3. KASVUYRITYSTEN MENESTYSTEKIJÄT
3.4 Olevassa olevan yritysten mahdollisuudet disruptiota vastaan
Disruption tapahtuessa, markkinoilla olevien yritysten on reagoitava tilanteeseen nope-asti. Markkinan voima-asetelmat muuttuvat nopeasti, jolloin jos yritys jää kehityksessä jälkeen uusista yrityksistä, markkina-aseman palauttaminen voi olla mahdotonta ja yritys voi menettää omat menestystekijänsä. Markkinoilla olevan yrityksen täytyy siis reagoida kahden dimension nähden:
1. Yrityksen täytyy sopeuttaa strategiaansa toimimaan uudessa todellisuudessa 2. Yrityksen tulee osallistua muutokseen kokonaisvaltaisesti (Bughin & van
Zeebroeck 2007).
Strategisena tapana vastata disruptioon voidaan nähdä tutkimuksien mukaan investoin-teja, joiden tavoitteena on pidentää olemassa olevan teknologian kehityskäyrää. Tällöin disruption kokonaisvaltaista tapahtumista voidaan myöhästyttää ja yritys saa lisää aikaa vastata disruptioon muilla tavoin. Tämä strategia voidaan nähdä niin sanottuna ensim-mäisenä hätäratkaisuna, jonka tavoitteena on jäädyttää markkinat hetkellisesti paikoil-leen, ja potentiaalisesti siirtää disruptiota eteenpäin, jolloin se mahdollisesti ei tapahdu, tai yrityksen on reagoitava uudestaan. (Christensen et al. 2018)
Toinen strategia on perääntyä päämarkkinoilta ja positioitua uudestaan tiettyyn kannat-tavaan niche markkinaan. Tällöin yritys valitsee liiketoiminnallisesti kannattavimmat asi-akkaat, jotka eivät välitä disruption tuomista uusista tuoteparametreista. (Christensen et al. 2018) Usein näiden markkinoiden sisällä ei nähdä kasvua vaan markkina vähitellen pienentyy, mutta riittävän suuri ja stabiili markkina voi mahdollistaa yritykselle
kannatta-vaa liiketoimintaa pitkäksi aikaa. Lisäksi yritys voi pyrkiä toimimaan kaksiulotteisesti käyt-tämällä hyväksi olemassa olevaa liiketoimintaa ja samalla tutkia muita uusia kasvavia liiketoiminta mahdollisuuksia. (Christensen et al. 2018) Esimerkkinä tästä voidaan nähdä Kodak, jonka ydinliiketoimintana oli kamerafilmin valmistaminen, mutta digikameran dis-ruptoidessa toimialan 1900-luvun loppupuolella, Kodak jatkoi kamerafilmin valmistamista pienemmälle niche markkinalle, joka koostuu muun muassa valokuvaus harrastelijoista.
Nykyään yrityksen ydinliiketoimintaa on kuvien kaupallinen painatus, pakkausmateriaalit ja kemiantuotteet, joiden markkinoita se pystyi kehittämään kamerafilmimarkkinan supis-tuessa. (Kodak 2021)
Viimeisenä strategiana on luoda yhteistyökumppaneita disruptoivista yrityksistä tai lisen-soimalla kehitettyä uutta teknologiaa, kun se kehittyy tarpeeksi pitkälle yritysostojen avulla. (Christensen et al. 2018) Tällöin yritys voi pitää markkinajohtajan asemansa, sa-malla hyödyntäen uutta disruptoivaa innovaatiota omassa liiketoiminnassaan. Toisaalta tällöin yrityksen tulee uudelleen arvioida asemoituminen liiketoiminnan toimitusketjun ar-vonluonnissa. Jos disruptoiva innovaatio korvaa merkittävän osan olemassa olevan yri-tyksen arvonluonnista, on uudelleen asemoituminen lähes mahdotonta, mutta jos yritys omaa merkittävän todistusketjun tai jakeluverkoston asiakkaisiin, on asemoituminen mahdollista, ja muokkaamalla liiketoimintaansa ja yhteistyökumppanuuksien avulla yritys pystyy selviämään muutoksesta liiketoimintaympäristössä.
Jos yritys päättää osallistua muutokseen, tämä voidaan toteuttaa kehittämällä innovaatio yrityksen sisällä, hankkimalla osaamista yritysostoin tai luomalla spin-off yritys, joka kes-kittyy ainoastaan innovaation kehittämiseen. Pitämällä tai ostamalla kehitys talon sisälle yritys pystyy pitämään suurempaa kontrollia kehityksestä, mutta tämä voi viedä resurs-seja pois nykyisiltä toimilta ja haitata merkittäviä asiakkaita viemällä yrityksen fokusta pois niiden tarpeista. Viemällä kehitys talon ulkopuolelle antaa kehittäjille enemmän va-pauksia keskittyä ainoastaan uuden innovaation luomiseen, eikä vastata vanhojen asi-akkaiden vaatimuksiin. Toisaalta tässä tapauksessa resursseja ei ole välttämättä yhtä paljon ja ongelmat integroinnissa takaisin emoyhtiöön myöhemmin voi osoittautua hyvin haastavaksi. (Bower & Christensen 1995)
Kuuluisa esimerkki potentiaalisesta yritysostosta, jossa markkinoilla olemassa olevan yritys olisi onnistunut hankkimaan disruptiivisen innovaation yritysoston kautta oli vuonna 1999, kun Googlen perustajat Larry Page ja Sergey Brin olivat valmiita myymään Googlen ensin $1 miljoonan hintaan, ja lopulta alennuksella $750 000 hintaan, mutta yksi alkuperäisistä internet portaaleista, Excite Inc. kieltäytyi yritysostosta. Excite tuli lo-pulta hankituksi vuonna 2004 Ask Jeeves nimisen yhtiön toimesta. (Siegler 2010) Nyky-ään Googlen emoyhtiö Alphabet Inc. on lähes 2 biljoonan dollarin arvoinen yritys ja yksi
maailman arvokkaimmista yhtiöistä (Yahoo Finance 2021a), joten voidaan selkeästi sa-noa, että Exciten päätös olla ostamatta Google vuonna 1999 oli yksi historian huonoim-mista liiketoiminnallisista päätöksistä.
Toinen esimerkki tapahtuneesta yritysostosta, jossa olemassa oleva yritys hankki poten-tiaalisesti disruptiivisen innovaation, mutta joka ei päättynyt hyvin on Yahoo Inc.:n päätös hankkia Broadcast.com vuonna 1999 $5,7 miljardin hintaan (Kopytoff 2013). Broad-cast.com oli ns. internet radio yhtiö, joka tarjosi käyttäjilleen mahdollisuuden suora tois-taa video ja audio tiedostoja internetin yli. Vaikka suoratoistopalvelut ovat vuosien myötä disruptoineet muun muassa elokuva ja musiikki toimialat, vuonna 1999 hidas puhelin-verkkoyhteys internettiin teki käyttäjäkokemuksesta surkean ja Yahoo lopulta lopetti pal-velun tarjoamisen vuonna 2002 (Kopytoff 2013). Yritysostoa pidetään yhtenä huonoim-pana internet-yhtiön hankintana koskaan, mutta korostaa disuptiivisen innovaation ajoi-tuksen merkitystä menestyksessä.
Disruptiivisten innovaatioiden kehittämisestä organisaation sisällä hyvänä esimerkkinä on Apple. Sen organisaatio uudistukset, luomalla uusia liiketoimintayksiköitä muun mu-assa Macintoshin, iPodin ja iPhonen kehittämiseen oli onnistunut tapa luoda uusia pro-sesseja ja tapoja, jotka mahdollistivat innovaatioiden kehityksen ja markkinan disruptoi-misen. Apple hyödynsi myös sisäistä kilpailua eri liiketoimintayksiköiden välillä, joka kan-nusti työntekijöitä kehittämään uusia tapoja ratkaista ongelmia ja samalla luomaan ko-konaisuudessaan parempia tuotteita. (Isaacson 2011) Lähtökohtaisesti matalalla kyn-nyksellä organisaation uudistaminen ja disruptiivisten innovaatioiden hyväksyminen päi-hittää yhden merkittävistä haasteista, joita yritykset kohtaavat, kun disruptiiviset innovaa-tiot tuodaan markkinoille. Usein innovaainnovaa-tiot nähdään uhkina yrityksen toimintatapoja kohtaan. Tämä tekee yrityksestä vastahakoisen hyväksymään innovaatio ja alkamaan kehittää omaa tuotetta vastaamaan uutta markkinaympäristöä, jolloin olemassa oleva yritys voi jäädä helposti jälkeen ja lopulta menettää markkinaosuutensa. (Paap & Katz 2004) Apple on historiallisesti toiminut vastakkaisella tavalla, kannustaen yrityksen sisäi-seen innovointiin. Tämä lähestymistapa on todennäköisesti ollut osasyynä Applen mer-kittävälle menestykselle sen ollessa markkina-arvoltaan lähes 3 biljoonan arvoinen (Ya-hoo Finance 2021b).
Viimeisenä spin-off yrityksen menestys voidaan jakaa neljään eri kategoriaan:
1. Spin-off ja emoyrityksen välinen win-win tilanne 2. Spin-off ja emoyrityksen välinen lose-lose tilanne
3. Tilanne, jossa Spin-off yhtiö voittaa ja emoyrityksen häviää
4. Tilanne, jossa spin-off yhtiö häviää ja emoyrityksen voittaa (Krause et al. 2021)
Häviämisellä tarkoitetaan mm. omistajien kokonaistuottojen laskua ja liikevaihdon kas-vun pysähtymistä, kun taas voitolla kokonaistuottojen kasvua ja liikevaihdon kaskas-vun no-peutumista. Spin-off yrityksen tavoitteena tulisi olla win-win tilanteen saavuttaminen, jossa molempien organisaatioiden pitkänaikavälin kasvu ja arvonluonti mahdollisuudet lisääntyvät. Tämän saavuttaminen on kuitenkin haastavaa. Eniten vaikuttavia tekijöitä ovat nopea siirtyminen kohti kasvua, organisaation optimointi, johdon resurssien opti-mointi, sekä kulttuuri ja henkilöstö. Keskittymällä nopeasti liikevaihdon kasvattamiseen, potentiaali win-win tilanteen saavuttamiseksi kasvaa merkittävästi. Jo spin-off neuvotte-lujen alkuvaiheessa, osapuolilla tulisi olla konkreettiset suunnitelman valmiina, miten spin-off mahdollistaa kasvua molemmille yhtiöille. Alkuvaiheessa nopeiden voittojen tär-keys myynnissä on tärkeää liikemäärän muodostamiseksi. Tämän lisäksi spin-off mah-dollistaa organisaation uudelleen järjestelyn, jolloin emoyhtiö voi keskittää resursseja kasvutoimiin kannattavissa liiketoimintayksiköissä ja samalla spin-off yritykset voivat luoda kokonaan uudet organisaatiomallit innovaation kaupallistamisen tueksi. Kolman-tena, johdon resurssien optimointi ja vastuualueiden terävöittäminen on mahdollista niin emoyhtiössä kuin spin-off yrityksessä, jolloin johtajat pystyvät keskittymään kokonaisku-vaan ja asettamaan realistisia tavoitteita. Viimeisenä, spin-offien myötä, molemmat yhtiöt voivat keskittää henkilöstön kyvykkyyden tärkeimpiin asioihin löytämällä kriittisimmät roolit yhtiöiden sisällä ja täyttämällä ne parhaalla tavoin. Yhtiöt saavat mahdollisuuden aloittaa alusta ja muovata organisaation kulttuuria haluttuun suuntaan. (Krause et al.
2021)
Kaiken kaikkiaan, spin-offien merkittävämpänä hyötynä on emoyhtiön mahdollisuus kes-kittää resursseja olemassa oleviin korkean kasvun liiketoimiin ja spin-off pystyy rakenta-maan uuden organisaation, jonka resurssit voidaan totaalisesti keskittää uuden innovaa-tion toteuttamiseen. Menestyneitä spin-off yhtiöitä on lukuisia ja kukin kuvastaa uuden innovaation kaupallistamista ystävällisellä tavalla olemassa olevalle yhtiölle.