2008; Upenieks 2002; Upenieks 2003; VanOyen Force 2005.) Magneettisairaaloita on aiemmin kuvattu 14 eri voimatekijän avulla, mutta nykyään vetovoimaisen sairaalan on todettu muodostuvan viidestä osatekijästä. Keskeistä on hyvän johtamisen piirteet. Johtamisessa on siirrytty autoritaarisesta johtajuudesta kohti osallistavaa transformationaalista johtamista. Magneettisairaalan piirteissä korostuukin juuri transformationaalinen johtaminen. Johtamistyyli on osallistava ja hoitotyön ylin johto on vaikutusvallaltaan sekä asemaltaan tasavertainen organisaation muun johdon kanssa. Magneettisairaaloiden johtajia on luonnehdittu helposti lähestyttäviksi, ystävällisiksi, kommunikoiviksi, hyviksi kuuntelijoiksi, joustaviksi ja rehellisiksi.
Johtamisen onkin todettu olevan näkyvää ja arvostettua. Johtamisen laatu on vahvaa, korkeasti koulutettua ja dynaamista. Johtajat toimivat henkilöstönsä puolesta heitä tukien. Työntekijöiden palautetta arvostetaan. Lähijohtajan tuki on keskeistä.
Henkilöstöpolitiikka on joustavaa, työvuorosuunnitteluun, henkilömitoitukseen, uralla etenemismahdollisuuksiin ja koulutukseen kiinnitetään huomiota sekä palkkaus on kilpailukykyistä. Lisäksi keskeistä ovat toimivat rakenteet ja prosessit. Myös professionaalinen toiminta; autonomia, vastuun ottaminen, moniammatillinen yhteistyö
ja opettaminen ovat oleellista. Lisäksi magneettisairaaloissa korostuvat hoidon tulokset ja parhaaseen näyttöön perustuva toiminta. Hoidon hyvä laatu on keskeistä. (Kramer, Schmalenberg & Maguire 2004; Kramer & Schmalenberg 2008; Lundmark 2008;
Partanen ym. 2008; Marriner Tomey 2009; Watters 2009; Wolf ym. 2006.)
Tässä tutkimuksessa tutkitaan hoitotyön keski- ja lähijohtajien työtyytyväisyyttä. Hoito- työn lähijohtoon erikoissairaanhoidossa kuuluu osastonhoitaja, jonka tehtäviä on määritelty usealla eri tavalla. Sekä Holmlund, Kankkunen, Koponen, Eriksson ja Suominen (2007) että Laaksonen, Niskanen, Ollila ja Risku (2005) ovat jaotelleet hoitotyön lähijohtajan osaamisvaatimukset tasapainotetun mittariston avulla hoitotyön johtajan prosessiosaamiseen, asiakasosaamiseen, talousosaamiseen ja henkilöstöosaami- seen. Surakka (2006) loi tutkimuksessaan lähijohtajan työn mallin, jonka mukaan osas- tonhoitajan työ koostuu työn toimivallasta, vastuullisuudesta ja perustyön ymmärtämi- sestä. Osastonhoitajan tehtäviin kuuluu siis ensi ensisijaisesti henkilöstön johtamista, tavoitteiden saavuttamista ja operatiivista johtamista, mutta myös talouden ja toiminnan suunnittelua ja arviointia, informaatiojohtamista, laadunvarmennus-, kehittämis- ja
koulutustyötä sekä kliinistä työtä ja opetusta (Antinaho 2007; Grönroos & Perälä 2004;
Lintula 2001; OPM 2004; STM 2003a; STM 2003c). Viime vuosina osastonhoitajan työnkuva on kuitenkin muuttunut lähes kokonaan hallinnolliseksi, jolloin työnkuvan muutokset ovat vaikuttaneet myös työssä jaksamiseen (Latvanen 2008).
Hoitotyön keskijohtoon kuuluvat ylihoitajat, joiden vastuulla on yleensä useampia yksiköitä ja heillä on myös tulosvastuu (OPM 2004). Ylihoitajien tehtävät koostuvat strategisesta johtamisesta, hallinnollisista tehtävistä, hoitotyön sisällön ja työyhteisöjen kehittämisestä, suhteiden hoidosta oman työyksikön sisä- ja ulkopuolella Suomessa sekä kansainvälisesti, taloushallinnosta, koulutuksen suunnittelusta ja toteutuksesta (Grönroos & Perälä 2004; Thodén 2000; STM 2003c).
2.2 Työtyytyväisyys ja siihen yhteydessä olevat tekijät
Työtyytyväisyydellä (YSA) tarkoitetaan tunnetilaa, joka ilmaisee, kuinka työntekijä kokee työnsä. Se perustuu työntekijän omaan arvioon työstä, työyhteisöstä ja työpaikasta. Työtyytyväisyyden rinnakkaistermejä ovat työhyvinvointi (YSA), työmotivaatio (YSA), työviihtyvyys (YSA). Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan työntekijän fyysistä ja psyykkistä olotilaa, joka perustuu työn, työympäristön ja vapaa-ajan sopivaan kokonaisuuteen. Työhyvinvointi nojautuu hyvinvoinnin käsitteeseen, jolloin se ymmärretään osana henkilön kokonaishyvinvointia. Työtyytyväisyyden voidaan myös käsittää kuvaavan työhyvinvointia, jolloin työtyytyväisyyden nähdään kuvaavan pelkästään myönteistä työasennetta ja työhyvinvointi nähdään laajempana ilmiönä.
Työhyvinvointia on usein lähestytty epäsuorasti sen puuttumisen näkökulmasta, jolloin positiivisen työhyvinvoinnin ymmärrys on jäänyt vähemmälle. Työtyytyväisyyden lähikäsitteenä käytetään myös työkykyä ja työssä jaksamista. Työkyvyllä tarkoitetaan työntekijän fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen toimintakyvyn ja ammattitaidon muodostamaa kokonaisuutta suhteessa työn vaatimuksiin. Hyvää työkykyä edistää edellä mainittujen asioiden tasapaino. Työntekijöiden hyvää vointia työssä kuvataan siis useilla eri käsitteillä ja sitä voidaan tarkastella erilaisten lähestymistapojen kautta riippuen tieteenalasta. Tarpeen olisi selkiyttää eri käsitteitä mahdollisimman yksimielisen käsitteen ymmärryksen saavuttamiseksi. Tässä tutkimuksessa
työtyytyväisyys -termi valittiin kuvaamaan työntekijän tyytyväisyyttä ja hyvinvointia työssänsä. (Jolkkonen ym. 2006; Utriainen & Kyngäs 2003; 2008a; YSA.)
Sosiaali- ja terveysministeriön (2005) mukaan työhyvinvoinnilla tarkoitetaan henkilön selviytymistä työtehtävistään, johon vaikuttavat hänen fyysinen, henkinen ja sosiaalinen kuntonsa sekä työyhteisön toimivuuteen ja työympäristöön liittyvät tekijät. Merkitystä on myös muun muassa työsuhteella, palkkauksella, yksityiselämällä ja taloudellisella tilanteella. Rauramo (2008) on kuvannut työhyvinvoinnin portaiden kautta, jotka ovat alhaalta ylöspäin psykofysiologiset perustarpeet, turvallisuuden tarve, liittymisen tarve, arvostuksen tarve ja itsensä toteuttamisen tarve. Malli perustuu Maslowin tarvehierarkiaan, jossa jokaisella portaalla kuvataan ihmisen perustarpeet suhteessa työhön. Korkein porras on mahdollisuus saavuttaa vain, mikäli alempien portaiden tarpeet on tyydytetty. Portaiden työhyvinvointitekijät on koottu sekä yksilön että organisaation näkökulmasta, sisältäen eri arviointimenetelmiä. Mallin tavoitteena on ollut löytää työhyvinvoinnin taustalla olevat keskeiset tekijät.
Työtyytyväisyys on tärkeä työhön liittyvä elementti. Monien eri seikkojen on todettu vaikuttavan työtyytyväisyyden muodostumiseen. Se onkin laaja ja moniulotteinen ilmiö, joka on yksilön subjektiivinen kokemus, johon liittyy sekä työyhteisöön että yksilöön liittyviä tekijöitä. Niin henkilöstön kuin koko organisaation terveydellä luodaan työtyytyväisyyttä. Työtyytyväisyys on hyvää johtamista. Työtyytyväisyys on luonteel- taan dynaaminen, johon vaikuttavat tekijät voivat esiintyä vain hetken aikaa tai olla pidempikestoisia. Työtyytyväisyyttä on kuvattu ”hyvänä olona” työssä. (Kouvalainen 2007; Latvanen 2008; Lindell 2007; Liukkonen 2006; Silvennoinen 2008; Utriainen 2006; Utriainen & Kyngäs 2003; Zangaro & Soeken 2007.)
2.3 Työtyytyväinen hoitotyön johtaja
Tässä luvussa tarkastellaan lähemmin tekijöitä, joilla on aiempien tutkimuksien mukaan todettu olevan vaikutusta yksilön työtyytyväisyyden muodostumiseen. Tämän tutkimuksen mittaria on aiemmin pilotoitu Vetovoimainen ja turvallinen sairaala tutkimus- ja kehittämishankkeessa. Tuon aineiston faktorianalyysin perusteella työtyytyväisyyden osa-alueiksi muodostuivat lähijohtajan johtamistoiminta, oma
hyvinvointi, työyksikön toimivuus, yhteisöllisyys, osaaminen, työn organisoiminen ja sairaalan vetovoimaisuus. Tämä jaottelu valittiin tämän tutkimuksen kirjallisuus- katsauksen jaottelun perustaksi. Näitä osa-alueita nimitetään työtyytyväisyyden osa- tekijöiksi.
2.3.1 Johtamistoiminta työtyytyväisyyden muodostumisen osana
Johtamistyylillä on merkitystä työtyytyväisyyteen. Magneettisairaalatutkimuksissa hyvä, transformationaalinen, jaettu johtajuus nähdään olevan avainasemassa henkilöstön työtyytyväisyyteen (mm. Kramer, Schmalenberg & Maguire 2004;
Laschinger ym. 2003; Lundmark 2008; Marriner Tomey 2009; Partanen ym. 2008;
VanOyen Force 2005; Watters 2009; Wolf ym. 2006). Faillan ja Stichlerin (2008) tutkimuksessa työtyytyväisyyden ja transformationaalisen johtamisen välillä oli selkeä yhteys korkeampaan työtyytyväisyyteen. Myös muissa ei-magneettisairaala- tutkimuksissa transformationaalinen johtajuus nähdään työtyytyväisyyden ja onnistumisen avaimeksi (Sellgren ym. 2008; Kanste 2005, 2008c, 2008d).
Magneettisairaaloiden johtajat on todettu helposti lähestyttäviksi, näkyviksi, ystävällisiksi, kuunteleviksi, keskusteleviksi, joustaviksi sekä työntekijöitään tukeviksi (Marriner Tomey 2009). Näkymättömän johtajuuden on todettu vähentävän työtyytyväisyyttä (Sellgren ym. 2008), estävän yrittämisen halua työssä (Kanste 2008d), altistavan työuupumukselle, emotionaaliselle väsymykselle sekä työstä etääntymiselle, vähentävän onnistumisen tunnetta (Kanste 2005) ja aiheuttavan johtajien kokemista merkityksettömiksi. Autoritaarinen johtajuus estää työhön sitoutumista. Johtajien positiivisella, innostavalla ja kannustavalla asenteella sekä hyvällä ja oikeuden- mukaisella johtamistavalla on selkeä yhteys työssä jaksamiseen ja työhön sitoutumi- seen. (Marjamäki ym. 2006.) Määtän (2008) mukaan onnistunut johtajuus vapauttaa työhön tyytyväisten, organisaatioon sitoutuneiden työntekijöiden resurssit itse työn hyvään suorittamiseen, kun aika ei mene esimerkiksi oikeudenmukaisuuskysymysten tai huonoon informaationkulkuun liittyvien asioiden selvittämiseen.
Oikeudenmukaisuuden kokemus koetaan erittäin tärkeäksi eettiseksi periaatteeksi työssä (Elovainio & Kivimäki 2003; Kouvalainen 2008; Laschinger 2004; Latvanen 2008;
Pylkkänen 2004; Marjamäki ym. 2006; Vihersaari-Virtanen 2007; Wiili–Peltola,
Kivimäki, Elovainio & Virtanen 2004). Laschingerin (2004) tutkimuksessa hoitajat, jotka kokivat päätöksenteon epäoikeudenmukaisena, kokivat työnsä arvostuksen vähäisempänä. Heillä ilmentyi myös enemmän työstressiä. Oikeudenmukaisuus on ensisijaisesti yhteydessä työn arvostuksen kokemukseen.
Magneettisairaalatutkimuksissa työympäristön tukeva ilmapiiri ja erityisesti lähijohtajan tuki ovat muodostuneet yhdeksi keskeiseksi piirteeksi, joilla on suuri merkitys työtyyty- väisyyden muodostumiseen ja sitoutumiseen (Kramer ym. 2004; Kramer &
Schmalenberg 2006; Laschinger ym. 2003; Partanen ym. 2008; Upenieks 2002, 2003).
Johtajilla on todettu olevan tärkeä vaikutus työtyytyväisyyteen ja työstä selviytymiseen.
Heidän tuki ja kannustaminen sekä aito kiinnostus koetaan tärkeäksi voimavaraksi.
(Cummings ym. 2008; Haukka 2009; Latvanen 2008; Lepistö 2006; McGilton ym.
2007; Mäkelä ym. 2007; Patrick & Laschinger 2006; Silvennoinen 2008; Skytt ym.
2007; Upenieks 2002, 2003.) Osastonhoitajat, jotka ovat saaneet tukea ylemmältä johdolta, ovat tyytyväisempiä työhönsä (Lee & Cummings 2008; Skytt ym. 2007).
Vähän tukea saavat johtajat arvioivat oman terveytensä heikommaksi ja mahdollisuus sairauslomaan on heillä suurempi (Lindholm, Dejin-Karlsson, Östergen & Udén 2003).
Orren (2009) tutkimuksessa osastonhoitajat arvioivat johtamiselle saadun tuen toteutuvan melko hyvin. Ylihoitaja koettiin helposti lähestyttäväksi, hän kuunteli osastonhoitajiensa mielipiteitä ja luotti osastonhoitajiensa päätöksentekoon ja kannusti heitä. Hoitotyön johtajat ovat kuitenkin kaivanneet enemmän tukea ylemmältä johdolta (Shirey 2003; Skytt ym. 2007; Thorpe & Loo 2003). Orren (2009) tutkimuksessa matalimmaksi johtamiselle saamansa tuen kokivat 3 – 10 vuotta osastonhoitajana toimineet. Iäkkäämmät hoitajat ovat kuvanneet saavansa enemmän johdolta tukea kuin nuoremmat hoitajat (Farag, Tullai-McGuinness & Anthony 2009).
Magneettisairaaloissa on raportoitu vuorovaikutuksen olevan korkeampaa kuin ei – magneettisairaaloissa (Watters 2009). Vuorovaikutuksen onnistuminen lähijohtajan kanssa on tuen saamisen kannalta tärkeää, sillä hyvä suhde auttaa ja huono suhde hankaloittaa tuen saamisen kokemusta. Johtajan kanssa asioiden yhdessä suunnittelu parantaa tuen saamisen kokemusta. (Lepistö 2006.) Johtajan aktiivisen ja valvovan työotteen on todettu lisäävän hoitotyön johtajan työhön sitoutumista, jolloin johtajan kontrolloiva toiminta on voitu kokea niin, että johtaja antaa tukea ja on kiinnostunut alaistensa tekemisistä (Kanste 2008c).
Asioista tiedottaminen tukee työssä jaksamista (Lepistö 2006) ja hyvä tiedottaminen lisää työntekijän arvostuksen tunnetta (Laschinger 2004). Vaivattoman pääsyn tiedonlähteelle on todettu magneettisairaalatutkimuksissa lisäävän työtyytyväisyyttä (Upenieks 2003; Laschinger ym. 2003). Patrickin ja Laschingerin (2006) tutkimuksessa johtajat kokivat, että heillä oli kohtuullinen pääsy tiedon lähteelle, muun muassa organisaation tavoitteisiin ja tämän hetken tilaan, mutta heille ei annettu riittäviä resursseja toteuttaa heidän tehtäviään ja organisaation tavoitteita parhaalla mahdollisella tavalla. Mäkelän ja työryhmän (2007) sekä Skyttin (2007) ja työryhmän tutkimuksissa osastonhoitajat kokivat tietojen olevan puutteelliset tehtävien onnistuneen suorittamisen kannalta. Haukan (2009) tutkimuksessa perustelujen ja palautteen puuttuminen omalta lähijohtajalta heikensi työtyytyväisyyttä. Häyrisen (2008) tutkimuksessa kolme neljästä hoitajasta koki viestinnän toimivaksi. Leen ja Cummingsin (2008) mukaan muutokset tiedotuskanavissa vaikuttivat osastonhoitajien työtyytyväisyyden kokemukseen.
Mahdollisuus saada jatkuvasti infomaatiota lisäsi osastonhoitajien halua työskennellä organisaatiossa (Skytt. ym. 2007).
Positiivinen palaute ja kannustaminen edistävät työssä jaksamista (Demerouti ym. 2000;
Haukka 2009; Latvanen 2008; Lepistö 2006; Lintula 2001; Patrick & Laschinger 2006).
Osastonhoitajat ovat kuitenkin kokeneet lähijohtajan taholta tuen ja palautteen puutteelliseksi (Latvanen 2008; Skytt ym. 2007.) Myös Mäkelän ja työryhmän (2007) tutkimuksessa osastonhoitajat kokivat, etteivät he saaneet riittävästi positiivista sanallis- ta palautetta lähijohdolta tai muualta organisaatiosta. Tutkimuksessa lähijohtajat esitti- vätkin huolen siitä, että osaavatko he itsekään antaa positiivista palautetta henkilö- kunnalle, kun työyksikön kulttuuri oli kitsas kiitoksissaan ja palautetta sai vain kriisi- tilanteissa. Surakan (2006) tutkimuksessa harva johtaja koki saavansa tukea lähijohtajal- taan ja osa koki työskentelevänsä melko yksin. Kouvalaisen (2007) sekä Skyttin ja työryhmän (2007) tutkimuksissa hoitotyön johtajat kaipasivat avointa vuorovaikutusta ja tukea ylemmältä johdolta enemmän.
Patrickin ja Laschingerin (2006) tutkimuksessa johtajat kokivat saavansa palautetta keskinkertaisesti. Myönteisen palautteen avulla johtajat kokivat olevansa arvostettuja ja tyytyväisiä, koska aikaansaannokset oli huomioitu ja palkittu. Myös Kansteen (2006b) tutkimuksessa todettiin myönteisellä palautteella olevan onnistumisen tunnetta lisäävä vaikutus. Myönteinen palaute auttaa myös kestämään työpaineita. Johtajan myönteinen
palaute ja tunnustuksen antaminen, huomion osoittaminen ja työstä saatu kiitos suojaavat työuupumukselta. Puutteellinen palkitseminen ennustaa työstä etääntymistä ja vähäistä työssä onnistumisen tunnetta. Magneettisairaaloissa avoin kommunikaatio toteutuu muun muassa henkilöstön palautteeseen kannustamalla, jota arvostetaan organisaation joka tasolla (Partanen ym. 2008).
Kehityskeskusteluilla on yhteys työtyytyväisyyteen ja työssä jaksamiseen, sillä ne ovat edistäneet työstä saadun palautteen riittävyyttä (Kanste 2007; Kouvalainen 2007;
Latvanen 2008; Mäkelä ym. 2007). Hoitajat ovat kuitenkin kokeneet palautteen olevan riittämätöntä keskusteluissa, joka on vaikuttanut kielteisesti työntekijän työmotivaatioon ja ammatillisiin kehittymispyrkimyksiin. Lisäksi autoritaarinen johtamistyyli on estänyt keskuteluiden tasavertaisen toteutumisen. Onkin tärkeää, että kehityskeskustelussa palautteen antaminen ja saaminen on vastavuoroista, keskutelut muodostavat jatkumon sekä tehdyistä kehittämistavoitteista pidetään kiinni ja niitä seurataan. (Tuominen, Kankkunen & Suominen 2006.)
Magneettisairaaloiden johtamisessa mahdollistetaan jatkuva itsensä kehittäminen ja kouluttautuminen. Ammatillisen kehittymisen tukemisen on todettu olevan yhteydessä laadukkaamman potilashoidon toteuttamiseen, joka on magneettisairaaloiden yksi vetovoimaisuutta keskeisesti lisäävä tekijä. (Partanen ym. 2008; Watters 2009;
Schmalenberg & Kramer 2008; Wolf ym. 2008). Tärkeää työtyytyväisyyden ja työhön sitoutumisen näkökulmasta onkin, että johtajilla on myönteinen suhtautuminen osaamisen kehittämiseen ja koulutuksiin mahdollistamisella (Antinaho 2007; Haukka 2009; Kouvalainen 2007; Latvanen 2008; Lindell 2007; Marjamäki ym. 2006; Skytt ym.
2007; Upenieks 2002). Ne hoitotyön johtajat, joille on annettu mahdollisuus itsensä kehittämiseen, uusiin haasteisiin ja uuden oppimiseen, ovat tehokkaampia johtajia sekä tyytyväisempiä työhönsä (Skytt ym. 2007; Upenieks 2003). Leen ja Cummingsin (2008) kirjallisuuskatsauksen mukaan kuitenkin koulutuksiin mahdollistamisella oli ja ei ollut merkittävää vaikutusta työtyytyväisyyteen.
Onnistunut johtajuus edistää siis positiivisen työilmapiirin muodostumista. Oleellista on työntekijät mukaan ottava ja heidän tarpeet huomioiva, tukea tarjoava, puolueeton, huomioiva ja oikeudenmukainen johtamiskäyttäytyminen. (Kanste 2006b; Lindell 2007;
Marjamäki ym. 2006.) Miellyttäväksi koettu lähijohtajasuhde ja häneltä saatu tuki
suojelevat työstä etääntymiseltä (Kanste 2006b; Skytt ym. 2007). Hyvä suhde johtajaan edistää työtyytyväisyyttä ja halua työskennellä organisaatiossa (Marjamäki ym. 2006;
Skytt 2007; VanOyen Force 2005). Tarenin (2008) mukaan myös ylihoitajat ja osastonhoitajat kaipaavat tukea ja kannustusta omalta lähijohtajaltaan. Onkin tärkeää, että oma johtaja elää mukana työyhteisön asioissa, hoitotyön johtaja kokee tulleensa kuulluksi ylemmän johdon taholta, keskustelu on avointa ja perustelut ovat selkeitä tehdyille päätöksille (Kouvalainen 2007; Lepistö 2006).
Eri henkilöstöjohtamisen muodoilla ja johtamista delegoimalla on myönteinen yhteys työtyytyväisyyteen ja innovatiivisuuteen. Tulosjohtamisen on todettu heikentävän työtyytyväisyyttä (OPM 2004), mutta palkitseva muutosjohtajuus lisää työhön sitoutumista ja on yhteydessä vähäisempään työhön uupumiseen (Kanste 2006b, 2008c;
Marriner Tomey 2009). Osallistava johtajuus, jossa työntekijöitä kannustetaan vastuun ottamiseen ja sitoutumiseen on tuottanut parhaita tuloksia tyytyväisyyden suhteen (Cummings ym. 2008; Grönfors, Elovainio & Sinervo 2001; Marriner Tomey 2009;
Upenieks 2002; Watters 2009). Hoitotyön lähijohtajilla oman johtajan palkitseva muutosjohtajuus on edistänyt onnistumisen tunnetta työssä (Kanste 2005). Myös Surakan (2006) tutkimuksessa todettiin eri johtamismalleilla olevan yhteyttä työn tyydyttävyyden kokemukseen.
2.3.2 Oma hyvinvointi työtyytyväisyyden perustana
Yksilöön itseensä liittyvät tekijät vaikuttavat työtyytyväisyyden kokemiseen (Haukka 2009; Häyrinen 2008; Kouvalainen 2007; Lindell 2007). Henkilökohtaisella elämällä on merkittävä vaikutus työkykyyn (Kauppi 2008). Thorpen ja Loon (2003) tutkimuksessa hoitotyön johtajat totesivat, että työn ja vapaa-ajan minän erottaminen on vaikeaa. Myös Haukka (2009), Häyrinen (2008), Latvanen (2008), Lepistö (2006) ja Utriainen (2006) ovat todenneet, että yksilön henkilökohtaisella elämällä, fyysisellä ja psyykkisellä jaksamisella on selvä yhteys työssä jaksamiseen, eikä niitä voi irrottaa erilliseksi osaksi.
Liikunnan harrastamisella, fyysisellä kunnolla sekä omalla terveydellä on vaikutusta työssä jaksamiseen. Myös harrastuksilla, ystävillä, perheellä, sukulaisilla on merkitystä tasapainoisen elämän kannalta. Thorpen ja Loon (2003) tutkimuksessa hoitotyön
johtajat näkivät tärkeäksi, että työ mahdollistaa myös riittävän vapaa-ajan. Johtajat kuvasivat hyvän elämänlaadun tyytyväisyyttä lisääväksi tekijäksi.
Kouvalaisen (2007) tutkimuksessa puolet johtajista koki työtyytyväisyyttä lisäävien voimavarojen syntyvän pääsääntöisesti kotona, mutta yksityiselämä ja perhe aiheuttivat myös väsymystä työelämässä. Hyvän fyysisen kunnon nähtiin olevan yhteydessä henkiseen ja sosiaaliseen jaksamiseen. Itsestä huolehtiminen ja vastuun ottaminen omasta jaksamisesta koettiin tärkeäksi. Myös Haukan (2009) ja Kaupin (2008) tutkimuksessa työntekijän oma vastuu työssä jaksamisen näkökulmasta tuli esille.
Häyrisen (2009) tutkimuksen hoitajista yhdeksän kymmenestä huolehti henkilökohtaisesta hyvinvoinnista, neljä viidestä oli tyytyväinen omaan terveydentilaan ja kaksi viidestä arvioi kokevansa liiallista stressiä. Suuressa sairaalahenkilöstön hyvinvointi -tutkimushankkeessa 20 % terveydenhuollon työntekijöistä arvioi terveydentilansa huonoksi tai keskitasoiseksi (Salo 2008).
Uuden oppiminen, työstä pitäminen ja vahva ammattitaito pitävät yllä työmotivaatiota ja lisäävät voimavaroja (Lintula 2001). Työn kehittäminen ja omaehtoinen opiskelu nähdään työssä jaksamista lisäävänä tekijänä (Haukka 2009; Latvanen 2008). Mäkelän ja työryhmän sekä Thorpen ja Loon (2003) tutkimuksissa hoitotyön johtajat kokivat työssä jaksamista edistäväksi tekijäksi omien ammatillisten ja persoonallisten valmiuksien vahvistamisen sekä omien tietojen ja taitojen ajan tasalla pitämisen.
Tyytyväiset johtajat kouluttautuvat myös omalla ajallaan (Mäkelä ym. 2007; Surakka 2006). Häyrisen (2009) tutkimuksessa lähes kaikki hoitajat tunsivat itsensä osaaviksi työntekijöiksi ja suurin osa hoitajista kehitti itseään ammatillisesti.
Työn voimavaroja kuluttavat työn suuri määrä suhteessa resursseihin (Kauppi 2008;
Kouvalainen 2007; Lintula 2001; Mäkelä ym. 2006; Thorpe & Loo 2003). Myös suuret vaatimukset ovat yhteydessä johtajien työstressiin (Lindholm 2006) ja mataliin arvioin- teihin omasta terveydestä (Lindholm ym. 2003). Riittämättömyyden tunne ja kiire työssä koetaan negatiivisena (Latvanen 2008). Myös jatkuvat uudistukset ja muutokset työssä kuluttavat yksilön voimavaroja (Latvanen 2008; Thorpe & Loo 2003). Shireyn (2006) tekemässä kirjallisuuskatsauksessa hoitotyön johtajien stressistä ja jaksamisesta, työstressin todettiin olevan yhteydessä huonompaan työtyytyväisyyteen, heikompaan sitoutumiseen ja suorituksiin sekä loppuun palamisen kokemuksiin. Stressillä oli
vaikutusta ihmisen omaan terveyteen aiheuttaen psykosomaattisia terveysongelmia.
Myös Zangaron ja Soekenin (2007) tekemässä meta-analyysissä hoitajien työtyyty- väisyyttä käsittelevistä tutkimuksista, työstressillä todettiin olevan voimakkain negatiivinen vaikutus työtyytyväisyyden kokemukseen. Lisäksi työstressin todettiin vaikuttavan negatiivisesti myös työsuoritukseen ja yhteenkuuluvuuden tunteeseen.
Erityisesti nuorten hoitajien kohdalla työstressi lisäsi myös halua lähteä organisaatiosta.
Myös McGilton työryhmineen (2007) sekä Stacciarini ja Tróccoli (2004) ovat todenneet työperäisen stressin yhteyden vähäisempään työtyytyväisyyteen. Lisäksi sillä on ollut välillinen vaikutus koko elämän tyytyväisyyteen (Demerouti ym. 2000).
Tutkimukset ovat osoittaneet, että hoitajat ovat kriittisempiä työympäristöön liittyviin asioihin kuin hoitotyön johtajat (Clarke 2007). Kansteen (2008a) ja Leen ja Cummingsin (2008) mukaan johtajuus johtaa korkeampaan työtyytyväisyyteen.
Hoitotyön johtajat ovat raportoineet selkeästi suurempaa työtyytyväisyyttä kuin hoitajat.
Kansteen mukaan (2006b) tulokset hoitotyön johtajien työuupumuksesta ovat kuitenkin ristiriitaisia. Johtajuus voi olla työuupumukselta suojaava tekijä tai riskitekijä. Korkea asema on yhteydessä suurempaan onnistumisen tunteeseen ja vähäiseen työuupumukseen, mutta myös suurempaan emotionaaliseen väsymykseen. Työ koetaan stressaavampana ja siinä on enemmän stressitekijöitä, kuin alemmilla tasoilla työskentelevillä. Toisaalta Kansteen (2005; 2006a) mukaan johtavassa asemassa työskentelyn on nähty olevan yhteydessä työuupumukseen. Alle 40-vuotiailla johtajilla uupumus oli voimakkaampaa kuin vanhemmilla. Johtajien jatkotutkinnon suorittaminen voi altistaa työuupumukselle, johon saattaa vaikuttaa se, että he työskentelevät vaativimmissa tehtävissä, johon liittyy enemmän stressiä. Laschingerin ja työryhmän (2006) tutkimuksessa 58 % hoitotyön johtajista koki stressiä, mutta tästä huolimatta he arvioivat psyykkisen ja fyysisen terveytensä hyväksi.
2.3.3 Työyksikön toimivuus osana työtyytyväisyyttä
Hoitotyön johtajat kokevat työmääränsä suurena ja tehtäväkentän laajana. Työajan on koettu olevan riittämätöntä suhteessa työmäärään. Työn suuri määrä heikentää työn hallittavuutta, jota kautta työn mielekkyys häviää. (Haukka 2009; Kouvalainen 2007;
Mäkelä ym. 2007; Skytt ym. 2007; Thorpe & Loo 2003.) Työajan riittämättömyyden on
todettu aiheuttavan väsymystä ja uupumusta (Demerouti ym. 2000) sekä halua lähteä organisaatiosta (Skytt ym. 2007). Mäkelän ja työryhmän (2007) tutkimuksessa osaston- hoitajia kuormitti työn suuri määrä, kiireisyys ja työn yksinäisyys.
Hoitotyön lähijohtajat kokevat osin tekevänsä töitä, jotka eivät kuulu heille tai ole heidän asiantuntemuksensa oikeanlaista käyttöä. Työmäärän ollessa suuri, lähijohtajat ovat delegoineet töitään hoitohenkilöstölle. Hoitotyön johtajan poissa ollessa sijaisen merkitys korostuu, koska tällöin työt eivät kasaannu. (Kouvalainen 2007.) Surakan (2006) tutkimuksessa hoitotyön johtajat kuvasivat ylitöiden, yksinäisyyden sekä tunteet pompottelun kohteena olemisesta lisääntyneen, jotka myös vaikuttivat kokemukseen työnsä tyydyttävyyteen. Oikein mitoitetut tehtävät ja riittävän sekä eri yksiköiden kesken samanlaisen resursoinnin on todettu edistävän hoitotyön johtajan työssä jaksamista (Lepistö 2006).
Työn resursoinnilla on merkitystä työtyytyväisyyden kokemukseen (Clarke 2007;
Thorpe & Loo 2003; Upenieks 2003; Utriainen 2006; Utriainen & Kyngäs 2008a).
Aiken, Clarke, Sloane, Sochalski ja Sibler (2002) sekä Cummings työryhmineen (2008) ovat tutkimuksissaan todenneet, että henkilöstön määrällä suhteessa potilaisiin on merkitystä työtyytyväisyyden ja loppuun palamisen kokemuksiin. Riittämättömät resurssit vähentävät työn voimavaroja aiheuttaen ahdistusta ja uupumusta (Lintula 2001). Niukat resurssit voidaan kokea myös arvostuksen puutteena (Laschinger 2004).
Patrickin ja Laschingerin (2006) tutkimuksessa johtajat kokivat, että heille ei annettu riittäviä resursseja toteuttaa heidän tehtäviään ja organisaation tavoitteita parhaalla mahdollisella tavalla.
Riittävän henkilöstömitoituksen tärkeys on todettu magneettisairaalatutkimuksissa ja näissä sairaaloissa ollaankin tyytyväisempiä henkilöstön riittävyyteen (Kramer ym.
2004; Kramer & Schmalenberg 2006; Partanen ym. 2008; Upenieks 2002; Upenieks 2003). Jos henkilöstön määrä mielletään hyväksi tai erinomaiseksi, työtyytyväisyys koetaan korkeammaksi (Haukka 2009; Häyrinen 2008; Kramer & Schmalenberg 1991).
Thorpen ja Loon (2003) tutkimuksessa hoitotyön johtajat kokivat erittäin suureksi haasteeksi henkilöstön riittävyyden, myös Kouvalaisen (2007) ja Latvasen (2007) tutkimuksessa hoitotyön johtajat kantoivat huolta oman työyksikön henkilöstön riittämättömyydestä. Leen ja Cummingsin (2008) mukaan muutoksilla henkilökunnan
määrässä vähäisempään tai enenevään oli vaikutusta hoitotyön johtajan vähäisempään työtyytyväisyyden ilmentymiseen. Häyrisen (2008) mukaan reilu puolet hoitajista oli sitä mieltä, että heidän työmääränsä ei ole sopiva, työyksikössä ei työskentele riittävästi henkilökuntaa, eikä työmäärä jakaudu tasaisesti henkilökunnan kesken.
Työssä jaksamisen kannalta onkin tärkeää, että hoitotyön johtajille tarkoitettuja tuki- järjestelmiä on olemassa, kuten mentorointia, työnohjausta ja kehityskeskusteluja (Antinaho 2007; Kouvalainen 2007; Lepistö 2006; Mäkelä ym. 2007; Sirola-Karvinen 2007; Taren 2008). Kouvalaisen (2007) ja Lepistön (2006) tutkimuksissa ilmeni, että hyvä perehdytys lisää työmotivaatiota, tukee työhyvinvointia ja työssä jaksamista.
Hoitotyön johtajien perehdytys koetaan kuitenkin pinnalliseksi, joka koetaan haastavana ja työläänä. Myös vanhojen työntekijöiden perehdyttäminen uusiin tehtäviin koetaan tärkeäksi. Mäkelän ja työryhmän (2007) tutkimuksessa osa johtajista koki lisäkoulutuksen ja perehdytyksen unohtuneen tehtäväsiirtojen yhteydessä. Myös Orren (2009) tutkimuksessa osastonhoitajat kuvasivat perehdytyksen olevan puutteellista.
Tutkimuksessa osastonhoitajien omaa ammatillista kehittymistä tukevat asiat toteutuivat heikosti ja esimerkiksi mentorointia ei käytetty ammatillisen kehittymisen tukena. Myös Kanste (2006b) toi tutkimuksessaan esille, että hyvinvointia edistäviin johtamistyön menetelmiin kuuluu perehdytys, kehityskeskustelut, työnohjaus ja mentorointi.
Työpaikan psykologisen ja sosiaalisen ympäristön lisäksi myös fyysinen työympäristö vaikuttaa työtyytyväisyyteen kokemukseen (Lindell 2007). Haukan (2009) tutkimukses- sa osastonhoitajat kokivat työympäristön viihtyvyyden, hoitotoiminnassa tarvittavien laitteiden ja niiden toimivuuden vaikuttavan myös omaan työtyytyväisyyteen. Upeniek- sin (2002) tutkimuksessa kuvattiin ympäristöä, joka edistää hoitajien työtyyty-väisyyttä ja sitoutumista. Tulosten mukaan uudet sekä riittävät välineet ja resurssit ja määrärahat vaikuttavat myös työtyytyväisyyden kokemukseen. Thorpen ja Loon (2003) tutkimuk- sessa hoitotyön johtajat kokivat, että monet työtehtävät vaativat uusia välineitä, joiden käyttöön heillä ei ole riittävää osaamista, eikä ylemmältä johdolta saa tukea niiden käyt- töön. Orren (2009) tutkimuksessa osastonhoitajat arvioivat käytettävissä olevat tarvitta- vat työtilat, laitteet ja välineet hyviksi. Työympäristön turvallisuus edistää myös hyvin- vointia (Andrews & Dziegielewski 2005; Lindell 2007). Häyrisen (2009) tutkimuksen hoitajista kolme neljästä piti työyksikköä turvallisena ja puolet viihtyisänä. Kaksi kolmesta arvioi, ettei organisaatiossa ollut käytettävissä tarkoituksenmukaisia työtiloja.
2.3.4 Yhteisöllisyyden merkitys työtyytyväisyyteen
Zangaron ja Soekenin (2007) tutkimuksessa yhteisöllisyydellä todettiin olevan vahvin positiivinen yhteys työtyytyväisyyden kokemukseen. Myös Utriainen (2006), Utriainen tutkijaryhmineen (2007) sekä Utriainen ja Kyngäs (2008a) ovat tutkimuksissaan todenneet yhteisöllisyyden olevan ensisijainen työtyytyväisyyttä aikaansaava tekijä.
Yhdessä oleminen, yhdessä tekeminen, yhteenkuuluvuus ja me-henki todettiin tärkeäksi sekä toiminnan että tunnekokemuksen tasolla. Sellgrenin ja työryhmän (2008) tutki- muksessa todettiin vahva korrelaatio työyhteisön hyvän ilmapiirin ja työtyytyväisyyden välillä. Johtajan johtamistoimilla on selkeä yhteys työilmapiiriin. Myös Kouvalainen (2007), Laschinger (2004), Lindell (2007) ja Lintula (2001) ovat tutkimuksissaan todenneet työyhteisön hyvän ilmapiirin edistävän työtyytyväisyyttä. Ongelmatilanteissa yhdessä tehdyt ja jaetut päätökset edistävät merkittävästi työtyytyväisyyden kokemusta (Zangaro & Soeken 2007). Hyvät ihmissuhteet sekä johtajaan että työtovereihin ovat tärkeitä (Cummings ym. 2008; Laschinger 2004; Mäkelä ym. 2007; Skytt ym. 2007).
Osastonhoitajat ovat kokeneet oman osastonsa hyvän yhteishengen vaikuttavan positiivisesti myös heidän omaan jaksamiseensa (Latvanen 2008; Mäkelä ym. 2007).
Myös Haukan (2009) sekä Skyttin ja työryhmän (2007) tutkimuksissa osastonhoitajat kokivat onnistuneen yhteistyön eri ammattiryhmien välillä ja henkilöstön työhyvin- voinnin vaikuttavan positiivisesti myös heidän omaan työtyytyväisyyteen. Avoimuuden ja yhteistyön puuttuminen, ristiriidat ja huono työilmapiiri heikensivät työtyytyväisyy- den kokemusta ja halua lähteä organisaatiosta.
Faragin kollegoineen (2009) tekemässä tutkimuksessa nuoremmat hoitajat kuvasivat työyksikkönsä ilmapiirin huonommaksi kuin vanhemmat hoitajat. Vanhemmat hoitajat kokivat työyksikköänsä useammin lämpimäksi ja yhteenkuuluvaksi kuin nuoremmat.
Sosiaalisen tuen puute työyhteisöltä ja vähäinen yhteenkuuluvuuden tunne lisäävät työuupumuksen riskiä (Kanste 2006b). Yhteistyön puute voi myös johtaa potilaiden tyytymättömyyteen ja huonoihin tuloksiin (Laschinger ym. 2003). Häyrisen (2008) tutkimuksessa hoitajat arvioivat yhteishengen hyväksi. Hoitajista joka toinen koki, ettei työmäärä jakaannu tasaisesti henkilökunnan kesken. Yhdeksän kymmenestä luotti työtovereiden ammattitaitoon.
Työtovereiden tuki ja palaute suojelevat emotionaaliselta väsymykseltä työssä ja lisäävät työssä onnistumisen tunnetta (Kanste 2006b). Osastonhoitajat ovat kokeneet tarvitsevansa vertaistukea kollegoilta (Silvennoinen 2008). Kollegoiden vertaistuki onkin yksi tärkeimmistä voimavaratekijöistä työssä. Myös työyhteisön palautteella ja kannustuksella on tukea antava vaikutus työssä jaksamiseen. Moniammatillisella yhteistyöllä on tukea antava vaikutus työssä jaksamiseen. (Haukka 2009; Kouvalainen 2007; Latvanen 2008; Mäkelä ym. 2007; Skytt. ym. 2007; Thorpe & Loo 2003.) Myös Lepistön (2006) tutkimuksessa työtovereiden ja osaavan työyhteisön tuki, mahdollisuus avoimeen keskusteluun muodostui jaksamista edistäväksi tekijäksi. Töiden yhdessä tekeminen johtajakollegoiden kanssa edistää työssä jaksamista ja osaamista. Johtajan laajan toimenkuvan vuoksi vastuun jakaminen ja töiden delegoiminen edistää työmäärän jakautumista tasaisemmin, jolla on ennaltaehkäisevä vaikutus työn kuormittavuuteen.
Myös magneettisairaaloissa korostuvat hyvän yhteistyön piirteet. Hyvä yhteistyö hoitajien, lääkärien ja johtajien kesken on tärkeää. Magneettisairaalatutkimuksissa hoitajat ovat raportoineet työtyytyväisyyden olevan yhteydessä omaan ja muiden osaa- miseen. Työskentely muiden osaavien henkilöiden kanssa parantaa työtyytyväisyyden kokemusta. (Kramer & Schmalenberg 2006, 2008.) Ammattitaitoinen henkilökunta edistää osastonhoitajan työtyytyväisyyttä (Haukka 2009).
2.3.5 Osaamisen työtyytyväisyyden perustana
Työn hallinta ja ammattitaito on myös todettu tärkeimmiksi työtyytyväisyyttä edistäviksi tekijöiksi (Jolkkonen ym. 2006). Latvasen (2008) ja Lindell’in (2007) tutkimuksissa työn hallinta muodostui yhdeksi työtyytyväisyyden osa-alueeksi.
Ammatillinen- ja työtehtäviin nähden riittävän koulutus vaikuttaa työtyytyväisyyteen.
Ihmisten osaamisen ja työn vaatimusten tulee olla tasapainossa. Myös Lintulan (2001) tutkimuksessa todettiin työn vaativuuden ja koulutuksen yhteys työtyytyväisyyteen.
Korpelan (2008) tutkimuksessa lähijohtajat arvioivat hyväksi valmiudet (tiedot ja taidot) hoitaa omaa tehtäväänsä. Tästä huolimatta johtajat kaipasivat myös lisäkoulutusta töidensä hoitamiseen.
Työn hallinnan ja vaatimusten ollessa epätasapainossa työntekijät kokevat itsensä psyykkisesti rasittuneemmiksi ja terveytensä heikommaksi (Salo 2008). Skyttin ja työryhmän (2007) tutkimuksessa epärealistiset odotukset ja suuret vaatimukset yhdelle johtajalle vaikuttivat haluun lähteä organisaatiosta. Suuret vaatimukset työssä ovat yhteydessä johtajien työstressiin (Lindholm 2006) ja mataliin arviointeihin omasta terveydestä (Lindholm ym. 2003).
Hoitotyön johtajan työ vaatii monipuolista osaamista, kuten hallinnon-, johtamis- ja hoitotieteellistä osaamista, yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja. Nämä osa-alueet muodos- tavat yhden työtyytyväisyyden ulottuvuuden. (Latvanen 2008.) Mäkelän ja työryhmän (2007) tutkimuksessa osastonhoitajat kokivat koulutuksensa riittämättömäksi työssänsä.
Lisäksi he kokivat, etteivät he voineet käyttää osaamistaan organisaation hyväksi par- haalla mahdollisella tavalla. Surakan (2006) tutkimuksessa noin 40 % hoitotyön johta- jista oli tyytyväisiä työnkuvaansa. Kouvalaisen (2007) ja Haukan (2009) tutkimuksessa korostui työn kuvan selkeys jaksamista ja työn hallintaa helpottavana asiana. Myös Lepistön (2006) mukaan selkeät vastuualueet ja työnkuvat auttavat jaksamaan työssä paremmin.
Voimavaroja työssä lisäävinä tekijöinä koetaan työn kokeminen kiinnostavana, mielenkiintoisena, vastuullisena, vaihtelevana, tärkeänä ja palkitsevana. Työn mielek- kyys, monipuolisuus ja haasteellisuus lisäävät positiivista suhtautumista työtä kohtaan.
(Häyrinen 2008; Kouvalainen 2007; Latvanen 2008; Lintula 2001.) Haukan (2009) tutkimuksessa työssä olevat haasteet lisäsivät työssä jaksamista sekä työtyytyväisyyttä osastonhoitajilla. Patrickin ja Laschingerin (2006) tutkimuksessa osastonhoitajat koki- vat työnsä haasteelliseksi ja heillä oli työssänsä mahdollisuus ammatilliseen kasvuun ja uuden oppimiseen. Oman työn arvostaminen (Kouvalainen 2007) ja kokemus työn merkityksellisyydestä vaikuttavat hyvinvointiin positiivisesti (Utriainen 2006). Häyrisen (2009) tutkimuksessa hoitajat arvostivat työtään, he pitivät itseään osaavina työnteki- jöinä ja työtään mielenkiintoisena, jossa työtehtävät olivat vaativuudeltaan sopivia ja osaamista pystyi hyödyntämään laaja-alaisesti.
Työn antama palaute, erityisesti asiakkaiden ja omaisten palaute on tärkeää (Lepistö 2006). Osastonhoitajat kokevat vastaanottavansa palautteen omaisilta ja potilailta yksin ja heidän ristiriitaiset odotukset työn todellisuuden kanssa kuormittaa työssä (Mäkelä
ym. 2007). Myös Surakan (2006) tutkimuksessa hoitotyön lähijohtajat kuvasivat potilaiden ja omaisten valituksien vaikuttavan kokemukseen työnsä tyydyttävyydestä.
Häyrisen (2009) tutkimuksessa hoitajien työtyytyväisyyttä edisti potilailta saatu palaute.
2.3.6 Työn organisoiminen osana työtyytyväisyyttä
Magneettisairaalatutkimuksissa työn itsenäisyys on muodostunut yhdeksi voimatekijäksi. Johtajan tuki itsenäisten päätösten tekemiseen koetaan tärkeäksi. (Force 2005; Kramer ym 2004; Kramer & Schmalenberg 2006; Partanen ym 2008; Watters 2009; Wolf ym. 2008.) Upenieksin (2002) sekä Zangaron ja Soekenin (2007) tutkimuksissa työn itsenäisyys todettiin yhdeksi tärkeimmäksi työtyytyväisyyden selittäjäksi. Ne johtajat, joilla on lupa ja mahdollisuus käyttää valtaa, kokevat työssään suurempaa voimaantumista ja menestymistä (Lee & Cummings 2008; Upenieks 2003).
Valtuuksien vähäisyys ja epäselvyys lisää halua lähteä organisaatiosta (Skytt ym. 2007).
Myös Cummingsin (2008), Laschingerin (2004) ja Laschingerin yhdessä tutkijaryhmän (2003) tekemissä tutkimuksissa todettiin työn itsenäisyyden lisäävän hoitajien työtyytyväisyyttä.
Myös kotimaisissa tutkimuksissa on todettu työn itsenäisen luonteen lisäävän työtyytyväisyyttä. Haukan (2009), Kouvalaisen (2007) ja Latvasen (2008) tutkimukseen osallistuneet lähijohtajat kokivat työn itsenäisyyden ja vastuullisuuden positiivisena asiana. Korpelan (2008) tutkimuksessa lähijohtajat pitivät työn itsenäistä luonnetta tärkeänä. Kansteen (2006b) tutkimuksessa vähäinen työn itsenäisyys ja vapaus tehdä omaan asiantuntijuuteen liittyviä päätöksiä lisäsivät uupumiskokemuksia ja aiheuttivat työstä etääntymistä. Lepistön (2006) mukaan työssä jaksamista edesauttaa selkeät valtuudet tehdä päätöksiä. Orren (2009) tutkimuksessa puolet osastonhoitajista koki voivansa osallistua erittäin paljon omaa osastoaan koskevaan suunnitteluun ja päätöksentekoon.
Tasapaino työn eri osa-alueiden kesken sekä tasapaino työn ja työn ulkopuolisen elämän välillä on merkityksellistä työn tyydyttävyyttä kohtaan (Latvanen 2008; Lepistö 2006;
Surakka 2006; Utriainen 2006; Utriainen & Kyngäs 2008a). Hoitotyön johtajan työn haasteellisuuden vuoksi kaikkien siihen vaikuttavien tekijöiden tulisi olla tasapainossa
keskenään. Tyytyväiset hoitotyön johtajat kokevat tekevänsä työtään omalla tavallaan, jolloin he myös kokevat löytäneensä tasapainon kokonaistyöhönsä. (Latvanen 2008;
Surakka 2006.) On tärkeää, että voimavaroja riittää myös perheelle työpäivän jälkeen (Kouvalainen 2007). Thorpen ja Loon (2003) tutkimuksessa hoitotyön johtajat kokivat työmääränsä liian suurena. Työaika ei riittänyt työn tekemiseen ja töitä oli tehtävä myös kotona. Suuri työmäärä, työajan riittämättömyys ja halu saada enemmän omaa aikaa vaikuttivat osastonhoitajien päätökseen työstä irtisainoutumiseen (Skytt. ym. 2007).
Myös Mäkelän ja työryhmän (2007) tutkimuksessa osastonhoitajat kokivat työmääränsä liian suurena, sillä keskeneräisiä asioita oli paljon ja työpäivät venyivät pitkiksi.
Joustavilla työajoilla on merkitystä (Utriainen 2006), sillä mitä paremmin ihmiset pystyvät vaikuttamaan työaikoihin riippumatta työn vaativuudesta, sitä vähemmän heillä on sairauspoissaoloja (Salo 2008). Haukan (2009) tutkimuksessa osastonhoitajat kokivat joustavuuden omissa työajoissa lisäävän työtyytyväisyyttä.
2.3.7 Sairaalan vetovoimaisuus ja työtyytyväisyys
Arvostuksen saaminen on yksi ihmisen perustarpeista. Työntekijä kaipaa työyhteisössään arvostusta oman johtajan lisäksi myös asiakkailta, kollegoilta ja muilta ammattiryhmiltä. (Laschinger 2004.) Työn arvostuksen kokemukset ovat merkittäviä tekijöitä työtyytyväisyyden taustalla. Ylemmän johdon arvostus ja kunnioittaminen koetaan tärkeäksi hyvinvointia ja motivaatiota lisääväksi tekijäksi. (Laschinger 2004;
Lintula 2001; Kanste 2006b; Kouvalainen 2007.) Ne henkilöt, jotka kokevat saavansa johdolta tukea ja arvostusta, ovat tyytyväisempiä työhönsä ja työssä jaksamiseen (Pylkkänen 2004). Skyttin ja työryhmän (2007) tutkimuksessa tuen ja palautteen riittämättömyys ylemmältä johdolta oli yhteydessä haluun lähteä organisaatiosta.
Magneettisairaaloissa hoitotyön arvostus on keskeistä, jota johtajat omalla johtamistoiminnallaan tukevat (Partanen ym. 2008; Schmalenberg & Kramer 2008).
Laschingerin ja tutkijaryhmän (2006) tekemässä tutkimuksessa hoitotyön lähijohtajat kokivat saamansa arvostuksen hyväksi ja he kokivat, että heitä palkittiin asianmukaisin keinoin työsuorituksista. Heidän tutkimuksessa johtajat arvioivat työtyytyväisyytensä kohtalaiseksi. Jos henkilö kokee, että johto näkee hänet asiantuntijana eikä vain
suorittavana työntekijänä, koetaan työhön suurempaa tyytyväisyyttä (Kramer &
Schmalenberg 1991). Kun organisaation jäsenet arvostavat toisiaan, näkyy tämä suurempana sitoutumisena työhön, tyytyväisempänä henkilöstönä ja loppujen lopuksi parempina hoidon tuloksina, koska henkilöstö kykenee hyödyntämään taitojaan ja asiantuntemustaan parhaiten (Laschinger 2004). Myös Sellgren työryhmineen (2008) on todennut, että jos johtajat arvostavat työntekijöitään ja kohtelevat heitä ystävällisesti, on todennäköisempää, että henkilökunta käyttää samoja tapoja potilaiden kohtaamisessa.
Kuitenkin liian usein työntekijöiden arvostus jää huomioimatta terveydenhuollon työympäristössä. Hoitajat ovat kokeneet, että johto ei arvosta heidän työtään. Ylemmän johdon arvostuksen puuttuminen on heikentänyt hoitajien työtyytyväisyyttä (Häyrinen 2008), mielenterveyttä ja sen on todettu olevan yhteydessä uupumuksen ja masennuksen kokemuksiin (Laschinger 2004). Kansteen ja työryhmän (2008) tutkimuksessa vain joka neljäs oli sitä mieltä, että työntekijän tekemää työtä arvostetaan työyksikössä. Johtajat olivat kokeneet saavansa hieman enemmän arvostusta kuin hoitajat. Vihersaari-Virtasen (2007) mukaan johtajien kokema arvostuksen ja tuen puute vaatiikin tulevaisuudessa entistä enemmän myös johtajien jaksamisen tukemista ja huomioimista.
Magneettisairaaloissa korostuu transformationaalinen johtajuus, jossa keskeistä on, että myös henkilöstöllä on mahdollisuus vaikuttaa asioihin ja johtajuus on jaettua (Marriner Tomey 2009; Watters 2009). Jenningsin (2008) mukaan johtajan tuki ja jaettu johtajuus ehkäisevät stressiä. Cummingsin ja työryhmän (2008) tutkimuksen keskeisin tulos oli, että jaettu johtajuus ja osallistuminen organisaation asioihin edistävät hoitajien työtyytyväisyyttä. Leen ja Cummingsin (2008) mukaan myös johtajat, joilla oli mahdollisuus vaikuttaa ja olla osallisena organisaation asioissa, raportoivat korkeampaa työtyytyväisyyttä. Myös Haukan (2009), Kansteen (2006b) ja Lintulan (2001) tutkimuksissa johtajien mahdollisuus vaikuttaa asioihin lisäsi tyytyväisyyttä ja onnistumisen tunnetta työtä kohtaan. Mäkelän ja työryhmän (2007) tutkimuksessa osastonhoitajat kokivat vaikutusmahdollisuudet puutteelliseksi erityisesti silloin, kun tehtiin koko organisaatioon liittyviä päätöksiä. Tämä kuormitti heitä työssään. Myös hoitajat ovat arvioineet vaikuttamismahdollisuudet päätöksentekoon puutteelliseksi (Häyrinen 2008). Demeroutin työryhmineen (2000) ja Skyttin työryhmineen (2007) tekemissä tutkimuksissa vähäinen osallistuminen päätöksentekoon oli yhteydessä uupumiseen ja työstä irtaantumiseen.
