2019
PANKKIEN HALLIN- NON JA RISKIEN- HALLINNAN VÄLI-
NEN SUHDE SUO- MESSA
Pro gradu -tutkielma Taloushallinto ja rahoitus Reetta Sallinen 260304 Mervi Niskanen
19.11.2019 ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos
Tekijä Reetta Sallinen
Ohjaaja Mervi Niskanen Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)
PANKKIEN HALLINNON JA RISKIENHALLINNAN VÄLINEN SUHDE SUOMESSA The Relationship between Governance and Risk Management of Banks in Finland
Pääaine
Taloushallinto ja rahoitus Työn laji Pro gradu -tutkielma Aika 19.11.2019 Sivuja 89 s, liitteet (2 s)
Tiivistelmä
Pro gradu -työni keskittyy tarkastelemaan Suomessa toimivien pankkien riskienhallintaa ja hal- linnon merkitystä riskienhallinnassa. Tavoitteenani on selvittää, kuinka hallinnon eri osat osal- listuvat pankkien riskienhallintaan ja onko jollain hallinnon osalla erityinen vaikutus pankin riskienhallintaan. On tärkeää, että hallinnon eri osien vastuut ovat selkeästi jaettu ja hallinto on järjestetty toimintaan sopivalla tavalla. Hallinnointikoodin tarkoituksena on vähentää agentti- ongelmia ja parantaa yrityksen toimintaa ja päätöksentekoa. Osa tutkimustuloksista liittyen corporate governancen mittareihin ovat edelleen ristiriitaisia. Riskienhallinnassa nostetaan esille kolme puolustuslinjaa. Ensimmäinen puolustuslinja ovat pankin toiminnot eli arjen teke- miset. Toinen puolustuslinja on valvonta, johon kuuluvat riskienvalvontaosasto ja compliance.
Kolmas puolustuslinja on tilintarkastus. Jokaisella hallinnon osalla on osa pankkien riskienhal- linnassa.
Ensimmäiseksi selvitin, että kuinka pankkien riskienhallinta ja hallintojärjestelmä on järjestetty pankkien julkistamien selvitysten hallinto- ja ohjausjärjestelmistä avulla. Valitsin selvitykset vii- destä eri pankista: Aktiasta, S-Pankista, OP:sta, Nordeasta ja Oma Säästöpankista. Haastattelu- pyynnöt laitoin kaikkiin edellä mainittuihin pankkeihin, mutta kaikilla ei ollut mahdollisuutta antaa haastattelua.
Haastateltavat nostivat esille muuttuneen asiakaskäyttäytymisen, digitalisaation ja sääntelyn no- pean muutostahdin. Voimakkaasti säännellyllä toimialalla pankit eivät voi poiketa riskienhallin- nan suhteen juurikaan, sillä toimialaa koskevat lait ja valvontaviranomaiset niin kansallisella kuin Euroopan tasolla antavat raamit toimia jokaiselle pankille. Pankkien antamien selvitysten ja haastattelujen perusteella riskienhallinta toimii jokaisessa pankissa samankaltaisesti. Hallin- tojen järjestämisessä tosin oli eroa. Erot riippuivat pankin kokoluokasta, merkittävyydestä yh- teiskunnassa ja yhtiömuodosta. Haastatteluissa tuli ilmi, että kuinka tärkeää on toimiva yhteistyö hallinnon kanssa. Hallitus on tärkeä osa pankkien riskienhallintoa, sillä moni asia menee hyväk- syttäväksi hallituksen kautta. Riskienhallinta on kuitenkin ketju, jonka tulee lähteä jokaisesta pankissa työskentelevästä henkilöstä. Riskienhallinta on osa jokaista pankin toimintoa, jota sel- keällä hallinnolla saadaan tuettua. Haastattelut ja selvitykset pankkien ohjaus- ja hallintojärjes- telmistä tukevat aikaisempia tutkimustuloksia hallinnon ja erityisesti hallituksen merkityksestä riskienhallinnassa.
Avainsanat: riskienhallinta, pankit, selvitys ohjaus- ja hallintojärjestelmistä Risk management, Bank, corporate governance
Sisällys
JOHDANTO ... 1
1.1. Työn tavoite ... 1
1.2. Tutkimusongelma ... 2
1.3. Työn kulku ... 2
2. CORPORATE GOVERNANCE ... 3
2.1. MIKSI HALLINNOINTIKOODI?... 3
2.2. HALLINNOINTIKOODI SUOMESSA ... 6
2.3. VASTUUN JAKAMINEN HALLINTO- JA OHJAUSJÄRJESTELMÄSSÄ ... 8
2.3.1. Hallituksen tehtävä ... 8
2.3.2. Johdon tehtävät ... 11
2.3.3. Tarkastusvaliokunta ja sisäinen tarkastus ... 12
2.3.4. Ulkoinen tarkastus ... 13
2.4. VALVONTA ... 14
2.5. PANKKIEN RISKIT JA RISKIENHALLINTA ... 18
3. HALLINTO- JA OHJAUSJÄRJESTELMÄT SUOMALAISISSA PANKEISSA ... 22
3.1. PANKKIEN ESITTELY ... 22
3.1.1. OP-Ryhmän esittely ... 22
3.1.2. S-Pankki Oy:n esittely ... 23
3.1.3. Nordean esittely ... 24
3.1.4. Aktian esittely ... 25
3.1.5. Oma Säästöpankin esittely ... 26
4. TUTKIMUSMENETELMÄT JA AINEISTO ... 28
4.1. TUTKIMUSMENETELMÄ ... 28
4.2. AINEISTO ... 30
5. TUTKIMUSTULOKSET ... 32
5.1. PANKKIEN HALLINTO ... 32
5.1.1. Osuuskunnan kokous ja hallintoneuvosto ... 32
5.1.2. Edustajisto ja osuuskunnan kokous ... 34
5.1.3. Yhtiökokous ... 35
5.1.4. Hallitus ... 36
5.2. VALIOKUNNAT ... 43
5.2.1. Riskienhallintavaliokunta ... 43
5.2.2. Tarkastusvaliokunta ... 46
5.2.3. Palkitsemisvaliokunta ... 50
5.2.4. Nimitysvaliokunta ... 52
5.2.5. Toiminta- ja Compliancevaliokunta ... 55
5.2.6. Työvaliokunta ... 55
5.3. JOHTOKUNTA... 57
5.4. SISÄINEN JA ULKOINEN TARKASTUS JA VALVONTA ... 61
5.4.1. Ulkoinen tarkastus ... 61
5.4.2. Sisäinen valvonta ja tarkastus ... 62
5.5. RISKIEN HUOMIOIMINEN HALLINNOSSA... 67
5.5.1. Riskien tunnistaminen ... 68
5.5.2. Riskien mittaaminen ... 71
5.5.3. Riskien hallitseminen ... 73
5.5.4. Hallituksen ja riskienhallinnan välinen suhde ... 76
5.5.5. Hallinnon ja riskienhallinnan välinen suhde ... 80
6. LOPPUPÄÄTELMÄT JA YHTEENVETO ... 83
LÄHTEET ... 86
LIITTEET ... 1
Liite 1: Haastattelukysymykset ... 1
Liite 2: Tutkimussuostumus ... 2
JOHDANTO
Pankit kohtaavat arjessaan erilaisia haasteita ja yksi koko pankkimaailmaa ravistelevista haas- teista on toimintaympäristön muuttuminen. Nykyään lainojen myöntäminen on vain yksi pan- kin monista tehtävistä ja usein lainat tuottavat pankille vähiten tuottoja. Suuremman tulolähteen muodostavat rahoitusinstrumenttien kauppaaminen ja palkkiotuotot. Pankeista on tullut keske- nään samanlaisia, joten niiden tulee osata vastata kiristyneeseen kilpailuun innovoimalla eri tavoin liiketoiminnan johtamista. Pankkien ainoat kilpailijat eivät ole toiset pankit vaan kilpai- lussa on mukana rahoitusta tarjoavat yritykset. Toiminnan ja menestymisen avainasia on digi- talisaatio ja sen haltuun ottaminen. Tämä on pakottanut pankkeja ottamaan markkinointiperus- teisen näkökulman toimintaan. Toimialan muuttuminen tuo mukanaan myös corporate gover- nanceen liittyviä haasteita ja riskejä. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.) Pankkitoiminta vaikuttaa merkittävään osuuteen maailman väestön hyvinvoinnista. Pankkien corporate governance -järjestelmät voivat vaikuttaa maailmantalouden kehittymiseen. Vakaa hallinto luo mahdollistavan ympäristön, joka palkitsee tehokkuudesta, vähentää rahoitusriskejä ja kasvattaa systemaattista vakautta. Hyvä corporate governance alentaa pääoman kustannuk- sia, kun riski on alempi. Tämä kääntyy osakkeenomistajilla halukkuudeksi hyväksyä alempia tuottoja. Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic (2003) nostavat esille myös yleisiä huo- lenaiheita ja kritiikkiä. Yksi huolenaiheista on muutos pois perinteisestä corporate governance näkemyksestä, jonka keskiössä on osakkeenomistajien arvo, kohti rakennetta, joka on laajen- nettu koskemaan muitakin sidosryhmiä sekä kasvaneen globalisaation vaikutuksia rahoitus- markkinoilla. Toinen huolenaihe on globaali trendi rahoitussektorin sääntöjen purkamisesta ja institutionaalisten sijoitustoimintojen vapauttamisesta. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
1.1. Työn tavoite
Pro gradu- työni tarkoituksena on tarkastella, että onko hallintojärjestelmällä vaikutusta pank- kien kykyyn hallita riskejä. Hallintojärjestelmästä keskityn lähinnä hallituksen ja riskienhallin- nasta vastaavan henkilön ja osaston rooliin pankkien riskienhallinnassa. Olen valinnut käyt- tööni laadulliset menetelmät, sillä haastatteluissa on mahdollista tarkentaa löytämääni tietoa ja saada paremmin esille käytännön näkökulmaa. Haastattelujen lisäksi tutustuin viiden eri pankin selvityksiin hallinto- ja ohjausjärjestelmistä, viimeisimpiin vuosikertomuksiin sekä muihin jul- kaistuihin raportteihin ja kotisivuihin. Raporteissa ja selvityksissä on avattu jokaisen pankin
osalta, että miten hallinto on kussakin pankissa järjestetty ja kuinka vastuuta on jaettu eri hal- linnon osien kesken. Pankkien itse julkaisemat tiedot ovat työssäni tärkeässä roolissa. Pankeilla on tiukka salassapitovelvollisuus, joten pankin johdon ja hallinnon on lähes mahdotonta kertoa tietoa, jota ei ole raporteissa ja selvityksissä.
1.2. Tutkimusongelma
Valvonta ja sääntely ovat muuttuneet paljon viimeisen kymmenen vuoden aikana ja se tulee muuttumaan lisää seuraavien vuosien aikana. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.) Yksi syy valvonnan ja sääntelyn tiukentumiseen on finanssi- ja rahoituskriiseissä, jotka ovat syntyneet osittain huolimattomasta johtamisesta. Rahoituskriisin myötä pankkeja on syy- tetty liiallisesta riskinottamisesta. Liiallisen riskinottamisen taustalla on monia syitä, mutta yh- deksi tärkeäksi tekijäksi on nostettu huonosti rakennettu hallitus. SECin puheenjohtajan Mary Schapiron mukaan liian moni hallitus on epäonnistunut ensisijaisessa tehtävässään valvoa joh- toa. Kun johtoa ei ole valvottu, on johto voinut ottaa liian paljon riskiä ja tehdä lyhyen aikavälin päätöksiä välittämättä tulevaisuudesta. Rahoituskriisiin voidaan liittää hyvän hallintotavan epä- onnistuminen ja heikkoudet. (Faleye O. ja Krishnan K., 2017.)
Keskityn työssäni tarkastelemaan pankin hallinnon eri osien roolia riskienhallinnassa. Hallin- toon lukeutuu tässä työssä hallitus ja sen valiokunnat, johtoryhmä ja sisäinen ja ulkoinen tar- kastus ja valvonta. Hallinnointikoodin (2015), aikaisempien tutkimusten ja pankkien selvitys- ten perusteella huomasin jo työni alussa, että etenkin hallituksella on merkittävä rooli riskien- hallinnassa. Riskienhallinta on pankeissa laaja käsite ja sisältää rahoitus-, operationaalisia, lii- ketoiminta- ja tapahtumariskejä. Keskityn tässä työssä operatiivisten riskien hallintaan.
1.3. Työn kulku
Tarkastelen tutkielmassani seuraavaksi, mikä on hallinnointikoodi ja miksi sen olemassaolo on tärkeä. Tämän jälkeen kerron millainen on Suomen hallinnointikoodi. Nordea noudatti aikai- semmin Ruotsin hallinnointikoodia, mutta pääkonttorin siirryttyä Suomeen viimeisin selvitys hallinto- ja ohjausjärjestelmistä (2018) on julkaistu Suomen hallinnointikoodin mukaisesti.
Seuraavassa luvussa tulee ilmi myös, kuinka vastuu on jaettu corporate governancessa. Kol- mannessa luvussa esittelen valitsemani pankit ja neljännessä luvussa käyn läpi valitsemani tut- kimusmenetelmät ja aineiston. Viides luku keskittyy kokoamaani aineistoon pankeista. Ai- neisto pohjautuu pankkien julkaisemiin verkkosivuihin, raportteihin ja haastatteluihin. Lopuksi kokoan tutkimustulokset ja teen yhteenvedon.
2. CORPORATE GOVERNANCE
Seuraavaksi käsittelen hallinnointikoodin tärkeyttä ja mikä hallinnointikoodi on. Jokaisella maalla on julkaistu oma hallinnointikoodi ja eri maiden koodien välillä voi löytyä merkittäviä- kin eroja. Hallinnointikoodeille on yhteistä noudata tai selitä – periaate. Ensimmäisenä perus- telen aikaisempien tutkimusten avulla, miksi hallinnointikoodi ja selkeä corporate governance ovat tärkeitä.
2.1. MIKSI HALLINNOINTIKOODI?
Tutkimukset hallinnointikoodin mittareista ja niiden vaikutuksesta yrityksen taloushallinnon päätöksiin tukevat sitä, että yrityksellä on hyvä olla selkeä hallinnointijärjestelmä. Kuitenkin Andreoun, Louden ja Panayidesin (2014) tutkimuksessa saatiin ristiriitaisia tuloksia corporate governancen ja yrityksen toiminnan välisestä suhteesta. Selitys tälle voi olla, että toiminta riip- puu yleisesti hyvän hallinnon järjestelmien tehokkuudesta, eikä yksittäisen mekanismin tehok- kuudesta. (Panayiotis C. Andreou, Christodoulos Louca, Photis M. Panayides, 2014.)
Hallinnointikoodin avulla pyritään korjaamaan agenttiongelmaa. Esimerkiksi yritysostot voivat olla sijoittajien kustannuksella tehtyjä, mutta ne voivat olla johtajille hyödyksi. Johtajat saavat henkilökohtaista hyötyä ”valtakunnan” rakentamisesta ja runsaasta kassavirrasta ja vähäisistä investointimahdollisuuksista yrityksessä. Nämä yritykset tekevät todennäköisemmin arvoa tu- hoavia yritysostoja kuin antavat ylimääräisen kassavirran sijoittajille. (Jensen, 1986). Corporate governance auttaa pienentämään tätä omistaja-johtaja-konfliktia.
Andreoun, Loucan ja Panayidesin tutkimuksen mukaan hallinnointikoodin mittareilla on vai- kutusta rahoituspäätöksiin ja yrityksen toimintaan. Hallinnointikoodin mittareita ovat sisäinen omistajuus, hallituksen koko, corporate governance -toimikunnan olemassaolo, johtajien pro- senttiosuus toisten yritysten hallituksissa (busyboard) ja toimitusjohtajan kaksinaisuus. Tutki- muksen mukaan mittareiden tulosten ollessa tietynlaiset voidaan helpottaa yrityksen agenttion- gelmia, parantaa taloushallinnon päätöksiä ja yrityksen toimintaa. Esimerkiksi corporate gover- nance -toimikunnan olemassaololla on positiivinen vaikutus ja corporate governance -järjes- telmä pienentää tiedon epäsymmetriaa johtajien ja sijoittajien välillä. Kuitenkin eri tutkimusten tulokset corporate governancen ja taloushallinnon suhteesta ovat ristiriitaisia ja aihetta ei ole tutkittu riittävästi. (Panayiotis C. Andreou, Christodoulos Louca, Photis M. Panayides, 2014.)
Andreou, Louca ja Panayides (2014) tutkivat myös muiden mittareiden vaikutuksia taloushal- linnon päätöksiin. Aikaisemmissa tutkimuksissa, kuten Kleinin (2002) ja Xien (2003) tutki- muksissa, havaitaan, että hallituksen rakenteen laadulla, etenkin tarkastusvaliokunnalla, on ne- gatiivinen suhde harkinnanvaraisiin maksukertymiin. Sisäisen omistajuuden, hallituksen koon, hallinnointipolitiikan olemassaolon, busyboardin ja tuottojen hallinnan välillä olevasta suorasta vaikutuksesta ei ole saatu mitään vakaita tuloksia. Myöskin investointien ja hyvän hallinnon välinen suhde on edelleen ratkaisematta. Tutkimuksessa havaitaan, että pienempi hallituksen koko, corporate governance -toimikunnan olemassaolo, busyboardin läsnäolo ja toimitusjohta- jan ja puheenjohtaja paikkojen eriyttäminen ovat hyvää hallintoa, mikä auttaa suojelemaan pää- töksentekoa yli- tai ali-investoinneilta. Ylisijoittaminen on negatiivisessa suhteessa hallituksen kokoon, kiireisiin johtajiin ja hallintovaliokunnan olemassaoloon ja alisijoittaminen positiivi- sessa suhteessa hallintovaliokunnan olemassaoloon. Suurempi hallituksen koko voi suojella yli- investoinneilta. On vähän hallinnointitoimintoja, joilla voidaan vaikuttaa yritystason investoin- tipäätöksiin ja hyvät toiminnot voivat pienentää johdollista taipumusta yli-investointiin tai va- paiden kassavirtojen ali-investointia. (Panayiotis C. Andreou, Christodoulos Louca, Photis M.
Panayides, 2014.)
Andreou, Louca ja Panayides (2014) saivat tutkimuksessaan agenttiteorian vastaisia tuloksia toimitusjohtajan kaksinaisuuden suhteesta yrityksen operatiiviseen toimintaan. Toimitusjohta- jan kaksinaisuudella tarkoitetaan, sitä että toimitusjohtaja on hallituksen jäsen. Toimitusjohta- jan kaksinaisuus on tutkimuksen mukaan positiivisessa suhteessa yrityksen operatiiviseen toi- mintaan. Agenttiteorian mukaan kaksinaisuus on vahingollista yrityksen tuottoisuudelle, sillä toimitusjohtajan valvonnasta ja hallinnosta joudutaan tinkimään ja tämä tuo esille itseään pal- velevaa johtamiskäyttäytymistä. Hallituksen koko ja johtajien kiireisyys ovat suhteessa parem- paan yrityksen toimintaan. Tutkijat ovat perustelleet aikaisempia ristiriitaisia tuloksia sillä, että joko kiireiset johtajat ovat kokeneempia ja pystyvät näin tehokkaaseen päätöksentekoon tai joh- tajat eivät paneudu kiireiden vuoksi riittävästi yritykseen. (Panayiotis C. Andreou, Christo- doulos Louca, Photis M. Panayides, 2014.)
Joissain tutkimuksissa (mm. Erkens et al. (2010), Beltratti ja Stulz, Fahlenbrach ja Stulz (2011)) on huomattu, että paremmalla corporate governancella on positiivinen suhde pankin kriisin ai- kaiseen toimintaan. Riippumaton hallitus, korkeampi maksu toiminnasta, herkkyys ja sisäisen omistajuuden kasvu tukevat positiivista suhdetta kriisin aikaisen toiminnan ja corporate gover- nancen välillä. (Aebi V., Sabato G. ja Schmid M., 2012.) Pankit, joissa on tehokkaampi hallinto, eivät todennäköisemmin lainaa riskillisille lainanottajille. Pankkien hallinnollisella sääntelyllä
voi olla tarkoituksettomia vaikutuksia, kuten arvoa-maksimoivat pankit näyttäisivät säännöste- levän luottoa riskillisille yrityksille juuri kun sellaiset yritykset ovat rajoitettuja luoton suhteen.
(Faleye O. ja Krishnan K., 2017.)
Agenttiongelmassa yhteistyössä olevilla osapuolilla on erilaiset tavoitteet ja työvoima. Corpo- rate governance tarkentaa oikeuksia ja vastuita organisaation ulkopuolisille jäsenille sekä tuo sääntöjä ja proseduureja päätöksentekoon. Yrityksen hallinnossa käytetään hallituksen raken- netta, palkitsemista, johdon omistajuutta ja toimitusjohtajan voimaa mittareina. Joissain tutki- muksissa on tarkasteltu myös ROAA:ta ja ROAE:tä mittareina. Andriesin, Căprarun ja Nistorin (2018) tutkimuksessa havaittiin merkitsevä ja negatiivinen vaikutus hallitusrakenteen tehok- kuuteen ja valvovan hallituksen rakenteella on merkitsevä vaikutus sekä ROAA:han että ROAE:hen. Jäykällä hallitusrakenteella ja alemmalla tehokkuudella havaittiin olevan yhteys.
Hallituksen koon kasvattaminen puolestaan laskee kustannustehokkuutta ja etenkin teknistä te- hokkuutta. (Andries A., Căpraru B. ja Nistor S., 2018.)
Aebin, Sabatonin ja Schmidin (2012) tutkimuksessa tarkasteltiin agenttiongelman kautta yri- tyshallintoa. He havaitsivat, että toimitusjohtaja keskittyi osakkeenomistajien intresseihin ja to- teutti toimia, joiden uskoi olevan markkinoilla toivottuja. Jälkeenpäin tarkasteltuna nämä toi- met olivat kuitenkin kalliita pankilla ja osakkeenomistajille, kun tulokset osoittautuivat köy- hiksi. Toimitusjohtaja ei pienentänyt osakeomistuksia kriisin ennakoimiseksi ja eikä suojannut omistuksia eli kriisin ennakointi ja varautuminen jäivät heikoksi. (Aebi V., Sabato G. ja Schmid M., 2012.) Tuotemarkkinakilpailulla on kurillinen vaikutus johdolliseen käyttäytymiseen ja se on ehkä tehokkain tapa vähentää johdollista epätehokkuutta. Mitä tiukempi kilpailu, sitä pa- rempia yritysostoja tehdään. Toimitusjohtajan tasa-arvokannustimia ovat tasa-arvoinen omis- tajuus ja hyvin suunnitellut johdon palkkiosuunnitelmat, jotka auttavat jakamaan johdon kiin- nostusta sidosryhmien välillä. (Masulis, R.W., Wang, C., Xie, F., 2007.)
Andriesin, Căprarun ja Nistorin (2018) tutkimuksessa Keski- ja Itä-Euroopan pankeista havai- taan, että tarkan yrityshallinnonrakenteen käyttöönottaminen liitetään korkeampiin kuluihin ja heikompaan tehokkuuteen. Kriisin aikana kuitenkin tiukka yrityshallintojärjestelmä nostaa merkitsevästi pankkien kustannuksia ja teknistä tehokkuutta. Varovainen riskien johtaminen liitetään sekä korkeampiin kustannuksiin että tekniseen tehokkuuteen rahoituspankeilla, kun taas jäykkä valvova hallitus yhdistetään parempaan tekniseen tehokkuuteen. Varovainen cor- porate governance -järjestelmä on tehokkaampi resurssien kohdentamiseen ja huono corporate
governance on yhteydessä liialliseen riskinottamiseen, suurempiin tappioihin kriisin aikana.
(Andries A., Căpraru B. ja Nistor S., 2018.)
Myös pankkien palkitsemisjärjestelmillä ja omistajuudella on nähty yhteyksiä pankkien kaatu- miseen kriisien aikana. Corporate governancen sekä kustannustehokkuuden ja teknisen tehok- kuuden välillä on yhteys. Kustannustehokkuuden lasku nostaa epäilyttävien lainojen määrää.
Väljä corporate governance -rakenne tutkimuksen mukaan yhdistetään kustannustehokkuuteen ja tekniseen tehokkuuteen. Tiukka riskinjohtamisrakenne pienentää merkitsevästi pankin kus- tannustehokkuutta, kun taas teknisen tehokkuuden osalta tulos on negatiivinen ja ei-merkitsevä.
Jäykällä valvovalla hallituksella vaikuttaisi olevan alempi kustannus- ja tekninen tehokkuus.
Yrityksen hallinnolla on suuri vaikutus tehokkuuteen. Kriisin ja corporate governance -raken- teen välillä vahva ja positiivinen yhteys eli tiukka corporate governance kriisin aikana nostaa kustannus- ja teknistä tehokkuutta. (Andries A., Căpraru B. ja Nistor S., 2018.)
Hallinnointikoodin tarkoituksena on yhtenäistää yritysten toimintatapoja ja lisätä avoimuutta.
Tutkimustulokset ovat kuitenkin ristiriitaisia mittareiden vaikutuksesta yritystoimintaan ja tar- vitaan lisää tutkimuksia niin pankkien hallintojärjestelmistä kuin hallinnon vaikutuksesta yri- tystoimintaan ja riskienhallintaan. Yhtenäisten toimintatapojen ansioista osakkeenomistajien on helpompi arvioida yhtiön käytäntöjä. Huomioitavaa on, että hallinnointikoodi on suunnattu pörssiyhtiöille sekä yhtiö voi poiketa Hallinnointikoodin suosituksista noudata tai selitä -peri- aatteen nojalla. Seuraavaksi kerron Suomen hallinnointikoodin erityispiirteistä.
2.2. HALLINNOINTIKOODI SUOMESSA
Hallinnointimalli Suomessa perustuu yhdenvertaisuus-, ja enemmistöperiaatteisiin sekä määrä- enemmistövaatimuksiin, selkeään tehtävänjakoon toimielinten välillä ja vähemmistöomistajien oikeuksille. Pörssiyhtiöt noudattavat kotimaisia säännöksiä, kuten osakeyhtiölakia, arvopaperi- markkinalakia, tilintarkastuslakia ja kirjanpitolakia. Tämän lisäksi tulee EU-tasoiset säännök- set, Helsingin pörssin säännöt sekä Finanssivalvonnan määräykset ja ohjeet. Kaikkein keskeisin näistä säännöksistä ja laista on osakeyhtiölaki. (Suomen hallinnointikoodi 2015.)
Suomen hallinnointikoodi eroaa vain hieman Ruotsin hallinnointikoodista. Hallintomalli on yk- siportainen eli hallinnosta vastaa hallitus ja toimitusjohtaja. Suomessa osakkeenomistajat eivät ole yhtä aktiivisia ja suuressa roolissa hallinnossa kuin Ruotsissa. Hallituksesta enemmistön tulee olla riippumattomia, joten varsinaisesti johdon osallistumista ei ole rajoitettu yhtä tiukasti kuin Ruotsissa, jossa riippumatta hallituksen koosta vain yksi johtoryhmän jäsenestä voi olla
hallituksessa. Yhtiöllä voi olla myös hallintoneuvosto, jolloin kyseessä on kaksiportainen hal- lintomalli. Tällainen rakenne on kuitenkin harvinainen suomalaisissa pörssiyhtiöissä. Toinen eroavaisuus on, että Suomessa ei ole lakia työntekijöiden edustajista. (Suomen hallinnointi- koodi 2015.)
Toisin kuin Ruotsissa, Suomessa hallitus voi halutessaan muodostaa valiokuntia valmistele- maan tiettyjä hallituksen vastuulle kuuluvia asioita. Valiokunnalla tulee olla kirjallinen työjär- jestys ja vähintään kolme jäsentä. Yhtiön ei tarvitse erikseen perustella, jos se ei muodosta va- liokuntia, mutta jos perustettu valiokunta poikkeaa suosituksesta, tulee poikkeama perustella.
Yleisimmät valiokunnat ovat tarkastus-, palkitsemis- ja nimitysvaliokunnat. Nimitysvaliokunta ei muodostu suurimmista osakkeenomistajista vaan hallituksen jäsenistä. Suomessa yhtiöiden on kuitenkin mahdollista perustaa osakkeenomistajien nimitystoimikunta. Lisäksi hallituksen on mahdollista merkittävistä asioista perustaa ad hoc -valiokuntia. Valiokunnat eivät voi tehdä itsenäisesti päätöksiä, vaan hallitus tekee päätökset yhdessä. (Suomen hallinnointikoodi 2015.) Lisäksi hallintomalliin kuuluu toimitusjohtaja, jonka hallitus nimittää ja erottaa. Hän vastaa yhtiön juoksevasta hallinnosta hallituksen ohjeiden mukaisesti. Hallitus myös hyväksyy toimi- tusjohtajan toimisuhteen ehdot. (Suomen hallinnointikoodi 2015.) Vaikka toimitusjohtaja voi olla hallituksen jäsen ei häntä tule valita suosituksen mukaan hallituksen puheenjohtajaksi.
(Suomen hallinnointikoodi 2015, suositus 20.) Toiminnan kannalta tärkeä valvontaelin osak- keenomistajille on tilintarkastaja, jonka yhtiökokous valitsee. Sisäiselle valvonnalle ja tarkas- tukselle sekä riskienhallinnalle tulee myös määritellä yhtiössä toimintaperiaatteet. Lain mukaan yhtiön toimintakertomuksessa tulee tulla ilmi arvio merkittävimmistä riskeistä ja epävarmuus- tekijöistä. (Suomen hallinnointikoodi 2015.)
Samalla tavalla kuin Ruotsissa, yhtiön tulee julkaista vuosittain selvitys hallinto- ja ohjausjär- jestelmästä. Selvitys voi olla osana toimintakertomusta tai erillinen kertomus ja saatavilla ko- konaisuudessaan yhtiön verkkosivuilla. (Suomen hallinnointikoodi 2015.) Yhtiön palkitsemis- periaatteet tulee olla näkyvillä yrityksen verkkosivuilla. (Nordic Corporate Gover- nance Booklet, 2009). Yhtiökokous päättää hallituksen palkkioista, ja hallitus päättää puoles- taan toimitusjohtajan palkitsemisesta tai jos yhtiössä on palkitsemisvaliokunta, niin palkitse- misvaliokunta valmistelee ehdotuksen toimitusjohtajan palkitsemisesta. Muun johdon palkitse- mista varten yhtiön tulee tehdä päätöksentekojärjestys. Hallituksen ja valiokuntien palkkiot voi- daan myös maksaa kokonaan tai osittain osakkeina. Tämän koetaan edistävän hyvää hallintoa
yhtiössä. Johdon palkitsemisen tulee tukea yrityksen menestystä ja perustua selkeisiin mitatta- viin suoritus- ja tuloskriteereihin. (Suomen hallinnointikoodi 2015.)
Edellä käsittelen Ruotsin ja Suomen hallinnointikoodia ja seuraavaksi siirryn tarkastelemaan, kuinka vastuuta on jaettu hallinto- ja ohjausjärjestelmässä. Tehtäväjako sopii sekä Ruotsin että Suomen hallinnointikoodeissa mainittuihin tehtäviin eri toimielinten välillä. Aivan aluksi pe- rustelen, miksi selkeä tehtävänjako on tärkeää aikaisempien tutkimusten tulosten avulla.
2.3. VASTUUN JAKAMINEN HALLINTO- JA OHJAUSJÄRJESTELMÄSSÄ Hallinnointiin vaikuttaa osallistujien väliset suhteet hallinnointijärjestelmässä. Tehokasta hal- linnointia tarvitaan yleisön luottamus saavuttamiseksi ja säilyttämiseksi sekä laajemmin katsot- tuna yleiseen luottamukseen pankkijärjestelmää kohtaan. Huono hallinnointi nostaa konkurs- sien todennäköisyyttä ja konkurssit voivat aiheuttaa merkittäviä julkisia kustannuksia. Näitä kustannuksia tulee talletusvakuusohjelmien kautta ja yhden pankin kaatuessa voi olla vaarana dominoefekti, jossa yhden pankin kaatuminen voi vaarantaa muiden pankkien toiminnan. Ta- loudellinen vakaus ja toiminta riippuvat hallituksesta ja ylimmästä johdosta. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.) Faleye ja Krishnan (2017) kuvailevat hyväksi hallituksen laaduksi, jos hallituksen koko on pieni, riippumattomat johtajat ovat enemmistössä, toimitus- johtaja ei ole hallituksen puheenjohtaja ja kaikki johtajat valitaan vaaleilla vuosittain. (Faleye O. ja Krishnan K., 2017.)
Olen jakanut hallintojärjestelmän neljään osaan. Ensimmäisenä keskityn hallituksen tehtäviin ja vastuuseen pankin hallinnossa. Hallituksen rooli hallinto- ja ohjausjärjestelmässä on keskei- nen. Tämän jälkeen käyn läpi johdon, tarkastusvaliokunnan ja sisäisen tarkastuksen sekä ulkoi- sen tarkastuksen tehtävät.
2.3.1. Hallituksen tehtävä
Hallituksella on ylin vastuu pankin suhteista ja se on ylin riskien johtamisen yksikkö. Hallituk- sen tehtävänä on varmistaa osakkeenomistajien ja velkojien intressien toteutuminen lakien, tie- dottamisen, tehokkaan ja kykenevän instituution valvonnan kautta. Päivittäisen johtamisen vas- tuu on delegoitu johtajille, mutta hallituksella on viime kädessä vastuu seurauksista. Tutkimuk- set ovat osoittaneet, että 60 %:ssa epäonnistuneista pankeista oli hallituksen jäseniä, joilla ei
ollut riittävästi tietoa pankkitoiminnasta tai eivät olleet saaneet riittävästi tietoa ja olivat passii- visia valvomaan pankin suhteita. Vahva johtaja ja heikko hallitus ovat katastrofin resepti. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Baselin periaatteissa määritellään pankin hallinnolle asetettavia vaatimuksia. Alla on listattuna kahdeksan Baselin (2006) periaatetta.
❖ Periaate 1. Hallituksen jäsenten tulee olla päteviä asemaansa nähden, ymmärtää corpo- rate governancen rooli ja harjoittaa vakaata arviointia pankin suhteista.
❖ Periaate 2. Hallituksen tulee hyväksyä ja katsoa pankin strategiset tavoitteet ja yritysar- vot, että ne ovat linjassa pankkitoiminnan kanssa.
❖ Periaate 3. Hallituksen tulee asettaa ja vahvistaa vastuun selkeitä linjoja ja taloushallin- toa läpi organisaation.
❖ Periaate 4. Hallituksen tulee varmistaa, että riittävästi seurataan ylimmän johdon yhden- mukaisuutta hallituksen politiikan kanssa.
❖ Periaate 5. Hallituksen ja ylimmän johdon tulee tehokkaasti hyödyntää sisäisen tarkas- tuksen toimintojen, ulkoisen tarkastuksen ja sisäisen valvonnan työtä.
❖ Periaate 6. Hallituksen tulee varmistaa, että palkitsemisperiaatteet ja toiminnot ovat yh- denmukaisia pankin yrityskulttuurin, pitkäaikaisten tavoitteiden ja strategian ja valvon- taympäristön kanssa.
❖ Periaate 7. Pankkia tulisia hallinnoida läpinäkyvästi.
❖ Periaate 8. Hallituksen ja ylimmän johdon tulee ymmärtää pankin operationaalinen ra- kenne sisältäen, missä pankki toimii lakien tai rakenteiden mukaan eli tunne rakenteesi.
(Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Hallituksella on yleistoimivalta ja sen koko ja valinta määräytyy yhtiöjärjestyksestä ja yhtiöko- kouksessa. Ennen yhtiökokousta valmistellaan ehdotus hallituksen kokoonpanosta ja ehdotus voidaan muodostaa hallituksessa, nimitysvaliokunnassa, osakkeenomistajien nimitystoimikun- nassa tai merkittävien osakkeenomistajien toimesta. Mikä tapa valitaan, riippuu yhtiöstä ja tapa tulee ilmoittaa. Yleensä jäseniä on kolmesta kymmeneen ja suurimmassa osassa pörssiyhtiöistä johdon jäseniä ei ole hallituksessa. Joissain yhtiöissä kuitenkin toimitusjohtaja on hallituksen jäsenenä. (Suomen hallinnointikoodi 2015.)
Hallituksen jäsenillä tulee olla riittävä osaaminen ja yhdessä heillä tulee olla monipuolista ko- kemusta ja osaamista. Lisäksi kokoonpanossa tulee olla edustettuna sekä miehiä että naisia.
Yhtiö tarkentaa, kuinka ja miten hallituksen jäsenten monimuotoisuus ja riippumattomuus ote- taan huomioon ja kuinka se on toteutunut. (Suomen hallinnointikoodi 2015.) Hallinnointikoo- din (2015) mukaan enemmistön hallituksesta tulee olla riippumattomia yhtiöstä ja vähintään kahden jäsenen on oltava lisäksi riippumaton myös merkittävimmistä osakkeenomistajista.
(Hallinnointikoodi 2015, suositus 10). Hallituksen tulee laatia kirjallinen työjärjestys, jonka avulla osakkeenomistajat voivat arvioida hallituksen toimintaa. Lisäksi hallituksen tulee myös itse arvioida toimintaansa ja työskentelytapojaan. (Suomen hallinnointikoodi 2015.)
Hallitus, jossa on ei- johtaja puheenjohtajana, tarjoaa todennäköisemmin objektiivisemman työ- panoksen. Pankit tarvitsevat vahvan ja tietävän hallituksen, joka kannustaa avoimeen keskus- teluun. Jos hallituksessa ei ole yhtään johtajaa, on se vajavainen. Van, Greuning, Hennie ja Bratanovic (2003) kuvailevat hallitusta, jos siinä on yksi johtaja, niin hallitus näkee pankin tavalla, millä se johtaja näkee. Jos siinä on enemmän johtojäseniä, niin hallituksen jäsenillä on laajempi käsitys ja he katsovat yritystä vanhimman johtajan silmin. Pankin johtajien ja toimeen- panevan johdon tulee omata korkeat eettiset standardit ja heidän tulee olla sopivia palvelemaan.
Hyvinä aikoina hallitus asettaa äänen ja suunnan. Huonoina aikoina hallituksen aktiivinen osal- listuminen voi pelastaa pankin ja pitää pankin oikealla suunnalla. Tehokas hallitus ymmärtää pankin liiketoimintaa ja riskejä. Hallitus huolehtii asianmukaisesta sisäisestä valvonnasta, ris- kin johtamisjärjestelmistä ja, että pankki noudattaa sitä koskevia lakeja ja säännöksiä. Hallitus hyväksyy ja johtajat muodostavat sekä ottavat käyttöön strategiasuunnitelman ja riskien johta- mispolitiikan. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Hallituksen päätehtävät:
• muodostaa selkeä näkemys jokaisesta riskin johtamisalueesta.
• suunnitella ja hyväksyä rakenteet, jotka sisältävät selkeän vastuun ja auktoriteetin dele- goinnin kaikilla tasoilla.
• katsoa ja hyväksyä säännöt, jotka selkeästi määrittävät hyväksyttävän riskitason ja tar- kentaa tarvittavan pääoman määrä ja laatu pankin turvalliseen toimintaan.
• varmistaa, että johdolla on käytössään tavat, joilla tunnistetaan, mitataan, valvotaan ja hallinnoidaan pankin rahoitus- ja operationaalisia riskejä.
• valvovat ja arvioivat säännöllisesti pitkäaikaisen pääoman säilyvyyttä.
• varmistaa, että sisäinen tarkastus on asianmukaista.
• hallitus hyväksyy johdon muodostaman strategian.
• tarkentaa raporttien sisältö ja määrä.
• varmistaa vakaa rekrytointi- ja palkitsemistoiminnot ja positiivinen työympäristö.
• muodostaa vuosittainen toimitusjohtajan toiminnan arviointi.
• valita valiokunta, pääasiassa ei-johtajista, määrittämään johtajien palkkioita.
(Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Itsenäiset hallitukset keräävät enemmän omaa pääomaa kriisin aikana, mikä johtaa vaurauden siirtymisen osakkeidenomistajilta velkojille. Hallituksen taloudellinen osaaminen on positiivi- sessa suhteessa riskin ottamiseen ja pankkitoimintaan ennen kriisiä, mutta negatiivisessa suh- teessa pankin toimintaan kriisissä. (Aebi V., Sabato G. ja Schmid M., 2012.)
Hallitus on vahvassa ja keskeisessä asemassa pankin hallintojärjestelmässä. Edellä mainituista hallituksen päätehtävistä voi päätellä, hallituksen asema pankin riskienhallinnassa on olennai- nen, sillä hallituksella tulee olla tiedossa pankin riskit, niiden raportointi ja valvonta sekä riskien
johtaminen. Jotta hallitus voi täyttää heille asetetut vaatimukset, tulee hallitusten jäsenten osaa- minen ja ymmärrys pankin liiketoiminnasta olla riittävällä tasolla. Seuraavaksi tarkastelen, että mitä kuuluu johdon tehtäviin.
2.3.2. Johdon tehtävät
Hallitus vastaa pankin liiketoiminnasta, mutta johto vastaa päivittäisestä johtamisesta ja strate- giasta sekä hallituksen ohjeiden tuomisesta pankin arkeen. Hallitus asettaa riskin johtamiseen ja muihin pankkitoimintoihin liittyvät ohjeet. Johtajilta vaaditaan kokemusta, teknistä kapasi- teettia ja ammattimaista rehellisyyttä ja nuhteettomuutta, jonka keskuspankki vahvistaa ennen johtajan asemaan pääsemistä. Heikko johto on myös ollut tutkimusten mukaan merkittävässä roolissa, jos pankki on epäonnistunut. Johto varmistaa, että pankilla on riittävä johtamistieto- järjestelmä ja sisäinen valvonta sekä että tieto on oikea-aikaista, läpinäkyvää, tarkkaa ja täydel- listä.
Johtajien päätehtävänä on kehittää ja suositella strategisia suunnitelmia ja riskin johtamispoli- tiikkaa hallituksen hyväksyttäväksi ja toimia sen mukaisesti hallituksen hyväksynnän jälkeen.
Lisäksi johtajat julkaisevat instituution kulttuurin edistämään korkeaa eettistä ja korkean mo- raalin standardeja, varmistavat politiikan, proseduurien ja standardien kehittymisen pankin avaintoiminnoille ja riskeille sekä ottavat käyttöön tehokkaan sisäisen valvontajärjestelmän si- sältäen jatkuvan arvioinnin materiaalisista riskeistä, jotka voivat vaikuttaa pankin päämäärien saavuttamiseen. Johtajat varmistavat valvonnan käyttöönoton ja välittömän raportoinnin joh- don määräystenvastaisesta toiminnasta, varmistavat, että sisäinen tarkastaja katsoo ja arvioi val- vonnan riittävyyden ja määräysten tottelemisen riskien ja proseduurien kanssa sekä kehittävät ja ottavat käyttöön johdon raportointijärjestelmät liiketoimintariskeistä. (Van, Greuning, Hen- nie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Johtamisen laatuun vaikuttavat pankin riskiprofiilin luonne sekä järjestelmien riittävyys tunnis- tamaan, monitoroimaan ja johtamaan riskiprofiilia. Vakaan rahoitusjärjestelmän edistämiseen tarvitaan johtajien ja johtamisen laskettavuuden vahvistamista. Lisäksi tulisi parantaa niiden johtajien palkkioita, jotka toimivat pankissa harkitsevaisesti. Ylimmän johdon rooli on funda- mentaalinen riskiperusteiseen lähestymiseen sääntelyssä ja valvonnassa. Ylimmän johdon ko- kemus ja laatu ovat tärkeitä. Avainjohtajien vastuulla on varmistaa, että kaikki pankin suurim- mat toiminnot menevät muodostetun politiikan ja proseduurien mukaisesti ja että pankilla on riittävän tehokkaat valvontaan ja riskien hallintaan. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Brata- novic, 2003.)
2.3.3. Tarkastusvaliokunta ja sisäinen tarkastus
Hallinnointikoodin mukaan tarkastusvaliokunnalla tulee olla riittävä asiantuntemus laskenta- toimesta, kirjanpidosta, taloudellisesta raportoinnista ja tilinpäätöskäytännöistä sekä sisäisestä tarkastuksesta. (Hallinnointikoodi 2017, suositus 16.) Tarkastusvaliokunta auttaa hallintoneu- vostoa valvomaan hallituksen ja toimitusjohtajan hallintoa ja vastaa sisäisen valvontajärjestel- män kattavuudesta, toiminnasta ja lainmukaisuudesta sekä kirjanpidon ja varainhoidon valvon- nan asianmukaisuudesta. Tutkimuksissa on huomattu, että tarkastusvaliokunnan itsenäisyys nostaa todennäköisyyttä sille, että tilintarkastaja antaa toiminnan jatkuvuus-raportin yrityksille, joilla on taloudellisia vaikeuksia. (Sun J. ja Liu G., 2013, Audit committees’ oversight of bank risk-taking.)
Pankissa tulee olla riittävä sisäinen valvonta ja tarkastus, sillä johtamisen epäonnistuminen ei usein johdu ennakoimattomista ja epätavallisista riskeistä vaan tehottomasta päätöksentekopro- sessista ja heikosta valvonnasta. Tarkastusvaliokunta ja sisäinen tarkastaja ovat hallituksen ris- kin hallinnan toimintojen lisäväline. Sisäinen tarkastus varmistaa, että johto tunnistaa ja hallin- noi liiketoimintariskejä, tarjoaa riippumattoman näkemyksen, arvioi tehokkuutta, lakien, sään- töjen, ja toimintaohjeiden noudattamista, taloushallinnon ja tietokonejärjestelmien tiedon luo- tettavuutta sekä tarjoaa tutkivia palveluita linjajohdolle. Sisäinen tarkastus tarjoaa varmistuksen ohjaus- ja valvontajärjestelmille. Sisäiset tarkastajat tarjoavat vakuuden koskien corporate go- vernancea, valvontajärjestelmiä ja riskien johtamisprosessia. He katsovat myös tilinpäätöksen sekä varmistavat riittävät tarkastuspolitiikan ja toiminnot tilinpäätöksen kehittämiseen. Sisäistä tarkastusta kohtaan tulee paljon odotuksia niin ulkopuolelta kuin yrityksen sisältä. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Tarkastusvaliokunta toimii apuna hallituksen tehtävissä. Tarkastusvaliokunta ja sisäinen tar- kastus testaavat hallituksen ohjeiden noudattamista ja varmistaa corporate governancen, val- vontajärjestelmän ja riskien johtamisprosessin toimivuuden. Tarkastusvaliokunnan laadulla on merkitystä sisäisten omistajien sitoutumisen arvioinnissa. Laadukkaalla tarkastusvaliokunnan työskentelyllä voidaan vähentää todennäköisyyttä, että sisäiset omistajat kääntäisivät varoja pois yrityksestä sopuhinnoittelulla, liiallisilla palkkioilla, välittömällä anastuksella tai osinko- jen jakamisella sisäisille omistajille. (Panayiotis C. Andreou, Christodoulos Louca, Photis M.
Panayides, 2014.)
Sisäisten tarkastajien instituutti (Institute of Internal Auditors) määrittelee sisäisen tarkastuksen itsenäiseksi, objektiiviseksi toiminnoksi, joka auttaa organisaatiota täyttämään sen tavoitteet
tuomalla systemaattisen, kurinalaisen lähestymistavan arvioimaan ja parantamaan riskien joh- tamisen, valvonnan ja hallinnointijärjestelmän tehokkuutta. Seuraavaksi käyn läpi ulkoisen tar- kastuksen tehtävät. Ulkoinen tilintarkastaja tai tilintarkastusyhteisö tarjoaa riippumattoman nä- kemyksen yrityksen tilanteesta.
2.3.4. Ulkoinen tarkastus
Ulkoinen tilintarkastaja arvioi pankin näkemyksen ja parantaa hallituksen ja johdon välistä viestintää. Ulkoiset tilintarkastajat arvioivat, onko tilinpäätös pankin rahoitusolosuhteiden ja sen operaatioiden tuloksen mukainen annetulla aikajaksolla. Tilintarkastusta tehdään osakkeen- omistajia varten pienentämään agenttiongelmaa, mutta tilintarkastus on myös valvontaa, rahoi- tuksen ammattilaisia, velkojia ja luotonmyöntäjiä varten. Tilintarkastuksen vertailua ja tasalaa- tuisuutta varten on tehty ISA- standardit. (International Standards of Auditing), joka sisältää tyypillisesti myös sisäisen valvontajärjestelmän. Markkinakuri edistää pankkijärjestelmän sta- biiliutta, mutta ensin markkinoiden tulee tarjota informaatiota, onko johtajat ja johtaminen riit- tävällä tasolla vakaalle pankkitoiminnalle. Ulkoisilla tilintarkastajilla on tärkeä rooli parantaa markkinoiden kykyä määritellä, minkä pankkien kanssa tehdään liiketoimia. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Ulkoisilla tilintarkastajilla on vastuu riskienhallinnassa. He arvioivat pankin riskit, analysoivat ja arvioivat saamansa informaation, ymmärtävät transaktioiden tärkeyden ja rahoitusrakenteet, katsovat johtajien ja hallituksen sääntöjen ja proseduurien noudattamista, hallituksen, osak- keenomistajien ja säännöstelijöiden tuottamaa informaatiota, lakivaatimusten noudattamista, raportoivat hallitukselle, osakkeenomistajille ja sääntelijöille informaation reilusta esittämi- sestä. Yleisön tehtäväksi jää arvioida toimintaa reittausten avulla. Pankkia arvioidaan reittaajien toimesta, mutta ongelmana on, että reittausta lasketaan vasta, kun pankissa ilmenee ongelmia ja tällöin myöhäinen toiminta voi olla liian kohtalokasta. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Ulkoinen ja sisäinen tarkastus, tarkastusvaliokunta, johto ja hallitus eivät ole ainoita, jotka val- vovat pankin toimintaa. Valvontaa tulee myös viranomaisten tahoilta ja viranomaiset oikeas- taan asettavat aika pitkälle raamit pankkitoiminnalle. Seuraavaksi käsittelen, minkälaista val- vontaa tulee viranomaisten tahoilta niin kansallisella kuin kansainvälisellä tasolla.
2.4. VALVONTA
Pankilla tulee olla kurinalainen rakenne, jonka kautta pankki asettaa tavoitteensa ja niiden saa- vuttamisen merkityksen. Tehokas yrityshallinto kannustaa pankkia toimimaan turvallisesti ja vakaasti ja käyttämään resursseja tehokkaasti. Sääntelijät ja valvojat helpottavat riskien johta- misen prosessia ja valvovat pakollista viitekehystä, jossa riskien johtamista toteutetaan. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Lainsäätäjillä on kriittinen asema poliittisella tasolla valvonta- ja ohjausjärjestelmistä. Päättä- jillä on erilaisia vaihtoehtoja siitä, että millaisen näkökulman he ottavat talouteen. He voivat tarkastella taloutta kokonaisuutena ja säätää lait koskemaan kaikkia tunnettuja riskejä tai he voivat ottaa markkinasuuntautuneen näkökulman asiaan eli oletuksena on, että markkinat toi- mivat tehokkaasti ja vapaasti. Markkinasuuntautuneessa näkökulmassa päättäjät keskittyvät helpottamaan riskien johtamista. Säännöksien ja lakien avulla pyritään säilyttämään yleisön luottamus pankkisektoriin ja luoda tasavertaiset markkinat rahoitusinstituutioille ja rahoituksen tarjoajille. Keskuspankki hyväksyy ja tarkastaa pankin sivulait ja perussäännöt. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Valvontaviranomaiset monitoroivat riskien johtamista, mutta osakkeenomistajat ovat avainase- massa corporate governancen edistämisessä. Osakkeenomistajat äänestävät hallituksen, tarkas- tusvaliokunnan, ulkoiset tilintarkastajat, millä on merkitystä pankin suunnan kannalta. Pank- kien johtajat ja hallitus eivät ole vastuussa vain osakkeenomistajille vaan myös velkojille. Jotta osakkeenomistajat kykenisivät edistämään pankin ohjausta ja valvontaa, tulee heidän katsoa pankin suhteita. Arvioimisprosessiin kuuluu omistajuus- ja valvontarakenteen määrittäminen ja pääoman statuksen pääelementit pankin arvioimisessa. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Pankkien julkaiseman julkisen tiedon vaatimukset ovat tiukentuneet, mutta samalla on pystytty helpottamaan valvontaa. Pankkeja säädellään tiukasti, sillä ne ovat merkittävä instituutio yh- teiskunnalle. Kansainvälinen liiketoimintastandardi pankeille on nimeltään Basel, josta on vuo- sien aikana tullut neljä versiota. Basel määrittelee pankkien pääomavaatimukset Pilareiden kautta. Analyytikon ja valvontaviranomaisen tulee määritellä, mitä tapahtui, miksi tapahtui, ta- pahtuman vaikutukset ja estää vastaavan tapahtuminen tulevaisuudessa. Oikein käytetty tieto voi auttaa pankkitoimintaa kehittymään eteenpäin. Analyytikoiden ja valvontaviranomaisten tarkoituksena on palvella yleistä hyvää ja säilyttää luottamus rahoitusjärjestelmään tiukalla val- vonnalla. (Basel Ⅱ.)
Pankkien valvontaviranomaiset ovat tärkeä osa kansallisten järjestelmien ja globaalin rahoitus- järjestelmän vahvistamisessa. Lisäksi ympäristön olosuhteet ovat tärkeitä: tulee olla vakaa ja kestävä makrotaloudellinen politiikka, hyvin kehittynyt rahoitussektorin infrastruktuuri, teho- kas markkinakuri ja riittävä pankkisektorin turvaverkko. Valvontaviranomaisia tarvitaan tar- kastelemaan pankkien sisäisiä prosesseja ja valvontaa. Valvontaprosessissa tulee varmistaa, että erilaiset instrumentit, jotka voivat pienentää Pilari 1 pääomavaatimuksia, ovat hyvin ymmär- rettyjä ja käytetään osana vakaata, testattua ja hyvin dokumentoitua riskien hallintaprosessia.
Jos ei, niin valvontaviranomaisten tulee vaatia pankilta suurempaa pääomapuskuria mitä Pilari 1 -standardissa vaaditaan. Pankin liiketoimintastrategiaa tarkastelevat myös ulkopuoliset auk- toriteetit. Etenkin suurilla pankeilla ylimmän johdon kvartaalikatsaukset pankin liiketoiminta- strategiasta ovat tehty yhdessä valvontaviranomaisten kanssa. Joissain maissa tämä on pakol- lista. Rahoitusviranomaisilla (monetary authorities) on tärkeä rooli liiketoimintaympäristön määrittelemisessä. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Kaikilla pankkijärjestelmillä on vähintään yksi sääntelevä ja valvova viranomainen. Mutta si- jainti, sääntelevä ja toimeenpaneva voima ja vastuut jokaisella viranomaisella ovat erilaiset.
Variaatiot ovat seurausta perinteistä, laki- ja talousympäristöstä. Valvovaviranomainen on usein keskuspankki, mutta nykyisin rahoitusvalvontaa on jaettu erillisiin kokonaisuuksiin kes- kuspankin ulkopuolelle. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Pankin valvonnan vastuut:
• Pankkien lisensointi ja lisenssien takaisinveto yksinoikeudella.
• Säännösten ja standardien asettaminen ja vahvistaminen.
• Auktoriteetti, joka sääntelee, hankkii ja tutkii periodiraportit.
• Sakkojen ja rangaistusten arviointi sekä hätätoimenpiteiden alullepano sisältäen lopet- tamiskäskyt, johtamisen siirtymis- ja keskeyttämiskäskyt ja valvonnan asettaminen.
• Pankkien konkurssien ja/tai likviditeetin tarkastelu.
Valvontaviranomaiset arvioivat seuraavia riskejä:
• luottoriski sisältäen sisäisten riskien reittausjärjestelmän, portfolioanalyysin ja moni- mutkaisten luottoderivaattojen yhdistämisen, turvaamisen ja käytön ja riskeille altistu- misen ja riskien keskittymisen.
• operationaalisen riskien tarkastelun sisältäen arvion pankin operationaalisten riskien to- leranssista ja pankin lähestymistavan riskien tunnistamiseen, arviointiin, valvontaan, hallintaan ja pienentämiseen.
• markkinariskien tarkastelun sisältäen käytetyt menetelmätavat yksittäisillä työnteki- jöillä, liiketoimintayksiköillä ja pankin laajuisesti riskien hallintaan ja pääsyyn, hienos- tuneimmilla pankeilla sisäisen pääoman arvioinnin riittävyys markkinariskeille tulee perustua minimissään VAR-malliin ja stressitesteihin sisältäen riskien keskittymisen ja epälikviditeetin stressaavissa markkinaskenaarioissa.
Kaikilla pankeilla valvonnan tarkastelu tulisi sisältää stressitestit, jotka ovat sopivia yksilöllisen pankin kauppaamisaktiivisuuteen. Korkotason arvioinnissa tulisi tarkastella oletuksia, teknii- koita ja johtamisen toimintoja kaikille materiaalisille korkotasoille sisältäen oleellisen uudel- leenhinnoittelun ja maturiteettidatan. Lisäksi tulisi tutkia pankin johtamisen informaation ra- portointia ja järjestelmiä, kuinka niissä ollaan yhdistelty liiketoimintariskejä ja toimintoja. Val- tiolla, pankeilla ja heidän osakkeenomistajillaan, velkojilla ja luotonmyöntäjillä, lainaajilla ja muilla ihmisillä, jotka käyttävät rahoituspalveluita, ei tulisi olla valtaa painostaa valvontaviran- omaisia. Valvontaviranomaisilla tulee olla riittävästi valtaa ja autonomian aste, jotta he voivat valvoa pankkeja tehokkaasti. Jos on useita valvontaviranomaisia, heidän tehtäviään tulee koor- dinoida selkeästi välttääkseen päällekkäisyyksiä. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Brata- novic, 2003.)
Valvontaviranomaiset eivät voi taata, että pankit eivät kaadu, mutta heillä on mahdollisuus en- naltaehkäistä tilanne. Valvontatyökaluina heillä on säännöt, kannustimet, harkintakyky ja markkinakuri. Nämä työkalut ovat kaikki määritelty Pilari Ⅰ -Ⅲ. Valvontaviranomaiset yrittävät minimoida vahingot, joita pankkien epäonnistuminen voi aiheuttaa ja joissain tapauksissa, eten- kin suurilla pankeilla, pankkien epäonnistumisesta voi tulla poliittinen asia ja sisältää päätöksiä, millä laajuudella ja missä muodossa julkisia varoja tulisi sitouttaa pankin pelastamiseksi. Ul- kopuolella tapahtuva valvonta on aikaisen varoituksen väline, joka perustuu rahoitusdatan ana- lyysiin. Valvonnassa monitoroidaan yksilöllisen pankin ja pankkijärjestelmän taloudellisia olo- suhteita, tarjotaan vertailutilastoja ja vertailua vertailuryhmässä, tarjotaan ongelmien ja sääntö- jen noudattamattomuuden tunnistamista, annetaan prioriteetteja valvonnan resurssien käyttä- miselle. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Paikan päällä tapahtuva tutkimus täydentää ulkopuolella tapahtuvaa valvontaa ja mahdollistaa valvontaviranomaisille yksityiskohtien tutkimisen ja määritellä pankin kykyä toimia tulevai- suudessa. Paikan päällä tapahtuva tutkimus voi perustua valvojien ja ulkoisten tilintarkastajien yhteistyöhön. Tutkimuksessa monitoroidaan rahoitusolosuhteita, toimintaa ja tulevaisuuden nä- kyvyyttä yksilöllisillä pankeilla, tarjoaa pääsyn hajonnan syihin vertailuryhmissä, tarjoaa yksi- tyiskohtaisen diagnoosin ongelmista ja sääntöjen noudattamattomuudesta, tarjoaa suosituksia johtamiselle ja laittaa tarvittaessa käytäntöön rangaistuksia. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Valvontaviranomaiset vaativat, että likviditeetti raportoidaan viikoittain tai jopa päivittäin, suu- remmat altistumiset kuukausittain, rahoituslaskelma kvartaaleittain ja taseen erittely ja provi- siot puolivuosittain. Moni valvontaviranomaisista käyttää suhdelukuanalyysiä. Tällaisen val- vonnan rajoitteena on se, että raporttien hyödyllisyys riippuu pankin sisäisen informaatiojärjes- telmän laadusta ja raportoinnin tarkkuudesta, raporttien on standardimuodosta, joka ei välttä- mättä ota riittävästi huomioon uudenlaisia riskejä tai yksilöllisen pankin tiettyä toimintoa, ra- portit eivät kykene riittävästi ilmaisemaan kaikkia riskien johtamiseen vaikuttavia tekijöitä, ku- ten pankin henkilöstön johtamiseen, sääntöihin, työjärjestyksiin ja sisäisen järjestelmän laa- tuun. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Aikaisen varoituksen järjestelmiä ovat valvovan pankin reittausjärjestelmät, kuten CAMELS, joka tulee seuraavista sanoista capital adequacy (pääoman riittävyys), asset quality (taseen laatu), management quality (johtamisen laatu), earning liquidity (tulojen likviditeetti) ja sensi- tivity to market risk (herkkyys markkinariskeille). Lisäksi osa aikaisen varoituksen järjestelmää ovat taloudellinen suhdeluku ja vertailuryhmän analyysijärjestelmät, jotka perustuvat rahoitus- muuttujien valikoimaan ja tiettyjen arvojen kriittiseen tasoon, kokonaisvaltainen pankin riskien arviointijärjestelmä (riskiprofiili) ja erilaiset tilastolliset mallit. Pankkien kohtaama sääntely- ympäristö on monimutkainen. Kaikkia pankkeja, finanssi-instituutioita tulee valvoa tehok- kaasti, yhteistyössä eri maiden valvontaviranomaisten kanssa, markkinoiden tulee olla mahdol- lisimman läpinäkyviä ja yhtenäisyys ja valvonta riippuvat riittävästä informaation raportoin- nista ja julkisuudesta. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
2.5. PANKKIEN RISKIT JA RISKIENHALLINTA
Pankkien tulee osata johtaa riskejä, jotta ne selviytyvät markkinaperusteisessa ympäristössä ja osaavat toimia ulkomaalaisten kilpailijoiden kanssa. Osakkeenomistajat ja ulkoinen tilintarkas- taja arvioivat pankin riskit. Pankin harjoittamalla toiminnalla on yhteiskunnallinen vaikutus ja siksi päättäjien on tärkeää tietää, kuinka pankilla menee ja kuinka pankin on toiminta järjestetty.
Joidenkin pankkien kohdalla puhutaan too-big-to-fail ilmiöstä eli pankki on liian iso epäonnis- tuakseen ja tällaisia pankkeja pyritään auttamaan ja valvomaan kaikin tavoin, että ne eivät kaa- tuisi. Huono laillinen viitekehys, rahoitussopimusten toimeenpanemisen vaikeudet ja/tai epä- vakaa makrotaloudelliset olosuhteet tekevät riskien johtamisesta pankille vaikeaa. Esimerkiksi epävakaa kotimaan valuutta aiheuttaa pankille korkean riskin. Reiluus ja läpinäkyvyys ovat tärkeitä luottamukselle ja helpottavat riskien johtamista, pankin valvontaa ja kuluttajien suoje- lua. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Monissa laissa vaaditaan johdolta uskollisuutta ja huolellisuutta osakkeenomistaja kohtaan. Fa- leyen ja Krishnan (2017) tutkimuksen mukaan itsekkäät johtajat, joiden vaatimukset yrityksen kassavirtaan ovat kiinteitä ja suhteelliseen yksittäisiä, suosivat vähemmän riskillisiä sijoituksia, vaikka riskilliset projektit olisivat tuottoisempia. Tämä voisi johtaa siihen, että tehokas halli- tustyöskentely osakkeenomistajien intressien mukaisesti kannustaisi suurempaan riskinottoon yrityksen sijoituspäätöksissä. Kun taas toisaalta pankin hallituksen luottamustehtävät ovat laa- jempia kuin tehtävät osakkeenomistajista tallettajiin ja säännöksiin, koska pankin pääoma koos- tuu pienistä ja yksinkertaisista talletuksista ja se on suojeltu veronmaksajien talletusvakuuksilla.
Pankkien liiallinen riskinotto luo negatiivisia ulkoisvaikutuksia ja systemaattista riskiä, sillä pankeilla on ainutlaatuinen asema rahoituksen välittäjänä ja maksujärjestelmänä. Näin pankit saattavat ottaa vähemmän riskiä, mikä ei ole osakkeenomistajien edun mukaista ja johtaa nega- tiiviseen suhteeseen hallituksen tehokkuuden ja riskillisten lainaustoimintojen välillä. (Faleye O. ja Krishnan K., 2017.)
Riskillisen lainaamisen riski laskee merkitsevästi, kun mitataan hallituksen tehokkuutta. Pan- keissa, joissa on luottovaliokunta, mitattiin korkeampi hallituksen tehokkuustulos. Taloudellis- ten ahdinkojen aikoina pankeilla, joilla on luottovaliokunta, saatiin vahvempi negatiivinen suhde hallituksen tehokkuuden ja riskillisen lainaamisen välillä. Vaikuttaa siltä tutkimuksen mukaan, että pankeilla ei ole staattista politiikkaa riskin ottamisen valvontaan. Pankit saattavat rajoittaa luoton saatavuutta heikommille yrityksille, kun yritykset ovat luoton suhteen rajoittu- neita. Hallitus vastaa kahtiajakoon eli tuleeko hallituksen seurata riskin ottamisen vaikutusta
tallettajiin ja veronmaksajiin vai miettiä osakkeenomistajia, aktiivisesti minimoimalla riskinot- tamisen pankkien ahdinkojen aikoina. (Faleye O. ja Krishnan K., 2017.)
Arvoa maksimoivat pankit saattavat arvostaa luottoa, vaikka lainaajat olisivat halukkaita mak- samaan korkeampaa korkoa tai laittamaan enemmän vakuuksia. Näin tapahtuu, koska korko- tai vakuusvaatimukset voivat kasvattaa pankin lainaportfolion riskillisyyttä, joko houkuttele- malla turvallisempia lainaajia tai kehottamalla lainaajia sijoittamaan riskillisempiin projektei- hin jälkikäteen. Korkeat korot ajavat matalan riskin lainaajia pois markkinoilta. Kun pankki on ahdingossa ja luoton saaminen on rajoitettua, tehokkaiden hallitusten pankit vähentävät toden- näköisemmin lainausta riskillisemmille lainaajille. (Faleye O. ja Krishnan K., 2017.)
Pankkien toiminnan riskejä ovat rahoitus-, operationaaliset-, liiketoiminta- ja tapahtumariskit.
Rahoitusriski jakautuu kahdeksi: puhtaisiin riskeihin (likviditeettiriski, luotto- ja maksukyky riski) sekä spekulatiivisiin riskeihin (korko, valuutta ja markkinahinta). Rahoitusriskien tarkas- telussa katsotaan taseen rakennetta, tulojen ja tuottojen rakennetta, pääoman riittävyyttä, luot- toa, likviditeettiä, markkinoita, korkotasoa ja valuuttaa. Operationaaliset riskit liittyvät pankin strategiaan ja sisäisten järjestelmien toimivuuteen liittyvät riskit sisältävät tietokonejärjestelmät ja teknologian. Pankkien tulee myös pohtia, kuinka pienennetään riskiä sisäisiin ja ulkoisiin petoksiin, työpaikan vaarallisuuteen, asiakkaiden, tuotteiden ja liiketoimintapalveluiden riskiä, vahinkoja fyysisille varoille, liiketoimintojen keskeytyksiin ja järjestelmävirheisiin, tuotannon, prosessien ja toimeenpanojen heikompaan johtamiseen. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Ympäristöriskeihin lukeutuvat kaikenlaiset ulkoiset riskit, jotka toteutuessaan voivat vaarantaa pankin toiminnot tai pienentää pankin rahoitusolosuhteita ja pääoman riittävyyttä. Riskit sisäl- tävät poliittiset tapahtumat, huonon rahoitusrakenteen, suuren pankin tai markkinoiden kaatu- misesta aiheutuva ketjureaktio muihin pankkeihin, pankkikriisit, luonnonilmiöt ja sodat. Ta- pahtumariskit ovat odottamattomia ja usein pankki ei pysty tiedostamaan niitä, mutta niihin voi varautua pääomapuskurilla. Systemaattisen riskin alkamisen ja tapahtumariskin päättymisen välinen raja on häilyvä. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
Pankkien riskit tulee tunnistaa, monitoroida ja hallita. Rahoitusriskien tehokas hallinta muo- dostaa valvontaprosessin selkärangan. Erinäisten säännöksien noudattaminen tuo tosin kustan- nuksia pankille. Kulut sisältävät informaation provisiot sääntelijöille, instituution sisäisen jär- jestelmän, joka mittaa riskejä ja varmistaa säännösten noudattamisen, järjestelmän ylläpitämi-
sen, rajoitukset, jotka voivat vaikuttaa tiettyihin liiketoimintapäätöksiin ja tuotollisuuteen. Suo- rien kustannusten lisäksi on piilokustannuksia, kuten pankin kompromisoitu kyky innovoida tai muuttua nopeasti muuttuvissa markkinaolosuhteissa. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bra- tanovic, 2003.)
Pankin toimintaa mitataan osta-ja-pidä voitoilla ja ROE:lla (return on equity). Pankeissa, joissa riskienhallintajohtaja raportoi suoraan hallitukselle eikä toimitusjohtajalle tai muille yrityksen johtajille, osoittaa merkitsevästi korkeampia osakevoittoja ja ROE:ta kriisin aikana. Toimitus- johtajan omistajuus, hallituksen koko ja hallituksen riippumattomuus ovat enimmäkseen ei- merkitseviä ja jopa negatiivisessa suhteessa pankin toimintaan kriisin aikana. Rahoitusosaami- nen on tärkeää riskien johtamisessa. Aebin, Sabatonin ja Schmidin (2012) tutkimuksen mukaan olisi hyvä, että pankilla olisi omistautunut riskivaliokunta tai riskienhallintajohtaja, joka tarkas- telee toimintaan liittyviä oleellisia riskejä. (Aebi V., Sabato G. ja Schmid M., 2012.)
Vaikka pankkien toimintaa säännellään vahvasti, niin isompien pankkien riskien hallinta on parantunut vain rajoitetusti. Tarvitaan riskivaliokuntia, joissa enemmistö jäsenistä on riippu- mattomia ja toimitusjohtaja on osa pankin johtoryhmää. Vaikka monilla suurilla pankeilla on riskivaliokunta, niin Aebin, Sabatonin ja Schmidin (2012) tutkimuksessa havaittiin, että tapaa- miset olivat epäsäännöllisiä, jäsenet eivät olleet riittävän riippumattomia ja heillä ei ollut riittä- västi taloudellista osaamista. Pankeilla, joilla on korkea RMI (risk management index) 2006, on alempi altistuminen yksityisten asuntolainojen arvopaperistumisen ja pienempi hajonta ei- toiminnallisissa lainoissa. Ne ovat myös vähemmän aktiivisia kauppaamaan taseen ulkopuolisia derivaattoja, niillä on alempi heikentämisen riski ja korkeampi Sharpe ratio kriisin aikana.
(Aebi V., Sabato G. ja Schmid M., 2012.) Aikaisemmassa Falenbrachin ja Stulzin (2011) tut- kimuksessa ei nähty vaikutusta parempaan toimintaan pankeilla, joissa toimitusjohtajan palk- kiokokonaisuuteen tarjotut kannustimet ovat vahvemmat eli omapääomaperusteisen palkkion hajonta on korkeampi. (Falenbrachin ja Stulzin, 2011.) Toimitusjohtajan korkeammat kannus- timet toimintaan huonontuivat kriisissä. Mahdollinen selitys tälle voisi olla, että toimitusjohtaja keskittyi osakkeenomistajien intresseihin ja toteutti toimia, joiden uskoi olevan markkinoilla toivottuja. (Aebi V., Sabato G. ja Schmid M., 2012.)
Pankin riskiprofiili tulee huomioida vastuissa, päätöksenteossa ja taloushallinnossa. Corporate governancen noudattamista tulee valvoa ja mitata. OECD, Maailmanpankki, Kansainvälinen valuuttarahasto (IMF) ja Kansainvälinen järjestelypankki (the Bank for International Settle-
ments) ottavat enemmän huomioon corporate governancen kansainvälisen kaupan, rahoitusvir- ran ja kansainvälisten markkinoiden suojelemisen lisäksi. Näiden instituutioiden tehtävänä on katsoa institutionaalisten sijoittajien kasvua ja roolia rahoitussektorilla. Riskin johtamisprosessi ei ala strategiakokouksesta tai suunnitteluprosessista tai missään muussa valiokunnassa; se al- kaa, kun palkataan tai ylennetään työntekijä. Pankkien suurimmilta omistajilta, johtajilta ja esi- miehiltä vaaditaan joidenkin maiden säännöksissä julkaisemaan tietoa aikaisemmista tuo- mioista, kuten petoksesta, epärehellisyydestä tai väkivallasta, lakien vastaisesta toiminnasta.
Sääntelijä arvioi, onko henkilön työnteko ollut tuomittavaa tai epäileekö yleisö johtajan kykyä ja tuomion vakavuutta, jos henkilön liiketoimien hoitamisesta on kieltäydytty tai lupa hoitaa liiketoimia on vedetty pois tai peruttu. Laadukkaaseen riskien johtamisprosessiin tarvitaan riit- tävät johtamisen viestintäjärjestelmät ja läpinäkyvää, oikea-aikaista, tarkkaa ja täydellistä tie- toa. Hyvin johdettu valvonta ja sisäiset järjestelmät, standardit liiketoimintaprofiilille ja hyvin hajautettu riskiprofiili ovat minimejä vakauden tavoitteelle. (Van, Greuning, Hennie ja Brajovic Bratanovic, 2003.)
3. HALLINTO- JA OHJAUSJÄRJESTELMÄT SUOMALAISISSA PAN- KEISSA
3.1. PANKKIEN ESITTELY
Seuraavaksi tässä luvussa esittelen OP:n, Nordean, Aktian, Oman Säästöpankin ja S-Pankin taustaa ja hallintomallia. Esittely pohjautuu pankkien vuosikertomuksiin ja selvityksiin hal- linto- ja ohjausjärjestelmästä. Lisäksi tietoa on haettu pankkien verkkosivuilta. Pankit ovat kooltaan, toimintaperiaatteiltaan ja iältään erilaisia. OP ja Nordea edustavat Suomessa suurim- pia pankkeja, kun taas Aktia, Oma Säästöpankki ja S-Pankki ovat vielä pieniä pankkeja, mutta erittäin kilpailukykyisiä. Näiden pankkien lisäksi Suomessa toimii 38 talletuspankkia.
(https://www.suomenpankki.fi ).Valitsin nämä neljä pankkia sen perusteella, että ne edustavat eri kokoluokan pankkeja ja yhtiömuodot ovat erilaisia. Ensimmäisenä esittelen OP-Ryhmää.
3.1.1. OP-Ryhmän esittely
OP Ryhmään kuuluvat paikalliset Osuuspankit (156 kappaletta 31.12.2018.) ja keskusyhteisö OP Osuuskunta ja OP Osuuskunnan tytär- ja lähiyhteisöt. (https://op-year2017.fi/op-ryhma).
OP Ryhmän sisällä on osakeyhtiöitä, kuten OP Korttiyhtiö Oyj ja OP Yrityspankki Oyj.
(https://op-year2017.fi/hallinnointi.) Osuuspankit omistavat keskusyhteisön, mutta ryhmään kuuluu luottolaitoksia, rahoituslaitoksia ja palveluyrityksiä, joiden yhteinen äänivalta on yli puolet kokonaisuudesta. Keskusyhteisö edistää ja tukee jäsenluottolaitosten, OP Ryhmään kuu- luvien yritysten ja yhteisöjen sekä koko ryhmän kehitystä ja yhteistoimintaa. Sen tehtävänä on ohjata keskitettyjä palveluita, strategian toteutumista ja rahoitus- ja vakuusryhmittymän yrityk- sien ohjaus- ja valvontatehtävät. Keskusyhteisö on OP Ryhmän strateginen omistusyhteisö.
(Selvitys OP Ryhmän hallinto- ja ohjausjärjestelmästä 2017.)
OP noudattaa Suomen hallinnointikoodia ja Hyvän liiketavan periaatteita, mutta huomioi osuustoiminnan erityispiirteet ja soveltaa hallinnointikoodia omaan toimintaan sopivaksi, sillä Hallinnointikoodi on tarkoitettu ensisijaisesti pörssiyhtiöille. Osuuspankit noudattavat lisäksi osuuskuntalakia, talletuspankkien yhteenliittymistä koskevaa lakia, finanssialan säännöksiä, osuuspankin sääntöjä ja OP Osuuskunnan ohjeita. Osuuspankit ovat itsenäisiä päätöksenteos- saan, mutta noudattavat OP Ryhmän strategiaa ja toimintalinjauksia. OP-Ryhmän arvot ovat ihmisläheisyys, vastuullisuus ja yhdessä menestyminen. (Selvitys Pohjois-Savon Osuuspankin
hallinto- ja ohjausjärjestelmästä vuodelta 2016; Selvitys OP Ryhmän hallinto- ja ohjausjärjes- telmästä 2017.)
Osuuskunnilla on käytössään kaksiportainen hallinnointimalli, jossa on mukana hallituksen li- säksi hallintoneuvosto. Kaksiportainen hallintomalli on yleinen osuuskunnilla, mutta harvinai- nen pörssiyhtiöillä Suomessa. Paikalliset osuuspankit julkaisevat oman selvityksen hallinto- ja ohjausjärjestelmistä ja OP Ryhmä julkaisee omansa. Ratkaisun takana saattaa olla, että paikal- listen osuuspankkien välillä hallinto voi olla erilainen, sillä joillakin on käytössään edelleen osuuskunnan kokous ja joissakin pankeissa on siirrytty edustajistoon. Paikalliset Osuuspankit noudattavat jäsen ja ääni -periaatetta. Lisäksi jokainen osuuspankki määrää itse omista asiois- taan ja on omien jäsentensä omistama. Helsingin Seudun Osuuspankin (HOP) hallintomalli ja -rakenne on erilainen kuin muilla osuuspankeilla. HOP:ia kohdellaan tytäryhtiönä ja sen halli- tuksen jäsenet koostuvat pääasiassa OP Ryhmän johtokunnan jäsenistä. Ryhmätasoinen selvitys ei ole riittävän tarkka tuomaan esille paikalliset erot, sillä jo ryhmätasoinen selvitys on yli 50- sivuinen. (Selvitys OP Ryhmän hallinto- ja ohjausjärjestelmästä 2017.)
OP:een uusi toimitusjohtaja on Timo Ritakallio, joka on ilmoittanut keskittyvänsä Karhista enemmän OP:een ydintoimintaan eli pankkitoimintaan. Karhinen laajensi toimintaa uusille toi- mialoille, mutta tähän Ritakallio ei halua ryhtyä. (Kauppalehti 25.9.2018.) OP-Ryhmän liike- toiminta-alueita ovat pankkitoiminta, vahinkovakuutus ja varallisuudenhoito vuoden 2018 ti- linpäätöksessä. Vuonna 2019 uudet kolme pääliiketoiminta-aluetta ovat pankkitoiminnan hen- kilö- ja pk-yritysasiakkaat, pankkitoiminnan yritys- ja instituutioasiakkaat ja vahinkovakuutus.
(https://www.op.fi.) OP:ssa työskentelee yli 12 000 henkilöä niin Suomessa kuin Baltiassa.
(https://www.op.fi/). Omistaja-asiakkaita on 1,9 miljoonaa ja markkinaosuus on 38,7 prosent- tia. (https://www.suomenpankki.fi ). OP-Ryhmästä keskityn Osuuspankkeihin ja keskusyhtei- söön. Mukaan tähän tutkielmaan olen valinnut erikokoisia Osuuspankkeja. Osuuspankit jaetaan kokonsa puolesta kolmeen eri ryhmään. R1- pankkeja ovat suuret aluepankit, kuten Pohjois- Savon Osuuspankki ja R3- pankkeja ovat pienet pankit, jolla on yksi toimipiste, kuten Riista- veden Osuuspankki.
3.1.2. S-Pankki Oy:n esittely
S-pankki -konserniin kuuluvat S-pankki oy ja sen tytäryhtiöt S-Asiakaspalvelu Oy, FIM Va- rainhoito Oy ja FIM Pääomarahastot Oy ja sen tytäryhtiö FIM Kiinteistö Oy. S-pankki Oy:sta kolmanneksen omistaa Suomen Osuuskauppojen Keskuskunta. Muita suurimpia omistajia ovat
Lähitapiola Keskinäinen Vakuutusyhtiö (10 %), Helsingin Osuuskauppa Elo (7,5 %) ja Lähita- piola Keskinäinen Henkivakuutusyhtiö (3,5%). Muut omistajat, joiden omistusosuus on 0,1 – 2,9 prosenttia, ovat LähiTapiolan alueyhtiöt ja alueosuuskaupat. S-Ryhmän alueosuuskaupat omistavat yhteensä 37,5 %:ia. Omistuksessa ei ole siis mukana S-konserniin kuulumattomia yrityksiä tai yhteisöjä. (Selvitys S-pankin hallinto- ja ohjausjärjestelmistä.) S-pankilla on 3 mil- joonaa asiakasta ja talletuspankkitoiminnassa S-Pankki on ollut mukana yli 10 vuotta, mutta jos huomioidaan S-Ryhmän säästökassat niin juuret ovat yli 100 vuoden takaa. Vuonna 2017 S-Pankki liittyi Finanssiala ry:n jäseneksi. S-Pankki ei halua olla perinteinen pankki vaan haas- taa pankkialan toimijoita. (S-Pankin vuosikertomus 2017.)
S-konsernin toiminta perustuu osuustoiminnalle, mutta pankkitoiminnassa S-konserni on päät- tänyt järjestää toiminnan osakeyhtiönä. Osuustoiminnallisuudesta lähtee kuitenkin vahva pohja vastuulliseen toimintaan. Ylin toimielin on yhtiökokous, jossa osakkeenomistajat käyttävät pää- täntävaltaansa. (Selvitys S-pankin hallinto- ja ohjausjärjestelmistä.) S-Pankin toiminta pohjau- tuu samoihin arvoihin kuin koko S-ryhmässä. S-Pankin arvoiksi on kerrottu seuraavat: olemme asiakasta varten, kannamme vastuuta ympäristöstä ja ihmisistä, uudistamme jatkuvasti toimin- taamme ja toimimme tuloksellisesti. S-Pankin eettisiä periaatteita ovat seuraavat: kuuntelemme asiakasta, toimimme avoimesti ja rehellisesti, arvostamme ja kunnioitamme toisiamme, kilpai- lemme reilusti, olemme lahjomattomia, noudatamme hyvää hallintotapaa, kunnioitamme ih- misoikeuksia, toimimme vastuullisesti ja huolehdimme ympäristöstä. (S-Pankin vuosikertomus 2017.)
Tällä hetkellä S-Pankki keskittyy henkilöasiakaspalveluihin ja luopui pk-yritys- ja maatilalii- ketoiminnasta. Liiketoiminta-alueet ovat seuraavat: pankkiliiketoiminta, digitaalinen liiketoi- minta ja varainhoitoliiketoiminta. Toimitusjohtaja on Pekka Ylihurula ja toimitusjohtajan sijai- nen on Aki Gynther. Pankin asiamiehinä toimivat alueosuuskaupat ja LähiTapiolan alueyhtiöt.
S-Pankki -konsernissa työskentelee 656 henkilöä. (S-Pankin vuosikertomus 2017.) 3.1.3. Nordean esittely
Nordea on suurin yksittäinen pankki Pohjoismaissa, mutta Nordean tavoitteena on olla vahva eurooppalainen pankki. Nordea toimii 20 maassa. Sivukonttoreita on Virossa, Puolassa, Frank- furtissa, Lontoossa, New Yorkissa, Shanghaissa ja Singaporessa. Nordealla 9,6 miljoonaa ko- titaloutta asiakkaana ja yritys- ja instituutioasiakkaita on 580 000. Suomessa Nordealla on 2,8 miljoonaa kotitaloutta asiakkaana ja 243 000 yritystä ja yhteisöä. Yritys- ja yhteisöasiakkaiden
