Lähijohtajien kokemuksia työhyvinvoinnin kehittämisestä sosiaali- ja terveydenhuollossa

(1)

LÄHIJOHTAJIEN KOKEMUKSIA TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMISESTÄ SOSIAALI- JA TERVEYDENHUOLLOSSA

Merja Valkonen Pro gradu -tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos

Huhtikuu 2019

(2)

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede

VALKONEN, MERJA: Lähijohtajien kokemuksia työhyvinvoinnin kehittämisestä sosiaali- ja terveydenhuollossa

Pro gradu -tutkielma, 123 sivua, 6 liitettä (13 sivua)

Tutkielman ohjaajat: FT, professori Johanna Lammintakanen FT Anneli Hujala

Huhtikuu 2019_________________________________________________________

Avainsanat: työhyvinvointi, työn vaatimukset, voimavara, kehittäminen, sosiaali- ja terveysala

Tutkimuksen tarkoituksena oli tarkastella työyhteisötasolla työn vaatimuksia ja voimavaroja sosiaali- ja terveydenhuoltoalan organisaatiomuutoksen yhteydessä. Tutkimusky- symyksinä olivat: 1. Mitkä ovat työyhteisön keskeisimpiä työn vaatimus- ja voimavara- tekijöitä sosiaali- ja terveysalalla? 2. Millaiset tekijät edistävät lähijohtajien palautumista työpäivän aikana ja sen jälkeen? 3. Millaisia vaikutuksia henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämisellä on julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation tuottavuuteen? 4.

Miten hankkeen avulla on tuettu työyhteisöjen hyvinvointia?

Tutkimuksen taustalla oli yhdessä suomalaisessa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa toteutettu laaja organisaatiomuutos, jonka myötä työhyvinvoinnin todettiin heikentyneen. Organisaatio reagoi tähän käynnistämällä työhyvinvointihankkeen. Tut- kimusaineisto kerättiin haastattelemalla edellä mainitussa organisaatiossa työskentele- vää yhdeksää lähijohtajaa. Aineisto analysoitiin sisällönanalyysillä.

Keskeisimmiksi työn vaatimuksia lisääviksi kuormitustekijöiksi nousivat osaamisen ja henkilöstöresurssien riittämättömyys sekä muutoksesta johtuvat tekijät. Keskeisimmiksi työn voimavaratekijöiksi puolestaan nousivat yhteisöllisyys, työn mielekkyys sekä työn johtaminen ja organisointi. Palautumisessa keskeistä oli onnistua irrottautumaan työstä.

Työhyvinvoinnin kehittämisen todettiin lisänneen asiakastyytyväisyyttä ja organisaation vetovoimaisuutta, tehostaneen toimintaa sekä vähentäneen sairauspoissaoloja. Näiden nähtiin lisänneen yksiköiden tuottavuutta. Kohdeorganisaatiossa toteutettu työhyvin- vointihanke koettiin muutoksen mahdollistajana ja sen koettiin tukeneen työn kehittä- mistä. Työyhteisötaitojen harjaannuttamisen muutostilanteessa koettiin kehittäneen vuo- rovaikutuksen laatua ja määrää.

Tuloksia voidaan hyödyntää sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiomuutosten tukena nostamalla esiin haasteita ja osaamistarpeita, joita kohdeorganisaation muutoksessa kohdattiin. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää resurssien kohdentamisessa. Tut- kimus nosti esiin voimavaroja, joita vahvistamalla henkilöstöä voidaan tukea työssään.

Jatkotutkimusehdotuksina esiin nousivat henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämisen ja asiakastyytyväisyyden välisten vaikutusten tutkiminen sekä tarve varahenkilöstön työ- hyvinvointitutkimukselle.

(3)

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies Department of Health and Social Management, Health Management Sciences VALKONEN, MERJA: Experiences of Immediate Supervisors About Developing Wellbeing at Work in Social and Health Care

Master's thesis, 123 pages, 6 appendices (13 pages)

Thesis Supervisors: Johanna Lammintakanen, PhD, professor Anneli Hujala, PhD

April 2019_____________________________________________________

Keywords: well-being at work, job demands, resources, development, social and health care

The aim of this study was to examine the job demands and resources on a work community level during a social and health care services organizational change. The research questions were: 1. What are the work community’s most important job demands and resources in social and health care services? 2. What factors contribute to the recovery of the immediate supervisors during and after the working day? 3. What impact does the development of the employee well-being have on the productivity of a public social and health care service organization? 4. How has the project supported the well-being of work communities?

The background of the study was a major organizational change done in a Finnish social and health care service organization, which led to the deterioration of well-being at work. The organization reacted to this by launching the workplace well-being project.

The research material was collected by interviewing nine immediate supervisors from the said organization. The material was analysed with content analysis.

The most important factors increasing the job demands transpired to be inadequate knowledge and human resources and factors resulting from the change. The most important factors for the resources, in turn, were communality, meaningfulness of the work and management and organization of the work. For recovery, it was crucial to be able to detach oneself from the work. The development of well-being at work was found to have increased customer satisfaction and the attractiveness of the organization, improved efficiency and reducing sick leaves. These were seen to have increased the productivity of the units. The workplace well-being project carried out in the target organization was perceived as a possibility for change and was considered to have supported the development of the work. In a change situation, training in work community skills was seen to have improved the quality and quantity of interaction.

The results can be used to support organizational changes in social and health care by highlighting the challenges and skills needs faced during the change in the target organization. The results can be utilized in resource allocation. The research highlighted resources that can be used to support staff in their work. Topics for further research in- clude exploring the connection of the employee well-being developing and customer satisfaction, and the need for occupational well-being research of the substitute person- nel.

(4)

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ... 3

1.1 Tutkimuksen tausta………...3

1.2 Tutkimuksen tarkoitus………..5

2 TYÖHYVINVOINTI JA SEN KEHITTÄMINEN………...6

2.1 Työhyvinvoinnin muodostuminen………...………...6

2.2 Työn vaatimukset ja voimavarat………..………..………12

2.2.1 Työn vaatimusten ja voimavarojen malli……….12

2.2.2 Työn vaatimukset sosiaali- ja terveysalalla……….….15

2.2.3 Työn voimavarat sosiaali- ja terveysalalla………...21

2.3 Työhyvinvoinnin kehittäminen………..……25

2.3.1 Työhyvinvoinnin kehittäminen organisaatiotasolla………25

2.3.2 Työhyvinvoinnin kehittäminen yksilötasolla………30

2.3.3 Työhyvinvointia kehittävä johtaminen………...…………..31

2.4 Organisaation kehittäminen………...35

2.4.1 Organisaation kehittäminen käsitteenä………35

2.4.2 OD tutkimusmenetelmänä……….38

2.4.3 OD teoriaperustan muodostaminen………..39

2.5 Työyhteisötaidot organisaatiomuutoksessa……….40

3 TUTKIMUSAINEISTON HANKINTA………...43

3.1 Metodiset ja tieteenfilosofiset lähtökohdat………..43

3.2 Tutkimuskohteen kuvaus……….……….44

3.3 Aineiston hankinta………...….45

3.4 Aineiston analysointi………..………..47

4 TULOKSET………50

4.1 Lähijohtajien kokemuksia työn vaatimuksista………...………..50

4.1.1 Osaamisen riittämättömyys………...50

4.1.2 Henkilöstöresurssien riittämättömyys….…………...………..…55

4.1.3 Muutoksesta johtuvat tekijät……….58

4.2 Lähijohtajien kokemuksia työn voimavaroista……….…..……….62

4.2.1 Yhteisöllisyys………...62

4.2.2 Työn mielekkyys……….………65

(5)

4.2.3 Työn johtaminen ja organisointi…………..……….69

4.3 Palautuminen………..……….………74

4.4 Työhyvinvointi ja tuottavuus…..………...78

4.5 Hanke työyhteisöjen hyvinvoinnin tukena………84

5 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT………...………….…………90

5.1 Eettiset kysymykset ja tutkimuksen luotettavuus….…………..………...90

5.2 Tulosten tarkastelu………...……..………...93

5.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusehdotukset………...99

LÄHTEET………..…..103

TAULUKOT TAULUKKO 1 Työn vaatimukset sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla………..…17

TAULUKKO 2 Työn voimavarat sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla……….…..22

TAULUKKO 5 Johtamisen keinoja työhyvinvoinnin kehittämiseksi………..33

TAULUKKO 8. Työhyvinvoinnin kehittämisen vaikutukset työyksiköiden tuottavuuteen ja niiden konkretisoiminen………..….…………..…79

TAULUKKO 9. Työhyvinvointihankkeen hyödyt………...84

KUVIOT KUVIO 1. Työhyvinvoinnin portaat………....9

KUVIO 2. Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät……….11

KUVIO 3. Työn vaatimusten ja voimavarojen malli………..12

KUVIO 4. Interventioiden tasot ja kohteet……….27

KUVIO 5. OD-teoriaperustan muodostaminen………...40

LIITTEET LIITE 1 TAULUKKO 3 Organisaatiotason interventiot………..111

LIITE 2 TAULUKKO 4 Yksilötason interventiot………115

LIITE 3 Teemahaastattelurunko………116

LIITE 4 Saatekirje………...……….118

LIITE 5 TAULUKKO 6 Työn vaatimukset lähijohtajien kokemusten mukaan……...120

LIITE 6 TAULUKKO 7 Työn voimavarat lähijohtajien kokemusten mukaan.………122

(6)

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen tausta

Tutkimukseni taustalla vaikutti graduni tekohetkellä käynnissä ollut maakunta-, sosiaali- ja terveydenhuoltouudistus, jonka tarkoituksena oli siirtää kunnallisen sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisvastuu perustettaville maakunnille vuoden 2021 alusta läh- tien (Maakunta- ja SOTE-uudistus; Kyösti, Airaksinen, Parkkinen & Kolehmainen 2017, 3). Kyseinen uudistus ei toteutunut sellaisenaan, mutta sen suunnittelu ohjasi kohdeorganisaation toimintaa ja sen myötä myös tutkimustani. Sosiaali- ja terveydenhuollon prosesseja pyritään kuitenkin tavalla tai toisella uudistamaan ja tehostamaan tulevaisuudessa. Uudistuksilla tavoitellaan sosiaali- ja terveyspalveluiden toiminnan tehostamista, terveys- ja hyvinvointierojen kaventamista, palvelujen tasaveroista saata- vuutta koko maan laajuisesti, sosiaali- ja terveyspalvelumenojen kasvun hidastamista sekä palvelujen järjestämiseen liittyvän kustannustehokkuuden parantamista (Hallituk- sen esitys sote- ja maakuntauudistuksesta 2.3.2017, 14; Kyösti ym. 2017, 26).

Muutokset sosiaali- ja terveydenhuollon toiminnoissa vaikuttavat sekä palvelujen tuot- tamiseen että henkilöstön työnkuviin. Suuntauksena on viime vuosina ollut kalliiden laitospalvelujen vähentäminen, esimerkiksi lastensuojelusta, ja avomuotoisten palvelujen lisääminen, esimerkiksi vanhus- ja vammaispalveluihin. Perustason palvelujen tuottavuutta on pyritty kasvattamaan esimerkiksi kotihoidossa, vastaanottotoiminnoissa ja suun terveydenhuollossa. Kalliiden erikoistuneiden terveyspalveluiden laatua, vaikuttavuutta ja tuottavuutta on puolestaan pyritty kasvattamaan osaamisen keskittämisen, työnjaon ja integraation avulla, esimerkiksi päivystys- ja operatiivisten toimintojen osalta. Resurssitarpeen vähentämistä on tavoiteltu koko järjestelmässä digitalisaation ja sähköisten palvelujen avulla. (Hallituksen esitys sote- ja maakuntauudistuksesta 2.3.2017, 16.)

Uudistukset sosiaali- ja terveydenhuollossa vaikuttavat vääjäämättä työelämään, joten muutosten vaikutusta on tärkeää tarkastella myös henkilöstönäkökulmasta. Tässä tutkimuksessa tarkastelen työhyvinvointia työyhteisön eli lähijohtajan ja hänen johtamansa yksikön henkilöstön näkökulmasta. Työelämän laadun (job quality, quality of working

(7)

life) ja organisaation tuottavuuden kehittäminen samaan aikaan on nostettu keskeiseksi tavoitteeksi viime vuosina erilaisissa työelämäsopimuksissa ja suosituksissa (Jokinen 2017, 96). Tähän tavoitteeseen voidaan vastata kehittämällä tehokkaasti henkilöstöre- sursseja (Kesti 2012, 6). Työhyvinvoinnin edistäminen on tärkeää kansantaloudellisesti sekä yksilön elämänlaadun että työyhteisön toimivuuden kannalta (Häggman-Laitila 2013, 301). Sillä on positiivinen yhteys työn tuottavuuteen, joten työhyvinvointiin pa- nostaminen lisää sekä työelämän laatua että organisaation tuottavuutta, joka näkyy myös sairauspoissaolojen vähentymisenä (Cummings & Worley 2009, 479; Sinisam- mal, Belt, Autio, Härkönen & Möttönen 2011, 29; Häggman-Laitila 2013, 301; Jääske- läinen 2013, 11). Työhyvinvoinnin kehittäminen vähentää osaltaan sosiaali- ja terveydenhuollon menoja, sillä työuupumus tulee kalliiksi sekä työnantajille että yhteiskunnal- le. Menetetyn työpanoksen kustannukset ovat jopa noin kaksi miljardia euroa kuukau- dessa (STM 2014).

Työhyvinvoinnin kehittäminen (developing wellbeing at work) sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla on avainasemassa henkilöstön alalle saamisessa ja sitouttamisessa, sillä kannustavissa ja hyvinvoivissa työyhteisöissä halutaan työskennellä tulevaisuudessakin (Jääskeläinen 2013, 11; Pennanen 2015, 53). Työhyvinvointikäsitys tässä tutkimuksessa muodostuu työn vaatimusten ja voimavarojen välisestä tasapainosta. Organisaatiomuu- tosten aikana työssä koetaan usein kuormituksen lisääntymistä, joka tarkoittaa työn vaatimusten kasvua ja voimaannuttavien tekijöiden eli työn voimavarojen heikentymistä.

Näiden tekijöiden yhteisvaikutus vaikuttaa henkilöstön työhyvinvointiin, joka puolestaan on yhteydessä työntekijän työhön ja työpaikkaan sitoutumiseen sekä hyvään työssä suoriutumiseen. (Seppälä & Hakanen 2018, 2.) Sosiaali- ja terveysalan henkilöstöstä noin 30 % eläköityy vuoteen 2021 mennessä. Ikäihmisille tarjottujen palvelujen laadun turvaamiseksi ja hoitohenkilöstön riittävyyden takaamiseksi hoitohenkilöstön työhyvin- vointiin on tärkeää panostaa. (Jääskeläinen 2013, 11.)

Organisaation muutosten vaikutusta työhyvinvointiin on tutkittu Suomessa ja kansain- välisestikin runsaasti (esim. Kumpulainen 2013; Pahkin 2015; Rogiest, Segers & van Witteloostuijn 2018). Toiminnan muutosten on todettu aiheuttavan muutoksia henkilös- tön osaamisvaateisiin ja työnkuviin (Arola, Laulainen & Pehkonen 2018, 33; Willis, Cave & Kunc 2018, 250-251). Tutkimuksessa tarkasteltavassa organisaatiossa yhdistet-

(8)

tiin 1.1.2016 sosiaali- ja terveyspalvelut sekä perusterveydenhuollon ja erikoissairaan- hoidon palvelut saman organisaation alaisuuteen. Kohdeorganisaatiossa työhyvinvoin- nin tasoa on mitattu vuosittaisella työhyvinvointikyselyllä. Vuonna 2017 tehdyn kyselyn tulosten perusteella todettiin, etteivät kaikki integraation aiheuttamat, henkilöstön toimenkuvaan vaikuttaneet muutokset ole olleet mieluisia. Kyselyn tulosten perusteella työhyvinvoinnin todettiin olevan huonolla tasolla, joten organisaation johto päätti panostaa siihen näkyvästi vuoden 2018 aikana. Tavoitetta tukemaan käynnistettiin muun muassa kaksivuotinen työhyvinvointihanke. Työhyvinvoinnin heikentymiseen reagoi- minen organisaation taholta herätti myös oman kiinnostukseni tutkia kohdeorganisaation työyhteisöjen hyvinvointia.

1.2 Tutkimuksen tarkoitus

Tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella työyhteisötasolla työn vaatimuksia ja voimavaroja sosiaali- ja terveydenhuoltoalan organisaatiomuutoksen yhteydessä. Oma kiinnostukseni tutkijana kohdistuu työhyvinvoinnin kehittämiseen sekä työ- ja organisaatiopsykologisen lähestymistavan hyödyntämiseen käytännön johtamistyössä.

Tutkimuskysymyksinä ovat:

1. Mitkä ovat työyhteisön keskeisimpiä työn vaatimus- ja voimavaratekijöitä sosiaali- ja terveysalalla?

2. Millaiset tekijät edistävät lähijohtajien palautumista työpäivän aikana ja sen jäl- keen?

3. Millaisia vaikutuksia henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämisellä on julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation tuottavuuteen?

4. Miten hankkeen avulla on tuettu työyhteisöjen hyvinvointia?

(9)

2 TYÖHYVINVOINTI JA SEN KEHITTÄMINEN 2.1 Työhyvinvoinnin muodostuminen

Työhyvinvoinnin (occupational well-being, job satisfaction, well-being at work) käsit- teelle on useita, hyvinkin paljon toisistaan poikkeavia määritelmiä. Työhyvinvointia voidaan lähestyä ensinnäkin negatiivisten vaikutusten kautta työstressimallien, kuormittavuuden sekä uupumukseen liittyvien teorioiden ja mallien avulla tarkastelemalla työ- hyvinvointia psykologisista lähtökohdista. Toisaalta työhyvinvointia voidaan lähestyä työkykyyn vaikuttavien teorioiden ja mallien avulla, esimerkiksi professori Juhani Ilma- risen (2006) muodostaman työkykytalon avulla (ttk.fi). Kolmanneksi työhyvinvointia voidaan tarkastella motivaatioon vaikuttavien teorioiden ja mallien pohjalta. Motivaa- tiota kuvaavat teoriat on jaoteltu tarve-, yllyke- ja odotusarvoteorioihin. Tarveteorioilla selitetään käyttäytymisen sisäisiä syitä. Yllyketeoriat puolestaan selvittävät käyttäyty- misen ulkoisia syitä. Odotusarvoteorioilla kuvataan yksilön sisäisiin ja ulkoisiin tekijöi- hin reagoimisen yksilöllisiä eroavaisuuksia. (Kumpulainen 2013, 47.)

Hertzbergin kahden faktorin teorian, motivaatio-hygieniateorian mukaan hygieniatekijät liittyvät alemman tason tarpeisiin ja työn ulkoisiin puitteisiin. Näitä ovat muun muassa organisaation toiminta- ja henkilöstöpolitiikka, valvonta, työpaikan sosiaaliset suhteet, fyysiset työolosuhteet sekä palkkaus, edut ja työsuhteen varmuus. Motivaatiotekijät liittyvät puolestaan itse työhön. Näitä ovat esimerkiksi työn kiinnostavuus, vastuun saaminen, itsenäisyys sekä työntekijän etenemis- ja kehittymismahdollisuudet (Kumpu- lainen 2013, 48.)

Työhyvinvointia voidaan kuvata myös käyttämällä työn laadun (job quality) käsitettä, joka kattaa työhyvinvoinnin laajemmin sisältäen myös organisaation tuottavuuden huomioimisen. Työelämän laatu muodostuu OECD:n (Organisation for Economic Coo- peration and Development, Taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö) vuonna 2014 rakentaman mallin mukaisesti sekä työn vaatimuksista että työssä tarjoutuvista resursseista (Lyly-Yrjänäinen & Ramstad 2015, 10). Työn laatu koostuu kuudesta osa- tekijästä, jotka vaikuttavat myös työhyvinvoinnin kokemukseen. Näitä tekijöitä ovat ammattitaito, työn edellyttämä ponnistus (work effort), vaikutusmahdollisuudet työssä

(10)

(discretion), palkka, työn ja työsuhteen turvallisuus sekä työtyytyväisyys. (Holman 2013, 477; Laine 2013, 43.)

Työhyvinvoinnin lähikäsitteistä työn ja ihmisen välistä myönteistä ulottuvuutta voidaan kuvata työtyytyväisyyden ja työn imun käsitteillä. Työtyytyväisyydellä (job satisfaction) kuvataan yksilön tyytyväisyyttä työhönsä ja siihen vaikuttaviin tekijöihin (Soininen 2001, 57; Jääskeläinen 2013, 20; Kumpulainen 2013, 34; Päätalo & Kauppi 2016, 30).

Työn imulla (work engagement) puolestaan tarkoitetaan myönteistä työhön liittyvää motivaatiotilaa, joka muodostuu tarmokkuudesta, omistautumisesta ja työhön uppoutu- misesta (Hakanen 2004, 14; Tirkkonen 2012, 22; Airila 2015a, 13; Jääskeläinen 2013, 19; Tirkkonen & Kinnunen 2013, 198; Päätalo & Kauppi 2016, 30; Seppälä & Hakanen 2018, 8).

Työn ja ihmisen välistä negatiivista suhdetta voidaan kuvata stressin ja uupumuksen käsitteillä, jotka kuvastavat pahoinvointia työssä (Kumpulainen 2013, 40; Päätalo &

Kauppi 2016, 30). Stressillä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa työntekijän tarpeiden, ta- voitteiden ja kykyjen sekä työn välillä vallitsevaa pitkäaikaista tai voimakasta lyhytai- kaista ristiriitaa (Soininen 2001, 56-57; Kumpulainen 2013, 40-42). Työuupumus (burnout) nähdään työnimun vastakohtana, ja sillä tarkoitetaan pitkäkestoisen stressin ai- heuttamaa ylikuormitustilaa (Seppälä & Hakanen 2018, 8).

Tässä tutkimuksessa määrittelen työhyvinvoinnin työntekijän subjektiivisena tulkintana työhyvinvointiaan lisäävien, positiivisia vaikutuksia aikaan saavien voimavaratekijöiden ja niitä kuluttavien, negatiivisia vaikutuksia aikaan saavien kuormitustekijöiden välises- tä tasapainosta. Tästä näkökulmasta tutkin työhyvinvointia voimavarojen ja niiden säi- lyttämiseen liittyvän teorian avulla. Malli perustuu positiiviseen psykologiaan (Laine 2013, 39; Päätalo & Kauppi 2016, 30), jossa Sheldonin ja Kingin (2001) mukaan koros- tetaan ihmisen vahvuuksia, hyveitä ja kiinnitetään huomio siihen mikä toimii, mikä on oikein ja mikä on parantavaa (Utriainen & Kyngäs 2009, 1002-1003; Päätalo & Kauppi 2016, 30). Työn voimavaroina toimineet tekijät, esimerkiksi työpaikan hyvät ihmissuh- teet, voivat myös ajan ja työelämän muutosten myötä muuttua rasitteiksi. Työhyvin- voinnin kokemus muodostuu siten ristikkäisiin suuntiin vaikuttavien tekijöiden sum- masta. Sen tulkintaan vaikuttaa työelämän dynamiikka. (Laine 2013, 39.)

(11)

Tutkimukseni teoreettinen viitekehys rakentuu työ- ja organisaatiopsykologisen lähes- tymistavan pohjalta. Työn vaatimusten ja voimavarojen teoriaa (TV-TV – malli, Job- Demands-Resources, JD-R model) tukee Abraham Maslow’n (1943) tarvehierarkia nostamalla esiin niitä tekijöitä, joista näen työhyvinvoinnin koostuvan (Rauramo 2008, 29;

Laine 2013, 43). Maslow’n mukaan alemman tason tarpeita tai puutteita ovat fysiologi- set sekä turvallisuuden ja yhteenkuuluvuuden tarpeet. Korkeamman tason tai kasvun tarpeita ovat arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeet. Yksilön tulee saavuttaa riittä- vän hyvin alemman tason tarpeensa voidakseen saavuttaa korkeamman tason tarpeitaan.

Saavutettuaan alemman tason tarpeensa ne eivät enää toimi motivaatiotekijöinä, vaan ylemmän tason tarpeet alkavat motivoida yksilöä. Yksilön saavutettua korkeamman tason tarpeensa saattavat alemman tason tarpeet alkaa kuitenkin motivoimaan häntä uudelleen, mikäli ne ovat uhattuna. Optimaalisen tason yksilö saavuttaa vasta saavutettuaan sekä alemman että korkeamman tason tarpeensa. (Noltemeyer, Bush, Patton &

Bergen 2012, 1862-1863.)

Työhyvinvointi voidaan kiinnittää Päivi Rauramon (2008) mukaan Maslow’n tarve- hierarkiaan Työhyvinvoinnin portaiksi, jolloin työhyvinvointi määrittyy tunnettujen portaiden tarvehierarkian mukaisesti (Kuvio 1). Mallia voidaan hyödyntää työhyvin- voinnin kehittämiseen kokonaisvaltaisesti ja kestävästi. Se perustuu ihmisen perustar- peisiin, jotka muodostuvat psykofysiologisiin, turvallisuuteen, liittymiseen, arvostuk- seen ja itsensä toteuttamiseen liittyvistä tarpeista. Näiden tarpeiden täyttyminen työssä ja yksityiselämässä vahvistaa yksilön hyvinvointia. Hyvinvoiva henkilöstö nähdään koko organisaation etuna. (Rauramo 2009, 1; Kumpulainen 2013, 32-35.) Mallin mukaan organisaatiolla, esimiehillä ja työntekijöillä on omat vastuualueensa työhyvinvoin- nin parantamisessa (Rauramo 2009; Jääskeläinen 2013, 35; Laine 2013, 43). Sen avulla voidaan analysoida tyydyttyvätkö kunkin portaan tarpeet työssä, ja miten tarpeiden tyy- dyttymättömyys vaikuttaa yksilön hyvinvointiin. (Laine 2013, 43).

(12)

KUVIO 1. Työhyvinvoinnin portaat (Rauramo 2008, 27; Rauramo 2009, 3)

Ihmisen ja työn välinen vuorovaikutus vaikuttaa yksilön hyvinvointiin työssä. Hyvin- vointi muodostuu psykososiaalisesta ja fyysisestä hyvinvoinnista sekä terveydestä.

(Kumpulainen 2013, 32-35.) Työn fyysinen kuormitus kohdistuu liikunta- ja verenkier- toelimistöön. Työntekijää kuormittavat työpäivän aikana tapahtuva fyysinen voiman käyttö, työn edellyttämä liikkuminen, staattiset työasennot ja samanlaisina toistuvat liikkeet työsuorituksen aikana. Ne ovat yhteydessä tuki- ja liikuntaelinoireisiin. Koko- naiskuormitus muodostuu työn ja vapaa-ajan yhteisvaikutuksesta. (Rauramo 2008, 42.) Fyysinen hyvinvointi työyhteisöissä saavutetaan, kun työntekijät huolehtivat terveydes- tään, työnantaja tarjoaa laadukkaan työterveyshuollon, työpaikkaruokailun ja työ mah- dollistaa riittävän liikkumisen sekä palautumisen. (Rauramo 2008, 42-54; Kumpulainen 2013, 32-35.)

Työntekijän psyykkisen hyvinvoinnin taustalla vaikuttavat työnteon sujumisen ja ai- kaansaamisen tunteet. Siihen vaikuttavat työn sisältö ja työn järjestäminen, fyysinen työympäristö, työroolit ja työyhteisö, työtilanteen hallittavuus ja organisaatioon liittyvät haittatekijät. Psyykkiseen hyvinvointiin liittyvä arvostuksen tarve jakautuu alempaan tarpeeseen toisilta ihmisiltä saatuna sosiaalisena arvostuksena ja ylempään tarpeeseen itsearvostuksena. Turvallisuuden tunnetta työssä luovat osaaminen, ammattitaito ja työn

(13)

arvostus. Itsensä toteuttamisen ja itsensä kehittämisen tarpeita yksilö pääsee toteutta- maan työssä, jonka hän tuntee hallitsevansa ja jossa voi oppia uutta. Työ tarjoaa mah- dollisuuksia urakehitykseen ja luovuuden käyttöön. (Kumpulainen 2013, 32-36.)

Sosiaalinen hyvinvointi muodostuu turvallisessa työyhteisössä. Tällöin yhteisön vallit- sevina arvoina ovat tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus. Tiedonkulku on riittävää ja työteh- tävät mielekkäitä. Työilmapiiri on positiivinen ja kannustava. Sosiaaliseen hyvinvointiin kuuluva liittymisen tarve sisältää työyhteisön, jossa edellä mainitut tekijät toteutu- vat. Läheisyyden tarpeisiin työssä vastaavat työyhteisön yhteisöllisyys, työtoverit sekä tiimit. (Kumpulainen 2013, 32-35.) Lisäksi yksilön sosiaalisiin resursseihin kuuluvat perheeltä ja vertaisryhmältä saatu tuki (Demerouti, Nachreiner, Bakker & Schaufeli 2001, 501).

Psykososiaalisella työympäristöllä tarkoitetaan Työsuojelusanaston (TSK35, 2006/2008) määritelmän mukaisesti työympäristön osaa, joka muodostuu työn johtamisesta ja organisoinnista, yhteistyöstä, viestinnästä, vuorovaikutuksesta sekä yksilöllises- tä käyttäytymisestä työyhteisössä. Psykososiaalista työhyvinvointia voidaan edistää työn ja kiireen hallintaa vahvistamalla, lisäämällä työn mielekkyyteen vaikuttavia teki- jöitä, lisäämällä vaikutusmahdollisuuksia työssä sekä vahvistamalla hyvää työilmapiiriä.

Työn monipuolisuudella, tauotuksella ja jaksotuksella vaativampiin ja helpompiin teh- täviin voidaan vaikuttaa hyvinvointiin ja jaksamiseen. (Rauramo 2008, 54-55.)

Työhyvinvoinnin tekijöiden väliset suhteet jäsennetään tässä tutkimuksessa Marja- Leena Mankan (2010) kehittämän mallin mukaan (Kuvio 2).

(14)

KUVIO 2. Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät (Manka 2010; Sinisammal ym. 2011, 30)

Mallissa työhyvinvoinnin keskiössä on työntekijä työhyvinvoinnin havaitsijana ja koki- jana. Hän voi vaikuttaa itse omaan työhyvinvointiinsa vahvistamalla elämänhallintaan- sa, motivoitumalla henkilökohtaiseen kasvuun ja kehitykseen sekä huolehtimalla oman terveytensä ja fyysisen kuntonsa ylläpidosta. (Manka 2010; Sinisammal ym. 2011, 30;

Kumpulainen 2013, 24.) Työhyvinvointia ei voi ulkoistaa muille vaan työntekijä on itse vastuussa omasta käyttäytymisestään ja hyvinvoinnistaan työpaikallaan (Kumpulainen 2013, 35).

Mallin ulkokehällä ovat tekijät, jotka vaikuttavat työhyvinvoinnin syntymiseen. Työn mielekkyyteen vaikuttavat vaikutusmahdollisuudet omaan työhön, työn tarkoituksen mukaiseksi kokeminen sekä ulkoiset palkkiot, kuten palkkaus, palkitsemiset ja muut edut. Esimiestoiminnan vaikutus yksilön kokemaan työhyvinvointiin riippuu siitä, mil- laisilla menetelmillä ihmisiä johdetaan, esimiehen ammattitaidosta ja esimieheltä saa- dusta tuesta. (Manka 2010; Sinisammal ym. 2011, 30; Kumpulainen 2013, 24.)

Organisaation tärkein tehtävä on saada koko henkilöstö toimimaan yhteisten tavoittei- den saavuttamiseksi (Kettunen 2018, 181), ja niiden selkiyttäminen tukee myös henki- löstön työhyvinvointia. Organisaation rakenteen joustavuudella tarkoitetaan jäykästä hierarkkisesta byrokratiasta siirtymistä työntekijöitä osallistavampaan suuntaan. Organi-

(15)

saatio on vastuussa siitä, että työtilat ja välineet ovat turvallisia ja asianmukaisia. Työ- hyvinvointia tukee organisaation pyrkimys jatkuvaan kehittymiseen aikaansa seuraten.

Ryhmähengen osalta työhyvinvointia tukee avoin ja sujuva vuorovaikutus työyhteisön kesken. Tiimityön toimivuus, yhteistyön sujuminen sekä kannustava ja erilaisuuden salliva työyhteisö tukevat osaltaan työhyvinvoinnin toteutumista. (Manka 2010; Sini- sammal ym. 2011, 30; Kumpulainen 2013, 24.)

2.2 Työn vaatimukset ja voimavarat

2.2.1 Työn vaatimusten ja voimavarojen malli

Tässä tutkimuksessa keskeisimpänä teoreettisena viitekehyksenä hyödynnettävä työn vaatimusten ja voimavarojen teoria (Kuvio 3) tarkastelee työhyvinvointia kokonaisvaltaisesti (Seppälä & Hakanen 2018, 5) huomioiden työn kontekstin subjektiivisen kokemuksen (Mänttäri-van der Kuip 2015, 75). JD-R-malli pyrkii selittämään sekä työhy- vinvointia että työpahoinvointia psykososiaalisten työolotekijöiden avulla (Tirkkonen &

Kinnunen 2013, 197).

KUVIO 3. Työn vaatimusten ja voimavarojen malli (Demerouti ym. 2001, 502)

(16)

Työn vaatimusten ja voimavarojen mallin kehittivät hollantilaiset tutkijat Evangelia Demerouti, Friedhelm Nachreiner, Arnold Bakker ja Wilmar B. Schaufeli (2001) (Airila 2015b, 293). Työn vaatimuksilla (job demands) tarkoitetaan työn fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia tai organisatorisia piirteitä, jotka vaativat työntekijältä ponnistelua joko fyysisesti tai psyykkisesti ja kuluttavat siten voimavaroja. Fyysisesti työntekijää kuormit- taa esimerkiksi huono ergonomia työtä tehdessä. Psyykkisesti kuormittavia tilanteita puolestaan ovat esimerkiksi hankalat ja emotionaalisesti kuormittavat asiakastilanteet.

Sosiaalisia kuormitustekijöitä ovat esimerkiksi ristiriitaiset odotukset eri tahoilta ja organisatorisia vaateita esimerkiksi organisaatiomuutostilanteet. (Hakanen 2004, 255;

Tirkkonen 2012, 20-21; Kumpulainen 2013, 53; Päätalo & Kauppi 2016, 30-31; Seppä- lä & Hakanen 2018, 5.)

Työn voimavaroilla (job resources) puolestaan tarkoitetaan niitä työn fyysisiä, psykologisia, sosiaalisia ja organisatorisia piirteitä tai olosuhteita, jotka joko auttavat työn ta- voitteiden saavuttamista, vähentävät työn vaatimuksiin liittyviä psykologisia tai psyko- sosiaalisia rasitteita tai edesauttavat työntekijän henkilökohtaista kasvua ja kehitystä.

Fyysisiä voimavaratekijöitä ovat esimerkiksi työtilat, jotka mahdollistavat erilaiset työ- asennot. Psykologisia voimavaroja vahvistavat esimerkiksi vaikutusmahdollisuudet omaan työhön. Sosiaalisia voimavaratekijöitä ovat esimerkiksi työyhteisön tuki ja ih- misläheinen esimiestyö. Organisatorista tukea tarjoavat esimerkiksi voimaannuttavat henkilöstökäytännöt. Työn voimavaroilla on työntekijää motivoiva vaikutus, jonka myötä ne ovat yhteydessä työn imun kokemiseen. (Demerouti ym. 2001, 501; Hakanen 2004, 255; Tirkkonen 2012, 20-21; Kumpulainen 2013, 53; Päätalo & Kauppi 2016, 30- 31; Seppälä & Hakanen 2018, 5.)

Työolojen lisäksi työhyvinvoinnin tarkastelussa on tärkeää huomioida, että ihmisten kokemukset ja reaktiot ovat yksilöllisiä (Tirkkonen 2012, 25, 29; Tirkkonen & Kinnu- nen 2013, 198). Samat ulkoiset olosuhteet eivät vaikuta kaikkiin samalla tavoin, joten yksilö voi kuormittua työssään eri tavoin kuin työtoverinsa, vaikka työnkuva olisikin samanlainen (Hakanen 2004, 138). Voimavarat työssä muodostuvat ammattitaidon li- säksi työntekijän yksilöllisistä reagointitaipumuksista, esimerkiksi tunne-elämän tasa- painoisuudesta ja selviytymiskeinoista. Persoonallisuuden voimavaroista pystyvyysus- kon, itsearvostuksen ja optimismin on havaittu olevan yhteydessä työolojen ja niiden

(17)

kuormittavuuden tulkintaan. (Tirkkonen 2012, 25, 29; Tirkkonen & Kinnunen 2013, 198.)

Keskeisin ero aiemmin käytettyihin työhyvinvointimalleihin näkyy siinä, että JD-R- mallin avulla voidaan tarkastella yhtä aikaa sekä työn negatiivisia että positiivisia ilmi- öitä (Selander 2018, 52). JD-R-mallin oletuksena on, että ilmiöiden taustalla on kaksi rinnakkaista työhyvinvoinnin prosessia. Ensimmäistä kutsutaan energiapoluksi, ja se kuvaa terveyden heikentymisen prosessia. Siinä pitkäaikaiset työn vaatimustekijät, joissa työn vaatimuksia on määrällisesti paljon, työ on emotionaalisesti vaativaa tai ponnis- telu vaaditun suoritustason ylläpitämiseksi on jatkuvaa, uhkaavat johtaa työssä uupumi- seen ja edelleen heikentyneeseen terveyteen. Toisen prosessin, motivaatiopolun, näh- dään johtuvan työn voimavaroista. Työn voimavaratekijöillä on myönteisiä vaikutuksia sekä työntekijälle että organisaatiolle. Ne lisäävät yksilön halukkuutta sitoutua työhön- sä. (Hakanen 2004, 255-259; Tirkkonen & Kinnunen 2013, 198; Airila 2015b, 293.) Työn vaatimuksilla ja voimavaroilla on kahdenlaisia yhteisvaikutuksia työhyvinvoinnin muodostumiseen. Ensinnäkin työn voimavarat toimivat puskurina työn vaatimusten aiheuttamille rasitteille. Useiden tutkimusten mukaan työn voimavarat, kuten sosiaalinen tuki, työn autonomia, palautteen saaminen työstä ja työn tarjoamat kehittymismahdollisuudet voivat lieventää työn vaatimusten, esimerkiksi työn aiheuttaman paineen ja emotionaalisen kuormituksen vaikutuksia. (Bakker & Demerouti 2014, 11; Seppälä &

Hakanen 2018, 14.) Työn voimavarat, esimerkiksi vaikutusmahdollisuudet työssä, toimivat myös palautumista edistävinä tekijöinä (Tirkkonen & Kinnunen 2013, 196). Toi- sena yhteisvaikutuksena tutkimukset ovat osoittaneet, että työn vaatimukset voivat lisätä työn voimavaroja vahvistamalla työmotivaatiota ja työhön sitoutumista. (Bakker &

Demerouti 2014, 11; Seppälä & Hakanen 2018, 14).

Ammatillisen kontekstin huomioivassa työn vaatimusten ja voimavarojen OLBI- mallissa (The Oldenburg Burnout Inventory) ammattiryhmät on jaoteltu työn vaatimusten ja voimavarojen osalta. OLBI-mallin mukaan pääasiassa ihmisten kanssa työskente- levät ammattilaiset, kuten opettajat ja sairaanhoitajat, muodostavat oman ryhmänsä.

Pääasiassa tuotteiden parissa työskentelevät, esimerkiksi tehtaan tuotantolinjan työnte-

(18)

kijät muodostavat oman ryhmänsä, ja pääasiassa tiedon parissa työskentelevät, esimerkiksi lennonjohtajat oman ryhmänsä. (Demerouti ym. 2001, 500-502.)

JD-R-mallia on käytetty laajasti tutkittaessa työhyvinvointiin yhteydessä olevia tekijöitä (esim. Hakanen 2004; Tirkkonen 2012; Airila 2015a). Kyseisen teorian arvostusta työ- hyvinvoinnin tutkimuksessa kuvaa se, että valtioneuvoston asetuksen hyvästä työter- veyshuoltokäytännöstä (708/2013) 6 § mukaan työterveyshuollon toiminnan on perus- tuttava työpaikkaselvitykseen, joka sisältää työstä, työympäristöstä ja työyhteisöstä ai- heutuvien terveyshaittojen ja -vaarojen, kuormitustekijöiden ja voimavaratekijöiden terveydellistä merkitystä ja merkitystä työkyvylle. Työkyvyllä tarkoitetaan käsillä ole- vassa tutkimuksessa yksilön voimavarojen ja työn vaatimusten välistä suhdetta (Soini- nen 2001, 52-54; Tirkkonen 2012, 20; Kumpulainen 2013, 53).

2.2.2 Työn vaatimukset sosiaali- ja terveysalalla

Seuraavaksi tarkastelen työn vaatimuksia sosiaali- ja terveydenhuollon kontekstissa.

Työhyvinvointia on useimmiten tutkittu ammattiryhmittäin. Tässä tutkimuksessa keski- tyn kuitenkin sekä sosiaali- että hoitotyöhön, koska kohdeorganisaation muutoksen yh- teydessä nämä on liitetty saman organisaation alaisuuteen. Sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla työskentely on asiantuntijatyötä, joka vaatii monenlaista osaamista (Kalakoski, Käpykangas, Valtonen, Selinheimo, Koivisto, Paajanen & Louhimo 2018, 5). Työnteki- jöiltä vaaditaan hyvää työntekijäkestävyyttä eli hyviä fyysisiä ja psyykkisiä valmiuksia sekä kykyä rajata työtään selkeästi. Työhyvinvointitaidoilla tarkoitetaan yksilöllisen toimijan hyveitä, joiden mukaan työntekijä on pääsääntöisesti itse vastuussa omasta käyttäytymisestään ja hyvinvoinnistaan (Arola ym. 2018, 44). Niistä on tullut yksi tär- keimmistä nykytyöntekijän ominaispiirteistä sosiaali- ja terveysalalla. Työn kuormitta- vuudesta ja kiireestä selviytyminen on kiinni siitä, millaiset mahdollisuudet työntekijäl- lä on panostaa omaan hyvinvointiinsa, esimerkiksi fyysisen ja psyykkisen terveytensä ylläpitämiseen (Tsukamoto, Abe & Michikazu 2014; Arola ym. 2018, 44). Työhyvin- voinnin kokemiseen vaikuttaa oleellisesti myös työntekijän halukkuus tehdä työtä (Par- sons, Gaudine & Swab 2018, 671-672).

(19)

Taulukkoon 1 olen koonnut aiemmista tutkimuksista nousseita työn vaatimuksia, joiden on sosiaali- ja terveydenhuollon kontekstissa kuvattu heikentävän henkilöstön työhy- vinvointia.

(20)

TAULUKKO 1. Työn vaatimukset sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla

Työn vaatimukset Lähteet

Yhteisöllisyys:

1. Työyhteisön ulkopuolelle jääminen 2. Riittämätön sosiaalinen tuki 3. Työyhteisön huono ilmapiiri

4. Arvostuksen puute moniammatillisessa työryhmässä

1. Shier ym. 2012

2. Demerouti ym. 2001, 501; Häggman- Laitila 2013, 306

3. Jääskeläinen 2013, 29-31; Laine 2013, 159

4. Meltti & Kara 2009, 25 Potilaista tai asiakkaista johtuvat haasteet:

5. Potilaiden hoitoisuuden vaikeutuminen, lisääntynyt väkivallan uhka ja toteutunut väkivalta

6. Asiakkaiden taholta tuleva epäluulo ja vastustus, moniongelmaiset asiakkaat 7. Potilaiden lisääntynyt tietoisuus omista

sairauksistaan aiheuttaa hoitajille vaikeuksia vastata potilaille, nämä tekijät yhdessä johtavat kasvavaan työstressiin ja työtyytymättömyyteen

8. Muiden terveydestä ja hyvinvoinnista huolehtiminen

9. Vaativissa tilanteissa työskentely

5. Kivimäki ym. 2006, 16; Shier ym. 2012, 123; Laine 2013, 159; Kalakoski ym.

2018, 29; Parsons ym. 2018, 671-672 6. Shier ym. 2012, 132

7. Parsons ym. 2018, 671-672 8. Kalakoski ym. 2018, 29 9. Kalakoski ym. 2018, 29

Tunnetyö:

10. Työ ei ole mahdollista potilaiden hyvää hoitoa, työn merkityksellisyys ja mielekkyys vähenee, syntyy eettinen ristiriita ja työhyvinvointi heikkenee

11. Ajan puute: heikentyneet mahdollisuudet tehdä ammattieettisesti vastuullista sosi- aalityötä, pysyä lain asettamissa aikara- joissa sekä puuttua asiakkaan tilanteeseen riittävän aikaisessa vaiheessa.

12. Tarjottavien palvelujen riittämättömyys:

riittämättömät mahdollisuudet tarjota asi- akkaille riittäviä ja tarkoituksenmukaisia palveluja ja tukitoimia. Työskentely tavalla, joka oli ristiriidassa ammattieettis- ten ohjeiden kanssa ja kokemus, ettei saa tehdä työtään parhaalla mahdollisella tavalla.

13. Post-traumaattiselle stressille, sijaistrau- matisoitumiselle ja myötätuntouupumuk- selle altistuminen

10. Jääskeläinen 2013, 29; Laine 2013, 158- 159; Pennanen 2015, 53, 68

11. Meltti & Kara 2009, 23-24; Mänttäri-van der Kuip 2015, 75-76

12. Meltti & Kara 2009, 23-24; Mänttäri-van der Kuip 2015, 75-76

13. Meltti & Kara 2009, 28-29

Kognitiiviset vaatimukset:

14. Kiire

15. Korkeat keskittymisvaatimukset, keskey- tykset, useat samanaikaiset tehtävät 16. Stressioireet

14. Pereira ym. 2015, 427; Kalakoski ym.

2018, 5-6; Shier ym. 2012, 124

15. Pereira ym. 2015, 427; Kalakoski ym.

2018, 5-6

16. Shier ym. 2012, 124 Työn organisoinnista ja johtamisesta johtuvat

ongelmat:

17. Työ pitää saada hoidettua liian pienellä

17. Shier ym. 2012, 123; Jääskeläinen 2013, 29-31; Arola ym. 2018, 33-48; Parsons ym. 2018, 671-672

(21)

henkilöstömäärällä tietyssä ajassa 18. Sijaisten riittämätön määrä, perehdytyk-

seen käytetyn ajan ja resurssien niukkuus 19. Kouluttamattoman työvoiman käyttö 20. Sosiaali- ja terveydenhuollon säästöt,

työmäärän lisääntyminen

21. Henkilöstön omien voimavarojen kokeminen riittämättömiksi

22. Byrokraattinen ja rankaiseva johtamis- kulttuuri, organisaation tuen puute ja organisaation toiminnan kokeminen epäoi- keudenmukaiseksi.

23. Työnkuvan epäselvyys ja työn määräai- kaisuus lisäävät epävarmuutta työsuhteen jatkumisesta ja sitä kautta terveysriskiä 24. Työn ja sen organisointiin liittyvät muu-

tokset

25. Viestinnän ongelmat 26. Kasvaneet tehokkuuspaineet

27. Ulkoa tuleva hallinta, byrokratia ja jäyk- kyys

18. Kivimäki ym. 2006, 16 19. Jääskeläinen 2013, 29-31

20. Mänttäri-van der Kuip 2015, 75; Arola ym. 2018, 44

21. Jääskeläinen 2013, 29-31

24. Arola ym. 2018, 33-48 25. Häggman-Laitila 2013, 308 26. Mänttäri-van der Kuip 2015, 75-76 27. Meltti & Kara 2009, 23-24; Mänttäri-van

der Kuip 2015, 75-76

Kehittymismahdollisuuksien puutteet:

28. Puutteet kehittymis- ja etenemismahdolli- suuksissa

29. Puutteet koulutusmahdollisuuksissa 30. Olemassa olevan osaamispotentiaalin

hyödyntämättä jättäminen 31. Kasvavat osaamisvaatimukset 32. Matala palkkaus ja vähäiset edut 33. Vähäiset mahdollisuudet vaikuttaa työ-

hönsä

34. Ristiriita todellisten ja toivottujen tehtä- vien välillä

28. Shier ym. 2012, 123 29. Kivimäki ym. 2006, 16 30. Demerouti ym. 2001, 501 31. Laine 2013, 159

32. Shier ym. 2012, 123; Jääskeläinen 2013, 29-31; Laine 2013, 159

33. Demerouti ym. 2001, 501; Mänttäri-van der Kuip 2015, 75-76

34. Meltti & Kara 2009, 23-24

Sosiaalityö on noussut Suomessa yhdeksi työpahoinvoinnin kärkialoiksi. Kuormittava kiire ja sairauspoissaolot ovat lisääntyneet ja vakavan työuupumuksen riski on kohon- nut. Tutkimukset ovat paljastaneet sosiaalityöntekijöiden tekevän työssä jaksamisen olevan uhattuna. Pula pätevistä sosiaalityöntekijöistä ja riittämättömät resurssit haasteel- lisessa työssä kuormittavat erityisesti lastensuojelua. (Mänttäri-van der Kuip 2015, 74.) Maija Mänttäri-van der Kuipin (2015) väitöstutkimuksessaan tekemän kyselyn (n=817) mukaan sosiaali- ja terveydenhuoltoon kohdistuneiden säästöjen myötä sosiaalityönteki- jöiden mahdollisuudet toimia ammatillisesti eettisen omatuntonsa mukaan sekä heidän työhyvinvointinsa ovat heikentyneet. Työstä aiheutui heille työpahoinvoinnin kokemuksia, etenkin työn henkisen kuormittavuuden ja moraalisen ahdingon kokemuksia. (Mänt- täri-van der Kuip 2015, 75-76.) Toivottujen ja todellisten tehtävien välinen ristiriita ai- heutti sosiaalityöntekijöille stressiä, hallinnan tunteen menetystä ja työuupumusta (Meltti & Kara 2009, 23-24).

(22)

Sosiaalityöntekijät altistuvat post-traumaattiselle stressille kohdatessaan tilanteita ja tapahtumia, joita voidaan pitää traumaattisina, esimerkiksi kohdatessaan työssään itse- murha- tai lasten kaltoinkohtelutapauksia. Sijaistraumatisoitumista aiheutuu läheisestä osallistumisesta jonkun toisen henkilön kokemaan traumaattiseen tapahtumaan tai tilanteeseen. Myötätuntouupumusta puolestaan aiheutuu työntekijän väsymisestä asiak- kaidensa tuskaan ja ahdistukseen. Tällöin hän ei enää jaksa toimia empaattisesti ja asi- akkaistaan aidosti välittävästi. Edellä mainittujen traumatyyppien tasoa arvioitaessa punnitaan, kuinka paljon työntekijä on työskennellyt uhrien kanssa ja millainen on työn- tekijän oma henkilöhistoria sekä sosiaalinen tuki. Traumatisoitumiseen vaikuttavat li- säksi organisatoriset tekijät ja työilmapiiri. Nuoret ja kokemattomat työntekijät ovat erityisessä vaarassa kärsiä sijaistraumatisoitumisesta. (Meltti & Kara 2009, 28-29.) Sosiaalityöstä aiheutuu tunnekuormitusta, koska työtä tehdään omaa persoonaa käyttä- en. Stressiä aiheuttavat roolin ylikuormitus työ- ja perhe-elämän vaatiessa veronsa, roo- likonfliktit sekä työn ja yksityiselämän ristiriidat. Työntekijän henkilökohtaisilla lapsuuden kokemuksilla on vaikutusta siihen, millaisia valmiuksia työntekijällä on kohdata erilaisia tapahtumia työssään. Esimerkiksi sosiaalityöntekijä, jolla on omakohtaista ko- kemusta lapsuuden aikaisesta kaltoinkohtelusta, saattaa kestää paremmin työssään koh- taamiaan lasten kaltoinkohtelutapauksia, mikäli hän on oppinut resilienssimenetelminä selviytymiskeinoja, joiden avulla käsitellä tapahtunutta. Toisaalta hän saattaa myös traumatisoitua uudelleen kohdatessaan vastaavanlaisia tapahtumia työssään. (Shier, Graham, Fukuda, Brownlee, Kline, Walji & Novik 2012, 123, 131.) Resilienssillä tarkoitetaan tässä yhteydessä kykyä ponnahtaa takaisin vastoinkäymisistä toimintaky- kyiseksi. Termi voidaan suomentaa muun muassa palautumis-, toipumis- tai joustoky- vyksi sekä sinnikkyydeksi. (Korkeila 2017, 212.)

Hoitotyön osalta Kati Utriaisen ja Helvi Kyngäksen (2008) tekemässä laajassa syste- maattisessa kirjallisuuskatsauksessa todettiin, että hoitotyöntekijöiden kokemaan työhy- vinvointiin vaikuttivat työn luonteeseen liittyvät tekijät ja siinä tapahtui vaihtelua siir- ryttäessä eri työtehtävästä toiseen (Utriainen & Kyngäs 2009, 1005; Laine 2013, 158).

Tutkimuksen mukaan lastenosastolla työskentelevät hoitajat kokivat työhyvinvointinsa

(23)

parhaimmaksi. Heikoimmaksi työhyvinvointinsa arvioivat puolestaan leikkaus- ja päi- vystysosastoilla työskentelevät sairaanhoitajat. (Utriainen & Kyngäs 2009, 1005.) Merkittävimmiksi työhyvinvointiin vaikuttaviksi tekijöiksi Utriaisen ja Kyngäksen kirjallisuuskatsauksessa nousivat hoitajien välinen yhteisöllisyys ja potilashoito sekä työn organisointiin liittyvät tekijät (Utriainen & Kyngäs 2009, 1005; Laine 2013, 158). Yh- teisöllisyys ja tuen saaminen on parhaimmillaan valtava voimavara sosiaali- ja terveydenhuollon työssä, mutta sen toteuttamatta jäämisestä aiheutuu työhyvinvoinnin heiken- tymistä. Yhteisöllisyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessä työntekijöiden keskinäistä toimintaa: ihmissuhteiden toimivuutta, yhteistoiminnallisuutta, yhteen kuuluvuutta, tois- tensa arvostamista, välittämistä ja luottamusta. Yhteisöllisyydessä korostuvat kokemukset jakamisesta, yksilöllisyyden sallimisesta ja persoonallisen työtyylin sallimisesta, kuulluksi tulemisesta ja tunnevapaudesta. (Häggman-Laitila 2013, 302; Morsiani, Bag- nasco & Sasso 2016.)

Työn ja yksityiselämän yhteen sovittamisen vaikeudet aiheuttavat omat haasteensa työ- hyvinvoinnille myös hoitoalalla. Sosiaalinen elämä kärsii kolmivuorotyöstä. Vuorotyö aiheuttaa stressiä ja univaikeuksia, joiden lisäksi työvuorojen odottamattomien muutosten on todettu aiheuttavan väsymystä ja terveydellistä uhkaa hoitajille. (Jääskeläinen 2013, 29-31; Laine 2013, 159; Parsons ym. 2018, 671-672.) Nuoremmat hoitotyönteki- jät kokevat työn ja perhe-elämän yhteensovittamisen vaikeuksia enemmän kuin van- hemmat. Lasten määrän ja ylityötuntien määrän lisääntyessä lisääntyvät vaikeudet työs- sä. Vaikeuksia on enemmän kolmivuorotyötä tekevillä kuin muita vuoroja tekevillä.

(Häggman-Laitila 2013, 306.) Esimerkiksi leikkaussalissa työskentelevien sairaanhoita- jien työn vaatimuksina ovat toistuvat ylityöt leikkausten jatkuessa yli suunnitellun, leik- kaukseen varatun ajan sekä epäsäännöllisestä vuorotyöstä aiheutuvat haasteet (Pereira, Müller & Elfering 2015, 427).

Hoitotyön luonteeseen ja sairaalaorganisaation rakenteeseen, kuten hierarkiaan, toimin- takulttuureihin ja -tapoihin liittyvät erot eri erikoisalojen sisällä tekevät työympäristöstä kompleksin. Hoitajien on työssään hallittava monenlaisia tehtäviä, rooleja ja tunteita.

Usein vaatimuksiin ja odotuksiin vastaamisen haasteet ilmenevät vuorovaikutuksessa.

(Pennanen 2015, 53, 68.) Hoitotyön on todettu olevan vaativaa aivotyötä, jossa korostu-

(24)

vat työn kognitiiviset eli tiedonkäsittelyn vaatimukset. Aivotyötä vaativia tehtäviä ovat esimerkiksi lukeminen, kirjoittaminen, ongelmien ratkaiseminen, muistaminen ja kes- kittyminen. Lisäksi kognitiiviset, aivoja kuormittavat tilanteet, kuten työskentely puhe- hälyssä, työn keskeytyessä, ristiriitaisten ohjeiden varassa sekä pitäen silmällä tai muis- tissa useita eri asioita, edellyttävät aivotyötä. (Kalakoski ym. 2018, 29.)

Hoitotyötä kuvataan tunnetyöksi (emotion work, emotional labor), koska hoitajien tulee jatkuvasti hallita tunteitaan, esimerkiksi luodakseen hoitotilanteesta potilaalle turvalli- sen ja miellyttävän (Bakker & Demerouti 2014, 7; Pennanen 2015, 53, 68; Kalakoski ym. 2018, 29). Sosiaali- ja terveysalalla kaikki tehtävät edellyttävät hyviä ihmissuhdetaitoja, tosin vaateet vaihtelevat työnkuvan mukaan. Esimerkiksi sairaanhoitajan työ leikkaussalissa edellyttää teknisten taitojen ja koulutuksen lisäksi sekä hyviä kognitiivi- sia että ihmissuhdetaitoja. Ihmissuhdetaitojen tarkoitetaan tässä yhteydessä muodostu- van riittävästä, oikea-aikaisesta ja selkeästä kommunikaatiosta. Tiimityön luonteen vuoksi vaaditaan kykyä ottaa huomioon tiimin jäsenet ja antaa heille palautetta rakenta- vassa muodossa sekä kykyä ottaa palautetta vastaan. Tiivis, hektinen tiimityö edellyttää kykyä hyväksyä omat ja tiimin jäsenten stressireaktiot sekä taitoa osata delegoida tehtä- viä työkuormituksen jakamiseksi kunkin tiimin jäsenen osaamisen ja pätevyyden mukaisesti. Leikkaussalityö edellyttää riittävää perehdytystä, kykyä ottaa johtajuus tilan- teiden muuttuessa äkillisestikin, toiminnan suunnittelun taitoa ja aikapaineen hyväksy- mistä. Kognitiiviset taidot tässä yhteydessä sisältävät hyvän tilannetajun, ongelmien ennakoinnin, jatkuvan riskin arvioinnin, päätöksentekokyvyn ja joustavuuden vaatimukset. (Pereira ym. 2015, 431.)

2.2.3 Työn voimavarat sosiaali- ja terveysalalla

Tässä tutkimukseni alaluvussa tarkastelen puolestaan työn voimavaroja sosiaali- ja terveydenhuollon kontekstissa. Taulukkoon 2 olen koonnut aiemmista tutkimuksista nousseita tekijöitä, joiden on todettu vahvistavan henkilöstön työhyvinvointia kyseisillä aloilla.

(25)

TAULUKKO 2. Työn voimavarat sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla

Työn voimavarat Lähteet

Yhteisöllisyys:

1. Työtovereilta ja esimieheltä saatu tuki, tiimityö

2. Lääkäreiltä ja johtajilta saatu arvostus 3. Työyhteisöön kuuluminen

4. Huumori

1. Meltti & Kara 2009, 26; Utriainen &

Kyngäs 2009, 1005; Shier ym. 2012, 121;

Tsukamoto ym. 2014; Mänttäri-van der Kuip 2015, 76; Pennanen 2015, 53; Pe- reira ym. 2015, 427: Kalakoski ym. 2018, 30; Parsons ym. 2018, 671-672; Morsiani ym. 2016

2. Parsons ym. 2018, 671-672

3. Pennanen 2015, 57; Parsons ym. 2018, 671-672

4. Meltti & Kara 2009, 26 Työn mielekkyys:

5. Asiakkailta ja heidän omaisiltaan saadut kiitokset, hyvä yhteys asiakkaiden kanssa 6. Mahdollisuus tehdä työ hyvin: potilaiden

etujen ajaminen ja heidän hyvinvoinnistaan huolehtiminen

7. Onnistumisen kokemukset työssä, työn kokeminen tarkoituksen mukaiseksi 8. Riittävä perehdyttäminen

9. Erilaisten työvaihtoehtojen oivaltaminen 10. Saavutuksen tunne

11. Ammatillinen autonomia 12. Asiakastyö, terapeuttinen työote

13. Hallintoon, johtoon ja kehittämiseen liit- tyvät tehtävät

14. Mahdollisuus osallistua päätöksenteko- prosesseihin

15. Työn rajaamisen taito 16. Työkokemus

17. Itseluottamus 18. Suhteellisuuden taju

Kyngäs 2009, 1006 6. Jääskeläinen 2013, 29

7. Meltti & Kara 2009, 30; Häggman-Laitila 2013, 306; Laine 2013, 159

8. Meltti & Kara 2009, 30; Pereira ym.

2015, 431; Parsons ym. 2018, 671-672 9. Parsons ym. 2018, 671-672

10. Meltti & Kara 2009, 24 11. Meltti & Kara 2009, 24 12. Meltti & Kara 2009, 24 13. Meltti & Kara 2009, 24 14. Meltti & Kara 2009, 26 15. Meltti & Kara 2009, 30 16. Meltti & Kara 2009, 31 17. Meltti & Kara 2009, 31 18. Meltti & Kara 2009, 31

Kehittymismahdollisuudet:

19. Työssä tarvittavien taitojen hallitseminen ja niiden hyödyntäminen

20. Kehittämissuuntautunut ammatillinen osaaminen, innovatiivisuus ja itsensä ke- hittäminen

21. Uuden oppiminen, luova ajattelu sekä uusien ratkaisujen kehittäminen

22. Työssä uudistuminen, uuden oppiminen sekä omien tietojen ja taitojen kehittämi- nen

Kyngäs 2009, 1006; Tsukamoto ym.

2014; Morsiani ym. 2016; Parsons ym.

2018, 671-672 20. Arola ym. 2018, 33-48 21. Kalakoski ym. 2018, 30 22. Meltti & Kara 2009, 23

Työympäristöön liittyvät tekijät:

23. Työympäristön muuttaminen viihtyisäm- mäksi ja työn uudelleen suunnittelu 24. Joustavat työaikataulut

25. Työilmapiiri, työvuosien määrä

26. Avoimuus toimintakäytännöissä, työn turvallisuus

27. Tasapainoinen, hallittava ja kohtuullinen

23. Häggman-Laitila 2013, 306; Morsiani ym. 2016

24. Tsukamoto ym. 2014; Parsons ym. 2018, 671-672

25. Tsukamoto ym. 2014 26. Parsons ym. 2018, 671-672

(26)

työkuorma, asiallisuus ja työn riittävä re-

surssointi Kyngäs 2009, 1006; Häggman-Laitila

2013, 306

Sosiaalialalla tärkeimpiä työn voimavaratekijöitä ovat yhteisöllisyys, työtovereilta saatu tuki ja työyhteisön yhteishenki (Mänttäri-van der Kuip 2015, 76). Lisäksi sosiaalityön- tekijää tukee huumori, joka liittyy työtovereiden ja työympäristön tarjoamaan henkiseen tukeen (Meltti & Kara 2009, 30-31). Esimiehen ammattitaito ja osaaminen henkilöstö- johtamisessa sekä esimieheltä saatu tuki ovat aiemman tutkimuksen mukaan tärkeitä, mutta henkilöstön luottamus niihin on ollut hieman heikompaa kuin heidän luottamuk- sensa työtovereihinsa (Mänttäri-van der Kuip 2015, 76).

Sisällöltään monipuolisen ja vaihtelevan työn on todettu lisäävän sosiaalityöntekijöiden tyytyväisyyttä työhönsä. Tämä voidaan yhdistää työn haasteellisuuteen, joka vahvistaa työtyytyväisyyttä ja alentaa depersonalisaation tasoa. Voimavaroina toimivat myös uuden oppiminen työssä sekä omien tietojen ja taitojen kehittäminen. Perehdytys koetaan ensiarvoisen tärkeänä. Työn autonomian, saavutuksen tunteen ja vastuun saamisen on todettu tukevan toisiaan ja lisäävän niin ikään sosiaalialan henkilöstön tyytyväisyyttä työhönsä. Korkeiden työn vaatimusten ja korkean työn hallinnan tason yhdistelmän on todettu tuottavan eniten kompetenssin ja tuottavuuden tunteita. (Meltti & Kara 2009, 23-24, 30-31.)

Sosiaalityöntekijän yksilöllisistä reagointitaipumuksista voimavaroina toimivat usko työn merkityksellisyyteen, kyky sietää epävarmuutta sekä suhteellisuuden taju. Keskei- siä voimavaratekijöitä ovat intuition käyttö, itseluottamus ja luottamus omaan ammatti- taitoonsa. Työn rajaamisen taidon, kuten työn rajaamisen yksityiselämän ulkopuolelle ja työn ulkopuolisten harrastusten, on todettu vahvistavan työn voimavaroja sosiaalialalla.

Iän ja kokemuksen karttuessa haitallisen kuormittumisen määrä vähenee. (Meltti & Ka- ra 2009, 30-31.)

Hoitoalan työolojen eurooppalainen vertailu on osoittanut, että Suomessa vahvuuksia on selvästi enemmän kuin heikkouksia. Vahvuuksia ovat muun muassa työn organisointi ja siinä erityisesti itseohjautuvuus, hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työtahtiin ja taukoihin,

(27)

sosiaaliset suhteet, työn ja yksityiselämän tasapaino sekä ammattitaidon kehittämisen mahdollisuudet. (Häggman-Laitila 2013, 301.)

Yhteisöllisyys osoittautui tärkeimmäksi työhyvinvoinnin tekijäksi myös hoitotyössä. Se muodostuu hoitajien keskinäisestä vuorovaikutuksesta, toimivasta kommunikaatiosta hoitajien ja lääkäreiden välillä sekä toimivasta yhteistyöstä. (Utriainen & Kyngäs 2009, 1005.) Vuorovaikutussuhteet hoitotyössä muodostuvat hoitajavastavuoroisuudesta, poti- lasvastavuoroisuudesta ja hoitajien työn asenneperustasta. Hoitajien välinen vastavuo- roisuus koostuu mielekkäästä työstä, avuliaisuudesta, sosiaalisesta asemasta työyhtei- sössä, yhteisöllisyyden kokemuksesta, erilaisuuden hyväksymisestä työyhteisössä, yh- teistyöstä ja yhdessä olosta. Potilasvastavuoroisuus rakentuu tyytyväisistä potilaista, kokemuksesta, että hoitaja on tehnyt työnsä hyvin, sosiaalisesta vuorovaikutuksesta potilaiden ja omaisten kanssa sekä kokemuksesta, että on voinut työnsä kautta auttaa potilaitaan. Hoitotyön asenneperusta sisältää laadukkaan kliinisen hoitotyön, hoitotyön arvostuksen ja asiakaslähtöisyyden. (Laine 2013, 158.)

Työhyvinvointia lisäävät kokemukset työyhteisöön kuulumisesta ja vaikutusmahdolli- suudesta. Vaikutusmahdollisuudet riippuvat muun muassa työntekijän asemasta työyh- teisössä. Asema voi määräytyä työntekijän koulutuksen, kokemuksen tai muodollisen aseman mukaan ja siihen vaikuttavat myös persoona sekä vuorovaikutustaidot, kuten taito ottaa puheenvuoroja ja argumentoida. Työhyvinvointia lisää myös kokemus tiedon hallinnasta, esimerkiksi tiedon saamisesta viikoittaisten osastokokousten avulla. (Pen- nanen 2015, 57, 61, 64.)

Hoitotyöntekijöiden työhyvinvointia lisäävät kokemukset korkealaatuisesta potilastyös- tä, hyvän tuottamisesta potilaille, potilashoidon palkitsevuudesta, eettisestä ja sitoutu- neesta toiminnasta potilaan parhaaksi, ilosta potilaiden paranemisesta ja kokemuksesta hyvän hoidon tuottamisesta (Utriainen & Kyngäs 2009, 1006; Häggman-Laitila 2013, 302). Keskeisenä työhyvinvointia vahvistavana tekijänä sosiaali- ja terveysalalla ovat mahdollisuudet henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kehittymiseen työssä tarvittavien taitojen hallitsemiseksi ja niiden hyödyntämiseksi (Utriainen & Kyngäs 2009, 1006;

Tsukamoto ym. 2014; Morsiani ym. 2016; Parsons ym. 2018, 671-672).

(28)

Kehittämissuuntautunut ammatillinen osaaminen, innovatiivisuus ja itsensä kehittämi- nen tukevat työntekijää epävarmuuden sietämisessä sekä työn ja työtehtävien muutok- siin sopeutumisessa (Arola ym. 2018, 41, 44). Hoitotyön kognitiiviset vaatimukset toimivat toisaalta myös voimavaratekijöinä. Uuden oppiminen, luova ajattelu sekä uusien ratkaisujen kehittäminen koetaan innostavina. Innostavana hoitotyön osa-alueena koetaan myös sen luonne käden taitona, jossa korostuvat silmän ja käden yhteistyö sekä tarkka motorinen toiminta. (Kalakoski ym. 2018, 30.) Nämä täyttävät työntekijän itsen- sä toteuttamisen tarpeita (Rauramo 2008, 27; Tsukamoto ym. 2014).

2.3 Työhyvinvoinnin kehittäminen

2.3.1 Työhyvinvoinnin kehittäminen organisaatiotasolla

Tässä tutkimukseni alaluvussa kuvaan työhyvinvoinnin kehittämistä organisaatiotasolla, siihen liittyvää lainsäädäntöä ja ohjausta, muutosstrategian luomista sekä muutoshank- keiden toteuttamista työelämän tutkimusavusteisen kehittämisen avulla. Työhyvinvoin- tia kehitetään strategioiden, toimintapolitiikkojen ja sopimusten avulla kansainvälisellä, EU-, pohjoismaisella, kansallisella ja organisaatiotasolla. Lainsäädäntö säätelee organisaatioiden toimintaa EU-direktiivien ja asetusten kautta (Sosiaali- ja terveysministeriö 7/2016, 35-36). Kansallinen, työhön liittyvä lainsäädäntö ohjaa organisaatioiden toimintaa takaamalla työturvallisuuden työturvallisuuslain (738/2002) sekä lain työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojeluyhteistoiminnasta (44/2006) avulla. Työterveyshuol- toa säädellään työterveyshuoltolain (1383/2001), sairausvakuutuslain (1224/2004) sekä työaikalain (605/1996) välityksellä. (ttl.fi/tyohon-liittyva-lainsaadanto.)

Työhyvinvointia kehitetään myös valtion resurssiohjauksen avulla. Siihen vaikuttavat muun muassa valtion tulo- ja menoarvio, organisaatioiden budjetit ja muut rahoituska- navat. Sosiaali- ja terveysministeriön vastuulla ovat sosiaali- ja terveydenhuollon henki- löstön valtakunnallinen ohjaus ja henkilöstövoimavarojen kehittäminen. Toimintaa ohjataan lainsäädännön, suositusten sekä kuntien kehittämishankkeita tukevien valtion- avustusten kautta. Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstöresurssin ja ammatillisen osaamisen tason riittävyyden varmistaminen ovat keskeisiä Sosiaali- ja terveysministe- riön tavoitteita. (stm.fi/sotehenkilöstö.)

(29)

Kansallisen strategian avulla pyritään kehittämään työoloja siten, että Suomessa olisi Euroopan paras työelämä vuonna 2020 (Airila 2015b, 293; Lyly-Yrjänäinen & Ramstad 2015, 7). Strategia on jaettu innovointiin ja tuottavuuteen, osaavaan työvoimaan, työhy- vinvointiin ja terveyteen sekä luottamukseen ja yhteistyöhön (Lyly-Yrjänäinen &

Ramstad 2015, 7). Johtamisella ohjataan työhön, työntekijöihin ja työyhteisöön liittyviä jatkuvia muutosprosesseja hyödyntäen ulkoisten tekijöiden myönteisiä vaikutuksia sekä pitäen kielteiset vaikutukset hallittavina (Sinisammal ym. 2011, 34; Alasoini 2015, 47).

Organisaatioiden toimintaa pyritään ohjaamaan erilaisten interventioiden avulla. Orga- nisaatiotason interventiot ovat luonteeltaan organisaatiota muuttavia interventioita. Ne voivat olla suunniteltuja tai vähitellen muotoutuvia muutoksia. Suunniteltua muutosta edeltää muutosintervention suunnittelu, toimeenpano ja toimintasuunnitelman teko. Se voi vaikuttaa joko koko organisaatioon tai organisaation tiettyihin yksiköihin. Vähitel- len muotoutuvassa mallissa muutos sen sijaan on luonteeltaan jatkuva prosessi, organisaatio muuttaa muotoaan ennalta-arvaamattomasti, moniulotteisesti ja ympäristö muut- tuu nopeasti. Sitä tutkittaessa yritetään ymmärtää verkostojen kompleksisuutta ja pyri- tään identifioimaan mahdollisia vaihtoehtoja. Vähitellen muotoutuvassa muutoksessa keskitytään jatkuvaan kehittämiseen ja oppivan organisaation malliin, kun puolestaan suunnitellussa muutoksessa on aikaan rajattu ja selkeä strategia. (Naghieh, Montgome- ry, Bonell, Thompson & Aber 2015.)

Organisaatiotasolla kehittämis- ja muutosprosesseihin investoidaan henkilöstön ja organisaation taloudellisia ja aikaresursseja. Hankkeiden odotetaan tuottavan vastineeksi hyviä tuloksia ja vaikuttavuutta. (Laine 2013, 186.) Työhyvinvoinnin kehittäminen työn voimavaroja lisäämällä näkyy työntekijän luottamuksena organisaatiota kohtaan, hyvä- nä työssä suoriutumisena, organisaatioon sitoutumisena, vähäisinä työpaikan vaihtoai- keina sekä motivaationa kokeilla uusia toimintatapoja ja laajentaa osaamistaan (Deme- routi ym. 2001, 501; Tirkkonen & Kinnunen 2013, 198; Bakker & Demerouti 2014, 17;

Airila 2015b, 293; Karttunen ym. 2017, 34). Työn hallintaan, kehittymismahdollisuuk- siin, päätöksentekoon osallistumismahdollisuuksiin ja työtehtävän vaihtelevuuteen vaikuttamalla organisaatio voi vahvistaa henkilöstönsä hyvinvointia työssään (Demerouti ym. 2001, 501). Lisäksi työhyvinvointia voidaan parantaa erilaisten työhyvinvointimal-

(30)

lien avulla pyrkimällä tukemaan työntekijän terveyttä ja toimintakykyä, vaikuttamalla työn rakenteisiin, työyhteisön väliseen vuorovaikutukseen tai työkäytäntöihin (Jääske- läinen 2013, 12).

Työhyvinvoinnin kehittämisen menetelmät voidaan JD-R-mallin mukaisesti jakaa organisaatiotasolla ja yksilötasolla suoritettaviin interventioihin (Kuvio 4).

KUVIO 4. Interventioiden tasot ja kohteet (Bakker & Demerouti 2014, 18)

Työn uudelleen suunnittelu (job redesing) toimii esimerkkinä organisaatiotason työhy- vinvoinnin kehittämiseen tähtäävästä rakenteellisesta interventiosta. Perinteinen työn suunnittelu kuvaa kuinka työt, tehtävät ja roolit ovat järjestetty, asetettu ja muokattu organisaatiossa. Se on useimmiten järjestetty ylhäältä alaspäin tapahtuvana toimintana.

Työn uudelleen suunnittelussa sen sijaan henkilöstö otetaan mukaan muutokseen, ja heidän autonomiaansa lisätään esimerkiksi yksilö- tai tiimitasolla. Työn uudelleen suunnittelu voi myös sisältää henkilökohtaisen palautteen antoa henkilöstölle esimerkiksi erilaisten sähköisten sovellutusten välityksellä. (Bakker & Demerouti 2014, 18- 19.)

Koulutuksen (training) avulla työhyvinvointia voidaan kehittää organisaatiotasolla tar- joamalla henkilöstölle mahdollisuuden oppia uusia taitoja, teknistä osaamista ja ongel- manratkaisukyvyn kehittämistä. Koulutus lisää henkilökohtaisia voimavaroja, pysty- vyysuskoa, sinnikkyyttä ja myönteisyyttä. Henkilökohtaisten voimavarojen kasvun on todettu lisäävän työhön sitoutumista ja tehokkuutta. (Bakker & Demerouti 2014, 20-21.)