ETÄJOHTAMISEN TOIMIVUUS, HAASTEET JA MAHDOLLISUUDET ASIANTUNTIJATYÖN JA SUHDEPOHJAISEN JOHTAMISEN
KONTEKSTISSA
Stella Laukkanen (276615) Pro gradu -tutkielma
Palvelujohtaminen Itä-Suomen yliopisto
Yhteiskunta- ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
14.11.2021
Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos Tekijä
Kauppatieteiden kandidaatti Stella Laukkanen
Ohjaaja
Professori Anu Puusa Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)
ETÄJOHTAMISEN TOIMIVUUS, HAASTEET JA MAHDOLLISUUDET ASIANTUNTIJATYÖN JA SUHDEPOHJAISEN JOHTAMISEN KONTEKSTISSA
E-LEADERSHIP: FUNCTIONALITY, CHALLENGES AND POSSIBILITIES IN THE CONTEXT OF SPECIALIST WORK AND RELATIONSHIP-BASED LEADERSHIP
Pääaine
Palvelujohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma Aika 2021
Sivuja 68 Tiivistelmä
Pro gradu- tutkielman tarkoituksena on ymmärtää tarkemmin, millä tavalla
etäjohtaminen on näkynyt asiantuntijaorganisaatioissa, ja minkälaisia kokemuksia ja ajatuksia etäjohtaminen on tuonut esille esihenkilöiden ja alaisten keskuudessa
toimivuuden, haasteiden ja mahdollisuuksien muodossa. Tarkoituksena on ymmärtää, onko työntekijöillä ja esihenkilöillä yhteneviä näkemyksiä etäjohtamisen toimivuuteen ja sen haasteisiin, sekä mahdollisuuksiin, sekä kokemuksia etäjohtamisesta.
Tutkielmassa on käytetty tutkimusmenetelmänä laadullista tutkimusta. Aineisto on valmis laadullinen aineisto, joka on kerätty seitsemästä eri asiantuntijaorganisaatiosta.
Analyysimenetelmäksi valikoitui aineistolähtöinen sisällönanalyysi, jolla pelkistettiin ja yksinkertaistettiin aineistoa systemaattisesti analysoinnin helpottamiseksi.
Tutkielman tärkeimmät tulokset osoittavat, että etäjohtaminen on kontekstisidonnainen, sekä yksilön kokemuksiin ja ajatuksiin vahvasti linkittyvä ilmiö, jossa suhdepohjainen johtaminen on suuressa roolissa. Toimivuus koettiin molempien osapuolien näkökulmasta hyväksi, mutta samalla tuotiin esille haasteita. Haasteiden ja mahdollisuuksien osalta löytyi myös paljon ristiriitaisuutta sekä esihenkilöiden, että työntekijöiden näkökulmasta, erityisesti kommunikoinnissa, sekä tehtävien ja vastuiden viestimisessä.
Avainsanat
etätyö, etäjohtaminen, suhdepohjainen johtaminen, esihenkilö-alaissuhde
Sisällys
1 JOHDANTO ... 5
1.1TUTKIMUKSEN TAUSTA JA TAVOITTEET... 5
1.2TUTKIMUSONGELMA JA RAJAUKSET ... 7
1.3KESKEISET KÄSITTEET ... 8
1.4TUTKIELMAN RAKENNE ... 9
2 ETÄTYÖ JA ETÄJOHTAMINEN ... 12
2.1ETÄTYÖ (TELECOMMUTING) ... 12
2.2ETÄJOHTAMINEN (E-LEADERSHIP) ... 13
2.2.1 Etäjohtamiseen tarvittavat taidot ... 15
2.2.2 Etäjohtamisen konkreettiset haasteet ... 19
2.2.3 Etäjohtamisen mahdollisuudet... 21
2.3ESIHENKILÖN JA ALAISEN ETÄISYYS (LEADER DISTANCE) ... 23
3 SUHDEPOHJAINEN JOHTAMINEN ... 25
3.1SUHDEPOHJAINEN JOHTAMISTYYLI (RELATIONSHIP-BASED LEADERSHIP) ... 25
3.2ESIHENKILÖ-ALAISSUHDE (LMX) ... 26
3.3VIESTINNÄLLINEN ULOTTUVUUS ESIHENKILÖALAISSUHTEESSA ... 29
3.5TEORIAN YHTEENVETO ... 32
4 EMPIIRINEN TUTKIMUS ... 34
4.1TUTKIMUSMENETELMÄ JA TUTKIMUKSEN ETENEMINEN ... 34
4.2TUTKIMUSAINEISTO ... 35
4.3VALMIIN AINEISTON HAASTEET ... 37
4.4AINEISTON ANALYSOINTI ... 37
4.5AINEISTOLÄHTÖINEN SISÄLLÖNANALYYSI VAI TEMAATTINEN ANALYYSI?... 41
5 TUTKIMUSTULOKSET ... 43
5.1ETÄJOHTAMISEN TOIMIVUUS ... 43
5.2ETÄJOHTAMISEN HAASTEET ... 44
5.2.1 Yksilön johtamisen haasteet ... 44
5.2.2 Kommunikaation haasteet ... 47
5.2.3 Tiimin johtamisen haasteet ... 49
5.3ETÄJOHTAMISEN MAHDOLLISUUDET ... 50
5.3.1 Yksilön johtamisen mahdollisuudet ... 50
5.3.2 Kommunikaation mahdollisuudet ... 51
5.3.3 Tiimin johtamisen mahdollisuudet ... 52
5.3.4 Kommunikaatiovälineet ... 53
6 LOPUKSI ... 55
6.1TUTKIMUKSEN YHTEENVETO ... 55
6.2ETÄJOHTAMISEN TOIMIVUUS ... 55
6.2EROAVAISUUDET JA YHTÄLÄISYYDET ... 56
6.3HAASTEIDEN JA MAHDOLLISUUKSIEN RISTIRIIDAT ... 58
6.4JOHTOPÄÄTÖKSET ... 58
6.2TUTKIMUKSEN LUOTETTAVUUS JA ARVIOINTI ... 61
6.3JATKOTUTKIMUSEHDOTUKSET ... 63
KUVALUETTELO
Kuvio 1. Tutkielman rakenne ... 11 Kuvio 2. Hyvälaatuisen esihenkilö-alaissuhteen ominaispiirteet (mukaillen Thomas ym.
2013, S64) ... 28 Kuvio 3. Tutkimuksen eteneminen ... 35 TAULUKKOLUETTELO
Taulukko 1. Etäjohtamiseen tarvittavat taidot (mukaillen Van Wart ym. 2019, 92-93) ... 17 Taulukko 2. Vastausmäärät yrityksittäin ja tehtävätasoittain ... 36 Taulukko 3. Alaluokista yläluokiksi ... 41
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta ja tavoitteet
”E-Leadership is leadership that combines the concepts that already exist today, namely leadership with technological development” (Mustajab, Bauw, Irawan, Rasyid, Akbar &
Hamid 2020).
Mustajabin ja kollegoiden (2020) mukaan etäjohtamisen haasteita ja mahdollisuuksia on tutkittu vain vähän. Contreras, Baykal ja Abid (2020) tuovat myös esille, ettei ole
varmuutta, sopiiko johtamiseen liittyvä kirjallisuus myös etäjohtamiseen, sekä se fakta, että etäjohtamisesta on vain vähäistä tietoa. Siksi on mielenkiintoista tutkia, miten etäjohtaminen on koettu etätyössä. Pro gradu- tutkielmani tarkoituksena on tarkastella etäjohtamista asiantuntijatyön kontekstissa, ja ymmärtää sen tuomia haasteita ja mahdollisuuksia, sekä sen toimivuutta käytännössä. Koska johtamiseen kytkeytyy myös sosiaalinen prosessi ja ihmissuhteet (Contreras ym. 2020), on ne myös otettu huomioon tutkielman teoriaosuudessa. Floodin mukaan suhteiden rakentaminen, suoritusten hallinta, koulutukset ja viestintä tarvitsevat kehittyneitä ja uusia metodeja
etäjohtamisessa (kts. Contreras ym. 2020, 4). Myös Potter (2003) on sitä mieltä, että etätyö ei ole aina helppoa, koska esimerkiksi organisaatiokulttuurin ylläpito, esihenkilö- alaissuhde ja tietoturvallisuus voivat olla vaikeita ylläpitää. Näiden näkökulmien vuoksi suhdenäkökulma on otettu huomioon tutkielmassani omana teoriaosuutenaan, sekä näkökulmana. Lisäksi etäjohtamisessa tarvittavat taidot ovat oleellisia ymmärtää, jotta voidaan myös tehdä päätelmiä siitä, nousevatko etäjohtamisen taidot esimerkiksi haasteina tai mahdollisuuksina esiin.
Liu, Van Wart, Kim, Wang, McCarthy ja Ready (2020) ovat sitä mieltä, että etäjohtamisen ollessa tällä hetkellä paljon esillä, se on luonut tilaa erilaisille johtamiskäytännöille ja kommunikaatiotaitojen osaamisen oppimiselle, sekä hyödyntämiselle. Teoreettisesta näkökulmasta etäjohtamisesta täytyisi kuitenkin luoda kaikille tutkijoille yhteinen teoria, jotta etäjohtamista pystyttäisiin vertaamaan erilaisissa konteksteissa. Tällaisen teorian
luominen auttaisi myös ymmärtämään, minkälaista johtamisen tulisi olla virtuaalisessa kontekstissa. Etätyö oletettavasti on myös jäämässä osaksi työelämää, joten
etäjohtamisen ymmärrys voi auttaa tulevaisuudessa identifioimaan ja kokeilemaan etäjohtamiseen tarvittavia taitoja, jotta johtaminen voisi olla tehokasta ja onnistunutta.
Täten päästäisiin myös luomaan niin sanottuja terveitä työympäristöjä, joissa työntekijöiden hyvinvointi ja suorituskyky otettaisiin yhä paremmin huomioon.
(Contreras ym. 2020.)
Etäjohtamiseen liittyviä haasteita tällä hetkellä ovat muun muassa, ettei etäjohtaminen ole samanlaista kuin läsnä tapahtuva johtaminen (Avolio & Kahai 2003), eri tieteenalojen tulisi tutkia etäjohtamista (Cortellazo, Bruni & Zampieri 2019), ja etäjohtamisen
tutkiminen on edelleen todella suppeaa ja tutkimuksen edistyminen vasta alussa (Avolio, Sosik, Kahai & Baker 2014; Van Wart, Roman, Wang & Liu 2019). Tällä tutkielmalla haluan laajentaa etäjohtamisesta löytyvää empiiristä tietoa.
Aihe on myös ajankohtainen erityisesti koronaviruksen tuomien työn muutosten vuoksi.
Työterveyslaitoksen (12.8.2020) tekemän koronakevääseen pohjautuvan Miten Suomi voi? -hankkeen ennakkotuloksien mukaan suomalaiset ovat etätyön kautta kokeneet muun muassa työn imun parantuneen. Etätyö lisääntyi vastanneiden (1077 kappaletta) joukossa 42 prosenttia koronan vuoksi. Lisäksi, koska koronatilanne kärjistyi niin
nopeasti globaaliksi pandeamiaksi, ja siirsi työnteon useissa asiantuntijaorganisaatioissa etänä suoritettavaksi, odotettiin työyhteisöjen sopeutuvan nopeasti uuteen normaaliin.
Zaccaron ja Baderin (2003) mukaan erityisesti virtuaalisilla työyhteisöillä pyritään mukautumaan nopeasti esille tuleviin haasteisiin, ja niiden tulisi olla myös todella nopeasti sopeutettavia organisaatiomuotoja. Koronaa voidaan pitää tällaisena nopeasti esille tulleena haasteena, johon organisaatiot joutuivat sopeutumaan
organisaatiomuodollaan nopeasti. Henkilökohtaisesti etäjohtaminen on
mielenkiintoinen aihe tutkia, koska olen itse suorittanut yhden kesän ajan etätyötä, jonka aikana kaikki kommunikointi ja työnvalvonta, sekä työnohjaus suoritettiin etäyhteyksin Teamsin ja Skypen kautta.
Pro gradu -tutkielma suoritetaan toimeksiantona Anu Puusan johtamalle
”Asiantuntijaorganisaatioiden muuttuvat työyhteisökulttuurit Euroopassa” -hankkeelle.
Hankkeessa on asetettu päätavoite: ”Hankkeen päätavoitteena on kehittää ICT-alan yritysten tuottavuutta ja työhyvinvointia keskittymällä organisaation
työyhteisökulttuuriin, identiteettiin ja työyhteisötaitoihin” (Itä-Suomen yliopisto).
1.2 Tutkimusongelma ja rajaukset
Tutkimusongelma on etäjohtamisen toimivuuden, sekä haasteiden ja mahdollisuuksien ymmärtäminen. Tutkimuksella halutaan löytää ratkaisu siihen, mikä on ollut yleisesti katsoen etäjohtamisen toimivuuden taso työntekijöiden ja esihenkilöiden näkökulmasta, sekä minkälaisia haasteita ja mahdollisuuksia esihenkilöt ja työntekijät tuovat esille.
Myös se, onko työntekijöillä ja esihenkilöillä yhteneviä näkemyksiä etäjohtamisen toimivuuteen ja sen haasteisiin, sekä mahdollisuuksiin, tutkitaan tässä tutkielmassa.
Tutkimusongelmat keskittyvät siis etäjohtamiseen liittyviin kokemuksiin, ja kuinka etätyön lisääntyminen on vaikuttanut etäjohtamisen toimivuuteen, työntekijöiden ja esihenkilöiden näkemyksiin, sekä kuinka etäjohtaminen nähdään kokonaisuutena asiantuntijaorganisaatioissa. Tutkimuskysymykset ovat:
Päätutkimuskysymys:
1) Kuinka etäjohtaminen on kokonaisuudessaan koettu organisaatioissa haasteiden ja mahdollisuuksien, sekä toimivuuden kannalta?
Alakysymykset:
1) Kohtaavatko työntekijöiden ja johdon näkemykset etäjohtamisen toimivuudesta?
Minkälaisia eroja tai yhteneväisyyksiä löytyy?
2) Kohtaavatko työntekijöiden ja johdon näkemykset etäjohtamisen haasteista ja mahdollisuuksista? Millä tavalla ne eroavat tai yhtenevät?
3) Löytyykö työntekijöiden ja esihenkilöiden esille tuomista haasteista ja mahdollisuuksista ristiriitoja?
1.3 Keskeiset käsitteet
Etätyö (telecommuting)
Etätyö voidaan määritellä Dahlstromin (2013, 439) mukaan seuraavasti: ”Etätyö on muodollinen, tietotekniikkavälitteinen, täysin toimiva työympäristö, ja siksi se eroaa yksinkertaisesti "työn viemisestä kotiin".” Englanninkielisiä termejä etätyölle ovat esimerkiksi telecommuting, virtual office ja remote work. Näiden termien voidaan katsoa tarkoittavan samaa asiaa. (Dahlstrom 2013.)
Etäjohtaminen (e-leadership)
Van Wart ja kollegat (2019, 83) määrittelevät etäjohtamisen seuraavasti: “E-leadership is the effective use and blending of electronic and traditional methods of communication.
It implies an awareness of current ICTs, selective adoption of new ICTs for oneself and the organization, and technical competence in using those ICTs selected.” Teknologia on siis suuressa osassa etäjohtamisessa erilaisten viestintäkanavien kautta. Tämän
tutkielman kannalta etäjohtamisen määritelmän tulee olla melko pitkälti keskittynyt informaatioteknologiaan, koska pandemian aikana etätyö informaatioteknologian kautta oli väistämätöntä organisaatioille, joissa työnluonteen vuoksi oli mahdollista suorittaa työ etänä.
Suhdepohjainen johtamistyyli (relationship-based leadership)
Bass (1990b) määrittelee suhdepohjaisen johtamisen huolenosoituksen, kunnioituksen, hyvinvoinnista huolehtimisen, sekä arvostuksen ja tuen ilmaisuksi. Graen ja Uhl-Bien (1995) mukaan suhdepohjaisessa johtamistyylissä merkittäviä asioita ovat arvostus, luottamus ja molemmin puolinen sitoutuminen. Lisäksi heidän mukaansa molemmilta osapuolilta, eli sekä esihenkilöltä että alaiselta, odotetaan sopeutumista ja oppimista, jotta suhteesta saataisiin mahdollisimman luja.
Esihenkilö-alaissuhde (leadership-member exchange)
Esihenkilö-alaissuhde on esihenkilön ja alaisen välille syntyvä keskinäinen
riippuvuussuhde (Dienesch & Liden 1986). Liaon (2017) mukaan kahdenvälinen suhde ja sen laatu, sekä vuorovaikutus ovat esihenkilö-alaissuhteessa sellaiset tekijät, joiden voidaan nähdä erottavan sen muista johtamisen teorioista.
1.4 Tutkielman rakenne
Tutkielma koostuu viidestä eri osasta (kuvio 1). Ensimmäisessä osassa on kyseessä johdanto, jonka tarkoituksena on avata tutkimuksen taustaa, tavoitteita, tutkielman tutkimusongelmaa, sekä millaisia rajauksia aiheeseen on tehty teoreettisella, että käytännön tasolla. Johdannossa käydään myös läpi tutkielman kannalta keskeiset käsitteet.
Toisessa osassa keskitytään tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen luomiseen kirjallisuuskatsauksen kautta. Teoreettisessa viitekehyksessä keskitytään keskeisten käsitteiden laajempaan teoriaan, ja kuinka ne yhdessä muodostavat tutkielman teoreettisen kehyksen.
Teoriaosuus koostuu kahdesta pääkappaleesta, joiden sisällä käsitellään keskeisiä käsitteitä ja teorioita, jotka on nähty tutkielman kannalta oleellisina. Teoriaosuudessa on käytetty tieteellisten julkaisujen artikkeleita, jotka ovat keskittyneet etäjohtamiseen ja esihenkilö-alaissuhteeseen. Erilaisia teorioita ja niistä tehtyjä päätelmiä on pyritty yhdistelemään teoriaosuudessa, jotta ilmiöstä saataisiin mahdollisimman laaja käsitys.
Muutama artikkeli ei ole ollut saatavilla, joten niissä on käytetty toissijaista lähdettä.
Ensimmäisessä osiossa halutaan keskittyä, miten etätyö ja etäjohtaminen ymmärretään teoriassa. Etätyöhön ei keskitytä tässä tutkielmassa kovinkaan syvällisesti, mutta jotta voidaan ymmärtää etäjohtamista, on myös etätyöstä tehty lyhyt katsaus teoriaan.
Etäjohtamisen teoriaosuudessa on keskitytty ymmärtämään millaisia näkökulmia ja haasteita etäjohtamisessa on löydetty.
Toisessa teoriaosuudessa keskitytään suhdepohjaisen johtamisen teoriaan. Erityisesti tässä osiossa halutaan keskittyä esihenkilö-alaissuhteeseen (LMX), ja siihen liittyviin ulottuvuuksiin etäisyyden ja viestinnän kannalta. Toinen teoriaosuus päättyy
teoriaosuuksien yhteenvetoon.
Kolmannessa osassa keskitytään empiiriseen osuuteen. Tässä osiossa käydään läpi tutkimusmenetelmä ja aineisto, sekä kuinka aineisto on kerätty. Tärkeä osa tässä osiossa on myös se, kuinka aineisto on päätetty analysoida ja kuinka sitä on käsitelty.
Tutkimusmenetelmänä on käytetty laadullista tutkimusta, ja analyysimenetelmänä aineistolähtöistä sisällönanalyysia.
Neljäs osa käsittelee aineistosta saatuja tuloksia, jotka analysointimenetelmällä on saatu esille. Tuloksissa käydään läpi tutkimusongelman kannalta oleellisia tuloksia. Tässä osiossa ei oteta vielä kantaa tutkimuksesta tehtyihin havaintoihin tai johtopäätöksiin.
Viidennessä osassa käydään läpi tutkimuksesta tehtyjä johtopäätöksiä, sekä arvioidaan tutkimuksen reliabiliteettia, sekä validiteettia. Osiossa on myös esillä tutkimuksesta tehty tiivistelmä, sekä mahdolliset jatkotutkimusehdotukset.
Kuvio 1. Tutkielman rakenne
6 Lopuksi
Johtopäätökset Luotettavuus ja arviointi Jatkotutkimusehdotukset
5 Tulokset 4 Empiirinen tutkimus
Tutkimusmenetelmä Aineisto ja aineiston analysointi
2 & 3 Kirjallisuuskatsaus
Etätyö ja etäjohtaminen Suhdepohjainen johtamistyyli
1 Johdanto aiheeseen
2 ETÄTYÖ JA ETÄJOHTAMINEN
2.1 Etätyö (telecommuting)
Etätyö on Dahlstromin (2013) mukaan asia, jossa työntekijät, esihenkilöt ja henkilöstöosasto joutuvat työstämään useita erilaisia vaatimuksia. Tällaisia ovat esimerkiksi työntekijöiden asennoituminen organisaatioon ja ymmärrys, kuinka esihenkilötyöllä on vaikutusta etätyöntekijöiden sitoutumiseen ja tyytyväisyyteen.
Aihetta on tutkittu laajemmin fyysisesti paikalla työskentelevien kautta, kuin etätyön kontekstissa. Hänen tutkimuksessaan on keskitytty etätyöntekijöiden työtyytyväisyyteen ja organisaatioon sitoutuneisuuteen etätyön näkökulmasta. Gajendran ja Harrison (2007) ovat tutkineet termiä etätyö, ja heidän mukaansa etätyössä annetaan työpaikalle vastike, joka vaikuttaa kommunikoinnin rajoitukseen ja lisää fyysistä ja psyykkistä eristyneisyyttä. Heidän meta-analyysissansa kävi ilmi, että koti oli tutkimuksissa useimmiten esille nouseva etätyön teon paikka. Etätyötä voidaan suorittaa myös osan aikaa viikosta tai kokoaikaisesti.
Vuonna 2020 koronapandemia lisäsi etätyön osuutta, kun useat yritykset ympäri maailman joutuivat muuttamaan työnteon tapoja (Contreras ym. 2020). Wrycza ja Maślankowski (2020) tutkivat Twitterissä käytyä keskustelua etätyöstä suurimman koronapiikin aikana vuonna 2020. Heidän tutkimuksensa mukaan työntekijät näkivät etätyön jatkuvan myös pandemian jälkeen.
Ennen koronavirusta etätyön suosio on myös kasvanut ja ihmiset haluavat yhä
enenevissä määrin tehdä töitä kotona, koska se saattaa esimerkiksi vähentää ahdistusta ja työn voi saada tehtyä tehokkaammin. Spreitzerin, Cameronin ja Garrettin (2017) mukaan työnteon vaihtoehtoiset tavat ovat laajentuneet määrän ja moninaisuuden suhteen. Heidän tutkimuksensa mukaan on olemassa ainakin kolme adaptiivista työn järjestelytapaa: työsuhteen joustaminen, työn aikataulutuksen joustavuus ja joustavuus siitä, missä työn voi suorittaa.
Etätyössä on useita mahdollisuuksia, mutta myös haasteita, jotka organisaatioiden tulisi ratkoa. Manochehri ja Pinkerton (2003, 9) listaavat etätyön mahdollisuuksiksi kuusi asiaa, jotka ovat:
(1) ”aikataulun ja paikan joustavuus,
(2) lisääntynyt työntekijöiden työtyytyväisyys, (3) työntekijöiden houkuttelu ja säilyttäminen, (4) tuottavuuden kasvaminen,
(5) kustannusten alentuminen ja (6) yhteisön hyödyttäminen.”
Jos näitä mahdollisuuksia halutaan tuoda etätyön kautta organisaatioihin, on myös tunnistettava haasteet, joita organisaatiolla voi olla etätyöhön liittyen. Tällaisia haasteita on muun muassa:
(1) ”työn luonne,
(2) organisaatiokulttuuri, (3) työntekijöiden valinta
(4) tarvittavan infrastruktuurin tarjoaminen, (5) tietoisuus oikeudellisista näkökulmista,
(6) etätyöhön liittyvästä vastustuksesta selviäminen, (7) suorittamisen seuraaminen ja mittaaminen, ja
(8) työntekijän eristyneisyys ja kommunikaatio” (Manochehri & Pinkerton 2003, 9).
2.2 Etäjohtaminen (e-leadership)
Jotta etäjohtamista voidaan ymmärtää syvällisemmin, täytyy ensin käydä läpi
esihenkilöltä yleisesti vaadittavat taidot. Esihenkilön velvollisuuksia ovat muun muassa operatiivisen toiminnan hoitaminen, yhteyshenkilönä toimiminen ja tiimin ohjaaminen.
Tärkeää on myös huolehtia, että työntekijöillä on tarvittavat taidot, sekä sosiaaliset ja aineelliset apuvälineet työn suorittamiseen. Työntekijöiden tulee lisäksi ymmärtää, millä
tavalla heidän työntekonsa vaikuttaa organisaation suurempaan kuvaan. (Zaccaro &
Bader 2003.) Aiemmassa johtajuuteen pohjautuvassa kirjallisuudessa on Contrerasin ja kollegoiden (2020, 4) mukaan seuraavia johtajuuteen liittyviä oletuksia: ” (1) johtajaa ei ole olemassa ilman seuraajia, (2) johtajana voidaan pitää vain henkilöä, jonka ihmiset tunnustavat sellaiseksi, (3) johtajuutta voidaan pitää sosiaalisena prosessina, joka
pohjautuu ihmissuhteisiin, ja (4) tehokas johtaminen vaikuttaa työntekijöiden parhaansa antamiseen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.”
Tehokkaan etätiimin johtamiseen tarvitaan vaikuttavaa johtamista, joka edistää
organisaation päämääriä, sekä tiimin tehokkuutta (Contreras ym. 2020). Etäjohtamisessa on useita mahdollisuuksia, mutta myös kehitettävää. Ilozor, Ilozor ja Carr (2001) ovat tutkineet, kuinka etätyöntekijät ovat voineet kokea työtyytyväisyyden huonontuneen, koska kommunikaatio ihmisten kanssa on ollut vähäistä. Tämä on voinut myös johtaa turhautuneisuuteen ja työpaikan vaihtoon. Zaccaro ja Bader (2003) ovat omassa
tutkimuksessaan nostaneet esille, että esihenkilöiden tulisi pitää huoli etätyöntekijöiden riittävästä viestintäkanavien käytöstä ja tiedon kulusta tiimin sisällä. Näin ollen myös etätiimin sisäinen luottamus voi kasvaa. Contrerasin ja kollegoiden mukaan (2020) myös aito kiinnostus etätyöntekijöiden hyvinvoinnista on olennaista etäympäristössä
työskennellessä. Heidän mukaansa myös perinteinen johtamistyyli tai ettei johdettaisi ollenkaan, saattaa aiheuttaa uhkia etätyölle. Dahlstrom (2013) tuo myös esille, että etätyöntekijöiden produktiivisuuden ja tyytyväisyyden näkökulmasta tulisi ymmärtää, mitä etätyöntekijät odottavat esihenkilöiltä tai johdolta.
Wangin ym. (2020) mukaan organisaatioiden tulisi kiinnittää etäjohtamisessa huomiota työntekijöiden emotionaaliseen sitoutumiseen, sekä normatiiviseen sitoutumiseen ja etätyön etuihin. Näin etätyöntekijöiden työpanoksesta saadaan käytettyä ja säilytettyä suurin mahdollinen potentiaali. Heidän tutkimuksessaan kävi ilmi, että affektiivinen sitoutuminen ei ollut välttämättä syy, miksi etätyötä suorittavat työntekijät pysyivät organisaatiossa töissä. Syynä saattoi olla esimerkiksi omien voimavarojen säilyttäminen, erityisesti ajan ja energian kautta, sekä heikentynyt itsensä markkinoitavuus ja saadut edut. Myös Liao (2017) nostaa etäjohtamisessa esille sen, että johdettavien kognitiivisiin,
affektiivisiin ja motivaatioon keskittyviin asioihin, sekä yksilön tehokkuuteen voivat vaikuttaa yksilötasolla etäjohtamisessa käytetyt johtamisen tyylit.
2.2.1 Etäjohtamiseen tarvittavat taidot
Van Wart ja kollegat (2019) ovat yhdistelleet johdonmukaisesti 15 aihetta taitopohjaisiin osaamisen alaryhmiin, joita esihenkilön tulisi onnistuneessa etäjohtamisessa ottaa huomioon. Ensimmäisenä on sähköisen viestinnän taidot, joihin linkittyvät
kommunikaatiovirran hallinnointi, vääränlainen viestintä ja kommunikoinnin selkeys.
Kommunikaatiovirran hallinnoinnissa tulee ottaa huomioon se, että tietoa ei tulisi jakaa liikaa, ja sen ei tulisi haitata työntekijöiden työntekoa, eli työntekijälle virtaisi vain hänelle olennaista tietoa sopivissa määrin. Vääränlainen viestintä voi puolestaan vaikuttaa siihen, että vastaanottajalle voi jäädä väärinymmärrysten kautta viestinnästä ärtynyt olo, joten esihenkilön tulisi välttää huonosti aseteltuja viestejä. Kommunikoinnin selkeydessä palautteen ottaminen virheistä, sekä selkeä ja hyvin järjestelty viestintä ovat olennaisia.
Pulley ja Sessa (2001) tuovat omassa tutkimuksessaan esille, että esihenkilön
henkilökohtaisissa viestinnällisissä taidoissa myös tarinankerronta nähtiin tärkeänä.
Kyseessä on se, että tarinan kerronnallisuudella tuodaan esille tietoa, jolla pyritään luomaan tarkoitusta ihmisille. Puolestaan ryhmän kannalta tärkeä taito olisi yhteinen tilanteiden tarkastelu ja vuoropuhelu, eli minkälaisia sääntöjä viestintään tulee tuoda, minkälaisia vahvoja mielipiteitä ihmisillä on, sekä minkälaisia sisäänrakennettuja totuuksia ihmisillä on asioista. Myös Mustajab ja kollegat (2020) ovat tutkineet etäjohtamisen haasteita ja mahdollisuuksia. Heidänkin tutkimuksessaan esihenkilön kommunikaatiotaidot nousivat esille esihenkilön taitona ja haasteena.
Toisena Van Wart ja kollegat (2019) nostavat esille esihenkilön virtuaaliset sosiaaliset taidot. Tässä osaamisalueessa esihenkilön tulee ottaa huomioon, että etätyöntekijät tarvitsevat tukea johtajaltaan. Tällainen tuki voi olla esimerkiksi henkilökohtainen viestintä etätyöntekijän kanssa, esimerkiksi puhelut ja virtuaalikokoukset. Lisäksi esihenkilö voi huolehtia, että tiimin sisällä on osallistavia viestintätapoja. Tiimeihin linkittyy myös kolmas esihenkilön virtuaalitaito, joka on virtuaalitiimin muodostamisen taito. Tämän taidon alle sisältyy tiimin motivointi, tiimin vastuu ja tunnustusten
jakaminen tiimille ja sen jäsenille. Motivointiin kytkeytyy uusien työntekijöiden yhdistäminen virtuaalitiimiin, virtuaalitiimin ymmärrys heidän tarkoituksestaan, sekä tiimin kannustaminen. Virtuaalitiimin vastuihin liittyy se, että esihenkilö pitää tiimin jäsenet osallistuvina. Tiimin ja sen jäsenten tunnustukseen sisältyy esihenkilön vastuu antaa tunnustusta, antaa mahdollisuus kehittyä ja palkita sekä ylentää etätyöntekijöitä samalla tavalla kuin fyysisesti paikalla olevaa tiimiä ja sen jäseniä. Myös esihenkilön ymmärrys siitä, että hän johtaa verkostoa, eikä vain yksilöitä on olennaista (Lynn Pulley
& Sessa 2001).
Neljäs esihenkilön taito etäympäristössä on muutoksen johtaminen virtuaalisesti. Tässä näkökulmassa esihenkilön vastuuna on valmistella muutoksia, seurata muutoksien läpivientiä, sekä kehittää teknologisia käytäntöjä tarpeen mukaan. Viides taito on sähköisen teknologian taidot. Tähän taitoon kytkeytyvät teknologinen turvallisuus, perustaidot teknologian käyttöön, perinteisten ja sähköisten kommunikaatiometodien yhdisteleminen, sekä pysyminen ajan tasalla olennaisten sähköisten
viestintäteknologioiden kanssa. (Van Wart ym. 2019.) Myös Philipin ja Gavrilova Aguilarin (2021) tutkimuksessa nousi esille teknologian ymmärrys yhtenä etäjohtajan kolmesta tärkeimmästä taidosta. Teknologinen turvallisuus tarkoittaa sitä, että yksityisyys ja tietojen turvallinen säilyttäminen on mahdollista, sekä on tarkkaavainen mahdollisen hakkeroinnin tai muiden väärinkäytösten kannalta. Perustaidot teknologian käyttöön sisältävät osaamisen hoitaa mahdollisia tekniikan vikoja joko itse tai it-avun kanssa.
Lisäksi työntekijöiden tukeminen teknisissä häiriötilanteissa on olennaista. Puolestaan perinteisten ja sähköisten kommunikaatiometodien yhdisteleminen tarkoittaa
esihenkilön mahdollisuutta vaihdella erilaisia kommunikointikanavia järkevässä suhteessa toisiinsa. Viimeinen sähköisen teknologian taito on pysyminen ajan tasalla tärkeistä sähköisistä viestintäteknologioista, eli esihenkilön tulee punnita, ovatko
käytössä olevat viestintäteknologiat tehokkaita sekä kustannustehokkaita. (Van Wart ym.
2019.)
Viimeinen eli kuudes esihenkilön virtuaalitaito on virtuaalinen luottamus, johon sisältyvät työelämän tasapainottaminen, luotettavuus virtuaaliympäristössä ja
monimuotoisuuden johtaminen. Työelämän tasapainottamisessa on kyse siitä, etteivät esimerkiksi asiakkaiden antamat vaatimukset ylikuormita työntekijää tai ettei teknologia häiritse työntekijän elämää liikaa. Luotettavuus virtuaaliympäristössä käsittää sen, että esihenkilö olisi rehellinen, oikeudenmukainen, johdonmukainen, huomioonottavainen, reilu ja olisi yleisesti yhtenäinen tapa toimia. Monimuotoisuuden johtamisessa taitoa tarvitaan monimuotoisuuden tukemiseksi samalla tavalla kuin kasvotusten
tapahtuvassa esihenkilö-alaissuhteessa. (Van Wart ym. 2019.) Kaikille eivät käy samat tavat toimia tai sama määrä vuorovaikutusta, täytyisi siis löytää jokaiselle alaiselle henkilökohtaisesti toimivat tavat (Van Wart ym. 2019). Monimuotoisuuden johtamisessa voisi ottaa myös huomioon Lynn Pulleyn ja Sessan (2001) esille tuoman perspektiivin.
Kyseessä on, että esihenkilön tulisi ymmärtää, että ihmisillä on erilaisia näkökulmia asioihin, eikä vain yksi ainoa näkökulma ole ainoa oikea (Lynn Pulley & Sessa 2001).
Taulukko 1. Etäjohtamiseen tarvittavat taidot (mukaillen Van Wart ym. 2019, 92-93)
1. Sähköisen viestinnän taidot
• Kommunikoinnin selkeys (selkeää ja suunniteltua viestintää, palautteen vastaanottaminen)
• Kommunikaatiovirran hallinta (ei turhaa tietoa työntekijälle, kommunikoinnin määrä ei saa haitata työntekoa)
• Vääränlainen viestintä (viestinnän tulisi olla ajateltua, ettei jäisi mahdollisuuksia väärinymmärrykselle)
2. Virtuaaliset sosiaaliset taidot
• Johtajan tuki (henkilökohtaiset viestit)
• Osallistavat viestinnän tavat tiimissä
3. Virtuaalitiimin muodostamisen taito
• Tiimin motivointi (uusien henkilöiden integrointi, kannustaminen ja ymmärrys tiimin tarkoituksesta)
• Vastuunottaminen tiimistä (tiimin jäsenten osallistavuus)
• Kannustukset (mahdollisuus antaa alaisille palautetta, mahdollisuus alaisen kehitykselle, sekä palkitseminen ja ylentäminen)
4. Muutoksen johtaminen virtuaalisesti
• Muutosten valmistelu
• Muutoksen seuraaminen
• Teknologisten käytänteiden muokkaaminen tarpeen mukaan
5. Sähköisen teknologian käyttötaidot
• Teknologinen turvallisuus (hakkerointien ja muiden uhkien minimointi)
• Perustaidot teknologioiden käyttöön (teknisissä häiriötilanteissa tukeminen, mahdollisten pienten vikojen korjaus itse)
• Uusien ja vanhojen kommunikointimetodien yhdistely (eri kanavien käyttö ketterästi)
• Ajan tasalla pysyminen viestintäteknologioista (ovatko nykyiset kommunikointiteknologiat tehokkaita)
6. Virtuaalinen luottamus
• Työelämän tasapainottaminen (työn kuormittavuus)
• Luotettavuus virtuaaliympäristössä (rehellisyys, oikeudenmukaisuus, johdonmukaisuus, huomioonottavuus ja reiluus, sekä yhteiset
toimintatavat)
• Monimuotoisuuden johtaminen (monimuotoisuuden tukeminen)
2.2.2 Etäjohtamisen konkreettiset haasteet
Van Wart ja kollegat (2019) ovat tutkimuksessaan löytäneet ongelmakohtia, jotka voivat vaikuttaa etäjohtamisen onnistumiseen. Tutkimus on tehty kouluympäristössä
tapaustutkimuksena, ja sen voidaan nähdä tuottavan informaatiota etäjohtamiseen yleisellä tasolla. Ongelmakohtia tutkimuksessa löytyi 15 kappaletta. Ensimmäinen ongelmakohta on huono ja puutteellinen kommunikointi. Tähän teemaan yhdistyivät muun muassa kysymysten esittämisen vaikeus ja epäselvät ohjeet. Alaisilla tulisi siis olla mahdollisuus pyytää tarkennuksia helposti ja ohjeiden tulisi olla selkeät.
Toinen ongelmakohta etäjohtamisessa on väärinymmärretty viestintä. Etäyhteyksin vitsit tai keventävät kommentit saattavat tulla väärinymmärretyiksi ja loukata vastapuolta toisen tietämättä siitä. Kolmantena ongelmakohtana nähtiin niin sanottu
kommunikaatiokaaos. Tällä tarkoitetaan tilannetta, jossa suuri joukko pyrkii
keskustelemaan keskenään, ja lopulta keskustelun laatu voi olla huonoa ja kommentit toistavat itseään. (Van Wart ym. 2019.) Mustajab ja kollegat (2020) tuovat esille
etäjohtamisen haasteena myös viestinnän. Ongelmana voivat olla esimerkiksi luottamuksen väheneminen ja se, ettei molemminpuolinen kunnioitus nouse esille viestinnässä. Nämä ongelmakohdat keskittyvät siis vahvasti viestintään ja siihen liittyviin näkökulmiin.
Neljäntenä ongelmakohtana huomattiin ohjaajan tuen puute. Totuttuun
yhteisöllisyyteen ja vuorovaikutustasoon kasvokkain tapahtuvassa viestinnässä, ei välttämättä jakseta nähdä vaivaa etäyhteyksin, muun muassa erilaisten tekniikoiden ja teknologioiden kautta. Verkkoympäristön tehokkuus ja joustavuus nousivat kuitenkin onnistuneessa verkkoympäristön käytössä positiivisina aspekteina esiin. Viidentenä listalla on pienryhmien huono motivointi. Tällä tarkoitetaan, että esimerkiksi määräajat ovat tärkeitä motivaation kannalta. Tässä kouluympäristöön sijoittuvassa
tapaustutkimuksessa motivointi liittyi vahvasti arvosanoihin, ja niiden jakamiseen. (Van Wart ym. 2019.)
Kuudes ongelmakohta oli puutteellinen vastuullisuus ja kannustimien käyttö vastuullisuuden näkökulmasta. Tähän liittyi muun muassa oikeudenmukaisuus
arvostelutilanteissa, jos ryhmälle annettiin yhteisarvosana, ja kaikki eivät olleet tehneet omaa osuuttaan. Ohjaajan tulisi siis tunnistaa huonommin osallistuneet henkilöt. (Van Wart ym. 2019.) Työympäristössä tämä voisi viitata esimerkiksi projektinomaiseen ympäristöön, jossa työskennellään vahvasti tiiminä. Van Wart ym. (2019) nostivat seitsemäntenä ongelmakohtana esille puutteellisen ohjaajan huomion. Tämä liittyy ohjaajan antamaan huomioon esimerkiksi kysymyksiin vastaamiseen ja
henkilökohtaisen kehityksen avustamiseen. Huomiota tai apua saattavat antaa vain vertaishenkilöt, mikä ei välttämättä riitä. Työelämässä tällainen voi olla myös
mahdollista, että alaisen jättämät kysymykset esimerkiksi yhteiseen intraan jäävät huomioimatta tai siihen vastaavat vain työkaverit, jolloin esihenkilön tuki jää puuttumaan tilanteesta.
Kahdeksantena ongelmakohtana oli huono muutoksen johtaminen. Tässä on otettu erityisesti huomioon teknologian käyttöönotto ohjaajan puolelta. Jos teknologian
käyttöä ei opetella etukäteen, sen toimivuutta ei kyseenalaisteta tai sen käyttöönottoa ei suunnitella hyvin, voi muutoksen läpivienti olla huonosti toteutettu. Yleisesti ottaen ensimmäisestä käyttökerrasta toimintaa pitää parantaa, jotta käytöstä tulee
vakaantunutta ja korkeatasoista. (Van Wart ym. 2019.) Yhdeksännen ongelmakohdan keskiössä oli viestintäteknologioiden huono ymmärrys. Tähän liittyen esimerkiksi aina henkilöt eivät osaa hyödyntää viestintäteknologioita parhaimmalla mahdollisella tavalla tai eivät ole ollenkaan tietoisia niiden käytöstä. (Van Wart ym. 2019.) Mustajab ja kollegat (2020) nostivat myös informaatioteknologian käytön etäjohtamisen haasteeksi. Tämä voi vaikuttaa käytännön toimintaan negatiivisesti.
Kymmenentenä ongelmakohtana etäjohtamisessa oli viestintäteknologioiden vähäinen käyttäminen. Kyseessä on, että teknologioiden ominaisuudet ovat tiedossa, mutta niitä ei tietoisesti käytetä, koska tilanne voi olla stressaava ja teknologioiden käyttö haastavaa tai aikaa vievää. (Van Wart ym. 2019.) Yhdestoista ongelmakohta liittyy myös vahvasti viestintäteknologioihin, ja niihin liittyviin ongelmatilanteisiin. Eli mikäli perus- ja
aputekniikkaa ei osata käyttää, voi se olla ongelma. Kyseessä voi olla esimerkiksi jokin tekninen vika, johon voisi itse löytää vastauksen tekemällä hieman taustatyötä
ongelmasta. Mutta mikäli kyseessä on vaikea ja toistuva vika, tulisi ottaa yhteys teknologiasta vastaavaan tahoon. Kahdenneksitoista ongelmakohdaksi saatiin
turvallisuuden johtaminen. Henkilöillä täytyy olla usko siihen, ettei heidän työtään tai kommenttejaan tuoda esille missään muussa paikassa, kuin sille tarkoitetussa
ympäristössä. (Van Wart ym. 2019.)
Van Wart ym. (2019) toivat esille kolmena viimeisenä ongelmakohtana ohjaajaan liittyviä näkökulmia. Kolmastoista ongelmakohta oli luottamuksen puute ohjaajaan. Olisi todella tärkeää luoda sosiaalista vuorovaikutusta, jolla pystyttäisiin luomaan luottamus ja sitoutuminen etäympäristössä, koska muuten tilanteet voivat jäädä ”kasvottomiksi” ja luottamuksen syntyminen voi olla täten haastavaa. Neljästoista ongelmakohta oli
puolestaan jatkuvan yhteydenoton ongelmat ohjaajille. Tällä tarkoitetaan sitä, että täytyy luoda selkeät vastausajat, joita tulee noudattaa. Ruiller, Van Der Heijden, Chetodel ja Dumas (2018) ovat esittäneet, että tähän saattaa vaikuttaa se, että esihenkilön
yhteydenotot etätyössä ovat vähentyneet. Tähän voivat vaikuttaa esimerkiksi (1) tunne siitä, että häiritsee alaista, (2) esihenkilö ajattelee, että työ vaatii keskittymistä, (3) työntekijä koetaan fyysisesti poissaolevaksi, ja (4) työntekijän oletetaan jakavan ammatillisen ja henkilökohtaisen asemansa. Viimeinen eli viidestoista ongelmakohta etäjohtamisessa oli monimuotoisuuden sivuuttaminen, eli ei pidetty mielessä, että monimuotoisuus on myös läsnä etäympäristössä (Van Wart ym. 2019).
Ruiller ja kollegat (2018) tunnistavat etäjohtamisen haasteiksi myös tunteet ja niiden johtamisen. Haastavia tunnepuolen asioita johtaa ovat esimerkiksi alaisten motivointi, innostuksen viestittäminen ja viestien sisällön ymmärrys, kun kyseessä on tunnepuolen asia.
2.2.3 Etäjohtamisen mahdollisuudet
Etäjohtamisessa on myös mahdollisuuksia, joita muissa johtamisen tyyleissä ei välttämättä nouse esille. Mustajab ja kollegat (2020) ovat tutkimuksessaan nostaneet
etäjohtamisen mahdollisuuksiksi muun muassa sosiaalisen oppimisen, tiedon siirron, joustavuuden, sekä työ- ja yksityiselämän tasapainon. Sosiaalinen oppiminen ja tiedonsiirto liittyvät vahvasti esihenkilöiden väliseen tukeen ja yhteisen tiedon jakamiseen. Esihenkilöt voivat auttaa toisiaan ja tarjota sosiaalista tukea, sekä jakaa omaa tietämystään asioista. Joustavuudessa on puolestaan kyse siitä, että esihenkilöillä on vapaus johtaa tiimejään milloin tahansa. Tässäkin tapauksessa esihenkilöt saattavat kuitenkin ottaa huomioon alaistensa mielipiteet työtunteihin, työn tapoihin tai työn jakamiseen.
Työ- ja yksityiselämän tasapaino on tässä Mustajabin ja kollegoiden (2020) artikkelissa otettu huomioon erityisesti esihenkilön näkökulmasta, eli esihenkilöiden on ollut helpompi jakaa työ- ja yksityiselämässä olevia vastuitaan ja nauttia enemmän perheen yhteisestä ajasta. Mutta myös Gajendran ja Harrison (2007) ovat sitä mieltä, että etätyön mahdollisuuksia ovat työ- ja yksityiselämän parempi tasapaino.
Etäjohtamisen mahdollisuuksiin vaikuttavat myös se, kuinka hyvin esihenkilöt ottavat huomioon omassa työssään vaadittavat taidot. Esimerkiksi Van Wartin ja kollegoiden (2019) esille tuomat esihenkilön taidot luovat pohjan mahdollisuuksille etäjohtamisessa.
Ilozor ym. (2001) mukaan johdon viestintästrategioilla voidaan työtyytyväisyyttä etätyössä parantaa monella erilaisella tavalla. Apua tuovat esimerkiksi työntekijöiden velvollisuuksien, työhön liittyvien odotusten ja työtehtävien määräaikojen viestiminen selkeästi. Näiden aspektien lisäksi säännöllinen ja vapaa kommunikointi nähtiin työtyytyväisyyttä ja lojaaliutta lujittavana tekijänä. Lisäksi uran kehityksessä
avustaminen, oikeanlaisten työvälineiden tarjoaminen, jatkuvan koulutuksen tukeminen, tilannekatsaukset työn suorittamisesta ja palkan tarkastus tietyin väliajoin auttavat vahvistamaan työntekijän lojaaliutta organisaatiota kohtaan, ja vahvistamaan työn mielekkyyttä. Etätyössä olisi hyvä myös tuoda tarjolle sosiaalisia ryhmiä työntekijöille.
Tällaisiin asioihin on myös esihenkilöllä mahdollisuus vaikuttaa.
Myös Kayworth ja Leidner (2002) ovat tutkineet tehokasta johtamista, ja heidän tutkimuksessaan tehokkaan johtajan tärkeäksi ominaisuudeksi nousi empatia ja mentoroiva ote johtamiseen. Tämä taito tulee ilmi siinä, että johtajan viestintä on hyväntahtoista, mutta samalla vakuuttavaa. Lisäksi hän vuorovaikuttaa alaistensa kanssa toistuvasti, antaa palautetta ja ohjeita, sekä reagoi alaistensa ongelmiin ja kysymyksiin. Cowanin (2014) tutkimuksessa fyysisestä etäisyydestä ei saisi tulla
ongelmaa, vaan esihenkilön täytyisi luoda luottamusta jokaisen ryhmän jäsenen kanssa erikseen ja samoin luoda läsnäolon tuntua, jotta etäjohtaminen voisi olla tehokasta.
Alaisten sosiaalisemotionaaliset tarpeet täytyy siis ottaa myös huomioon.
2.3 Esihenkilön ja alaisen etäisyys (leader distance)
Antonakis ja Atwater (2002) ovat esittäneet, että esihenkilön ja alaisen fyysinen etäisyys, sosiaalinen etäisyys ja vuorovaikutuksen tiheys työtehtäviin liittyen ovat kolme
näkökulmaa, jotka edustavat esihenkilön etäisyyttä alaiseensa nähden. Esihenkilöt voidaan kokea etäisinä, jos fyysinen välimatka on pitkä, tai esihenkilö tekee omalla toiminnallaan valta-asemasta erottavan tekijän, tai vuorovaikutuksellinen yhteys on vähäistä (Antonakis & Atwater 2002). Etätyöstä johtuen tällaiset etäisyyden näkökulmat tulee ottaa huomioon etäjohtamisesta ja esihenkilö-alaissuhteesta puhuttaessa.
Napier ja Ferris (1993) ovat esittäneet kolme ulottuvuutta, jotka liittyvät esihenkilö- alaissuhteessa esiintyvään etäisyyteen. Näistä ulottuvuuksista on otettu esiin tässä tutkielmassa vain tutkielman ja aikakauden kannalta olennaiset näkökulmat. Tutkijoiden mainitsemat ulottuvuudet ovat psykologinen etäisyys, rakenteellinen etäisyys ja
toiminnallinen etäisyys. Psykologiseen etäisyyteen kuuluvat demografiset samanlaisuudet, johon kuuluvat muun muassa iällinen, koulutuksellinen ja kokemuksellinen etäisyys. Muita psykologisen etäisyyden ulottuvuuksia ovat
valtaetäisyys, koettu samanlaisuus ja arvojen samanlaisuus. Arvojen samanlaisuudessa on kyse esimerkiksi työhön liittyvien arvojen tai kulttuuristen arvojen etäisyydestä.
(Napier & Ferris 1993.)
Rakenteelliseen etäisyyteen liittyvät suunniteltu etäisyys, esimerkiksi toimiston pohja tai fyysinen etäisyys. Lisäksi toisena näkökulmana rakenteellisen etäisyyden sisällä ovat vuorovaikutukselliset mahdollisuudet, johon liittyy esimerkiksi työssä, että työn
ulkopuolella esiintyvät sosiaaliset kontaktit, sekä tavoitettavuus. Kolmas rakenteellisen etäisyyden näkökulma on välimatkallinen etäisyys. (Napier & Ferris 1993.) Wang, Albert ja Sun (2020) ovat tuoreessa tutkimuksessaan tuoneet myös esille, että fyysinen etäisyys voi vaikuttaa etätyöntekijöiden työssä ilmeneviin ihmissuhteisiin epäsuotuisasti.
Viimeinen ulottuvuus eli toiminnallinen etäisyys pitää sisällään tunnereaktiot, kuten jostain pitämisen, tuen ja luottamuksen. Lisäksi toimintavapaus on yksi näkökulma, johon liittyvät autonomia ja mahdollisuus vaikuttaa päätöksentekoon. Tärkeimpänä tässä näkökulmassa on viimeinen asia, eli suhteen laatu, johon kytkeytyvät suhteessa esiintyvä tyytyväisyys ja esihenkilön tyytyväisyys. (Napier & Ferris 1993.)
3 SUHDEPOHJAINEN JOHTAMINEN
3.1 Suhdepohjainen johtamistyyli (relationship-based leadership)
Suhteet ovat läsnä etäjohtamisessa vahvasti, minkä vuoksi on tärkeää ymmärtää tutkielman kannalta suhdenäkökulmaa johtamisessa. Goldenin (2006) mukaan etätyön lisääntyessä ei ole tutkittu tarpeeksi, kuinka suhteet ovat mahdollisesti muuttuneet työn kontekstissa. Sähköisten viestintävälineiden lisääntyessä, ja tiedon liikkuessa, saattaa tieto olla rajattua. Suhteita pyritään luomaan ja säilyttämään erilaisten kanavien kautta.
Esihenkilöllä voi olla suuri vaikutus suhteiden pysyvyyteen, sekä niiden ylläpitämiseen, jolloin suhdepohjainen johtamistyyli voi tulla tärkeäksi osaksi johtamista. Liao (2017) puolestaan nostaa omassa artikkelissaan esille, ettei virtuaalisia tiimejä tutkittaessa ole keskitytty yksilötason tarkasteluun, vaan huomattavasti painotettu johtajan
vaikuttamista tiimeihin. Zimmermann ym. (2008) pitävät yhteisten arvojen esille tuomista, vaikuttavien ihmissuhteiden solmimista ja ylläpitämistä, sekä tiimin
yhteenkuuluvuuden luomista eräänlaisina malleina suhdepohjaisesta johtamistyylistä.
Liaon (2017) mukaan etäjohtamisessa täytyy ottaa huomioon, että johtamisen täytyy olla proaktiivista suhteiden luomisen kannalta, koska sähköiset viestintäkanavat vähentävät sosiaalisen informaation tehokkuutta.
Tabernero, Chambel, Curral ja Arana (2009) ovat tutkineet suhdeorientoitunutta ja tehtäväorientoitunutta johtamista omassa tutkimuksessaan. Tutkimuksessa selvisi, että suhdeorientoituneen johtamistyylin alaisena olleet työntekijät loivat suhteestaan enemmän normatiivisen ja relationaalisen.
Myös Zimmermannin ja kollegoiden (2008) tutkimuksessa keskityttiin
tehtäväorientoituneen ja suhdeorientoituneen johtajuuden eroihin, mutta tällä kertaa etäympäristön ja kasvokkain tapahtuvan työn erojen välillä. Heidän tutkimuksessaan oli viisi asiakohtaa, jotka edustivat enemmän suhdeorientoitunutta johtamisen
näkökulmaa. Nämä viisi asiakohtaa olivat: ” (1) saada ihmiset tuntemaan itsensä osaksi tiimiä, (2) vahvistaa yhteisiä arvoja ryhmän jäsenten keskuudessa, (3) vaikuttavien suhteiden solmiminen ja ylläpitäminen nopeasti, (4) kulttuurisen monimuotoisuuden
kohtaaminen hienotunteisesti ryhmän jäsenten keskuudessa, ja (5) sosiaalisen sisällön lisääminen viestintään” (Zimmermann ym. 2008, 325). Näistä asiakohdista tärkeimmiksi etäympäristöön liittyen nousivat ryhmän jäsenten yhteenkuuluvuuden tunne tiimiinsä, yhteisten arvojen vahvistaminen, sekä kulttuurisen monimuotoisuuden hienotunteinen lähestyminen. Tässä tapauksessa keskivertoisesti etänä työskentelevät kokivat nämä asiat tärkeämpänä etäympäristössä, kuin kasvokkain tapahtuvassa työssä, kuin vähän tai suurimman osan ajasta etänä työskentelevät henkilöt. (Zimmermann ym. 2008.)
Dahlstrom (2013) nostaa esille artikkelissaan, että etätyössä suhdeorientoituneisuus ja erityisesti tehokas esihenkilön viestintä olivat useassa tutkimuksessa esillä.
Suhdepohjaiseen johtamistyyliin liittyy siis myös haasteita ja mahdollisuuksia.
Haasteena voi olla, että se voi viedä paljon aikaa. Mahdollisuutena voidaan nähdä se, että kyseinen johtamistyyli ottaa hyvin huomioon alaisten erilaiset toiveet ja tarpeet.
(Graen ja Uhl-Bien 1995.)
3.2 Esihenkilö-alaissuhde (LMX)
Esihenkilö-alaissuhde on yksi suhdepohjaisen johtamistyylin tutkituimmista
johtamistyyleistä. Erilaisissa konteksteissa tapahtuvia ihmissuhteita on paljon, myös työelämässä. Ymmärtääkseen työpaikalla tapahtuvaa johtamista, on esihenkilö-
alaissuhteen tutkimus ollut lähivuosikymmeninä pinnalla. Leadership-member exchange -teorian (LMX-teoria) mukaan esihenkilöt eivät muodosta yhtä vahvoja suhteita
jokaiseen alaiseen, vaan suhteet ovat monimuotoisempia, ja jokaisen alaisen kanssa erilaisia (Liden ym. 1993; Chen, Yu & Son 2014). Esihenkilö-alaissuhde ja siihen liittyvä teoria ovat vahvasti yhteydessä sosiaaliseen vaihdantaan ja roolien luomiseen.
Esihenkilö-alaissuhde ei ole pelkästään ymmärrystä suhteen laadusta, vaan tärkeää on myös ymmärtää, kuinka tämä suhde kehittyy ja saa alkunsa. (Thomas, Martin,
Epitropaki, Guillaume & Lee 2013.)
Martin ja kollegat (2019) ovat tutkineet esihenkilö-alaissuhteen kehitystä teoreettisessa kontekstissa. Aiemmin, organisaatioiden noudattaessa paljon johtajavaltaisempaa, säädellympää, virallisempaa organisaatiokulttuuria, oli esihenkilö-alaissuhde alaisen
näkökulmasta miltei mitätön ja johtajalla oli paljon sanavaltaa suhteen laatuun. Tästä teoriasta ja käytännöstä on kuitenkin pyritty eteenpäin, jolloin johtaja on alkanut ottamaan huomioon ympäristön ja alaisten erilaiset piirteet ja tilanteet, ja muuttanut johtamistyyliään sen mukaan. Lisäksi joustavuus, yhteistyö, sekä alaisen ja esihenkilön keskinäinen riippuvuus esihenkilö-alaissuhteessa ovat tulleet yhä tärkeämmiksi.
Tällaisen muutoksen ovat käynnistäneet muun muassa organisaatiorakenteen muutokset, teknologian kehitys ja sosiaalisten tapojen muutokset. Esihenkilö- alaissuhteen tutkimuksessa on viimeisimpänä tutkimusten valossa keskitytty yhä enemmän siihen, että esihenkilö kuin myös alainen molemmat ovat tärkeänä osana heidän keskinäisessä suhteessaan. Molemminpuolinen vaikutus toisiinsa on
havaittavissa. Tällaisen tutkimuksen ovat käynnistäneet muun muassa monimutkaisemmat organisaatiomallit, globalisaatio ja yhä kehittyneemmät viestintäohjelmat.
Contrerasin ja kollegoiden (2020) mukaan etäympäristössä organisaation
hierarkkisuutta tulee madaltaa, ja kilpailukyvyn säilyttämiseksi esihenkilöiden täytyy keksiä uusia tapoja luoda luja ja luotettava esihenkilö-alaissuhde etätyöntekijöihin.
Esihenkilön henkilökohtaisella vaikutuksella on myös merkitystä esihenkilö-alaissuhteen luomisessa (White, Vanc & Stafford 2010). Organisaation tuloksien ja toiminnan, sekä esihenkilö-alaissuhteen välillä on myös voitu huomata yhteys aiemman tutkimuksen perusteella. (Liden, Wayne & Stillwell 1993.) Läheisen suhteen syntymiseen vaikuttavat Thomasin ym. (2013) mukaan se, että suhteen tulisi olettaa jatkuvan pidemmän aikaa, sekä vuorovaikutuksen tulisi olla toistuvaa ja että vaikuttaminen osapuolelta toiselle on vaihtelevaa. Tämä on myös esihenkilö-alaissuhteen muodostumiseksi tärkeä osa prosessia. Jatkuva myönteinen sosiaalinen ja työhön liittyvä vaihdanta edesauttavat vahvan esihenkilö-alaissuhteen kehittymistä. (Liden ym. 1993). Kehittymiseen vaikuttaa myös esihenkilön tiivis vuorovaikutus jokaisen yksilön kanssa (Liao 2017).
Hyvälaatuinen esihenkilö-alaissuhde (kuvio 2) on mahdollista saavuttaa esimerkiksi Thomasin ym. (2013) antamien läheisen suhteen ominaispiirteiden avulla, eli vuorovaikutuksen jatkuvuuden, vuorovaikutuksen monipuolisuuden ja toiseen
vaikuttamisen kautta (tunteet, kognitiot ja teot). Heidän mukaansa sosiaalinen kognitio
on yksi oleellinen osa yritettäessä muodostaa kuvaa esihenkilö-alaissuhteesta. Ihmisen tunteisiin, kognitioon ja toimintoon vaikuttavat keskeisesti suhteet, jotka muovaantuvat ihmisen tekemien havainnointi- ja kognitioprosessien kautta, ja sitä kautta heijastuvat ihmisen toimintaan. Dieneschin ja Lidenin (1986) mukaan vastavuoroisuus, tuki, vastavuoroinen luottamus ja sitoutuminen ovat hyvän esihenkilö-alaissuhteen tulosta.
Dienesch ja Liden (1986) esittävät, että hyvälaatuisella esihenkilö-alaissuhteella on vaikutuksia useisiin eri osa-alueisiin, kuten esihenkilöiden lähestymisen ja
kommunikoinnin saavuttamiseen, esihenkilön tarjoamaan tukeen alaisilleen, sekä epävirallisten ja virallisten palkintojen lisääntymiseen. Hyvälaatuisen esihenkilö- alaissuhde voidaan Thomasin ym. (2013) mukaan kuvailla sisältävän uskollisuutta ja riippuvaisuutta vahvasti esihenkilön ja alaisen välillä, sekä vaikeissa tilanteissa tahtotila säilyttää suhde voi olla suurempi hyvälaatuisen esihenkilö-alaissuhteen omaavilla osapuolilla.
Kuvio 2. Hyvälaatuisen esihenkilö-alaissuhteen ominaispiirteet (mukaillen Thomas ym.
2013, S64)
Esihenkilö-alaissuhteella on muun muassa Gerstnerin ja Dayn (1997) tutkimuksen perusteella myös voitu huomata olevan yhteyttä alaisten yleiseen tyytyväisyyteen, uskollisuuteen, valvontaan liittyvään tyytyväisyyteen, työssä suoriutumiseen, roolien selkeyteen ja roolien konflikteihin, sekä alaisen osaamiseen. Yksilön tehokkuuden paranemiseen voivat vaikuttaa, onko esihenkilön viestintä läheistä alaisen kohdalla, jolloin luottamuksellisuus ja motivaatio voivat kasvaa. Alaisen ammatillisen
kunnioittamisen, hänen uskollisuutensa, hänen työpanoksensa ja hänen kiintymyksensä parantaminen vaatii esihenkilöltä suhteiden laadun parantamista jokaisen alaisen
Hyvälaatuinen esihenkilö- alais-suhde Vuorovaikutuksen
jatkuvuus
Vuorovaikutuksen monipuolisuus
Vaikuttaminen (tunteet, kognitiot, teot)
kohdalla. Ammatilliseen kunnioittamiseen linkittyy vahvasti se, että alaiset näkevät esihenkilönsä sellaisena henkilönä, joka toimii heille kuin roolimallina. Myös yksittäisten alaisten huomiointi esimerkiksi työnohjauksessa voi vaikuttaa siihen, että alaiset
kunnioittavat esihenkilönsä ammatillista taitoa, sekä tietoa. Alaisen uskollisuuteen yksilötasolla voi vaikuttaa esimerkiksi esihenkilön tarjoama tuki julkisissa tilanteissa. Jos alaisen työtä esimerkiksi arvostellaan, voi esihenkilö tukea alaistaan auttamalla tilanteen avaamisessa. Kiintymyksen paranemiseen esihenkilöllä on mahdollisuus vaikuttaa henkilökohtaisella viestinnällä, ja esimerkiksi puhumalla alaisen perhe-elämästä.
Työpanoksen näkökulmasta on esihenkilöiden tärkeä ymmärtää jokaisen yksittäisen alaisen tarpeet, ja tämän he voivat saada esille henkilökohtaisten keskustelujen kautta sähköisillä viestintäteknologioilla. Näin voidaan löytää jokaiselle alaiselle heidän työnsä suorittamiseen liittyviä apuvälineitä tai tavoitteita. (Liao 2017.)
Myös mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhönsä ja itsetehokkuuden tunne lisääntyvät alaisilla sen myötä, mitä enemmän esihenkilöt luottavat alaiseensa (Gerstner & Day 1997). Eli mitä vahvempi on esihenkilö-alaissuhde ja siihen vaikuttavat tekijät, sitä paremmin alaiset myös suoriutuvat ja tuntevat olonsa arvostetuiksi. Esihenkilö- alaissuhteessa näkyvä tuen määrä projisoi myös siihen, kuinka alaiset käyttäytyvät ja millaisia asenteita he omaksuvat, ja tämä vaikuttaa vaihdantasuhteen tasapainoisuuden ylläpitämiseen (Goh & Wasko 2012).
3.3 Viestinnällinen ulottuvuus esihenkilöalaissuhteessa
Esihenkilön ja alaisen välisen viestinnän tulee olla avointa ja vastavuoroista. Tällainen viestintä lisää luottamusta ja ymmärrystä toista osapuolta kohtaan. Tässä vaiheessa esihenkilö-alaissuhteen laadulla on suuri merkitys. (Müller 2007.) Viestinnässä, joka keskittyy suhteisiin, on myös esihenkilön omalla henkilökohtaisella vaikutuksella tärkeä osa (White ym. 2010).
Etätyössä ei ole saatavilla samanlaista kasvokkain tapahtuvaa vuorovaikutusta kuin fyysisesti läsnäoloa vaativassa työssä, jolloin non-verbaaliset ja kontekstiin sidotut ilmaisut jäävät viestinnästä pois. Tämä voi vaikuttaa siihen, että esihenkilöiden ja
alaisten ymmärrys toistensa viestinnästä voi heikentyä. Tämä heikentynyt ymmärrys toistensa viestinnästä, voi vaikuttaa esihenkilö-alaissuhteen laatuun negatiivisesti, varsinkin, jos etätyöskentely on jatkuvaa. (Golden 2006.) Wang ja kollegat (2020) ovat tuoreessa tutkimuksessaan kuitenkin nostaneet esille, että nykyinen viestintäteknologia voi antaa mahdollisuuksia melkein saman tasoiseen viestintään kuin kasvokkain
tapahtuvassa viestinnässä.
Koska etätyö on myös Goldenin (2006) mukaan yhdistetty hyvälaatuiseen esihenkilö- alaissuhteeseen, nousee kysymys, miksi näin on. Kyseessä voi olla esimerkiksi se, että etätyöntekijöillä on erilainen lähestymistapa affektiiviseen puoleen viestinnässä ja ovat tarkkaavaisempia viestinnässään, koska viestintä ei tapahdu kasvokkain (Golden 2006).
Liaon (2017) tutkimuksessa nousi esille, että käyttämällä henkilökohtaista viestintää alaisten kohdalla, voisi esihenkilö luoda alaiselleen tunteen, että he ovat ystäviä, mikä voisi puolestaan vahvistaa affektiivista sitoutumista esihenkilön ja alaisen välillä.
Kelleyn ja Kellowayn (2012) tutkimuksessa tutkittiin, minkälaista johtajuutta
etäympäristössä vaaditaan. Käytännön tuloksena oli, että etäympäristössä esihenkilö- alaissuhteessa tulisi olla luonnollista molempien osapuolien aloittaa huoleton
vuorovaikutus eri viestintäkanavien kautta. Esihenkilön suunnalta tulevan viestinnän ei tulisi olla pelkästään viestintää ongelmatilanteissa, vaan esihenkilön tulisi suunnitella myös suunnittelematonta viestintää päivittäisessä työssään. Myös suunniteltu
aikatalutettu viestintä on tärkeä osa kommunikointia. Ne luovat ennustettavuutta ja luotettavuutta. Esihenkilön olisi myös tärkeä muistaa, että kommunikoinnin tulisi olla tasapuolista alaisten välillä, eikä kommunikoinnin helppouden tulisi määritellä, kenen alaisen kanssa esihenkilö kommunikoi useimmiten. Liaon (2017) mukaan esihenkilöllä on myös vastuu siitä, että jokainen alainen osaa käyttää viestintäteknologioita oikealla tavalla, ja että ne koetaan myönteisiksi viestinnän käyttökanaviksi. Esimerkiksi eroja saattaa löytyä milleniaalien ja sitä vanhempien ikäluokkien välillä.
Hill, Kang ja Seo (2014) osoittavat tutkimuksellaan, että esihenkilö-alaissuhde vaikuttaa välillisesti työssä suoriutumiseen, ja aiempien tutkimuksienkin mukaan johtajuudella on
yhä suurempi vaikutus positiivisiin työssä suoriutumisen tuloksiin. Korkealla viestinnän tasolla oli vahva välillinen yhteys esihenkilö-alaissuhteeseen ja työn suoriutumiseen mittaaviin tekijöihin. Puolestaan Brown, Paz-Aparicio ja Revilla (2019) ovat tuoreessa tutkimuksessaan tuoneet esille, että affektiiviseen organisaatioon sitoutumiseen vaikuttavat viestintä ja esihenkilö-alaissuhde, eli viestinnän avulla voidaan parantaa esihenkilö-alaissuhdetta, joka taas voi vaikuttaa affektiiviseen sitoutumiseen
organisaatiota kohtaan. Viestintä, jonka koettiin vaikuttavan positiivisesti affektiiviseen sitoutumiseen esihenkilö-alaissuhteen välityksellä, oli ilmaisuvoimaista, täsmällistä ja kyseenalaistavaa. Tämä myös vaikutti korkealaatuisen esihenkilö-alaissuhteen
luomiseen. Negatiivisesti esihenkilöalaissuhteeseen vaikutti viestintä, joka oli verbaalisesti aggressiivista. Tämä tutkimus tehtiin perulaisille toimistossa työskenteleville työntekijöille.
Ilmaisuvoimaista viestintää edustavat esimerkiksi huumori, epämuodollisuus, keskustelullinen hallinta ja puheliaisuus. Esihenkilöllä on taito luoda keskustelun ilmapiiristä avoin, humoristinen ja ristiriidaton, sekä hän pystyy vähentämään psykologista etäisyyttä keskustelukumppaneihinsa taitavasti omilla
keskustelutaidoillaan. Esihenkilö osaa myös johtaa keskustelua, sekä tuoda omat mietteensä esille keskusteluissa. Täsmällinen viestintä oli myös yksi positiivisesti
esihenkilö-alaissuhteeseen vaikuttava viestinnän tyyli. Tällainen esihenkilö osaa tiivistää ja tuoda vain oleelliset tiedot viestinnässään esille. Lisäksi täsmällisesti viestivä
esihenkilö osaa sanoittaa viestinsä tarkkaavaisesti. Avainsanat täsmällisessä
viestinnässä ovat ytimekkyys, sisältö, rakenne ja huomaavaisuus. Viimeinen positiivisen vaikutuksen viestintätyyli oli tutkimuksessa kyseenalaistava viestinnän tyyli, jota
leimaavat sanat argumentointi, uteliaisuus, filosofisuus ja epätavanomaisuus. Tätä viestintätyyliä käytettäessä esihenkilölle on ominaista pyrkiä luomaan keskustelua, ja haastamaan alaisiaan kertomaan mielipiteensä. Tällä viestintätyylillä halutaan antaa mahdollisuus argumentointiin, aiheisiin syventymiseen ja keskusteluun tulevasta, sekä haastaa alaisia älyllisellä tasolla, jopa hieman filosofisella tavalla. (Brown ym. 2019.)
Brownin ja kollegoiden (2019) tutkimuksessa ainoa negatiivisesti esihenkilö-
alaissuhteeseen vaikuttava viestintätyyli oli verbaalisesti aggressiivinen viestinnän tapa.
Tällaiselle viestintätyylille olennaista on se, ettei esihenkilö kuuntele alaisiaan, viestintä on hyökkäävää, tyytymättömyys esitetään avoimesti, keskustelulle ei anneta tilaa ja toisten tunteita vahingoitetaan. Tätä viestintätyyliä kuvaavat erityisesti sanat
autoritäärisyys, halventavuus, kannustamattomuus ja viha.
Story, Youssef, Luthans, Barbuto ja Bovaird (2013) tutkivat, kuinka esihenkilö- alaissuhteen laatu ja välimatka (fyysinen ja vuorovaikutuksen tiheys) vaikuttivat
positiiviseen psykologisen pääoman muodostumiseen esihenkilöiden ja alaisten välillä globaalissa ympäristössä. Esihenkilöt, joilla on korkeatasoinen positiivinen psykologinen pääoma, eivät ajattele alaisiaan unohdettuina fyysisestä välimatkasta riippumatta. He pyrkivät proaktiiviseen lähestymistapaan, eli ottavat yhteyttä useammin etäällä toimiviin alaisiin, mikä voi johtaa hyvälaatuisiin suhteisiin alaisten kanssa. Tässä tutkimuksessa ajatellaan, että globaaliympäristö vaikuttaa siihen, että tällainen suhteiden vaaliminen esihenkilön toimesta voi antaa alaisille tunteen, että esihenkilöllä on halua ylittää välimatkan tuomat esteet. Korkeatasoisen psykologisen pääoman omaavien esihenkilöiden huomattiin myös pystyvän paremmin vaimentamaan kielteisiä vaikutuksia harvaan tapahtuvasta viestinnästä.
3.5 Teorian yhteenveto
Etäjohtaminen ei ole täysin samanlaista kuin fyysisesti läsnä toimiva johtajuus. Jos etätyöntekijöitä johdetaan kuin fyysisesti läsnä olevia työntekijöitä, tai pahimmassa tapauksessa ei ollenkaan, voi etäjohtaminen luoda uhkia organisaatiolle (Contreras ym.
2020). Johtajuus nähdään sosiaalisten suhteiden luomisena (Contreras ym. 2020), ja tässä tutkielmassa sosiaalisia suhteita on tarkasteltu suhdepohjaisesta näkökulmasta keskittyen esihenkilö-alaissuhteeseen. Etäjohtamisessa haastava, mutta samalla mahdollistava näkökulma on työntekijöiden emotionaalinen sitoutuminen ja
tunnepuolen johtaminen (Liao 2017; Ruiller ym. 2018; Wang ym. 2020). Esihenkilöllä on suuri mahdollisuus vaikuttaa omassa esihenkilö-alaissuhteessaan alaisen
sosiaalisemotionaaliseen puoleen luomalla merkityksen tunnetta, sekä osoittamalla välittämistä alaistaan kohtaan.
Suhdepohjaiseen johtamistyyliin kuuluu esihenkilö-alaissuhteen tutkimus. Yleisesti suhdepohjaisen johtamistyylin voidaan nähdä luovan mahdollisuutta vaikuttaa alaiseen yksilötasolla, mutta haasteena voi olla ajankäyttö (Graen & Uhl-Bien 1995). Esihenkilö- alaissuhteella on vaikutusta myös organisaatiotasolla useaan alueeseen alaisen ja esihenkilön tapauksessa. Esihenkilö-alaissuhde vaikuttaa muun muassa työstä
suoriutumiseen (Hill ym. 2014), affektiiviseen sitoutumiseen organisaatioon (Brown ym.
2019), sekä affektiiviseen siteeseen esihenkilön ja alaisen välille (Liao 2017). Koska etäjohtamisessa alaisen ja esihenkilön välillä on etäisyyttä, on myös se otettu
teoreettisessa viitekehyksessä huomioon. Psykologinen, rakenteellinen ja toiminnallinen etäisyys (Napier & Ferris 1993) voivat etäjohtamisessa vaikuttaa, kuinka alainen kokee esihenkilö-alaissuhteensa laadun ja toimivuuden. Myös esimerkiksi Storyn ja kollegojen (2013) mukaan etäisyys ja esihenkilö-alaissuhteen laatu voivat vaikuttaa positiiviseen psykologiseen pääomaan. Vaikka heidän tutkimuksensa on tehty globaalin ympäristön näkökulmasta, voi sitä myös soveltaa hyvin etätyössä esiintyvään esihenkilö-
alaissuhteen tarkasteluun.
Viestinnällä on myös suuri vaikutus sekä etäjohtamiseen, että etänä esiintyvään
esihenkilö-alaissuhteeseen. Viestintään on tutkielmassa pureuduttu vielä erikseen juuri esihenkilö-alaissuhteen näkökulmasta. Viestinnälliset ulottuvuudet nousevat esille etäjohtamisessa erityisesti esihenkilön taitojen ja etäjohtamiseen liittyvien haasteiden kautta (Van Wart ym. 2019). Esihenkilö-alaissuhteen näkökulmasta viestinnällä ja sen tyylillä voidaan vaikuttaa esihenkilö-alaissuhteen laatuun (Brown ym. 2019), kuin myös, että esihenkilö-alaissuhteen laadulla voi olla yhteys viestintään (Golden 2006). Sähköiset viestintäteknologiat tuovat myös omat haasteensa suhdepohjaiseen johtamiseen
(Golden 2006; Liao 2017).
4 EMPIIRINEN TUTKIMUS
4.1 Tutkimusmenetelmä ja tutkimuksen eteneminen
Tutkielma tehtiin laadullisena tutkimuksena. Tutkijan aloittaessa miettimään omaan tutkimukseensa sopivaa tutkimusmenetelmää, täytyy ensin miettiä, minkälainen tutkittava ilmiö on, ja minkälainen tarkastelu kyseiselle aiheelle sopii. Koska
tutkimusongelmassa halutaan ymmärtää kokemuksia, oli laadullinen lähestyminen aiheeseen sopiva. (Puusa & Juuti 2020, luku 1.) Puusa ja Juuti (2020, luku 4) nostavat myös esiin, että laadullinen tutkimus on tutkijan ja tutkittavien kanssakäymistä, joissa yksittäiset tapaukset merkitsevät. Myös tässä tutkielmassa yksittäiset tapaukset on otettu huomioon merkitsevinä ilmiötä kuvaavina tekijöinä, ja ilmiön ymmärtämisen kannalta tärkeänä.
Tutkimusmenetelmänä laadullinen tutkimus voi olla haastava. Haastavaksi
tutkimusmenetelmän tekee sen omalaatuisuus, koska ei ole olemassa täysin selkeää ja suoraviivaista analyysitapaa, joka toimisi kaikkiin aineistoihin. Analyysiin ei siis ole olemassa vakiona toimivia tapoja. Jotta tutkimusta voitaisiin pitää mahdollisimman tuloksellisena, tulee siinä saada esille yleisiä piirteitä tutkittavasta aiheesta. (Puusa 2020, luku 9.)
Tutkimusasetelma tässä tutkielmassa on poikkileikkausasetelma. Tutkielmassa
keskitytään asiantuntijoiden kokemuksiin korona-aikana tapahtuneesta etäjohtamisesta, ja kuten poikkileikkausasetelmalle on yleistä, tarkastellaan spesifinä ajankohtana
kerättyä aineistoa (Vuori 2021).
Tutkimus eteni siten (kuvio 3), että ensin valitsin aiheen, joka kiinnosti minua. Vaikka kyseessä oli toimeksianto ja valmis aineisto, sain vapaasti valita aiheen etätyöhön tai etäjohtamiseen liittyen. Tämän vaiheen jälkeen siirryin ottamaan selvää ilmiöön liittyvästä kirjallisuudesta, jolloin aloin hahmottamaan tutkimusongelmaa, sekä aloitin kirjoittamaan kirjallisuuskatsausta. Kun olin saanut kirjallisuuskatsauksen ja
tutkimusongelman määritettyä siirryin pohtimaan aineistolle sopivaa
tutkimuksen edetessä. Siirryin metodologian päättämisen jälkeen suoraan aineiston analysointiin, jonka jälkeen kirjoitin työn loppuun.
Kuvio 3. Tutkimuksen eteneminen 4.2 Tutkimusaineisto
Käytetty aineisto on valmis laadullinen aineisto, joka on kerätty WoCuE-hanketta varten ja tutkielma on osa tätä hanketta. Aineistoa on kerätty seitsemästä yrityksestä, joissa on haastateltu työntekijöitä, esihenkilöitä ja yrityksen johtoa. Vastaajia aineistossa on 89 henkilöä. Yritykset, joista vastaukset on kerätty, ovat asiantuntijaorganisaatioita. Aineisto on kerätty koronapandemian aikana laadullisella kyselyllä Webropolin kautta.
Haastattelu koostui 7 kysymyksestä, joista tässä tutkielmassa on vain yhdestä kerätty tarvittava aineisto tutkimusongelman ratkaisemiseen. Yhden kysymyksen vastausten käyttöön perusteluna on se, että se vastaa lähimmin tutkimuksen ongelmaan, sekä jos olisi otettu vielä useampi kysymys mukaan tarkasteluun, olisi työn laajuus saattanut kasvaa liian suureksi. Kysymys, jota käytettiin analysoinnissa, oli kysymys numero 5, eli:
”Kuvaile omasta näkökulmastasi, miten etäjohtaminen on toiminut. Millaisia haasteita ja hyviä puolia ajattelet etäjohtamisessa olevan? From your perspective, describe how remote management has worked. What challenges and advantages do you think there are in remote management?” Informantit ovat siis vastanneet kysymykseen erityisesti etäjohtamisen näkökulmasta. Tarkoituksena on löytää aineistosta suoraan konkreettisia
Aiheenvalinta
Kirjallisuuteen tutustuminen
Tutkimusongelman hahmottaminen ja kirjallisuuskatsauksen
kirjoittaminen
Metodologian valinta Aineiston analysointi
Tutkielman loppuun kirjoittaminen
haasteita ja mahdollisuuksia, mutta myös mahdollisia piileviä näkökulmia. Toimivuuden osalta on puolestaan tärkeää löytää mahdollisia piileviä näkökulmia, joita ei välttämättä heti aineistoa luettaessa tule ajatelleeksi.
Taulukko 2. Vastausmäärät yrityksittäin ja tehtävätasoittain Vastanneita
yhteensä (n)
Johto (n) Lähijohto (n) Työntekijä (n)
Yritys 1 22 2 7 13
Yritys 2 5 1 1 3
Yritys 3 13 2 0 11
Yritys 4 18 1 4 13
Yritys 5 9 5 9 13
Yritys 6 10 0 3 7
Yritys 7 12 2 4 6
YHTEENSÄ 89 13 28 66
Kyselyssä pystyi vastaamaan tehtävätasokseen useamman eri tason, minkä vuoksi kokonaisvastanneiden määrä on pienempi kuin eri tehtävätasojen vastausmäärät.
Taulukosta voidaan huomata, että aineisto edustaa parhaiten työntekijätasoisia henkilöitä (n=66), lähijohdon ollessa toiseksi edustavin ryhmä (n=28) ja johdon ollessa vähiten edustettu ryhmä (n=13).
4.3 Valmiin aineiston haasteet
Koska toimeksiannossa on valmis haastatteluaineisto, jota analysoidaan, luo se omat haasteensa aineiston analysoinnille. Aineistoa käsiteltäessä aineistoon asennoitumisella on merkitys tutkimuksen kannalta. Aineiston voi esimerkiksi ajatella olevan
vääristämätön totuus tai puolestaan konteksti- ja tilannesidonnainen. (Puusa 2020, luku 9.) Koska kyseinen aineisto ei ole kerätty juuri tutkimaani ilmiötä varten, täytyy
aineistoon suhteutua siten, ettei se ole vääristämätön totuus, vaan että kyseisellä aineistolla on konteksti- ja tilannesidonnaisuus. Lisäksi yleensä tutkija saa
yleiskatsauksen aineistosta jo tutkimusaineiston keräysvaiheessa (Puusa 2020, luku 9).
Tutkimuksen aineistossa konteksti- ja tilannesidonnaisuutena on ollut koronapandemia, ja sen tuomat nopeat muutokset työntekoon.
Tässä tapauksessa myös, kun kyseessä on valmis laadullinen aineisto, eli joku muu on kerännyt aineiston, ei tutkijalle ole ehtinyt muodostua yleiskatsausta aineistosta.
Analyysin laatuun vaikuttaa myös se, kuinka perusteellisesti tutkija on havainnut omaa aineistoaan, eli kuinka paljon aineiston läpikäyntiin on käytetty aikaa, vaivaa, ja kuinka siitä voidaan erottaa kokonaisuus, kuin myös yksittäiset näkökulmat. (Puusa 2020, luku 9.) Tässä tutkimuksessa aineiston läpikäyntiin on käytetty paljon aikaa ja pureuduttu aineiston kokonaiskuvan ymmärtämiseen, koska tutkija ei ole itse kerännyt aineistoa.
4.4 Aineiston analysointi
Analysoinnissa olen käyttänyt sisällönanalyysia. Tuomen ja Sarajärven (2018, luku 4.4) mukaan aineisto voi olla esimerkiksi haastattelua, dialogia tai artikkeleita, ja niitä on tarkoitus tulkita järjestelmällisesti ja puolueettomasti. Lisäksi, kun halutaan ilmiöstä ytimekäs ja yleispiirteinen kuva, on sisällönanalyysi hyvä analysointimenetelmä.
Sisällönanalyysi eroaa sisällön erittelystä, eli aineistoa ei haluta kvantifioida, vaan aineistoa pyritään ymmärtämään sanallisesti. Sisällönanalyysin tukena voidaan kuitenkin ottaa kvantifiointi mukaan analyysin tekoon. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 4.4.1.) Puusan (2020, luku 9) mukaan sisällönanalyysi on laadullisen tutkimuksen kentässä yksi käytetyimmistä menetelmistä. Laadullinen sisällönanalyysi tarjoaa myös
