Anton Pikkupeura
DISRUPTIIVISET INNOVAATIOT KASVU- YRITYSTEN MENESTYSTEKIJÖINÄ
Kandidaatintyö
Johtamisen ja talouden tiedekunta
Tarkastaja: Tuomas Korhonen
Joulukuu 2021
TIIVISTELMÄ
Anton Pikkupeura: Disruptiiviset innovaatiot kasvuyritysten menestystekijöinä Kandidaatintyö
Tampereen yliopisto Tuotantotalous Joulukuu 2021
Disruptiivisella innovaatiolla tarkoitetaan on ilmentymä millä tahansa toimialalla, joka muuttaa radikaalisti niitä parametrejä joiden mukaan toimialalla kilpaillaan. Usein disruptiiviset innovaatiot ovat aluksi suorituskyvyltään matalampia ja hinnaltaan halvempia olemassa oleviin ratkaisuihin verrattuna, mutta nopea suorituskyvyn kehitys muuttaa toimialan kilpailutilannetta merkittävästi.
Työssä perehdytään disruptiivisten innovaatioiden eri ominaisuuksiin, niihin liittyvän tutkimuk- sen haasteisiin ja niiden mahdollisiin kaupallistamisstrategioihin. Tämän lisäksi kasvuyritysten menestystekijöitä tarkastellaan. Lopulta menestystekijöitä arvioidaan disruptiivisten innovaatioi- den näkökulmasta ja lopulta disruptiivisten innovaatioiden merkitystä menestykseen arvioidaan.
Kasvuyritysten menestystekijät voidaan jakaa neljään eri kategoriaan: resurssit, yrittäjämäinen tiimi, mahdollisuus ja markkinat, ja strateginen ja operatiivinen sopivuus. Eniten yrityksen menes- tykseen vaikuttaa resurssi kategoria, jonka sisällä toimitusketjun integraatio, yrityksen ikä ja koko, ja taloudelliset resurssit. Tämän lisäksi yrittäjämäisen tiimin kokemus toimialalta ja markkinoin- nista ovat merkittäviä menestystekijöitä. Markkinan ja mahdollisuuden kategoriasta merkittävin menestystekijä on markkinan laajuus. Toisaalta ei-merkittäviä tekijöitä ovat muun muassa tiimin start-up ja tuotekehitys kokemus, sekä markkinoiden dynaamisuus, heterogeenisyys ja kilpailun intensiteetti.
Disruptiiviset innovaatiot vaikuttavat eniten markkinan ja mahdollisuuden kategoriaan. Disrup- tiivisten innovaatioiden suurin vahvuus on kilpailu asetelman muuttamisessa, markkinan dynaa- misuuden kasvattamisessa, ja suuren markkinan markkinaosuuden hankkimisessa. Tämän pe- rusteella voidaan sanoa, että disruptiivisten innovaatioiden suurin merkitys on markkinan valin- nassa, ja yrityksen pääseminen suurelle markkinalle. Disruptiivinen innovaatio ei takaa menes- tystä, mutta yhdessä resurssien ja tiimin kanssa, se luo pohjan jonka päälle yrityksen menestys on mahdollista rakentaa. Kasvuyrityksen strategiana tulisi olla nykyisillä resursseilla löytää mah- dollisuuksia disruptiiville innovaatioille ja samanaikaisesti kerätä uusia resursseja. Täten voidaan sanoa, että disruptiivisten innovaatioiden vaikutus yrityksen menestystekijöihin on kohtalainen.
Avainsanat: disruptiiviset innovaatiot, disruptiiviset teknologiat, menestystekijät, yrityksen suorituskyky
Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
ABSTRACT
Anton Pikkupeura: Disruptive innovations as success factors for new ventures Bachelor’s thesis
Tampere University
Industrial Engineering and Management December 2021
Disruptive innovation are innovations in any industry that radically change the parameters on which competition is had. Usually, disruptive innovations have lower performance and price in the beginning but due to their steep performance gain curve they are able to beat incumbent products and change the market environment significantly.
In this thesis, the different characteristics of disruptive innovations are studied, research prob- lems related to them are identified and potential strategies for commercialization are recognized.
In addition, success factors in new technology ventures are examined and four different success factor categories are found. Finally, the success factors are examined from the perspective of disruptive innovations and ultimately their contribution for new technology ventures success is evaluated.
The success factors of new technology ventures can be categorized in four categories: re- sources, entrepreneurial team, market and opportunity, and strategic and organizational fit. The most effect on success is had with resource category, which includes success factors such as supply chain integration, firm age, size of founding team and financial resources. Biggest success factors in the entrepreneurial team were industry experience and marketing experience. Lastly in the market and opportunity category, the most important success factor was market scope. On the other hand, non-significant success factors were in the entrepreneurial team category the team’s prior start-up and R&D experience, and in the market and opportunity category the com- petition intensity, environmental dynamism and heterogeneity of the market.
When combining these two models, it is clear that disruptive innovations effect the market and opportunity category the most. Biggest effect can be seen in market scope, competition intensity and market growth rate factors. Biggest strengths of disruptive innovations are their ability to change the market conditions in their favor, increasing market dynamism and breaking a large market. Based on this it can be said that disruptive innovations have the biggest effect on what market is chosen and how new companies can break into these markets. Disruptive innovations don’t guarantee success but together with resources and the entrepreneurial team they build an effective base for success to happen. For new technology ventures, the goal should be to use current resources to search for opportunities for disruptive innovation while also trying to gather more resources. Ultimately it can be said that disruptive innovations have a moderate effect on new technology ventures success.
Keywords: disruptive innovations, disruptive technologies, success factors, business perfor- mance
The originality of this thesis has been checked using the Turnitin OriginalityCheck service.
ALKUSANAT
Uudet disruptiiviset innovaatiot ja markkinoiden mullistumiset olivat kiinnostaneet ai- heena minua pitkään. Se miten osa start-upeista menestyy nopeasti, kun taas osa epä- onnistuu, kiehtoi minua ja halusin tutkia, mikä tähän vaikuttaa. Tämän lisäksi miksi osa yrityksistä onnistuu hyödyntämään uusia innovaatioita pitkäaikaisen kaupallisen menes- tyksen muodostamiseen, mutta osa taas ei, oli kysymyksenä jäänyt päähäni pitkäksi ai- kaa. Kandidaatintyössä halusin lähteä selvittämään näihin kysymyksiin vastauksia, ja samalla laajentaa kuvaani, miten markkina toimii kokonaisuudessaan. Työ tarjosi mo- nenlaisia haasteita itse työn teossa, tutkimusten etsimisessä ja opin samalla itsestäni erittäin paljon. Kaiken kaikkiaan, työ avasi hieman millaista tutkijana olo voi olla ja myös auttoi löytämään omia mielenkiintoja mitä haluan lähteä tavoittelemaan tulevaisuudessa.
Haluan kiittää professori Saku Mäkistä alun innostamisesta, Jussi Valtaa ja erityisesti Tuomas Korhosta ohjauksesta, kommenteista ja avusta koko projektin aikana. Myös kii- tos kuuluu kollegaopiskelijoilleni projektin ajalta.
Kandidaatintyö on ollut merkittävä etappi omalla opiskelijaurallani, jonka siivittämänä myös oma valmistumiseni lähestyy. Haluan myös kiittää kaikkia ystäviäni opiskeluajalta, Indecsin kiltaa ja erityisesti SCPM-jengiä inspiraatiosta ja tuesta. Erään viisaan mestarin sanoin: ”the show must go on”.
Tukholmassa, 9.12.2021
Anton Pikkupeura
SISÄLLYSLUETTELO
1.JOHDANTO ... 1
1.1 Tutkimuksen tausta ... 1
1.2 Tutkimuksen lähtökohta ... 2
1.3 Työn rakenne ... 3
2.DISRUPTIIVISEN INNOVAATION MÄÄRITTELY ... 4
2.1 Disruptiivinen innovaatio vai disruptiivinen teknologia ... 4
2.2 Disruptiivisten innovaatioiden yleisimmät pääpiirteet ... 5
2.3 Disruptiivisten innovaatioiden kilpailu markkinoilla ... 6
3.KASVUYRITYSTEN MENESTYSTEKIJÄT ... 9
3.1 Kasvuyritykset vastaan olemassa oleva markkina ... 9
3.2 Kasvuyritysten suorituskykyyn vaikuttavat tekijät ... 9
3.3 Eniten suorituskykyyn vaikuttavat tekijät ... 12
3.4 Olevassa olevan yritysten mahdollisuudet disruptiota vastaan ... 13
4.DISRUPTIIVISET INNOVAATIOT OSANA MENESTYSTEKIJÖITÄ ... 17
4.1 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus resursseihin ... 17
4.2 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus markkinoihin ja mahdollisuuksiin 17 4.3 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus yrittäjämäiseen tiimiin ... 18
4.4 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus strategiseen ja operatiiviseen sopivuuteen ... 18
4.5 Seuraukset kasvuyritysten näkökulmasta ... 19
5.YHTEENVETO ... 21
LÄHTEET ... 24
.
1. JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Teknologioiden kehittyessä jatkuvasti ja yritysten keskinäisen kilpailun koventuessa uu- silla yrityksillä on yhä haastavampi päästä markkinoille mukaan. Pitkään toimineet van- hat yritykset rakentavat pääsykynnyksen markkinoille mahdollisimman suureksi ja mitta- kaavan luoma etu on lähes ylitsepääsemätön este uusille yrityksille saavuttaa ilman ää- rimmäisen merkittäviä alkusijoituksia ja riskejä. Mikä saa tämän asetelma muuttumaan?
Miten uudet tekijät markkinoilla pystyvät muuttamaan kehityksen suunnan ja valtaamaan markkinajohtajan aseman? Ja toisaalta, mikä usein johtaa vanhojen jäykkien yritysten tuhoon?
Vastauksena kysymyksiin ovat disruptiiviset innovaatiot. Disruptiivinen innovaatio muut- taa markkinoita tuomalla käyttäjille täysin uusia parametreja, joiden kautta tuotteita voi- daan vertailla. Disruptiivinen innovaatio on ensin suorituskyvyltään huonompi verrattuna jo markkinoilla oleviin tuotteisiin, mutta uudet ominaisuudet ja usein nopeammin kehit- tyvä teknologia tuovat disruptiiviselle innovaatiolle nopeamman suorituskyvyn kehitysno- peuden. Disruptiivisten innovaatioiden avulla tuotteet kehittyvät suuremmin harppauksin ja ilman niitä yritysten pyrkimys kehittää tuotteitaan ja palvella käyttäjien tarpeita olisi paljon matalampi.
Toisaalta disruptiivisten innovaatioiden viemiseksi markkinoille tarvitaan yritys ja mark- kina olosuhteiden muuttuessa tämä on usein uusi kasvuyritys. Kasvuyrityksellä viitataan tässä työssä pieniin ja keskisuuriin yrityksiin, joilla on selkeä tavoite kasvaa nopeasti markkinoilla. Näiden vastakohtana, olemassa olevilla yrityksillä tarkoitetaan tässä työssä markkinan nykyisiä toimijoita (eng. incumbents), joilla on kyseisillä markkinoilla jo ole- massa oleva merkittävä markkinaosuus. Työssä tullaan vastaamaan kysymykseen, mitkä ovat siis kasvuyritysten menestystekijöitä ja miten nämä linkittyvät disruptiivisiin innovaatioihin?
Kandidaatintyön aiheeksi valitsin siis disruptiiviset innovaatiot kasvuyritysten menestys- tekijöinä. Kandidaatintyön tavoitteena on määritellä mitä disruptiiviset innovaatiot ovat ja miten ne ovat määritelty eri tieteellisissä teksteissä, mitkä ovat disruptiivisten innovaati- oiden tyypillisimpiä pääpiirteitä ja miten ne voidaan tunnistaa etukäteen. Tämän jälkeen käsittelen eri tutkimuksissa mainittuja kasvuyritysten menestystekijöitä ja mitkä niistä
ovat kaikkein oleellisimpia tarkasteltaessa yritysten onnistumista. Tämän jälkeen palaan kysymykseen disruptiivisista innovaatioista ja miten ne linkittyvät menestystekijöihin.
Tavoitteena on siis selvittää kasvuyritysten näkökulmasta kuinka merkittävässä roolissa disruptoivat innovaatiot ovat yritysten menestymisessä.
1.2 Tutkimuksen lähtökohta
Innovaatiot voidaan Christensen et al. (1997) mukaan jakaa kahteen eri kategoriaan, ylläpitäviin innovaatioihin ja disruptiivisiin innovaatioihin. Ylläpitävät innovaatiot paranta- vat nykyistä teknologiaa radikaalisti tai inkrementaalisesti, mutta yhtenäisenä tekijänä näille on, että ne parantavat olemassa olevan teknologian suorituskykyä markkinoille tu- tuissa dimensioissa. Ylläpitävät innovaatiot johtavat harvoin markkinajohtajan vaihtumi- seen (Christensen et al. 1997). Toisena innovaatioiden kategoriana on disruptiiviset in- novaatiot. Disruptiivinen innovaatio aloittaa huonommalla suorituskyvyllä nykyiseen tek- nologiaan nähden, mutta tuo markkinoille uuden parametrin, jolla suorituskykyä mitataan (esimerkiksi parametrit kuten keveys, kannettavuus, kestävyys). Näissä tapauksissa uu- det tulijat markkinoille johtivat kehitystä ja lähes aina markkinajohtaja vaihtuu. (Christen- sen et al. 2018, Adner 2002)
Disruptiiviset innovaatiot siis korvaavat jo olemassa olevan teknologian ja tekevät siitä tarpeetonta. Käsitettä käytetään kirjallisuudessa kuitenkin heikoin perustein kuvaamaan uusia uhkaavia innovaatioita, jotka eivät täytä kaikkia disruptiivisen innovaation tunnus- merkkejä ja tämä muodostaa riskejä aiheesta tehtävään tutkimukseen. Termin väljä käyttö peittää alleen oikeat tieteelliset konseptit, joka hankaloittaa tämän työn jatkamista.
(Christensen et al. 2018) Lisäksi ne, jotka nojaavat väärään tai harhaan johtavaan käyt- töön termistä voivat helposti ajautua ajattelemaan väärin ja käyttämään ”one-size-fits- all” menetelmää, joka voi johtaa katastrofaalisiin tuloksiin esimerkiksi yrityksen teknolo- giastrategiassa.
Useissa tapauksissa disruptiivisuus on myös suhteellista toimialan kontekstissa. Esimer- kiksi internetiä oli disruptiivista normaaleille kivijalkavaatekaupoille, jotka eivät pystyneet hyödyntämään internetiä kustannusten struktuurien tai toimintamallien parantamiseksi.
Toisaalta postimyyntiyrityksille internet oli ylläpitävä innovaatio, jolla nämä yritykset pys- tyivät parantamaan prosessejaan. (Christensen et al. 2018) Muun muassa näistä syistä disruptiivisen innovaation karakteristiikoiden tarkka määrittäminen ja käyttö on hyvin tär- keää.
Aihe suuntautuu selkeästi strategian, teknologia- ja innovaatiojohtamisen aihealueen alle. Olen käynyt keskustelemassa aiheesta Professori Saku Mäkisen kanssa, ja hän
myös ehdotti tämän kandidaatintyön tavoitteita. Lisäksi Mäkinen ehdotti muutamaa avaavaa artikkelia aiheesta, joita käsittelen työn aikana.
Lähdeaineisto on pääsääntöisesti kerätty hakukoneiden avulla. Varsinkin Harvard Busi- ness Schoolin edesmennyt professori Clayton Christensen on tehnyt paljon tutkimusta disruptiivisten innovaatioiden aiheesta, jolloin hänen kirjoittamansa artikkelit ovat olleet hyviä resursseja työn teossa. Scopus, Andor ja Google Scholar ovat olleet hyviä tapoja löytää artikkeleita kyseessä olevasta aihepiiristä. Hakusanoina käytettiin mm. disruptive innovations, SME success factors, innovation management, technology ventures, ven- ture capital success ja technology choice, ja näiden yhdistelmiä. Lisäksi artikkeleita on löytynyt myös toisten artikkeleiden lähteinä. Tällä hetkellä Management Science, Journal of Business Venturing ja Strategic Management Journal julkaisijat ovat vaikuttaneet laa- dukkailta paikoilta etsiä artikkeleita.
1.3 Työn rakenne
Tutkielma tulee etenemään seuraavan laisesti: toisessa luvussa käsitellään yksityiskoh- taisemmin disruptiivisen innovaation termiä, miten se eroaa disruptiivisista teknologioista ja siihen kohdistuvia haasteita ja riskejä. Disruptiivisen innovaation pääpiirteet määritel- lään ja tyypillisiä strategioita disruptiivisille innovaatioille tunnistetaan. Seuraavassa lu- vussa käsitellään kasvuyritysten suorituskykyä ja niihin vaikuttavia menestystekijöitä.
Vaikuttavat tekijät jaetaan neljään eri kategoriaan ja niitten eri vuorovaikutusta pohdi- taan. Luvun lopussa käsitellään myös, miten olemassa olevat yritykset voivat suhtautua disruptiivisiin innovaatioihin ja pyrkiä hyödyntämään niitä omassa toiminnassaan, sekä mitä eri strategioita yritykset ovat käyttäneet disruptiivisten innovaatioiden hallinnoimi- siin, jonka lisäksi esimerkkejä jokaisesta strategiasta tuodaan esiin.
Neljännessä luvussa tutkitaan miten disruptiivisten innovaatiot liittyvät menestystekijöi- hin. Mitkä asiat käytännön tapauksissa vaikuttivat ratkaisevasti lopputulokseen. Viimei- senä lukuna on päätelmät, jossa käsitellään tutkielman tuloksia ja kootaan yhteen mer- kittävimmät löydökset, eli miten disruptoivat innovaatiot vaikuttavat kasvuyritysten onnis- tumiseen ja miksi jotkut disruptoivat yritykset onnistuvat, kun toisaalta, toiset eivät.
2. DISRUPTIIVISEN INNOVAATION MÄÄRITTELY
Yksi suurimmista haasteista disruptiivisten innovaatioiden tutkimisessa on käsitteen tarkka määrittely. Kuten aikaisemmin todettu, sama innovaatio voi olla disruptiivinen toi- sella toimialalla ja toisella ainoastaan prosesseja tukeva innovaatio. Ongelman selven- tämiseksi tässä kappaleessa selvitetään disruptiivisten innovaatioiden yleisimmät pää- piirteet, mitä eroa on disruptiivisella innovaatiolla ja disruptiivisella teknologialla, mikä on disruptiivisten innovaatioiden merkitys markkinoille, ja mitkä ovat tyypillisiä strategioita disruptiivisille innovaatioille.
2.1 Disruptiivinen innovaatio vai disruptiivinen teknologia
Yksi suurimmista hämmennystä aiheuttavista tekijöistä on se, mitä eroa on disruptiivi- sella innovaatiolla ja disruptiivisella teknologialla. Usein termejä käytetään vaihtuvasti ja niillä voidaan tarkoittaa samaa asiaa, mutta tämä voi aiheuttaa ongelmia tutkimuksen kannalta. Lisäksi englanninkielisessä akateemisessa ja ammatillisessa kontekstissa
”emerging technology”, ”disruptive technology” ja ”disruptive innovation” (nouseva tek- nologia, disruptiivinen teknologia ja disruptiivinen innovaatio) ovat usein vaihtuvasti käy- tettyjä konsepteja (Li et al. 2018). Suominen et al. (2016) esittääkin kritiikkiä tutkijoita kohtaan termien huolimattomasta käytöstä ja siitä, että termejä käytetään artikkeleiden markkinoimiseksi ja muotisanoina, jolloin ne entisestään menettävät merkitystään.
Christensenin (2003) mukaan disruptiivinen innovaatio määritellään ilmentymäksi millä tahansa toimialalla teknologisten tai ei-teknologisten syiden seurauksena, joka muuttaa radikaalisti niitä parametreja, joiden mukaan toimialalla kilpaillaan. Jos tietty teknologia vaikuttaa vahvasti disruption syntymiseen, tämä teknologia voidaan nimetä disruptii- viseksi teknologiaksi. Käytännössä siis disruptiivinen innovaatio on laajempi käsite, jonka sisällä disruptiivinen teknologia sijaitsee. Markides (2006) mukaan disruptiiviset innovaatiot voidaan jakaa ainakin kolmeen eri ryhmään, teknologisiin innovaatioihin, lii- ketoimintamalli innovaatioihin ja täysin uusiin innovaatioihin. Kaikki näistä ovat omalta osaltaan disruptiivisia, ja niiden jättäminen yhden kattokäsitteen alle hankaloittaa tutki- musta ja osittain estää edistyksen syntymisen. Kuitenkin useissa huippuluokan tutkimuk- sissa käytetään käsitteitä disruptiivinen innovaatio ja disruptiivinen teknologia hyvin vaih- dellen. Tämä johtaa huomattavaan monitulkintaisuuteen ja vaikuttaa siltä, että on väis- tämätöntä, että disruptiivisten teknologioiden analysoiminen kohdistuu myös disruptiivi- siin innovaatioihin yleensä. (Li et al. 2017) Tästä syystä käytän tässä kandidaatintyössä
lähteenä myös disruptiivisia teknologioita käsitteleviä lähteitä, koska käsitteiden erotta- minen toisistaan on hyvin haastavaa, ellei mahdotonta joissain tapauksissa. Kuitenkin teorian pohjana käytän tarkkaa määritelmää disruptiivisista innovaatioista, joka käsittää sisälleen myös disruptiiviset teknologiat.
2.2 Disruptiivisten innovaatioiden yleisimmät pääpiirteet
Christensen (2003) määrittelee disruptiiviset innovaatiot uutena tekijänä olemassa ole- valle markkinalle, joka ei havittele olemassa olevia asiakkaita pelkällä suorituskyvyllä, vaan tuovat markkinoille uusia parametreja, joiden kautta innovaatioita voidaan vertailla.
Yleensä disruptiiviset innovaatiot ovat yksinkertaisempia, käytännöllisempiä ja mikä tär- keintä, halvempia kuin olemassa olevat vaihtoehdot. Kun disruptiivinen tuote saa jalan- sijan markkinoilta, kehityskierre voi alkaa ja se voi nopeasti päihittää olemassa olevan tuotteen suorituskyvyllään, sen jyrkän kehitysnopeuden takia. Kilpaileva yhtiö, joka vie disruptiivisen innovaation markkinoille alemman suorituskyvyn vaatimuksilla, mutta ei välttämättä pysy siellä innovaation kehityksen myötä on nopeasti suuri haastaja yhtiöille, jotka toimivat korkean suoritustason vaatimuksilla. Alla oleva kuva 1 havainnollistaa in- novaatioiden kehitystä, ja liikettä kohti kannattavuutta.
Kuva 1: Disruptiivisten innovaatioiden malli (mukailtu Christensen et al. 2018)
Suorityskyky
Aika
Disruptiivisten innovaatioiden malli
Disruptiivinen innovaatio Ylläpitävä innovaatio Käyttäjien vaatima suorituskyky
Matalampi kannattavuus Korkeampi
kannattavuus
Teknolgian suorityskyvyn kuilu
Kun markkinoilla oleva tuote ylittää käyttäjien vaatiman suorituskyvyn, jää markkinan alla tilaa disruptiiviselle innovaatiolle kehittyä. Tällöin siis käyttäjät eivät enää tarvitse mark- kinoiden absoluuttisesti parasta tuotetta ja ottavat hankintapäätöksessä huomioon tuot- teen muitakin piirteitä, jossa disruptiivinen innovaatio on vahvoilla. Tätä kutsutaan tek- nologian suorituskyvyn kuiluksi. Disruptiivinen innovaatio on lähes aina aluksi suoritus- kyvyltään huomattavasti olemassa olevaa tuotetta huonompi, mutta uusien ominaisuuk- sien takia osa käyttäjistä on valmis luopumaan suorituskyvystä. (Christensen 2003) Toi- saalta, huolimatta disruptiivisten innovaatioiden nopeasta kehityskäyrästä, ne eivät vält- tämättä koskaan saavuta markkinoilla olevien tuotteiden suoritustasoa. Disruptiivisilla in- novaatioilla ei ole sisäänrakennettua arvoa, vaan arvo määrittyy asiakkaiden silmissä havaitun suorituskyvyn mukaan. Samanaikaisesti uusien parametrien tuominen markki- noille ei takaa tuotteen menestystä.
Esimerkiksi matkapuhelin markkinoilla Applen valmistama ensimmäinen iPhone ei pär- jännyt Nokia puhelimille suorituskyvyssä, mutta iPhonessa oli uraauurtava ominaisuus mitä Nokia puhelimissa ei ollut, kosketusnäyttö ja integroidut sovellukset (McCray et al.
2010). iPhone oli täydellinen laite median kulutukseen verrattuna Nokian tuotteisiin. Ap- ple pystyi ottamaan kaiken potentiaalin kosketusnäytöstä irti keskittymällä merkittävästi käyttöliittymän ominaisuuksiin ja järjestelmän helppokäyttöisyyteen hyödyntämällä työn- tekijöiden kokemusta iMac, iTunes ja iPod tuotteiden valmistamisesta. Applen luoma ekosysteemi päihitti Nokian, jonka siivittämän Apple on vuonna 2021 yksi maailman ar- vokkaimmista yhtiöistä ja markkinajohtajista älypuhelin toimialalla, ja Nokia joutui myy- mään älypuhelin liiketoimintansa Microsoftille vuonna 2013.
2.3 Disruptiivisten innovaatioiden kilpailu markkinoilla
Disruptiivisten innovaatioiden kilpailustrategiat voidaan jakaa kahteen eri kategoriaan:
(Christensen 1997)
1. Disruptiiviset innovaatiot, jotka kilpailevat olemassa olevien markkinoiden ala- päässä
2. Disruptiiviset innovaatiot, jotka luovat uudet markkinat keskittymällä ’ei-kuluttajiin’
(nonconsumers)
Keskittymällä olemassa oleviin markkinoihin, yritys pyrkii tavoittelemaan asiakkaita, jotka voivat tyytyä yksinkertaisempiin tuotteisiin, markkinajohtajiin verrattuna. Disruptiivisten innovaatioiden matalampi hinta ja yksinkertaisuus mahdollistavat merkittävän kilpai-
luedun markkinan alapäässä, ja samalla olemassa olevat markkinajohtajat ovat pakotet- tuja nostamaan tuotteiden suorituskykyä, jotta suorituskyky ero pysyy samana disruptii- visiin innovaatioihin. Tällöin markkina muotoutuu uudelleen kuvan 1 mukaisesti.
Disruptiiviset innovaatiot, jotka keskittyvät ei-kuluttajiin, tarjoavat toisaalta helpomman ja kätevämmän vastauksen kuluttajien ongelmaan, jolloin koska olemassa olevien yritysten tuotteet eivät ole täysin vastaavia, disruptiivinen innovaatio luo oman markkinansa. Täl- löin disruptiiviset innovaatiot luovat myös täysin omat parametrit, joiden mukaan asiak- kaat vertailevat tuotteita, eivätkä ne ole tällöin rajoitettuja olemassa olevan markkinan vaatimuksiin. Strategioiden eroavaisuus esitelty alla kuvassa 2.
Kuva 2: Disruptiivisten innovaatioiden markkinastrategiat (mukailtu Christen- sen, 1997
Disruptiivisilla innovaatioilla on mahdollisuus mullistaa markkinat. Usein nämä innovaa- tiot tuodaan markkinoille uusien tulokkaiden kautta. Uusien tulokkaiden ketteryys ja usko innovaation tulevaisuuteen ovat kilpailuetuja olemassa olevien yrityksiä vastaan. Ole- massa olevien yritysten haasteena on nähdä disruptoivien innovaatioiden potentiaali ja pysyä mukana ylläpitävien innovaatioiden kehityksessä, joka johtaa lopulta markkina osuuden menettämiseen. (Bower & Christensen 1995)
Kaiken kaikkiaan, disruptiivisilla innovaatioilla on merkittävä mahdollisuus mullistaa markkinat, kaapata markkinaosuutta olemassa olevilta yrityksiltä tai luoda kokonaan uu- det markkinat luomalla ratkaisun, joka korvaa olemassa olevat tuotteet. Olemassa olevat yritykset voivat vastata disruptiivisiin innovaatioihin luomalla uusia organisaatio raken- teita, jotka mahdollistavat innovaatioiden kehittämisen yrityksen sisällä, perustamalla
’spin-out’ yrityksen tai hankkimalla ulkopuolisen organisaation, jonka toimintatavat ja ar- vot sopivat uuden tehtävän toteuttamiseen. (Overdorf & Christensen 2000) Joka tapauk- sessa, nämä vastaukset vaativat yrityksiltä, että ne tunnistavat uuden innovaation po- tentiaalin ja ovat valmiita sivuuttamaan hetkellisesti nykyisten asiakkaiden toiveet ja kes- kittyä pitemmän aikavälin tavoitteisiin, joka on usein haastavaa.
3. KASVUYRITYSTEN MENESTYSTEKIJÄT
Seuraavassa kappaleessa käsitellään miten kasvuyritykset pärjäävät markkinoilla ja mitkä ovat niiden merkittävimpiä menestystekijöitä, ja miten ne pärjäävät markkinoilla olevia tuotteita vastaan. Tätä kysymystä käsittelen seuraavassa kappaleessa kahdesta eri näkökulmasta: kasvuyritysten näkökulmasta, eli mitä ne voivat tehdä pärjätäkseen suurempaa kapasiteettia vastaan ja toisaalta, mitä markkinoilla jo olevat voivat kamp- pailla näitä yrityksiä vastaan. Kappaleessa keskitytään enemmän uusien yritysten näkö- kulmaan ja siihen mitkä seikat vaikuttavat niiden onnistumiseen, mutta asiaa tarkastel- laan myös olemassa olevien yritysten näkökulmasta, jotta voidaan luoda kokonaisvaltai- nen kuva koko konseptista ja markkinaympäristöstä.
3.1 Kasvuyritykset vastaan olemassa oleva markkina
Kun olemassa olevassa markkinassa vanha tuote ylittää käyttäjien vaatiman suoritusky- vyn ja disruptiivinen innovaatio pääsee markkinoille täyttämään syntyneen raon, mark- kina disruptoituu. Näissä tapauksissa kuten aikaisemmin mainittua, markkinajohtaja usein vaihtuu ja vanhat tekijät jäävät kilpailussa jälkeen.
Millä tavoin siis disruptoiva yritys voi varmistaa onnistumisen ja mitkä seikat vaikuttavat yrityksen menestymiseen. Seuraavaksi kysymystä tarkastellaan kahdesta eri näkökul- masta:
1. Mitkä asiat ennustavat yrityksen hyvää suorituskykyä ja mihin yritys voi itse vai- kuttaa.
2. Miten olemassa oleva markkina taistelee uutta yritystä vastaan ja mihin yritys ei pysty itse vaikuttamaan.
Näitä näkökulmia tarkastellessa nähdään miten kokonaisuudessaan markkinat vaikutta- vat yrityksen menestykseen ja näiden lähtökohtien kautta yrityksen menestymistä voi- daan ennakoida.
3.2 Kasvuyritysten suorituskykyyn vaikuttavat tekijät
Uuden yrityksen tunkeutuminen markkinoille on aina haastavaa ja suuri osa yrityksistä päättyy nopeasti. Vuosien 1991 ja 2000 välillä perustetuista 11 259 Yhdysvaltalaisista teknologiayrityksistä, joissa on 5 tai useampi työntekijä, vain 36 prosenttia oli yhä ole- massa neljän vuoden jälkeen ja viiden vuoden kohdalla jäljellä oli vain 22 prosenttia
(Song et al. 2008). Onnistuminen markkinoilla on siis hyvin epätodennäköistä ja vaatii yrityksiltä paljon. Mitä yhdistäviä menestystekijöitä onnistujilla siis on ja miten näitten kautta yrityksen onnistumista voidaan arvioida?
Suorituskykyyn vaikuttavat seikat voidaan luokitella neljään eri kategoriaan:
1. Yrittäjämäinen tiimi 2. Yrityksen mahdollisuus 3. Yrityksen resurssit
4. Strateginen ja organisatorinen sopivuus (mukaillen Song et al. 2008)
Näistä kategorioista voidaan muodostaa malli, jonka keskiössä on yrityksen strateginen ja organisatorinen sopivuus, ympärillä yrityksen toimintaympäristöön liittyvät seikat, eli mahdollisuus, tiimi ja resurssit, jonka kokonaisuuden tuloksena syntyy yrityksen suori- tuskyky.
Kuva 3: Disruptoivan yrityksen suorituskykyyn vaikuttavat tekijät (mukailtu Song et al. 2008)
Mallin reunoilta löytyvissä ympyröissä kuvataan siis yrityksen toimintaympäristöön vai- kuttavat tekijät. Ne koostuvat yrittäjän mahdollisuudesta, tiimistä ja resursseista. Mah- dollisuus tarkoittaa yrityksen liiketoiminnan mahdollisuuksia ja sen komponentteja ovat ensimmäiseksi minkä tyyppinen mahdollisuus liiketoiminnalle on ja mikä on sen lähde.
Lisäksi osatekijänä on ympäristön ominaispiirteet, eli yrityksen ympäristön dynamiikka,
Strateginen ja organisationaalinen
sopivuus - Kilpailu strategia
- Rakenne - Prosessit - Systeemit Yrittäjän mahdollisuus - Mahdollisuus
dimensio - Ympäristön ominaispiirteet - Markkinoiden ominaispiirteet
Yrittäjän resurssit:
- Rahoitus ratkaisut ja sijoitukset - Aineeton pääoma
- Kumppanit ja verkostot - Institutionaaliset
ominaispiirteet Yrittäjämäinen tiimi:
- Jäsenten ominaispiirteet - Kokemus, tieto ja
taidot - Arvot ja uskomukset
- Käyttäytyminen ja johtamistyyli
Suoritus-
kyky
yhtenäisyys ja kansainvälisyys. Kolmantena osatekijänä on markkinoiden ominaispiir- teet, eli esimerkiksi markkinoiden kasvunopeus, kilpailun intensiteetti ja markkinoille tu- lon kynnys. (Song et al. 2008) Viimeiseen osatekijään liittyy myös vahvasti markkinoiden ajoitus ja tähän kuvan 1 malli.
Toinen toimintaympäristön kategoria on yrityksen tiimi eli johtoryhmä. Johtoryhmän mer- kitys yrityksen menestymiseen on olennaista ja heidän vaikutuksensa voidaan jakaa nel- jään alakategoriaan:
1. henkilöiden ominaispiirteet, eli esimerkiksi ikä, asenteet ja ajatusmallit, 2. kokemus, tieto ja taidot,
3. arvot ja uskomukset, sekä
4. käyttäytyminen ja johtamistyylit. (Song et al. 2008)
Kategoria pitää siis sisällään yrityksen henkilöresurssit ja niiden vaikutuksen menestyk- seen. Rajoittavia tekijöitä tuloksissa ovat, muun muassa kokemuksen mittaaminen vuo- sissa, joka ei ota huomioon kokemuksen laatua tai monipuolisuutta. Lisäksi muiden joh- tajien ominaisuuksien mittaaminen, kuten psykologisten ominaisuuksien, kognitiivisten harhojen tai ajattelumallien sisällyttäminen ei ole mahdollista. (Song et al. 2008)
Kolmantena kategoriana on yrityksen resurssit. Resurssit koostuvat rahoitus ratkaisuista ja sijoituksista, aineettomasta pääomasta, kumppaneista ja verkostoista, ja institutionaa- lisista ominaispiirteistä (Song et al. 2008). Resurssit koostuvat siis kaikista yrityksen ai- neettomista ja aineellisista pääomista, joita se voi hyödyntää liiketoiminnan tukena. Re- surssien kerääminen voidaan nähdä oleellisena osana yrityksen toimintaa (Gartner 1985) tai ainoastaan rakennuspalikkana osana liiketoiminnan kokonaisuutta (Timmons
& Stephen 2004).
Näitten kaiken keskellä on yrityksen strateginen ja organisatorinen sopivuus. Tässä kaikki toimintaympäristön voimat tulevat yhteen ja lopullinen suorituskyky määräytyy.
Oleellisena on, miten yrityksen strategia sopii olosuhteisiin ja onko yritys organisoitu maksimoimaan potentiaalisen suorituskyvyn. Kohta koostuu kilpailustrategiasta, raken- teista, prosesseista ja systeemeistä. (Song et al. 2008) Kategoria on kaikkein tärkein, koska sen täytyy toimia tasapainossa ja vuorovaikutuksessa toimintaympäristön ele- menttien kanssa, jolloin sen vaikutus on suurempi kuin palojensa summa. Näitten kaik- kien kategorioiden tuloksena muodostuu yrityksen suorituskyky.
3.3 Eniten suorituskykyyn vaikuttavat tekijät
Edellä mainituista kategorioista voidaan muodostaa taulukko, jossa esitellään osatekijöi- den vaikutukset yrityksen menestykseen. Song et al. (2008) tutkimuksessa tarkasteltiin 24 eri osatekijää ja niiden vaikutusta yrityksen menestykseen ja analyysin perusteella vain kahdeksan näistä on vaikutukseltaan suuria yhtenäisesti kaikissa tapauksissa. Suu- rin osa, eli 11 osatekijää vaikuttivat ei-yhtenäisesti yrityksen menestykseen, eli vaikutus riippui tilanteesta. Viisi osatekijää olivat yhtenäisesti ei merkityksellisiä. (Song et al. 2008) Eri osatekijät ja niiden vuorovaikutus disruptoivan yrityksen suorituskykyyn on esitelty kuvassa 3.
Kuva 4: Disruptoivan yrityksen suorituskykyyn vaikuttavat tekijät (mukailtu Song et al. 2008)
Taulukosta nähdään suurimpana yllätyksenä, että aikaisempi tutkimus ja tuotekehitys kokemus ei ole merkityksellisessä roolissa suorituskyvyn toteutumisessa. Merkittävim- mässä roolissa suorituskykyyn vaikuttamisessa on resurssit, jotka ovat viisi kahdeksasta merkityksellisistä vaikuttajista, kuvaajassa vasemmalla alhaalla. Kuvasta nähdään myös, että tutkimuksen ja tuotekehityksen merkityksellisyyteen vaikuttaa huomattavasti yrityksen tyyppi, eli onko se itsenäinen vai osa suurempaa yritystä esimerkiksi spin-offin muodossa. Itsenäisenä yrityksenä sen täytyy pystyä luomaan itse mahdollisuudet tutki- muksen ja tuotekehityksen liittoihin ja uusiin tuote innovaatioihin, kun toisaalta isomman yrityskokonaisuuden osana oleva yritys pystyy hyödyntämään vipuvartena jo olemassa olevia tuotekehitys resursseja.
Resurssi kategorian sisällä merkitys yrityksen menestykseen on merkittävä. Song et al.
(2008) mukaan viisi yhdeksästä resursseihin liittyvästä tekijästä on positiivisesti merki- tyksellinen menestystekijä.
Verraten mallin tuloksia disruptiivisten innovaatioiden merkitykseen, nähdään sen vai- kuttavan merkityksellisistä vaikutuksista suoraan ainoastaan markkinan näkyvyyteen.
Toisaalta disruptiiviset innovaatiot vaikuttavat myös merkittävästi ei-merkityksellisistä vaikutuksista selkeästi markkinan kilpailullisuuteen, disruptiivisen innovaation ollessa merkittävä kilpailuetu, ympäristön dynamiikkaan, disruptiivisen innovaation mullistaessa liiketoimintaympäristö, sekä jossain määrin ympäristön epäyhtenäisyyteen disruptiivisen innovaation muokatessa kilpailuasetelmaa toimialan sisällä. Yhteyden merkittävyyttä tar- kastellaan tarkemmin luvussa 4.
3.4 Olevassa olevan yritysten mahdollisuudet disruptiota vas- taan
Disruption tapahtuessa, markkinoilla olevien yritysten on reagoitava tilanteeseen nope- asti. Markkinan voima-asetelmat muuttuvat nopeasti, jolloin jos yritys jää kehityksessä jälkeen uusista yrityksistä, markkina-aseman palauttaminen voi olla mahdotonta ja yritys voi menettää omat menestystekijänsä. Markkinoilla olevan yrityksen täytyy siis reagoida kahden dimension nähden:
1. Yrityksen täytyy sopeuttaa strategiaansa toimimaan uudessa todellisuudessa 2. Yrityksen tulee osallistua muutokseen kokonaisvaltaisesti (Bughin & van
Zeebroeck 2007).
Strategisena tapana vastata disruptioon voidaan nähdä tutkimuksien mukaan investoin- teja, joiden tavoitteena on pidentää olemassa olevan teknologian kehityskäyrää. Tällöin disruption kokonaisvaltaista tapahtumista voidaan myöhästyttää ja yritys saa lisää aikaa vastata disruptioon muilla tavoin. Tämä strategia voidaan nähdä niin sanottuna ensim- mäisenä hätäratkaisuna, jonka tavoitteena on jäädyttää markkinat hetkellisesti paikoil- leen, ja potentiaalisesti siirtää disruptiota eteenpäin, jolloin se mahdollisesti ei tapahdu, tai yrityksen on reagoitava uudestaan. (Christensen et al. 2018)
Toinen strategia on perääntyä päämarkkinoilta ja positioitua uudestaan tiettyyn kannat- tavaan niche markkinaan. Tällöin yritys valitsee liiketoiminnallisesti kannattavimmat asi- akkaat, jotka eivät välitä disruption tuomista uusista tuoteparametreista. (Christensen et al. 2018) Usein näiden markkinoiden sisällä ei nähdä kasvua vaan markkina vähitellen pienentyy, mutta riittävän suuri ja stabiili markkina voi mahdollistaa yritykselle kannatta-
vaa liiketoimintaa pitkäksi aikaa. Lisäksi yritys voi pyrkiä toimimaan kaksiulotteisesti käyt- tämällä hyväksi olemassa olevaa liiketoimintaa ja samalla tutkia muita uusia kasvavia liiketoiminta mahdollisuuksia. (Christensen et al. 2018) Esimerkkinä tästä voidaan nähdä Kodak, jonka ydinliiketoimintana oli kamerafilmin valmistaminen, mutta digikameran dis- ruptoidessa toimialan 1900-luvun loppupuolella, Kodak jatkoi kamerafilmin valmistamista pienemmälle niche markkinalle, joka koostuu muun muassa valokuvaus harrastelijoista.
Nykyään yrityksen ydinliiketoimintaa on kuvien kaupallinen painatus, pakkausmateriaalit ja kemiantuotteet, joiden markkinoita se pystyi kehittämään kamerafilmimarkkinan supis- tuessa. (Kodak 2021)
Viimeisenä strategiana on luoda yhteistyökumppaneita disruptoivista yrityksistä tai lisen- soimalla kehitettyä uutta teknologiaa, kun se kehittyy tarpeeksi pitkälle yritysostojen avulla. (Christensen et al. 2018) Tällöin yritys voi pitää markkinajohtajan asemansa, sa- malla hyödyntäen uutta disruptoivaa innovaatiota omassa liiketoiminnassaan. Toisaalta tällöin yrityksen tulee uudelleen arvioida asemoituminen liiketoiminnan toimitusketjun ar- vonluonnissa. Jos disruptoiva innovaatio korvaa merkittävän osan olemassa olevan yri- tyksen arvonluonnista, on uudelleen asemoituminen lähes mahdotonta, mutta jos yritys omaa merkittävän todistusketjun tai jakeluverkoston asiakkaisiin, on asemoituminen mahdollista, ja muokkaamalla liiketoimintaansa ja yhteistyökumppanuuksien avulla yritys pystyy selviämään muutoksesta liiketoimintaympäristössä.
Jos yritys päättää osallistua muutokseen, tämä voidaan toteuttaa kehittämällä innovaatio yrityksen sisällä, hankkimalla osaamista yritysostoin tai luomalla spin-off yritys, joka kes- kittyy ainoastaan innovaation kehittämiseen. Pitämällä tai ostamalla kehitys talon sisälle yritys pystyy pitämään suurempaa kontrollia kehityksestä, mutta tämä voi viedä resurs- seja pois nykyisiltä toimilta ja haitata merkittäviä asiakkaita viemällä yrityksen fokusta pois niiden tarpeista. Viemällä kehitys talon ulkopuolelle antaa kehittäjille enemmän va- pauksia keskittyä ainoastaan uuden innovaation luomiseen, eikä vastata vanhojen asi- akkaiden vaatimuksiin. Toisaalta tässä tapauksessa resursseja ei ole välttämättä yhtä paljon ja ongelmat integroinnissa takaisin emoyhtiöön myöhemmin voi osoittautua hyvin haastavaksi. (Bower & Christensen 1995)
Kuuluisa esimerkki potentiaalisesta yritysostosta, jossa markkinoilla olemassa olevan yritys olisi onnistunut hankkimaan disruptiivisen innovaation yritysoston kautta oli vuonna 1999, kun Googlen perustajat Larry Page ja Sergey Brin olivat valmiita myymään Googlen ensin $1 miljoonan hintaan, ja lopulta alennuksella $750 000 hintaan, mutta yksi alkuperäisistä internet portaaleista, Excite Inc. kieltäytyi yritysostosta. Excite tuli lo- pulta hankituksi vuonna 2004 Ask Jeeves nimisen yhtiön toimesta. (Siegler 2010) Nyky- ään Googlen emoyhtiö Alphabet Inc. on lähes 2 biljoonan dollarin arvoinen yritys ja yksi
maailman arvokkaimmista yhtiöistä (Yahoo Finance 2021a), joten voidaan selkeästi sa- noa, että Exciten päätös olla ostamatta Google vuonna 1999 oli yksi historian huonoim- mista liiketoiminnallisista päätöksistä.
Toinen esimerkki tapahtuneesta yritysostosta, jossa olemassa oleva yritys hankki poten- tiaalisesti disruptiivisen innovaation, mutta joka ei päättynyt hyvin on Yahoo Inc.:n päätös hankkia Broadcast.com vuonna 1999 $5,7 miljardin hintaan (Kopytoff 2013). Broad- cast.com oli ns. internet radio yhtiö, joka tarjosi käyttäjilleen mahdollisuuden suora tois- taa video ja audio tiedostoja internetin yli. Vaikka suoratoistopalvelut ovat vuosien myötä disruptoineet muun muassa elokuva ja musiikki toimialat, vuonna 1999 hidas puhelin- verkkoyhteys internettiin teki käyttäjäkokemuksesta surkean ja Yahoo lopulta lopetti pal- velun tarjoamisen vuonna 2002 (Kopytoff 2013). Yritysostoa pidetään yhtenä huonoim- pana internet-yhtiön hankintana koskaan, mutta korostaa disuptiivisen innovaation ajoi- tuksen merkitystä menestyksessä.
Disruptiivisten innovaatioiden kehittämisestä organisaation sisällä hyvänä esimerkkinä on Apple. Sen organisaatio uudistukset, luomalla uusia liiketoimintayksiköitä muun mu- assa Macintoshin, iPodin ja iPhonen kehittämiseen oli onnistunut tapa luoda uusia pro- sesseja ja tapoja, jotka mahdollistivat innovaatioiden kehityksen ja markkinan disruptoi- misen. Apple hyödynsi myös sisäistä kilpailua eri liiketoimintayksiköiden välillä, joka kan- nusti työntekijöitä kehittämään uusia tapoja ratkaista ongelmia ja samalla luomaan ko- konaisuudessaan parempia tuotteita. (Isaacson 2011) Lähtökohtaisesti matalalla kyn- nyksellä organisaation uudistaminen ja disruptiivisten innovaatioiden hyväksyminen päi- hittää yhden merkittävistä haasteista, joita yritykset kohtaavat, kun disruptiiviset innovaa- tiot tuodaan markkinoille. Usein innovaatiot nähdään uhkina yrityksen toimintatapoja kohtaan. Tämä tekee yrityksestä vastahakoisen hyväksymään innovaatio ja alkamaan kehittää omaa tuotetta vastaamaan uutta markkinaympäristöä, jolloin olemassa oleva yritys voi jäädä helposti jälkeen ja lopulta menettää markkinaosuutensa. (Paap & Katz 2004) Apple on historiallisesti toiminut vastakkaisella tavalla, kannustaen yrityksen sisäi- seen innovointiin. Tämä lähestymistapa on todennäköisesti ollut osasyynä Applen mer- kittävälle menestykselle sen ollessa markkina-arvoltaan lähes 3 biljoonan arvoinen (Ya- hoo Finance 2021b).
Viimeisenä spin-off yrityksen menestys voidaan jakaa neljään eri kategoriaan:
1. Spin-off ja emoyrityksen välinen win-win tilanne 2. Spin-off ja emoyrityksen välinen lose-lose tilanne
3. Tilanne, jossa Spin-off yhtiö voittaa ja emoyrityksen häviää
4. Tilanne, jossa spin-off yhtiö häviää ja emoyrityksen voittaa (Krause et al. 2021)
Häviämisellä tarkoitetaan mm. omistajien kokonaistuottojen laskua ja liikevaihdon kas- vun pysähtymistä, kun taas voitolla kokonaistuottojen kasvua ja liikevaihdon kasvun no- peutumista. Spin-off yrityksen tavoitteena tulisi olla win-win tilanteen saavuttaminen, jossa molempien organisaatioiden pitkänaikavälin kasvu ja arvonluonti mahdollisuudet lisääntyvät. Tämän saavuttaminen on kuitenkin haastavaa. Eniten vaikuttavia tekijöitä ovat nopea siirtyminen kohti kasvua, organisaation optimointi, johdon resurssien opti- mointi, sekä kulttuuri ja henkilöstö. Keskittymällä nopeasti liikevaihdon kasvattamiseen, potentiaali win-win tilanteen saavuttamiseksi kasvaa merkittävästi. Jo spin-off neuvotte- lujen alkuvaiheessa, osapuolilla tulisi olla konkreettiset suunnitelman valmiina, miten spin-off mahdollistaa kasvua molemmille yhtiöille. Alkuvaiheessa nopeiden voittojen tär- keys myynnissä on tärkeää liikemäärän muodostamiseksi. Tämän lisäksi spin-off mah- dollistaa organisaation uudelleen järjestelyn, jolloin emoyhtiö voi keskittää resursseja kasvutoimiin kannattavissa liiketoimintayksiköissä ja samalla spin-off yritykset voivat luoda kokonaan uudet organisaatiomallit innovaation kaupallistamisen tueksi. Kolman- tena, johdon resurssien optimointi ja vastuualueiden terävöittäminen on mahdollista niin emoyhtiössä kuin spin-off yrityksessä, jolloin johtajat pystyvät keskittymään kokonaisku- vaan ja asettamaan realistisia tavoitteita. Viimeisenä, spin-offien myötä, molemmat yhtiöt voivat keskittää henkilöstön kyvykkyyden tärkeimpiin asioihin löytämällä kriittisimmät roolit yhtiöiden sisällä ja täyttämällä ne parhaalla tavoin. Yhtiöt saavat mahdollisuuden aloittaa alusta ja muovata organisaation kulttuuria haluttuun suuntaan. (Krause et al.
2021)
Kaiken kaikkiaan, spin-offien merkittävämpänä hyötynä on emoyhtiön mahdollisuus kes- kittää resursseja olemassa oleviin korkean kasvun liiketoimiin ja spin-off pystyy rakenta- maan uuden organisaation, jonka resurssit voidaan totaalisesti keskittää uuden innovaa- tion toteuttamiseen. Menestyneitä spin-off yhtiöitä on lukuisia ja kukin kuvastaa uuden innovaation kaupallistamista ystävällisellä tavalla olemassa olevalle yhtiölle.
4. DISRUPTIIVISET INNOVAATIOT OSANA ME- NESTYSTEKIJÖITÄ
Seuraavassa luvussa edellä mainittuja menestystekijöitä tarkastellaan tarkemmin ja dis- ruptiivisten innovaatioiden käsitettä verrataan tunnistettuihin menestystekijöihin. Selke- ästi disruptiiviset innovaatiot liittyvät eniten mahdollisuuden ja resurssien merkitykseen, mutta sillä on myös epäsuoria vaikutuksia tiimiin ja strategiseen ja operatiiviseen sopi- vuuteen. Seuraavaksi näitä vaikutuksia esitellään tarkemmin.
4.1 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus resursseihin
Edellä eniten menestykseen vaikuttavaksi tekijöiksi tunnistettiin yrityksen saatavilla ole- vat resurssit. Erityisesti menestystä ennustaa Song et al. (2008) mukaan yrityksen talou- delliset resurssit, yrityksen ikä, patenttien turvaus, perustajien määrä ja sen tuotantoket- jun integraatio. Selvästi yrityksen tuotteista tai toimialasta riippumattomia tekijöitä ovat yrityksen taloudelliset resurssit, yrityksen ikä ja perustajien määrä, jotka riippuvat lähtö- kohtaisesti ainoastaan yrityksen alkuvaiheen rahoituksesta ja itse perustajista. Lisäksi merkittäväksi resurssiksi nousi oikeanlaisten sijoittajien löytäminen. Tarpeeksi suurten taloudellisten resurssien takaamiseksi kasvuyritykset tarvitsevat sijoittajia ja erityisesti riskisijoitus rahastoja (eng. venture capital firms). Oikean rahaston löytäminen on usein kriittinen tekijä kasvuyrityksen onnistumisen taustalla. Rahastot tuovat taloudellisten re- surssien lisäksi mm. yhteistyökumppaneiden ja verkostojen luomiseen ja hyödyntämi- seen, kansainvälistymiseen ja pitkäjänteisyyteen. (Bocken 2015, Streletzki & Schulte 2013)
Patenttien turvaus voidaan nähdä jossain määrin osallisena disruptiiviseen innovaatioon.
Disruptiivisen innovaation patentti on merkittävä tekijä kilpailuedussa, ja sitä täytyy tar- kastella resurssien näkökulmasta.
4.2 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus markkinoihin ja mahdollisuuksiin
Selkeästi eniten disruptiiviset innovaatiot vaikuttavat markkinoihin ja mahdollisuuteen.
Kuten aikaisemmin luvussa 2 käsiteltiin, disruptiiviset innovaatiot muuttavat markkina- olosuhteita, siten että jokaisella toimijalla on reagoitava. Disruptiivinen innovaatio Chris-
tensenin (2003) mukaan on ilmentymä millä tahansa toimialalla teknologisten tai ei-tek- nologisten syiden seurauksena, joka muuttaa radikaalisti niitä parametreja, joiden mu- kaan toimialalla kilpaillaan.
Disruptiivinen innovaatio voidaan tuoda markkinoille siten, että mahdollisuus luodaan.
Disruptiivisilla innovaatioilla on kaksi mahdollista strategiaa:
1. Markkinan alapään disruptointi,
2. Viereisen markkinan disruptointi (Christensen 1997).
Päätös strategian valitsemisesta tulee tehdä perustuen valittuun kohdemarkkinaan.
Song et al. (2008) mukaan merkityksellisiä menestystekijöitä markkinoiden ja mahdolli- suuden näkökulmasta on markkinan laajuus ja ei-yhtenäisiä menestystekijöitä ovat muun muassa kansainvälistyminen ja markkinan kasvunopeus. Näistä disruptiivinen in- novaatio vaikuttaa suoraan markkinan laajuuteen ja markkinan kasvunopeuteen. Disrup- tiivisen innovaation tuomat uudet parametrit kilpailuun ja markkinan laajentumiseen ovat merkittävä kilpailuetu.
4.3 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus yrittäjämäiseen tii- miin
Merkittävämpiä menestystekijöitä yrittäjämäisen tiimin kategoriassa olivat toimialan ko- kemus ja markkinointi kokemus. Lisäksi ei-merkittäviä menestystekijöitä olivat aikai- sempi yrittäjäkokemus ja T&K-kokemus. Disruptiiviset innovaatiot eivät vaikuta merkittä- västi näihin menestystekijöihin, koska tiimin ominaisuudet eivät riipu itse innovaatiosta tai tuotteesta. Disruptiivisten innovaatioiden voidaan toisaalta olevan riippuvaisia tiimin ominaisuuksista ja kokemuksesta, sillä uudet kehitetyt innovaatiot tapahtuvat yleensä keksijöiden omien kokemusten tai asiantuntijuuden perustalta.
4.4 Disruptiivisten innovaatioiden vaikutus strategiseen ja ope- ratiiviseen sopivuuteen
Selvästi tärkeimmäksi menestyksen mahdollistajaksi nousee strateginen ja operatiivinen sopivuus ja erityisesti innovaatiot liiketoimintamallissa. (Streletzki & Schulte 2013) Dis- ruptiivinen innovaatio vaikuttaa jokseenkin strategian valintaan, mutta käytännön tasolla strategia on valittava sopivaksi disruptiivisen innovaation tuomien kilpailuetujen, valitun markkinan ja markkinan olosuhteiden mukaisesti. Tästä syystä disruptiivisia innovaati- oita ei voida nähdä suoraan positiivisena vaikuttajana strategiseen ja operatiiviseen so- pivuuteen. Olemassa olevat strategiat ja disruptiivisten innovaatioiden tuoma kilpailuetu
helpottavat valintaa, joka voidaan tehdä edellä mainituista markkinan alapään disrup- toinnista tai viereisen markkinan disruptoinnista, mutta se ei automaattisesti varmista menestystä.
4.5 Seuraukset kasvuyritysten näkökulmasta
Kasvuyritysten ja muiden uusien yritysten näkökulmasta seuraukset voidaan jakaa kah- teen eri osaan, ovatko disruptiiviset innovaatiot kannattavia ja milloin, sekä jos yritys päättää investoida disruptiivisiin innovaatioihin, miten se saadaan menestymään. Rele- vantteja kysymyksiä ovat:
- Mitkä tekijät vaikuttavat menestykseen?
- Miten yritys voi vaikuttaa näihin tekijöihin?
- Ovatko disruptiiviset innovaatiot kannattavia?
Kuten edellä on todettu, kasvuyritysten menestys koostuu Song et al. (2008) neljään eri kategoriaan jaetuista menestystekijöistä. Neljä kategoriaa ovat resurssit, tiimi, markkinat ja mahdollisuus, ja strateginen ja operatiivinen sopivuus. Disruptiivinen innovaatio vai- kuttaa merkittävästi ainoastaan markkinoihin ja mahdollisuuteen, joten on mahdollista päätellä, että suurimpana osatekijänä kasvuyritysten menestykseen on olemassa olevat resurssit, tiimin koostumus ja johdon päätökset. Song et al. (2008) metatutkimuksessa merkittävämmäksi menestystekijäksi nousivat yrityksen toimitusketjun integraatio, mark- kinan laajuus, yrityksen ikä, perustajaryhmän koko ja taloudelliset resurssit. Viidestä merkittävimmästä menestystekijästä yksi, toimitusketjun integraatio voidaan nähdä joh- don strategisena päätöksenä. Kolme: yrityksen ikä, perustajaryhmän koko ja taloudelli- set resurssit, voidaan nähdä puhtaasti resursseihin liittyvinä menestystekijöinä. Viimei- nen menestystekijä, markkinan laajuus, liittyy merkittävästi disruptiiviseen innovaatioon, jolla markkina disruptoidaan tai luodaan. Näin ollen disruptiivisten innovaatioiden voi- daan nähdä merkittävänä lähtökohtana menestykselle, mutta yrityksen resurssit ja stra- tegiset päätökset lopulta mahdollistavat menestyksen realisoimisen.
Käytöksellinen integroituminen (behavioural integration) vaikuttaa positiivisesti kasvuyri- tysten pyrkimykseen hyväksikäyttää olemassa olevia resurssejaan sen samalla etsien uusia mahdollisuuksia ja resursseja (eng. exploitative and explorative, ambidextrious).
Tämä tasapaino vaikuttaa positiivisesti yrityksen menestykseen. Lisäksi suurin menestys saavutetaan, kun resurssien hyväksikäyttö ja uusien mahdollisuuksien etsiminen on kor- keimmalla mahdollisella tasolla. (Lubatkin et al. 2006, Reuber & Fischer 1997) Tämän perusteella voidaan todeta, että kasvuyritysten tulisi nykyisiä resursseja hyödyntämällä
keskittyä samanaikaisesti disruptiivisten innovaatioiden markkinamahdollisuuksien löy- tämiseen, sekä uusien resurssien hankkimiseen. Ne, jotka pystyvät onnistumaan tässä haasteessa korkeimmalla mahdollisella tasolla tulevat menestymään markkinoilla.
Toisaalta joskus kasvuryitykset eivät menesty ja lopulta epäonnistuvat. Tämä voi johtua erittäin kovasta kilpailusta ja liian useasta samanlaisesta yrityksestä tai markkinaolosuh- teiden muutoksista tai väärästä ajoituksesta. (Bocken 2015) Tämän perusteella voidaan todeta, ettei resurssit ja oikea disruptiivinen innovaatio pelkästään takaa menestystä.
Tällöin strategisen ja operatiivisen sopivuuden merkitys kasvaa ja johdon päätökset ajoi- tuksesta ja valitusta markkinasta korostuvat.
Jo olemassa olevien yritysten näkökulmasta disruptiivisten innovaatioiden kaupallistami- seen on käytännössä kolme eri vaihtoehtoa edetä:
1. Alkaa kehittämään innovaatiota itse, osana normaalia tutkimusta ja tuotekehi- tystä. Tällöin riskinä on, että uusi tuote vie pois liikaa resursseja jo olemassa ole- vilta, hyväksi todetuilta tuotteilta. Toisaalta yritys pystyy kehittämään innovaation itse ja siitä voi muodostua suoraan yrityksen uusi ydinliiketoiminta.
2. Estää innovaation kehitys.
3. Luoda innovaatiosta spin-off yritys yhdessä työntekijän kanssa. Tällöin yritys voi toimia rahoittajana spin-off yrittäjälle, joka voi hyödyntää olemassa olevia tuote- kehitys resursseja maksimoidakseen uuden innovaation kehityksen. Myöhemmin yritys voi ostaa itsensä ulos spin-off yrityksestä tai tuoda sen takaisin sisään.
Jokaisessa vaihtoehdossa on omat hyödyt ja haitat ja on yrityksen tehtävänä määrittää tapauskohtaisesti mikä on paras vaihtoehto. Lähtökohtaisesti olemassa olevilla yrityksillä on perustajaryhmään ja resursseihin vaikuttavat menestystekijät riittävällä tasolla, jolloin disruptiiviseen innovaatioon liittyvät markkinatekijät ovat merkittävässä roolissa. Jälleen yrityksen on tehtävä strateginen päätös, mikä tuottaa suurimman potentiaalisen arvon yritykselle.
5. YHTEENVETO
Tässä työssä selvitettiin, miten disruptiiviset innovaatiot liittyvät yritysten menestysteki- jöihin. Tutkimuskysymyksillä pyrittiin selvittämään miten kasvuyritysten tulisi hyödyntää disruptiivisia innovaatioita ja kuinka suuri vaikutus niillä on lopputuloksen kannalta.
Disruptiivisellä innovaatiolla tarkoitetaan Christensenin (2003) mukaan ilmentymä millä tahansa toimialalla teknologisten tai ei-teknologisten syiden seurauksena, joka muuttaa radikaalisti niitä parametreja, joiden mukaan toimialalla kilpaillaan. Disruptiivinen inno- vaatio on usein halvempi verrattuna muihin markkinoilla oleviin tuotteisiin ja lisäksi niiden suorituskyvyn kehitysnopeus on usein muita tuotteita nopeampi. Disruptiivisilla innovaa- tioilla on käytännössä kaksi eri strategiaa menestyä markkinoilla: olemassa olevan mark- kinan alapään disruptointi tai uuden viereisen markkinan disruptointi. Kaiken kaikkiaan disruptiivinen innovaatio muuttaa markkinaympäristöä, lisää kilpailua ja mullistaa mark- kina asetelmat eri yritysten välillä.
Haasteita disruptiivisten innovaatioiden tutkimisessa on muun muassa termien väljyys ja vääränlainen käyttö. Termit ovat suhteellisen laajoja ja esimerkiksi disruptiivinen inno- vaatio tai disruptiivinen teknologia termejä käytetään aihepiiriin liittyvässä tutkimuksessa vaihdellen. Lisäksi disruptiivinen innovaatio termiä voidaan käyttää esimerkiksi arkikie- lessä kuvaamaan mitä tahansa tapausta, jossa uusi tulia markkinoilla muutti kilpailu- asetelmia, vaikka kaikkia disruptiivisen innovaation vaatimia kriteerejä ei täytetä.
Tämän lisäksi työssä tunnistettiin yritysten menestystekijöiksi merkityksellisiä ja ei-mer- kityksellisiä tekijöitä neljän eri kategorian sisällä. Nämä neljä kategoriaa olivat yrityksen resurssit, yrityksen markkina ja mahdollisuudet, yrittäjämäinen tiimi, ja strateginen ja operatiivinen sopivuus. Yrityksen kokonaisvaltainen suorituskyky voidaan nähdä näiden neljän kategorian sisällä olevien menestystekijöiden summana.
Yhdistämällä nämä kaksi mallia voidaan todeta, että yritykset voivat luoda kilpailuetua markkinoilla disruptiivisilla innovaatioilla erityisesti mahdollisuus kategoriassa. Disruptii- visten innovaatioiden kautta markkina asetelmat voidaan rikkoa ja markkinoille tuoja voi määritellä itse kilpailun suunnan.
Disruptiivisten innovaatioiden vaikutusta yrityksen menestykseen voidaan tarkastella alla olevan taulukon kautta.
Taulukko 1: Disruptiiviset innovaatiot osana menestystekijöitä.
Menestystekijä Vaikutus Disruptiivisen innovaation vaikutus
Resurssit
• Kategorioista kaikista mer- kittävin ennustamaan yri- tyksen suorituskykyä
• Disruptiivinen innovaatio vaikuttaa välillisesti
Tiimi
• Tiimin vaikutus suoritusky- kyyn huomattava.
• Erityisesti toimialan ja markkinointi kokemus mer- kittäviä, mutta aikaisempi kokemus yrittäjänä tai T&K prosesseista ei merkittäivä.
• Disruptiivinen innovaatio ei vaikuta tähän kategori- aan.
Markkinat ja mah- dollisuus
• Vaikutus menestykseen kokonaisuudessaan kohta- lainen.
• Markkinan laajuus yksittäi- nen merkittävin menestys- tekijä.
• Muut kategorian tekijät ei- vät vaikuta heterogeeni- sesti.
• Disruptiivisella innovaati- olla merkittävä vaikutus.
Strateginen ja ope- ratiivinen sopivuus
• Luo pohjan menestykselle tuomalla muiden kategori- oiden vaikutukset yhteen.
• Disruptiivinen innovaatio vaikuttaa välillisesti.
Malli kohtaa useita haasteita ja rajoitteita, mutta se antaa osviittaa siihen miten merkit- tävä tekijä disruptiivinen innovaatio on ennustamaan yrityksen menestystä. Tämän pe- rusteella on mahdollista sanoa, että disruptiiviset innovaatiot vaikuttavat suorituskyvyn ja kilpailuedun luomisessa, mutta ne eivät yksin takaa yrityksen menestystä. Tämän li- säksi hyvin huomattavia tekijöitä ovat yrityksen käytössä olevat resurssit, yrityksen tiimi, sekä valitun strategian toiminnallisuus. Todellisuudessa disruptiivinen innovaatio on ai- noastaan lähtökohta menestyneelle yritykselle.
Työssä ei tarkasteltu menestystekijöitä ei disruptiivisten, tukevien innovaatioiden näkö- kulmasta. Lisäksi valittujen mallin vaikutus todellisuudessa, sen käyttökohteet eri mark- kinoilla, ja onko menestystekijöiden vaikutus muuttunut vuoden 2008 jälkeen ei tarkas- teltu työssä. Myöskään pääomasijoittajien ja muiden rahoittajien roolia ja kuinka ratkai- sevassa asemassa uusien resurssien tuomisessa kasvuyrityksille, ja täten niiden me- nestyksessä ne ovat.
Työn seurauksia kasvuyrityksille voidaan todeta, että sen tulee onnistuneen johdon ja perustajaryhmän kautta pystyä nykyisiä resursseja hyödyntämällä löytää markkinamah- dollisuuksia disruptiivisille innovaatioille ja samalla kerätä lisää resursseja. Tästä näkö- kulmasta disruptiiviset innovaatiot voidaan nähdä olevan merkittävässä roolissa kasvu- yrityksen menestykselle. Toisaalta yritys voi menestyä hyvin myös ilman disruptiivista innovaatiota, jolloin muun muassa yrityksen tiimin taidot esimerkiksi markkinoinnissa ko- rostuvat.
Lisäksi tämä työ tuo esille useita heikkouksia disruptiivisten innovaatioiden tutkimisessa.
Monien eri termien käyttö hankaloittaa tutkimusten tekemistä. Mahdollisia jatkotutkimus- kohteita on muun muassa pääomasijoittajien vaikutus yritysten menestykseen, ja disrup- tiivisten innovaatioiden ja markkinoilla olemassa olevien yritysten välinen tasapaino dis- ruption jälkeen. Kaiken kaikkiaan aihe on erittäin mielenkiintoinen ja tosielämän vaiku- tukset ovat selkeät.
LÄHTEET
Adner, R. 2002, When Are Technologies Disruptive? A Demand-Based View of the Emergence of Competetion, Strategic Management Journal, Wiley, Saatavilla www- muodossa: https://www-jstor-org.libproxy.tuni.fi/stable/pdf/3094287.pdf?ab_seg- ments=0%2Fl2b_100k_with_tbsub%2Fcontrol&re-
freqid=search%3A152d65f911c132c90fd9a27ccca80ad6 (viitattu: 8.9.2019)
Bocken, N.M.P. 2015. Sustainable Venture Capital – catalyst for sustainable start-up success?. Journal of Cleaner Production. No. 108. Elsevier.
Bower, J.L., Christensen, C. 1995. Disruptive Technologies: Catching the Wave. Harvard Business Review.
Bughin, J., van Zeebroeckh, N. 2017. The Best Response to Digital Disruption. MITSloan Management Review. Vol. 58, No. 4.
Christensen, C. McDonald, R. Altman, E. Palmer, J. 11.2018, Disruptive Innovation: An Intellectual History and Directions for Future Research, Journal of Management Studies, Saatavilla www-muodossa: https://onlinelibrary-wiley-com.lib- proxy.tuni.fi/doi/epdf/10.1111/joms.12349 (viitattu: 8.9.2019)
Christensen, C. 1997, The Innovator’s Dilemma, Harvard Business Review Press.
Christensen, C. 2003, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business Review Press.
Gartner, W. 1985. A Conceptual Framework of Describing the Phenomenon of New Ven- ture Creation. The Academy of Management Review. Academy of Management.
Isaacson, W. 2011. Steve Jobs. Simon & Schuster.
Kodak. 2021. History. Saatavilla www-muodossa: https://www.kodak.com/en/com- pany/page/history. (viitattu 9.12.2021)
Kopytoff, V. 21.5.2013. 5 worst Internet acquisitions of all time. Fortune. Saatavilla www- muodossa: https://fortune.com/2013/05/21/5-worst-internet-acquisitions-of-all-time/. (vii- tattu 9.12. 2021)
Krause, J. Luu, A. Uhlaner, R. West, A. 11.10.2021. Achieving win-win spin-offs. McKi- nesy & Company. Saatavilla www-muodossa: https://www.mckinsey.com/business- functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/achieving-win-win-spin-offs. (vii- tattu 9.12.2021)
Li, M. Porter A. Suominen, A. 9.2017, Insights into relationships between disruptive tech- nology/innovation and emerging technology: A bibliometric perspective, Elsevier.
Lubatkin, M. Simsek, Z. Ling, Y. Veiga, J. 10.2006. Ambidexterity and Performance in Small- to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration. Journal of Management. Vol. 32 No. 5.
Markides, C. 2006, Disruptive Innovation: In Need of Better Theory, The Journal of Prod- uct Innovation Management, Product Development & Management Association.
McCray, J.P., Gonzalez, J., Darling, J. 2010. Crisis management in smart phones: the case of Nokia vs Apple. European Business Review. Emerald Group Publishing Limited.
Overdorf, M. Christensen, C. 2000. Meeting the Challenge of Disruptive Change. Har- vard Business Review.
Reuber, R. Fischer, E. 1997. The Influence of the Management Team’s International Experience on the Internationalization Behaviours of SMEs. Journal of International Business Studies. Vol. 28. No. 4.
Siegler, MG. 29.9.2010. When Google Wanted To Sell To Excite For Under $100 Million – And They Passed. TechCrunch. Saatavilla www-muodossa:
https://techcrunch.com/2010/09/29/google-excite/?guccounter=1&guce_refer- rer=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_refer-
rer_sig=AQAAAIq_kQ4a1kMadASDLl2KL2Zf1HqPk-AwTzk4XMWhfYalXJXFbN- Jpr7jG3PJAzbO0U0o0yQp9fV8SMvn9yfVu-D9xGTNO9SobLhfTdWAs-
QdGhHPA6BlQaySAwQpLirJmChcVezL15eOZUgQp5Go3TcRmIL- RJpqEzKwZ3xVwVTJK5R. (viitattu 9.12.2021)
Song, M., Podoynitsyna, K., van der Bij, H., Halman, J.I. 2008. Success Factors in New Ventures: A Meta-analysis. The Journal of Product Innovation Management. Product Development & Management Association.
Streletzki, J.G. Schulte, R. 2013. Start-up teams and venture capital exit performance in Germany: venture capital firms are not selecting the right criteria. Journal of Small Busi- ness & Entrepreneurship. Vol. 26. Issue 6.
Suominen, A. Seppänen, M. Dedehayir, O. 19-22.6.2016, Innovation Systems and Eco- systems: A Review and Synthesis, The XXVII ISPIM Innovation Conference – Blending Tomorrow’s Innovation Vintage, Porto, Portugal.
Timmons Jeffry, A., Stephen, S. 2004. New venture creation: Entrepreneurship for the 21st century.
Yahoo Finance. 2021a. Alphabet Inc. (GOOG). Saatavissa www-osoitteessa: https://fi- nance.yahoo.com/quote/GOOG/. (viitattu 9.12.2021)
Yahoo Finance. 2021b. Apple Inc. (AAPL). Saatavissa www-osoitteessa: https://fi- nance.yahoo.com/quote/AAPL?p=AAPL&.tsrc=fin-srch. (viitattu 9.12.2021)
