ORGANISAATION MUUTOS HAASTE TYÖHYVINVOINILLE?
Sairaanhoitajien kokemuksia ja odotuksia työhyvinvoinnin tukemisesta
Ronkainen Merja Pro gradu -tutkielma
Sosiaali- ja terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Elokuu 2020
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, sosiaali- ja terveyshallintotiede
RONKAINEN, MERJA: Organisaation muutos haaste työhyvinvoinnille? Sairaanhoita- jien kokemuksia työhyvinvoinnin tukemisesta
Pro gradu -tutkielma, 76 sivua, 5 liitettä (9 sivua) Tutkielman ohjaajat: FT Helena Taskinen
TtM Juha Rautiainen
Toukokuu 2020_________________________________________________________
Avainsanat: työhyvinvointi, organisaatiomuutos, muutosjohtaminen, terveydenhuolto Tämän tutkielman tarkoituksena oli kuvailla sairaanhoitajien kokemuksia siitä, miten ter- veydenhuollon organisaation muutos vaikuttaa heidän hyvinvointiinsa. Tutkimuskysy- mykset olivat: 1. Millaisia kokemuksia sairaanhoitajilla on työhyvinvoinnistaan organi- saation muutostilanteessa? 2. Millaisia kokemuksia sairaanhoitajilla on lähijohtajan kei- noista vaikuttaa työn vaatimuksiin ja voimavaroihin organisaation muutostilanteessa? 3.
Millaisia odotuksia sairaanhoitajilla on lähijohtajalle työhyvinvoinnin tukemiseksi orga- nisaation muutostilanteessa?
Tutkimuksen kohdeorganisaationa oli keskisuuri sairaalaorganisaatio, jossa parhaillaan on menossa laaja työkäytäntöjen ja -prosessien muutos. Tutkimusaineisto kerättiin haas- tattelemalla yhdeksää organisaatiossa työskentelevää sairaanhoitajaa. Aineisto analysoi- tiin aineistolähtöisellä ja teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä.
Organisaation muutoksilla oli vaikutusta työntekijöiden fyysiseen, psyykkiseen ja sosi- aaliseen hyvinvointiin. Suurimmalla osalla haastatteluista sairaanhoitajista muutoskoke- mus oli kielteinen. Kiire, tiedon puute ja osaamisvaatimusten kasvu aiheuttivat paineita.
Toisaalta muutokset koettiin mielenkiintoisina ja innostavina. Ikä, henkilökohtaiset voi- mavarat, työkokemus, työtehtävät, työyksikkö ja suhde lähijohtajaan vaikuttivat muutos- kokemuksiin. Sairaanhoitajien työn vaatimustekijöiksi tässä tutkimuksessa nousivat vuo- rotyö, kuormittava työ, epäsuotuisa työympäristö, vaativat asiakastilanteet ja muutosti- lanne työssä. Lähijohtajan on tärkeää tunnistaa hyvinvointia uhkaavat tekijät työssä ja puuttua niihin. Tutkimus nosti esiin työn voimavaratekijöitä kuten työn hallinnan tunteen ja osaamisen, osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet sekä palauteen ja palkitsemisen, joita vahvistamalla voidaan tukea työhyvinvointia. Organisaation muutostilanteessa työn- tekijöiden odotukset lähijohtajalle liittyivät ennen kaikkea yksittäisen työntekijän huomi- oimiseen- kuulluksi tuleminen, tuki ja arvostus, riittävä palaute sekä tasapuolinen ja oi- keudenmukainen kohtelu toistuivat haastateltavien vastauksissa. Samoin palkitseminen ja vahva johtajuus muutostilanteessa koettiin tärkeiksi.
Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää terveydenhuollon organisaatiomuutoksissa nostamalla esiin lähijohtajan merkittävän roolin tiedon välittäjänä ja työntekijöiden tuki- jana. Tuloksia voidaan käyttää työyksiköissä tunnistamalla työhyvinvointia uhkaavat työn vaatimukset ja toisaalta hyvinvointia tukevat voimavarat. Jatkotutkimusehdotuksina esiin nousivat eri työnhyvinvointitekijöiden välisten riippuvuussuhteiden, esimerkiksi oi- keudenmukaisen johtamisen ja ilmapiirin, tutkiminen sekä lähijohtajan hyvinvointi muu- tostilanteessa.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Stud- ies, Department of Health and Social Management, health and social management sci- ences
RONKAINEN, MERJA: Organizational change a challenge to well-being at work?
Nurses' experiences of supporting well-being at work
Master's thesis, 76 pages, 5 appendices (9 pages) Thesis Supervisors: PhD Helena Taskinen
MNSc Juha Rautiainen
May 2020_____________________________________________________
Keywords: well-being at work, organizational change, change management, healthcare The aim of this study was to describe nurses’ experiences of how a change in the organi- zation of healthcare affects their well-being. The research questions were: 1. What expe- riences do nurses have about their well-being at work in a situation of organizational change? 2. What experiences do nurses have with the immediate supervisor’ means of influencing job demands and resources in an organizational change situation? 3. What expectations do nurses have for the immediate supervisor to support well-being at work in an organizational change situation?
The target organization of the study was a medium-sized hospital organization that is currently undergoing an extensive change in work practices and processes. The research material was collected by interviewing nine nurses working in the organization. The ma- terial was analyzed with inductive and theory-guided content analysis.
Organizational changes had an impact on the physical, mental and social well-being of employees. Most of the nurses interviewed had a negative experience of change. Haste, lack of information and growing skills requirements put pressure. On the other hand, the changes were perceived as interesting and inspiring. Age, personal resources, work expe- rience, job responsibilities, work unit, and relationship with the immediate supervisor in- fluenced change experiences. In this study, shift work, strenuous work, an unfavorable work environment, demanding client situations and a change situation at work were iden- tified as job demand factors for nurses. It is important for an immediate supervisor to recognize and address threats to well-being at work. The study highlighted work resource factors such as the feeling and competence of work management, opportunities for par- ticipation and influence, as well as feedback and rewards, which can be strengthened to support well-being at work. In the event of organizational change, employees' expecta- tions of the immediate supervisor were primarily related to the consideration of the indi- vidual employee, support and appreciation, adequate feedback, and fair and equitable treatment were repeated in the respondents' responses. Similarly, rewarding and strong leadership in a situation of change were seen as important.
The results can be utilized in health care organizational change by highlighting the im- portant role of the immediate supervisor as a communicator of information and as a sup- porter of employees. The results can be used in the organizations to identify work de- mands that threaten well-being at work and, on the other hand, resources that support well-being. Topics for further research include exploring the interdependencies between different well-being factors at work, such as fair management and atmosphere, and the well-being of the immediate supervisor during a healthcare organizational change.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 4
1.1 Tutkimuksen tausta ... 4
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ... 7
2 TYÖHYVINVOINTI ... 8
2.1 Työhyvinvointi käsitteenä ja ilmiönä ... 8
2.2 Työn vaatimusten ja voimavarojen malli ... 14
2.3 Työn vaatimukset ja voimavarat terveydenhuollossa ... 17
3 TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN ORGANISAATIOMUUTOKSISSA ... 22
3.1 Organisaatiomuutos ... 22
3.2 Muutosjohtaminen ... 24
3.3 Johtamisen vaikutus työhyvinvointiin ... 26
4 AINEISTO JA MENETELMÄT ... 35
4.1 Tieteenfilosofiset ja metodologiset lähtökohdat ... 35
4.2 Aineiston hankinta ... 35
4.3 Aineiston analysointi ... 39
5 TULOKSET ... 42
5.1 Sairaanhoitajien kokemuksia työhyvinvoinnistaan muutostilanteessa .... 42
5.2 Sairaanhoitajien kokemuksia lähijohtamisen keinoista vaikuttaa työhyvinvointiin organisaation muutostilanteessa ... 47
5.3 Sairaanhoitajien odotuksia lähijohtamisen keinoista vaikuttaa työhyvinvointiin organisaation muutostilanteessa ... 53
6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT... 56
6.1 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 56
6.2 Tulosten tarkastelua ... 59
6.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet... 65
LÄHTEET ... 69
LIITTEET
LIITE 1. Haastattelupyyntö
LIITE 2. Tiedote tutkimukseen osallistuvalle ja suostumuslomake LIITE 3. Haastetteluteemat ja kysymykset
LIITE 4. Esimerkki sisällönanalyysistä
LIITE 5. Sairaanhoitajien odotuksia hyvinvoinnin tukemiseksi
KUVIOT
KUVIO 1 Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät... 133 KUVIO 2 Työn vaatimusten ja voimavarojen malli ... 155
TAULUKOT
TAULUKKO 1 Työn vaatimustekijät terveydenhuollossa ... 177 TAULUKKO 2 Työn voimavaratekijät terveydenhuollossa... 20
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta
Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden tulee reagoida toimintaympäristön muu- toksiin ja vaatimuksiin. Julkisella sektorilla Suomessa onkin meneillään useita laajoja muutos- ja kehittämishankkeita. Muutokset koskettavat työtä, työyhteisöjä ja työnteki- jöitä. Terveydenhuolto on jo vuosia ollut taloudellisten tuottavuus- ja vaikuttavuusvaati- musten sekä organisatoristen muutosten kohteena. Muutosten taustalla ovat taloudelliset ja sosiaaliset tekijät sekä lisääntyvän tietotekniikan ja digitalisaation hyödyntäminen (Mauno, Huhtala & Kinnunen 2017, 53; Vartiainen 2017, 11). Odottamattomat ja epävar- mat ilmiöt tekevät työelämän yhä levottomammaksi ja vaikeammaksi ennustaa (Valtee 2002, 19).
Työelämän haasteet ja organisaatioita kohtaavat muutokset vaikuttavat työntekijöiden työhyvinvointiin. Tutkimusten mukaan organisaatiomuutokset herättävät usein epävar- muutta ja työntekijät pitävät muutoksia henkilökohtaisesti merkittävinä. Nämä tapahtu- mat tuottavat ja korostavat tunne-, kognitiivisia- ja käyttäytymisreaktioita. (Eriksson 2017; Kaltiainen 2018, 28.) Organisaatiomuutosten on tutkimuksissa todettu olevan yh- teydessä stressiin sekä muihin hyvinvointitekijöihin, kuten työkykyyn ja uupumukseen (Janhonen 2013, 74). Työntekijöiden henkisen työhyvinvoinnin on yleisesti ottaen todettu heikkenevän riippumatta organisaatiomuutoksen tyypistä (Pahkin 2015). Kielteisiksi koetut muutokset sekä vähäiset vaikutusmahdollisuudet muutoksen suunnitteluun vaikut- tavat hyvinvointiin negatiivisesti (Lindström, Turpeinen & Joensuu 2005, 210). Toisaalta koettu hyvä terveys, työn sisällöllinen mielekkyys ja mahdollisuus tehdä arvostettua työtä lisäävät halukkuutta jatkaa työssä (Marjala 2009, 219).
Hyvinvointia voidaan tutkia sellaisenaan tai se voi liittyä esimerkiksi työhön. Työhyvin- vointi on osa yksilön kokonaishyvinvointia (Utriainen & Kyngäs 2008). Työhyvinvointi tarkoittaa, että työ on mielekästä sekä työn tekeminen on sujuvaa turvallisessa ja terveel- lisessä työympäristössä. Lisäksi työhyvinvointia kuvaavat työtyytyväisyys, stressioirei- den puuttuminen, jaksaminen, optimaalisesti kuormittava työ sekä koettu työkyky ja/tai hyvä terveys (Dufva, Sinkkonen & Kinnunen 1996, 32; Puttonen, Hasu & Pahkin 2016,
6.) Työhyvinvointiin vaikuttavat siten työkyky ja terveys, työ ja työympäristö sekä lisäksi ihmissuhteet työpaikalla, johtaminen ja organisaation politiikka sekä työlainsäädäntö (Laine 2013, 71–72). Johtamiseen kohdistuu muutostilanteissa erityisiä vaatimuksia ja työelämän muutokset edellyttävät organisaatioilta työhyvinvoinnin johtamiseen panosta- mista. Terveydenhuollon johtamisen haasteet ovat muutenkin erityislaatuisia, koska sai- raanhoitoon liittyvät kysymykset ovat yksistään jo monimutkaisia ja haasteellisia (Vuori 2005, 14). Muutosten johtamiseen tarvitaan uudistavia ja toimivia johtamisen keinoja, jotka toimivat työkaluina, kun toiminnan tavoitteet ja tulokset on määritelty (Vuorinen 2008). Muutostilanteissa organisaatio voi vaikuttaa työntekijän muutoskokemuksiin.
Strateginen johto ja lähijohtaja voivat toimillaan tukea muutosprosessin läpiviemistä.
(Pahkin 2015.)
Työhyvinvointia organisaation muutostilanteissa on tärkeä tutkia, koska terveydenhuol- tojärjestelmiä uudistetaan jatkuvasti ja laajasti (Vartiainen, Raisio & Lundström 2016, 228). Tarkasteltaessa työhyvinvointia terveydenhuollon kontekstissa havaitaan työhyvin- voinnilla olevan merkitystä terveyspalveluiden ja hoidon laatuun sekä asiakastyytyväi- syyteen (Kanste 2011; Gountas & Gountas 2016). Työhyvinvointi vaikuttaa ikääntyvän henkilöstön työssä jaksamiseen ja työurien pidentämiseen. Tutkimuksissa on todettu, että työuupumusoireet lisäävät suunnitelmia siirtyä ennenaikaiselle eläkkeelle (Hakanen 2004, 64). Työhyvinvoinnin yhteys tuottavuuteen ilmenee muun muassa sairauspoissa- olojen kautta (Kumpulainen 2013). Työntekijöiden luovuus ja innovaatiot edellyttävät, että työssä voidaan hyvin (Manka 2008, 14; Puttonen ym. 2016). Työhyvinvoinnilla, ter- veellisellä työympäristöllä ja johdon tuella on lisäksi yhteys hoitajien haluun vaihtaa työ- paikkaa (Hayward, Bungay, Wolff & MacDonald 2016). Työntekijöihin sidottu eli inhi- millinen pääoma on tutkimuksissa todettu olevan organisaatioiden tulevaisuuden menes- tyksen keskeisin tekijä (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 11). On tärkeää olla sel- villä, mitä työntekijät työyhteisössä kokevat ja miten he hahmottavat toimintansa siellä.
Tietoisuus näistä asioista on työyhteisöjen ja johtamisen ydinasia. (Syväjärvi & Vakkala 2012, 212.)
Aihealueen tiedonhaun tavoittamien tutkimusten pohjalta ilmeni, että työhyvinvointia or- ganisaation muutoksessa on suurelta osin tutkittu määrällisillä kyselytutkimuksilla. Va-
litsin tutkimusmetodiksi laadullisen haastattelumenetelmän, koska tavoitteenani on il- miön syvällisempi ymmärtäminen, ei tilastollisten yhteyksien etsiminen. Työhyvinvoin- tia organisaatiomuutoksissa ja muutosjohtamista on tutkittu sekä Suomessa (esim. Valtee 2002; Lindström, Turpeinen, Kinnunen & Joensuu 2005: Vuorinen 2008) että kansainvä- lisesti (esim. Dickson, Swift, Kettu, Marshall, Welch & Willis 2014; Guglielmi, Florini, Mazzetti, Depolo, Calabrò, Miglioli, Mariani, Cioni 2017.) Tutkimuksia on tehty sekä terveydenhuollossa että muiden toimialojen (esim. Ponteva 2009; Kumpulainen 2013;
Pahkin 2015) organisaatioissa. Tässä tutkimuksessa keskitytään terveydenhuollon työn- tekijän näkökulmaan organisaatiomuutoksessa. Tutkimusaineisto koostuu sairaanhoita- jien haastatteluista. Työhyvinvoinnin kokemuksia peilataan sekä fyysisen, psyykkisen että sosiaaliseen hyvinvointiin. Tutkimukseni teoreettisena viitekehyksenä toimii työn vaatimusten ja voimavarojen malli, jossa samanaikaisesti voidaan arvioida työn myöntei- siä ja kielteisiä puolia.
Oma kiinnostukseni työhyvinvointiin kumpuaa yli kolmenkymmenen vuoden työkoke- muksesta terveydenhuoltoalalla. Työskentely sekä työntekijänä että lähijohtajana on osoittanut työhyvinvoinnin keskeisen merkityksen työyksikön ilmapiiriin sekä työtyyty- väisyyteen. Lisäksi työhyvinvoinnilla on lähijohtajakokemukseni mukaan vaikutusta myös työyksikön tuottavuuteen nimenomaan sairauspoissaolojen kautta. Pro gradu -tut- kielmassa halusin jatkaa kandidaattivaiheen opinnäytetyöni työhyvinvointiteemaa.
Työssä koettu työhyvinvointi tutkimuskohteena on haastava johtuen ilmiön moniulottei- sesta luonteesta ja siten myös aiheen rajaus oli vaikeaa. Rajasin työntekijöiden, tässä tut- kimuksessa sairaanhoitajien, koetun työhyvinvoinnin koskemaan organisaation muutos- tilannetta ja johtamisen vaikutusta siihen. Nämä tekijät ovat mielestäni ajankohtaisia ja tärkeitä julkisen terveydenhuollon organisaatioissa. Merkityksellistä työhyvinvoinnin tut- kimisessa ja arvioinnissa on mielestäni huomioida, että vaikka hyvä työkyky ja työhyvin- vointi ovat tärkeitä työssä jaksamisen ja jatkamisen kannalta, on niillä tärkeä merkitys myös yksilön muiden elämänalojen kokonaishyvinvointiin. Työntekijän kokema tyyty- väisyys työhön heijastaa hyvin myös yleistä hyvinvointia (Puttonen ym. 2016, 7).
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset
Tämän tutkielman tarkoituksena on kuvailla sairaanhoitajien kokemuksia siitä, miten ter- veydenhuollon organisaation muutostilanne vaikuttaa heidän työhyvinvointiinsa. Työhy- vinvoinnin käsitettä lähestytään yksilön oman kokemuksen ja subjektiivisen tulkinnan pohjalta. Yksilön kokemuksiin vaikuttaa myös sosiaalinen konteksti, joka sinälläänkin on merkittävä hyvinvoinnin tekijä. Tässä tutkimuksessa sosiaalisen kontekstin muodostaa terveydenhuollon työyhteisö. Kolmas piirre, joka määrittää tätä tutkimusta, on työhyvin- voinnin ilmiön yhdistäminen muutokseen. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa työ- yhteisöön työhyvinvoinnin kehittämisen tueksi ja edistämiseksi muutostilanteessa. Ter- veydenhuollon lähijohtamisen selkeyttämisellä ja toimintatapojen kehittämisellä voidaan vaikuttaa työntekijöiden hyvinvoinnin lisäämiseen. Keskeistä tämä on erityisesti organi- saation muutostilanteissa.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Millaisia kokemuksia sairaanhoitajilla on työhyvinvoinnistaan organisaation muutostilanteessa?
2. Millaisia kokemuksia sairaanhoitajilla on lähijohtajan keinoista vaikuttaa työn vaatimuksiin ja voimavaroihin organisaation muutostilanteessa?
3. Millaisia odotuksia sairaanhoitajilla on lähijohtajalle työhyvinvoinnin tuke- miseksi organisaation muutostilanteessa?
2 TYÖHYVINVOINTI
2.1 Työhyvinvointi käsitteenä ja ilmiönä
Hyvinvointi (well-being) käsitteenä on monimerkityksellinen ja monitasoinen. Erik Al- lardt (1976) viittaa hyvinvointiin tilana, jossa ihmisillä on mahdollista saada keskeiset tarpeensa tyydytetyksi. Työhyvinvointia olisi siis se, että yksilöllä on mahdollisuus saada tarpeensa tyydytettyä työssä. Tarpeet ovat enemmän kuin toiveet ja toivomusten selvittä- minen ovatkin vain yksi keino saada selville työntekijän tarpeita. (Allardt 1976, 21–22.) Päivi Rauramon (2008) kehittämä työhyvinvoinnin portaat- malli on laadittu Maslowin tarvehierarkian pohjalta. Humanistisen psykologian teoreetikko Abraham Maslow (1943) perusti motivaatioteoriansa ihmisen tarpeille. Maslow korosti yksilön kokonaisvaltaista tutkimusta, jonka mukaan ihminen on luova ja henkiseen kasvuun pyrkivä. Fysiologiset tarpeet, turvallisuuden, rakkauden ja arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeet ovat pe- rustarpeita. Nämä tarpeet ovat toisistaan riippuvaisia hierarkkisesti niin, että jos alemman tason tarve on tyydytetty, herää seuraavan tason tarve hallitsemaan elämää. Perustarpei- den lisäksi tarvehierarkian ylimpänä tavoitteena on itsensä toteuttamisen tarve. Vallitseva tarve vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen ja motivaatioon. Työhyvinvoinnin portaat- mal- lin alimmalla portaalla on psykofysiologiset perustarpeet ja seuraavilla turvallisuuden, liittymisen, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeet. Jokaiselle portaalle on kasattu työhyvinvointiin liittyviä asioita niin yksilön kuin organisaation näkökulmasta. (Rauramo 2008, 29–36.)
Hyvinvoinnin keskeinen ydin muodostuu fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta ulottu- vuudesta ja malli on kansainvälisesti hyväksytty terveydenhuollon, filosofian, psykolo- gian ja sosiologian tieteiden parissa. Fyysisiin ulottuvuuksiin sisältyy ravinto, suoja, ter- veys ja liikkuminen. Psykologisiin ulottuvuuksiin kuuluu toiminta, tyytyväisyys, itse- tunto ja osaaminen. Sosiaalisiin ulottuvuuksiin kuuluu hyväksyminen ja osallistuminen yhteisöön sekä toisten auttaminen. (Grant, Christianson & Price 2007, 52.) Kati Utriainen ja Helvi Kyngäs (2008, 36–47) lisää hyvinvoinnin ominaispiirteisiin edellisten lisäksi vielä henkisen ja ammatillisen ulottuvuuden.
Työhyvinvointitutkimuksen katsotaan alkaneen Suomessa jo 1920-luvulla työviihtyvyy- den tutkimuksena (Vartiainen 2017, 9). Työhyvinvointitutkimus keskittyi sen alkuaikoina
työturvallisuuteen, työtapaturmiin ja ammattitauteihin liittyviin työsuojeluasioihin. Tut- kimusmenetelminä käytettiin silloin tilastollisia menetelmiä syyssuhteita selvittämään.
Kuormittavan fyysisen työn vähentyminen ja henkisen työn osuuden kasvaminen johti huomion kiinnittymisen henkiseen työkuormitukseen ja stressin terveysvaikutuksiin.
Myöhemmin oirekeskeinen tarkastelu laajeni työelämän pahoinvointikeskusteluksi.
(Laine 2013, 49–51.)
Työhyvinvointia tutkitaan nykyisin työ -, henkilöstö - ja organisaatiopsykologian alueilla.
Työpsykologia tutkii työolojen ja -sisältöjen vaikutusta yksilön työtoimintaan sekä työn- tekijän fyysisten, psyykkisten ja sosiaalisten tekijöiden yhteyttä hyvinvointikokemuksiin.
Henkilöstöpsykologia tarkastelee ihmisiä organisaation näkökulmasta esimerkiksi henki- löstön kehittämisen näkökulmasta ja organisaatiopsykologia puolestaan on kiinnostunut organisaation ja sen osien yhteydestä työprosesseihin. Tällöin tarkastelun kohteena ovat muun muassa johtaminen ja yhteistyö tiimeissä. (Vartiainen 2017, 9–10.) Työn imu ja positiivinen psykologia nousivat 2000- luvulla työhyvinvointitutkimuksessa monipuolis- tamaan työhyvinvoinnin käsitystä (Hakanen 2009, 5). Nykyään korostetaan työn imun edellytysten ja positiivisten voimavarojen tutkimusta. Suurin osa tutkimuksista on kvan- titatiivista, mutta myös laadullisia menetelmiä käytetään tutkittaessa hyvinvoinnin koke- muksia. Monimenetelmäinen tutkimusote antaa laaja-alaisemman lopputuloksen. (Varti- ainen 2017, 10, 21.)
Työhyvinvointi (well-being at work) on hyvin laaja ja monta asiaa kattava käsite. Työn imu ja työuupumus ovat koetun työhyvinvoinnin ydinkäsitteitä. Työn imu (work enga- gement) kuvaa myönteistä, mielihyvän täytteistä virittymistä ja aktivaatiota työssä eli in- nostuneisuutta. Työn imu ei ole hetkellinen, spesifi kokemus, vaan pikemminkin myön- teinen motivaatiotäytteinen tila, jolle luonteenomaista ovat tarmokkuus, omistautuminen ja uppoutuminen. Työn imun kokemukseen liittyy mielekkyys työstä. Työuupumuksen (burnout) katsotaan olevan vakava, vähitellen työssä kehittyvä stressioireyhtymä, jossa henkilö kokee kokonaisvaltaista ja uuvuttavaa henkistä ja fyysistä väsymystä. Työuupu- mukseen liittyy usein kyyninen suhtautuminen työhön ja ammatillinen itsetunnon lasku.
(Hakanen 2004, Hakanen 2009.) Työsidonnaisten oireiden, kuten työuupumus tai työn imu, on katsottu ennustavan yleistä hyvinvointia, kuten psyykkisten oireiden esiintymistä
tai tyytyväisyyttä elämään eikä päinvastoin. Hyvinvointiin vaikuttaa työhön liittyvä tyy- tyväisyys/tyytymättömyys kuten suhtautuminen palkkaan, työtovereihin ja yleensä työ- hön. Tämän lisäksi hyvinvointiin kuuluu myös yksilön tyytyväisyys työstä riippumatto- mista tekijöistä kuten tyytyväisyys omaan sosiaaliseen elämäänsä, perhe-elämäänsä ja vapaa-aikaansa. (Danna & Griffin 1999, 359–364.) Työhyvinvointi on osa yksilön koko- naishyvinvointia (Utriainen & Kyngäs 2008).
Brittiläinen Peter Warrin hyvinvoinnin malli perustuu subjektiiviseen hyvinvoinnin luo- kitukseen. Hyvinvointi voidaan jakaa erilaisiin tunnekokemuksiin virittyneisyyden ja mielihyvän mukaan. Työhön liittyviä myönteisiä tunnetiloja on muun muassa työtyyty- väisyys, työn ilo ja työimu, kielteisiä tunnetiloja puolestaan työholismi ja työuupumus.
(Hakanen 2004, 27– 28.) Tunneperäinen hyvinvointi kuvataan mallissa työhyvinvoinnin ytimeksi. Tunnekokemukset ovat jaoteltavissa affektiivisen hyvinvoinnin avainkokemuk- siksi, joita kuvaavat käsitteet: mielipaha- mielihyvä, ahdistus- mukavuus ja masennus- mielihyvä. Työn yhteydessä mielipaha- mielihyvä ymmärretään yleensä työtyytyväisyy- tenä tai sitoutumisena. Ahdistus- mukavuus- ulottuvuuden käsitettä on sitä vastoin lähes- tytty työhön liittyvänä jännittyneisyyden ja kuormittuneisuuden kokemuksen kautta. Työ- uupumus ja työhön liittyvä kyllästyneisyys sekä väsymys kuvaavat masennus- innostu- neisuus- ulottuvuutta. Warrin malli on luettavissa niin, että työn eri piirteet ovat eri lailla yhteydessä tunneperäisen eli affektiivisen hyvinvoinnin eri ulottuvuuksiin. Tutkimusten mukaan esimerkiksi työn piirteiden, kuten määrällinen työkuorma ja työn itsenäisyys, puute ja toisaalta liiallinen määrä olivat haitallista koetun hyvinvoinnin näkökulmasta.
(Kinnunen, Feldt & Mauno 2005, 25–27.)
Työhyvinvointiin vaikuttaa keskeisesti myös yksilön terveydentila. Terveys on hyvin- voinnin alakäsite ja siihen kuuluu henkisen ja fyysisen hyvinvoinnin yhdistelmä. Työhy- vinvointia voidaan tarkastella ja mitata terveytenä. Terveys- käsitettä voidaan käyttää, kun tutkimuksen kohteena ovat fyysiset tai psyykkiset mittarit. Eli työntekijä on terve, kun hänellä ei ole sairautta. Tutkijat ovat myös mitanneet hyvinvointia ja terveyttä tutkit- taessa työhön liittyviä kontekstisidonnaisia oireita, kuten burn out oireita. Masennuksen arvioidaan yleensä olevan työstä riippumaton psyykkinen oireyhtymä. Tarkasteltaessa työhyvinvointia henkisenä hyvinvointina, kuvaavat sitä esimerkiksi kuormittuneisuus
(negatiivinen taso) tai jaksaminen (positiivinen taso). Työhyvinvoinnin mittareina voi- daan käyttää yksilön omia subjektiivisia arvioita tilanteesta tai objektiivisina mittareina muun muassa sairauspoissaolotilastoja. (Danna & Griffin 1999, 359–364.)
Työhyvinvointi voidaan tiivistäen määritellä yksilön subjektiivisesti koetuksi hyvinvoin- nin tilaksi, johon vaikuttavat työkyky ja terveys, työ ja työympäristö, ihmissuhteet työ- paikalla, johtaminen ja organisaation politiikka sekä työlainsäädäntö (Laine 2013, 71–
72). Työhyvinvoinnin kokemus rakentuu vuorovaikutuksessa muun elämän kanssa ja on siten herkkä sitä määrittävien tekijöiden muutoksille. Työhyvinvointiin vaikuttaa myös aikaisemmat kokemukset ja se, miten itse voi vaikuttaa siihen työyhteisössä. (Vartiainen 2017, 9.) Yksilön näkökulmasta hyvinvoinnin lähteinä toimivat elämänhallinnan tunne, työhallinnan tunne, kasvumotivaatio sekä fyysinen kunto (Manka 2008, 218).
Tässä tutkielmassa työhyvinvointia tarkastellaan yksilön fyysisen, psyykkisen ja sosiaa- lisen hyvinvoinnin näkökulmasta. Työhyvinvointikäsitteen moniulotteisuudesta johtuen tein rajauksia tutkittaviin hyvinvoinnin osa-alueisiin. Fyysistä työhyvinvointia tarkastel- laan tässä tutkimuksessa työntekijän koetun työkyvyn ja jaksamisen kannalta. Kiinnostu- neita ollaan myös siitä, kokeeko työntekijä työnsä kuormittavaksi. Työkyky- käsitteelle ei ole yhtenäistä ja yhteisesti eri toimijoiden hyväksymää määritelmää. Aikaisemmin pai- notettiin lääketieteellistä määrittelyä, mutta nykyisin painopiste on työn vaatimusten ja yksilön voimavarojen tasapainon kuvaamisessa. Yksilötasolla työkykyyn liitetään esi- merkiksi työssä jaksaminen, ammatilliset valmiudet, työn hallinnan tunne sekä stressin- sietokyky ja persoonallisuus. (Ilmarinen, Gould, Järvikoski & Järvisalo 2006, 17–19.) Työterveyshuollon näkökulmasta työkyvyn käsite on keskeinen. Työntekijän, työnanta- jan ja työterveyshuollon yhteistyön tavoitteena on edistää työkykyä ja ehkäistä työkyvyt- tömyyttä. Keinoja ovat työkyvyn arviointi, seuranta sekä varhainen tuki. (Rantala & Hä- tinen 2017, 141.)
Psyykkinen työhyvinvointi rajataan tässä tutkimuksessa koskemaan työntekijän kokemaa työtyytyväisyyttä. Työtyytyväisyys kuvaa työasennetta ja sitä, missä määrin pitää työs- tään (Utriainen & Kyngäs 2008, 37) ja työntekijän kokemusta työstään, organisaatiosta ja työyhteisöstä (Rauramo 2008, 32). Työntekijän psyykkiseen hyvinvointiin vaikuttavat
työn teon sujumisen ja aikaansaamisen kokemukset (Kumpulainen 2013, 32). Työtyyty- väisyys on siten moniulotteinen ilmiö, joka sisältää yleistä arviointia työstä sekä työhön vaikuttavien eri tekijöiden arviointia. Siihen vaikuttavat yksilön arvot, uskomukset ja ko- kemukset. Arviot työtyytyväisyydestä liittyvät yleisimmin työssä kehittymiseen, työn py- syvyyteen sekä työn määrään ja luonteeseen palkkaan, johtamiseen, ylenemismahdolli- suuteen. Työtyytyväisyydellä on positiivinen vaikutus terveyteen, onnellisuuteen, subjek- tiiviseen hyvinvointiin ja itsetuntoon sekä työn tärkeäksi arvioimiseen. (Satuf ym. 2006.) Tyytyväisyys- ja flow- näkökulma sisältää työviihtyvyyttä ja työn hallinnan tunnetta.
Työhyvinvoinnin häiriöt ilmenevät silloin työtyytymättömyytenä ja leipääntymisenä.
(Laine 2013, 36–39.) Koska työtyytyväisyyteen kuuluu myönteinen asenne työtä kohtaan, työskentelee työntekijä tämän näkemyksen mukaan saavuttaakseen niitä tavoitteita, joita hän on itse työlleen asettanut, ei pelkästään tyydyttääkseen tarpeitaan (Kinnunen ym.
2005, 60).
Työntekijän kokema sosiaalinen työhyvinvointi keskittyy tässä tutkielmassa työilmapii- riin ja yhteisöllisyyden kokemuksiin. Yhteisö on yksilön voimavara. Työyhteisön työil- mapiiri myötäilee työntekijöiden työssä viihtymisen tasoa. Jokainen työntekijä vaikuttaa ryhmähenkeen, joka syntyy luottamuksesta, avoimuudesta ja toisen työn arvostamisesta.
(Manka 2008, 16–18.) Toiminnallinen yhteenkuuluvuus ja yhteisöllisyys rakentuvat yh- teisistä päämääristä, jotka saavutetaan yhdessä toimimalla (Rauramo 2008, 122–123). Ih- minen on tunteva psykofyysinen kokonaisuus, jonka hyvinvointiin ja työmotivaatioon vaikuttavat ihmissuhteet työssä. Hyvinvointiin vaikuttava tekijä työyhteisössä on ryhmän kiinteys, johon kuuluu yhteenkuulumisen tunne ja työskentelyn sujuvuus ryhmässä. (Si- mola & Kinnunen 2005, 127–128.) Hyvässä yhteistyöhengessä toimivat työyhteisöt ovat ihmisille hyvinvoinnin kannalta parempia työpaikkoja, mutta ne myös tuottavat enemmän tulosta. Sosiaalinen pääoma, kuten sosiaalinen tuki ja hyvät johtamiskäytännöt, vaikutta- vat myös työilmapiiriin. (Larjovuori ym. 2015, 16.)
Kuten edellä todettiin, työhyvinvointi on monitahoinen ilmiö. Se liittyy läheisesti koet- tuun työkykyyn, työtyytyväisyyteen, työilmapiiriin sekä yhteisöllisyyden kokemukseen työyhteisössä. Työhyvinvointi- käsitteessä yhdistyvät sekä yksilön kokonaishyvinvointi että työelämän laatua kuvaavat ilmiöt. Kuviossa 1 on kuvattu työhyvinvointiin vaikutta- via tekijöitä, joita tarkastellaan tässä tutkimuksessa. Mallin keskiössä on ihminen itse.
Merkityksellistä on huomioida, että ihminen on itse vastuussa oman fyysisen kunnon yl- läpidosta ja elämänhallinnastaan, käyttäytymisestään töissä sekä asenteestaan työhönsä (Manka 2008; Kumpulainen 2013: Laine 2013, 33). Myös työntekijän persoonallisuu- della on vaikutusta koettuun työhyvinvointiin. Sen merkitys työhyvinvoinnille näyttäytyy parhaimmillaan niin, että kun henkilö on itse tietoinen voimavaroistaan ja heikkouksis- taan, voi hän omaksua parhaan mahdollisen hyvinvointia ylläpitävän tavan tehdä työtä.
(Mäkikangas, Feldt, Huhtala & Hyvönen 2017, 134.)
ORGANISAATIO
• tavoitteellisuus
• joustava rakenne
• jatkuva kehittyminen
• toimiva ja turvallinen työympäristö
TYÖYHTEISÖ
• yhteisöllisyys
• yhteenkuuluvuus
• työilmapiiri
• vuorovaikutus
• ryhmän toimivuus
• sosiaalinen tuki
TYÖ
• työn sisältö ja merkityksellisyys
• vaikuttamismahdollisuudet
• taidon hallintakokemukset
• aikapaineet
• ulkoiset palkkiot ja etenemismahdollisuu-
• detterveys- ja turvallisuusuhat
KUVIO 1. Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät (soveltaen Danna ym. 1999; Manka 2008;
Hakanen 2009; Tirkkonen 2012; Pahkin 2015; Mauno ym. 2017, 54)
Perhe ja yksityiselämä heijastuvat työhyvinvointiin yleisen elämäntyytyväisyyden kautta (Demerouti, Nachreiner, Bakker & Schaufeli 2000, 462). Perheeltä ja ystäviltä saatu tuki vaikuttavat sosiaalisiin resursseihin (Demerouti, Nachreiner, Bakker & Schaufeli 2001,
JOHTAMINEN
• ihmisten johta- minen: kuuntele- minen, työnteki- jöiden tasapuoli- nen kohtelu
• asioiden johtami- nen: osaamisen johtaminen
IHMINEN ITSE fyysiset, psyykkiset, sosiaaliset voimava- rat. Elämän hallin- nan tunne, fyysinen kunto, asenne, työn imu. Yksityiselämä
501). Jos työ- ja perheroolin vaatimukset esimerkiksi työn kuormittavuuden ja aikavaati- musten osalta ovat yhteensopimattomia, voi tästä ristiriidasta muodostua kuormitustekijä (Mauno ym. 2017, 54). Huomioitavaa on, että suurin osa työntekijöistä selviytyy yksi- tyiselämän kriiseistä ilman että se merkittävästi vaikuttaa työsuorituksiin ja hyvinvointiin työssä (Hakanen 2004, 133). Organisaatiolla, johtamisella, työyhteisöllä sekä työllä on vaikutusta työhyvinvointiin. Työlainsäädäntö, esimerkiksi työturvallisuuslaki (738/2002) ja laki työsuojelun valvonnasta ja työpaikan työsuojeluyhteistoiminnasta (44/2006), aset- taa organisaatioille tiettyjä vaatimuksia työturvallisuuden ja työolosuhteiden paranta- miseksi. Työnantajalle ja johdolla on siten lakiin perustuva velvollisuus tavoitteellisesti ja suunnitelmallisesti ylläpitää ja edistää työntekijöiden työ- ja toimintakykyä. Ihmisten johtamisessa (leadership) keskeistä on luoda luottamus kuuntelemalla ja työntekijöiden tasapuolisella kohtelulla. Asioiden johtamiseen (management) kuuluu osaamisen johta- minen, palautteen anto ja kannustaminen. (Manka 2008, 16–18.) Johtamisen vaikutusta työhyvinvointiin arvioidaan työn vaatimusten ja voimavarojen kautta.
2.2 Työn vaatimusten ja voimavarojen malli
Työssä on monia vaatimustekijöitä, jotka saattavat heikentää hyvinvointia, mutta myös voimavaroja, jotka vaikuttavat työhyvinvointiin positiivisesti. Työhyvinvointia ja siihen yhteydessä olevia tekijöitä voidaan tarkastella työn vaatimusten ja voimavarojen mallin eli Job Demands- Resources (JD-R model) mukaan. (Bakker & Demerouti 2007, 309.) Tämän tutkimuksen teoreettisena mallina hyödynnetään kyseistä työn vaatimuksien ja voimavarojen mallia (Kuvio 2). Malli pohjautuu Robert A. Karasek Jr. vuonna 1979 ke- hittämään Job Demand Control-malliin (JDC), jonka kehittämisessä ja testaamisessa on käytetty kansallista aineistoa Ruotsista ja Yhdysvalloista (Karasek 1979, 285). Työn vaa- timukset-voimavarat (JD-R)-malli olettaa, että työssä uupuminen voi kehittyä riippumatta ammatista silloin, kun työn vaatimukset ovat korkeat ja resurssit ovat rajalliset. Kielteiset työolot johtavat energian ehtymiseen ja heikentää vastaavasti työntekijöiden motivaa- tiota. Työolojen subjektiivista arviointia varten mallissa on 11 teoreettisesti johdettua työ- olosuhdetta. Malliin sisältyvät viisi työn vaatimusta ovat fyysinen työkuorma, aikapaine, vaativat asiakastilanteet, epäsuotuisa työaikataulu (vuorotyö) ja fyysinen ympäristö. Tut- kimukseen sisältyneet kuusi työn voimavaraa ovat palaute, palkitseminen, työn hallinta, osallistuminen päätöksentekoon, työturvallisuus ja esimiehen tuki. (Demerouti ym. 2001, 499–504.)
KUVIO 2. Työn vaatimusten ja voimavarojen malli (Demerouti ym. 2001, 502)
Työn vaatimusten ja voimavarojen malli on kaksiportainen ja sen avulla voidaan lähestyä työntekijöiden, työryhmien, osastojen ja yleensä organisaatioiden heikkouksia ja vah- vuuksia. Mallin mukaan työn ominaisuudet voidaan jakaa työn vaatimuksiin ja voimava- roihin. Työhön liittyvät fyysiset, psyykkiset, sosiaaliset ja organisatoriset tekijät, jotka edellyttävät työntekijältä henkisiä tai fyysisiä ponnisteluja ja rasittavat siten joko psyko- logisesti tai fysiologisesti, ovat työn vaatimuksia. Työpaine, epäsuotuisa työympäristö tai vaativat asiakastilanteet ovat esimerkkejä työn vaatimuksista. Ne eivät aina ole kielteisiä, mutta jos työntekijä ei ehdi toipua niistä, muodostuu vaatimuksista stressitekijöitä. (Bak- ker ym. 2007, 309–324.)
Esimiehen tuki Aikapaine
Fyysinen työympäristö Vaativat asiakastilanteet
Vuorotyö
Palkitseminen Palaute
Pala
Työn hallinta
Osallistuminen Työturvallisuus
Työn vaatimukset
Työn voimavarat
Uupuminen
Työhön sitoutuminen Fyysinen
työkuorma
Työn vaatimukset voidaan edelleen jakaa laadullisiin ja määrällisiin tekijöihin. Työn määrälliset vaatimukset koskevat esimerkiksi työn määrää ja työtahtia, kun taas laadulli- set työn vaatimustekijät liittyvät kognitiivisiin ponnisteluihin ja taitoihin. Työn laadullis- ten kuormitustekijöiden, jotka ovat keskeisiä tässä tutkimuksessa, arvioinnissa työnteki- jän omalla arviolla ja henkilökohtaisella näkemyksellä työn ominaispiirteiden kuormitta- vuudesta on keskeinen merkitys. Kuormitustekijät eivät välttämättä ole ulkoisesti nähtä- vissä. Työ voi sisältää useita työn kuormitustekijöitä ja olla merkittävä uhka työntekijän hyvinvoinnille. (Mauno ym. 2017, 53–55.)
Työn voimavaroja ovat sellaiset fyysiset, psyykkiset, sosiaaliset tai organisatoriset tekijät, joiden avulla voidaan saavuttaa työn tavoitteita. Työn voimavarat voivat myös alentaa työn vaatimuksia liittyen joko fyysisiin tai psyykkisiin tekijöihin. Työn voimavarat liitty- vät työntekijän henkiseen kasvuun, oppimiseen ja kehittymiseen. Organisaatioon yleisesti liittyviä työn voimavaratekijöitä ovat palkka, työn pysyvyys ja urakehitys. Sosiaalisiin suhteisiin liittyviä työn voimavaratekijöitä ovat esimerkiksi lähijohtajan ja työkavereiden tuki sekä työilmapiiri. Lisäksi työn organisointiin liittyviä voimavaratekijöitä ovat rooli- jako ja osallistumismahdollisuus päätöksentekoon sekä työtehtäviin liittyviä työn moni- puolisuus, merkityksellisyys ja autonomia. Huomioitavaa on, että työn voimavaroja ei aina pidä arvioida suhteessa työn vaatimuksiin, vaan niillä on merkitystä sellaisenaan.
JD-R-mallin ehdottama toinen prosessi on luonteeltaan motivoiva, jolloin oletetaan, että työresursseilla on motivoiva vaikutus ja ne edistävät korkeaa työhön sitoutumista, vä- häistä kyynisyyttä ja erinomaista suorituskykyä. (Bakker & Demerouti 2007, 309–324.) Työn voimavarojen ja vaatimustenteoria (JR-D-theory) on laajentunut JD-R-mallista liit- tämällä siihen yksilön roolin muuttaa työn vaatimusten ja resurssien vaikutusta motivaa- tioon ja energiaan henkilökohtaisten resurssien, työn muotoilun ja itsensä kehittämisen muodossa. Työntekijän persoonallisilla voimavaratekijöillä, kuten positiivisuudella ja it- seluottamuksella, saattaa olla samanlainen vaikutus kuin työn voimavaroilla. Ne voivat puskuroida työn vaatimustekijöitä ja niillä on positiivinen vaikutus työhön osallistumi- seen. (Bakker & Demerouti 2017, 273–282.) Työn vaatimusten ja voimavarojen malli mahdollistaa erilaisten hyvinvointiprosessien tarkastelun ja samanaikaisesti se pystyy en-
nustamaan sekä hyvää että huonoa työhyvinvoinnissa. Myös ymmärrys työn ja muun elä- män hyvinvoinnin kehityspolkuista ja edistämismahdollisuuksista lisääntyy. (Hakanen 2005.)
2.3 Työn vaatimukset ja voimavarat terveydenhuollossa
Tässä luvussa tarkastelen työn vaatimuksia ja voimavaroja terveydenhuollossa. JD-R- mallia voidaan soveltaa monenlaisiin ammatteihin, ja sitä voidaan käyttää parantamaan työntekijöiden hyvinvointia ja suorituskykyä (Bakker & Demerouti 2007, 310). Toisaalta jokaisessa työyhteisössä on kuitenkin tunnistettava sille tyypilliset vaatimukset ja voima- varat. Näin voidaan arvioida vaatimusten kohtuullisuus sekä voimavarojen osuvuus ja riittävyys. (Hakanen 2011, 107.)
Työn vaatimustekijät terveydenhuollossa
Työn vaatimustekijät terveydenhuollossa liittyvät aiempien tutkimuksien mukaan nope- asti muuttuvaan ja kompleksiseen toimintaympäristöön, organisaatiomuutoksiin ja yleensä muutoksiin työyhteisössä. Myös vuorotyö, fyysisesti kuormittava työ, stressi, huono työilmapiiri ja ristiriitatilanteet ovat työn vaatimustekijöitä. (Taulukko 1)
TAULUKKO 1. Työn vaatimustekijät terveydenhuollossa
Työn vaatimustekijä Tutkijat Nopeasti muuttuva ja komp-
leksinen toimintaympäristö
Manka 2008
Nurmeksela, Koivunen, Asikainen & Hupli 2011 Lin, MacLennan, Hunt & Cox 2015
Organisaatiomuutokset Muutokset työyhteisössä
Nurmeksela, Koivunen, Asikainen & Hupli 2011 Pahkin 2015
Siren, Roos, Harmoinen & Suominen 2015 Fyysisesti kuormittava työ Siren, Roos, Harmoinen & Suominen 2015
Stenman, Vähäkangas, Salo, Kivimäki & Paasivaara 2015 Harmoinen 2013
Vuorotyö Nurmeksela, Koivunen, Asikainen & Hupli 2011 Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi & Manka 2015 Ristiriitatilanteet Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi & Manka 2015 Huono työilmapiiri Nakari 2003
Manka 2008
Useassa terveydenhuoltoalan organisaatiossa tehdään vuorotyötä. Työn organisatorisiin vaatimustekijöihin voidaan vaikuttaa johtamisen keinoin. Esimerkiksi hyvin toteutettu työvuorosuunnittelu tukee jaksamista. Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus ovat kes- keistä. Suunnittelussa huomioidaan työssä jaksaminen ja perhetilanne. Usein mahdolli- suus tehdä lyhennettyä työaikaa tai osallistua työkiertoon tukee jaksamista ja sitä kautta työhyvinvointia. (Nurmeksela ym. 2011, 26.) Tutkimusten mukaan hoitotyö koetaan kuormittavaksi ja vaativaksi. Erityisesti pitkäaikaishoidossa potilaat ovat yhä huonokun- toisempia ja työ koetaan fyysisesti raskaaksi (Stenman, Vähäkangas, Salo, Kivimäki &
Paasivaara 2015). Fyysiseen terveyteen vaikuttaa myös työympäristö. Esimerkiksi työ- paikoilla esiintyvät sisäilmaoireet muodostavat työn fyysisen vaatimustekijän ja siitä joh- tuvien syiden selvittäminen on työterveyshuollon tehtävänä. Varhainen toteaminen on keskeistä. (Rauramo 2008, 109.)
Työn laadulliset kuormitustekijät liittyvät työn kognitiivisiin, emotionaalisiin ja sosiaali- siin vaatimustekijöihin. Laadulliset kuormitustekijät sairaanhoitajan työssä voivat olla uhka hyvinvoinnille, jos ne koetaan estäväksi vaatimuksiksi (hindrance demands), mutta toisaalta jos kuormitustekijät voivat edistää työtyytyväisyyttä, jos ne koetaan haastevaa- timuksiksi (challenge demads). Työn kognitiiviset vaatimukset liittyvät ensisijaisesti tie- don tuottamiseen, tulkintaan ja käsittelyyn liittyviin vaatimuksiin. Terveydenhuollossa hoitajilta vaaditaan nykyisin ydintyötehtävien hoitamisen lisäksi myös digitaalisesti ta- pahtuvaa raportointia ja näihin liittyvää tietojärjestelmien hallintaa. Nämä tehtävät saat- tavat viedä paljon aikaa ja voimavaroja, jolloin ne saatetaan kokea työn vaatimuksina.
(Mauno ym. 2017, 53–67.) Mahdollisuus korkeatasoiseen potilastyöhön ja hyvin tehtyyn työhön edistävät hyvinvointia (Utriainen & Kyngäs 2008, 44).
Organisaatiomuutokset ja muutokset työyhteisössä vaikuttavat hyvinvointiin (Nurmek- sela, Koivunen, Asikainen & Hupli 2011; Pahkin 2015). Nämä tekijät voidaan kokea stressiä aiheuttaviksi, jos ne vaativat työntekijältä henkisiä ja fyysisiä ponnisteluja (Ka- rasek 1979). Työn epävarmuus kuormittaa työntekijää silloin, kun työn jatkuminen on epävarmaa tai työhön liittyy kielteisiä muutoksia (Mauno ym. 2017, 62–63). Organisaa- tiomuutosten on todettu olevan yhteydessä stressin lisäksi myös muihin hyvinvointiteki- jöihin, kuten työkykyyn ja uupumukseen (Janhonen 2013, 74). Työn muuttuessa työnte- kijä saattaa kokea rooliepäselvyyttä, jolloin työntekijä ei tiedä, mitä häneltä odotetaan eli
työnkuva ja vaatimukset ovat epäselvät. Mikäli työnkuva muuttuu laajemmaksi ja pirsta- leisemmaksi, voi työn kuormitus organisaatiomuutoksessa entisestään kasvaa. (Mauno ym. 2017, 55–56.)
Työn eettiset vaatimukset liittyvät työssä kohdattaviin kysymyksiin oikeasta ja väärästä.
Sairaanhoitajan työssä eettiset ja moraaliset kysymykset liittyvät esimerkiksi potilaan hoitamiseen mahdollisimman oikeudenmukaisesti ja seuraukset huomioiden. Työn emo- tionaaliset vaatimukset liittyvät vuorovaikutukseen potilaiden kanssa ja vaatimukset kuormittavat etenkin silloin, kun työstetään potilaan kielteisiä tunteita. (Mauno ym. 2017, 58–61.) Hoitotyössä tilanteet vaihtelevat usein nopeasti, siellä on kiirettä, keskeytyksiä ja useita samanaikaisia tehtäviä, mikä on psyykkisesti kuormittavaa. Hoitajien työssä kuor- mittaa lisäksi omaan turvallisuuteen liittyvät tekijät kuten esimerkiksi henkisen tai ruu- miillisen väkivallan uhka asiakkaiden taholta. (Kalakoski, Käpykangas, Valtonen, Selin- heimo, Koivisto, Paajanen & Louhimo 2018, 5, 13.)
Työn voimavarat terveydenhuollossa
Aiemmissa tutkimuksissa esiintyviä työn voimavaroja terveydenhuollossa olen koonnut taulukkoon 2. Voimavaratekijöitä ovat työn hallinnan kokemus, työyhteisön ja lähijohta- jan tuki, hyvä vuorovaikutus, yhteisöllisyys ja hyvä työilmapiiri, tasapuolisuuden koke- mus ja oikeudenmukaisuus, vastavuoroisuus, sujuva työ, oppiminen ja kehitettävyys sekä palkitseminen. Merkitykselliseksi koettu työ, sairaanhoitajan työssä usein laadukas poti- lastyö, on työn organisatorinen voimavaratekijä ja yhteydessä työhyvinvointiin (Utriai- nen 2009, 120). Merkityksellinen ja mielekäs työ tyydyttää itsenäisyyden, yhteenliittymi- sen ja pärjäämisen henkisiä perustarpeita. Riippumatta työn puitteista, voi työntekijä tyy- dyttää ainakin osittain perustarpeita. Toistoluonteista ja suorittavaa työtä tekevä voi tun- tea ylpeyttä työn hyödyllisyydestä ja siitä, miten hyvin työnsä osaa (pärjäämisen tarve).
Jos työntekijä kokee, että hän on työnsä paras asiantuntija ja hänen kokemustaan kunni- oitetaan sekä parannusehdotuksia kuunnellaan, on hänen mahdollista kokea itsenäisyyden tarpeen tyydytystä. (Hakanen 2011, 32.) Terveydenhuoltoalan työ on asiantuntijatyötä, joka vaatii monenlaista osaamista. Hoitotyössä korostuvat nykyisin yhä enemmän tiedolla työskentely ja osaamisen vaatimukset. Työn kognitiiviset vaatimukset voivat terveyden- huollon työssä olla myös voimavaratekijä. Hoitotyössä koetaan innostavana uuden oppi- minen, luova ajattelu, uusien ratkaisuiden kehittäminen ja tiimityö. (Kalakoski ym. 2018,
5, 30.) Lisäksi myös työn organisatoriset voimavarat, kuten palkka ja edut ovat tutkimus- ten mukaan yhteydessä hoitajien työhyvinvointiin (Utriainen & Kyngäs 2008, 44).
TAULUKKO 2. Työn voimavaratekijät terveydenhuollossa
Työn voimavaratekijä Tutkijat Työn hallinnan kokemus Tirkkonen 2012
Mäkelä 2013
Työyhteisön ja lähijohtajan tuki Gountas & Gountas 2016
Hayward, Bungay, Wolff & MacDonald 2016
Hyvä vuorovaikutus Saarinen 2007
Kanste 2011 Harmoinen 2013
Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi & Manka 2015 Yhteisöllisyys ja hyvä työilmapiiri Utriainen & Kyngäs 2008
Hayward, Bungay, Wolff & MacDonald 2016 Ojala, Kyngäs & Päätalo 2016
Tasapuolisuuden kokeminen Oikeudenmukaisuus
Nakari 2003
Arnold, Turner, Barling, Kelloway & McKee 2007 Vastavuoroisuus Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi Laura & Manka 2015 Sujuva työ Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi & Manka 2015 Oppiminen
Työn kehittävyys
Nakari 2003
Ilmarinen, Gould, Järvikoski & Järvisalo 2006 Manka 2008
Nurmeksela, Koivunen, Asikainen & Hupli 2011 Harmoinen 2013
Siren, Roos, Harmoinen & Suominen 2015
Palkitseminen Nakari 2003
Terveydenhuollossa kannustetaan työntekijöitä monipuolistamaan osaamistaan. Elin- ikäikäiseen oppimiseen kuuluu paitsi ammatillisen osaamisen laajentaminen, mutta myös oppiminen laajemmassa merkityksessä. Avoin asenne oppimista kohtaan rikastuttaa elä- mää. Merkityksellisyyttä työhön antaa mahdollisuus oppia uutta. Huomion arvoista on, että osaamisen merkitys ilmenee eri tavalla yksilölle ja organisaatiolle. Yksilölle osaami- nen on työssä menestymisen perusta, organisaatiolle strategisen kyvykkyyden perusta.
(Manka 2008, 196; Kivinen 2008, 55; Heikkilä-Tammi ym. 2015.) Työntekijän psykolo-
gisten voimavarojen kasvattaminen esimerkiksi koulutuksen keinoin sekä työn myönteis- ten piirteiden vahvistaminen lisäävät työkykyä ja sitä kautta työhyvinvointia (Manka 2008, 212).
Terveydenhuollon ammattilaiselle osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet ovat työn voimavara. Merkityksellistä on päästä kehittämään omaa työtään. Ammatillisuus ja am- matillinen kehittyminen lisäävät hoitajien työhyvinvointia (Utriainen & Kyngäs 2008, 44). On tärkeää, että lähijohtaja kunnioittaa työntekijän ammatillista asiantuntemusta ja että sitä hyödynnetään uudistuksissa ja muutoksissa. Tällöin työntekijän näkemyksiä kuunnellaan ja niitä myös otetaan huomioon. Ikääntyvälle työntekijälle ammatillinen kunnioitus ilmenee arvostuksen saamisena siten, että lähijohtaja on valmis viemään työn- tekijöiden näkemyksiä eteenpäin organisaatiossa. Vaikka eri-ikäisillä työntekijöillä on erilaisia odotuksia lähijohtajaa kohtaan, korostivat sekä nuoret että vanhemmat työnteki- jät yksilöllistä työn organisointia. Hyvä johtaminen näkyy ennen kaikkea työn sujuvuu- tena ja työn laatuna. (Heikkilä-Tammi ym. 2015.) Esimiehen tuki on työn voimavara ja yhtenä tuen antamisen ominaispiirteenä on rakentava palaute. Hyvä vuorovaikutus on kuulluksi tulemista ja nähdyksi tulemista. Lähijohtajan ja työntekijän väliseen toimivaan vuorovaikutukseen kuuluu myös työntekijöiden rohkaiseminen innovatiivisten ideoiden esittämiseen ja vuorovaikutteiset johtamiskäytännöt. Kaikkein merkityksellisintä työnte- kijälle oli kuitenkin kokemus kuulluksi tulemisesta ja siitä tunteesta, että työntekijän mie- lipiteistä ja henkilökohtaisesta urakehityksestä ollaan aidosti kiinnostuneita. (Utriainen &
Kyngäs 2008, 44; Nurmeksela ym. 2011, 26; ks. myös Harmoinen 2013, 19, 47.)
Työhyvinvoinnin kokemuksien seuraukset työntekijälle itselleen, työyhteisölle ja hänen lähipiirilleen voivat olla myönteisiä tai kielteisiä ja joko lyhyt- tai pitkäkestoisia. Tiivis- täen voidaan todeta, että myönteisten hyvinvoinnin tilojen, kuten työnimu, seuraukset ovat myönteisiä ja kielteisten tilojen, kuten työuupumus, kielteisiä. (Mäkikangas & Ha- kanen 2017, 81.) Työhyvinvointi ei kuitenkaan ole staattinen olotila, vaan siihen vaikut- tavat muutokset työyhteisössä ja organisaatiossa. Organisaatiomuutokset ovat tyypilli- sesti epävarmuutta herättäviä tapahtumia, joilla on työntekijöille tärkeä henkilökohtainen merkitys. (Kaltianen 2018.)
3 TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN ORGANISAATIOMUUTOKSISSA
3.1 Organisaatiomuutos
Muutokset taloudellisissa, poliittisissa, teknologisissa ja sosiaalisissa käytännöissä ovat muuttaneet maailmaa. Samalla myös työelämä on muuttunut. Vastatessaan ja ennakoides- saan näitä muutoksia organisaatiot vahvistavat ja yhdistävät olemassa olevia organisaa- tiokäytäntöjä ja kehittävät uusia muotoja. Muutosten taustalla ovat pyrkimykset kustan- nustehokkuuteen, voittoon ja joustavuuteen sekä uuden tekniikan hyödyntämiseen.
(Kompier 2006.) Muutosten avulla organisaatiot pyrkivät turvaamaan olemassaolonsa tu- levaisuudessa (Työterveyslaitos). Terveydenhuollon organisaatioissa on tällä hetkellä meneillään erilaisia projekteja ja hanketoimintaa organisaation perustoimintojen kehittä- misessä. Toiminnan kehittämiseen vaikuttaa toimintaympäristön muutokset, mutta usein poliittis-hallinnolliset-oikeudelliset tekijät ohjeistavat käyttäytymistä muutoksessa.
(Vuori ym. 2005, 119.)
Organisaatiomuutos voidaan määritellä uudeksi tavaksi organisoida ja tehdä työtä. Orga- nisaatiomuutos ilmenee organisaation rakenteissa, toimintatavoissa tai johtamisessa, mutta usein myös kulttuurissa ja henkilöstössä. (Juppo 2013, 30.) Organisaatiomuutoksia voidaan jaotella monella tapaa. Kolme perustyyppiä kattaa kuitenkin suurimman osan ti- lanteista: vähittäinen muutos, radikaali muutos ja fuusio–fissio. Vähittäiset muutokset ta- pahtuvat ajan myötä, kun taas voimakkaiden muutosten taustalla vaikuttavat usein toi- minnan uudelleen järjestelyn mallit. Fuusio- fissio muutoksesta on kyse, kun organisaa- tion toiminta lopetetaan tai sen toimintaa jatketaan osittain tai kokonaan uuden organi- saation puitteissa. (Mattila 2007, 15–17.) Organisaatiomuutoksia voidaan Helena Taski- sen (2011, 149) mukaan kuvata kahdeksan keskeisen ulottuvuuden mukaan. Organisaa- tiomuutos voi olla suunniteltu tai suunnittelematon, jolloin se yleensä on mukautumista ja sopeutumista ympäristön vaatimuksiin. Aloitteen tekijä muutokselle voi tulla joko or- ganisaation sisältä, jolloin ohjauksen suunta on alhaalta aloitettu. Kun aloite organisaa- tiomuutokselle tulee organisaation ulkopuolelta, on se yleensä ohjattu ja johdettu ylhäältä.
Organisaatiomuutosta kuvaavat myös ulottuvuudet pakotteisuus/vapaaehtoisuus, laajuus, syvyys sekä aikajänne. Organisaatiomuutos voi siten olla joko ajallisesti rajattu ja vai- heittainen tai jatkuva prosessi. Osapuolten asemaa organisaatioiden yhdistämisessä kuvaa epätasa-arvoinen tai tasa-arvoinen keskinäinen suhde.
Terveydenhuollon organisaatiomuutos on usein monimutkainen ja -tasoinen prosessi, jota tulee tarkastella useista näkökulmista. Organisaatiomuutosta on yleensä vaikea kont- rolloida ja ohjata, jos se muuttaa laajasti organisaation toimintatapoja ja elämää. Esimer- kiksi erikoissairaanhoidon organisaatiomuutosta voidaan tarkastella kokonaisjärjestel- män, sairaanhoitoalueen tai organisaation ja sen eri tahojen ja intressiryhmien näkökul- masta. Tarkastelun kriteereinä voivat olla vaikutukset työelämän laatuun, työyhteisön toi- minnan tuloksellisuuteen ja asiakaspalveluun tai koko toiminnan kustannuksiin. (Valtee 2002, 10.) Muutoksen fokuksen siirtyminen kustannustehokkuuteen on ollut vallanku- mouksellinen muutos myös terveydenhuollossa. Huolimatta laajoista ja kalliista yrityk- sistä terveydenhuolto on erityisen haastava ala kehittää. (Kajamaa 2011, 87–88.)
Terveydenhuollon organisaation kehittäminen on yleensä suunniteltu, ylhäältä ohjattu ja johdettu muutos (Taskinen 2011, 149). Suunniteltuun muutokseen kuuluvat säännöt ja protokollat, jotka merkittävästi auttavat organisaatiota terveydenhuollon kontekstin mo- nimutkaisen, haastavan työn suunnittelussa. Uusi näkemys ottaa omalta osaltaan huomi- oon muita tärkeitä asioita kuten muutoksen arvaamattomuuden ja kontrolloimattomuu- den. Uusi näkemys ennakoi muutoksen, kun ympäristö muuttuu ja tarkkailee, miten ih- miset yrittävät selviytyä ja reaktiivisesti sopeutua olemassa oleviin tilanteisiin. Yhdiste- lemällä muutoslähestymistapoja, jotka soveltavat ideoita ja sekä suunniteltujen että uu- sien näkemyksien piirteitä, pidetään erityisen hyödyllisinä keinoina yrittäessä vastata or- ganisatorisen maailman nykyisiin haasteisiin ja monimutkaisuuteen, erityisesti tervey- denhuollossa julkisella sektorilla. Organisaationmuutosten monimutkaisuudesta ja moni- ulotteisuudesta johtuen terveydenhuoltokäytäntöjen kehitys on hidas ja vaativa prosessi (Kajamaa 2011, 8.)
Organisaation muutoksen onnistuneisuutta voidaan arvioida muutoshankkeelle asetettu- jen tavoitteiden, muutosprosessin toteuttamisen, tulosten kustannustehokkuuden ja hen- kilöstön sitoutuneisuuden ja motivoituneisuuden perusteella (Kinnunen & Lindström 2005, 14). Onnistunut organisaatiomuutos edellyttää muutoksen tarpeen osoittamista, johdon sitoutumista ja tietoisuutta organisaatiokulttuurista (Ponteva 2009, 71). Merkit- tävä tekijä muutoksen onnistumisessa on työntekijöiden suhtautuminen ja sitoutuminen
siihen (Turpeinen 2011). Strateginen johto ja lähijohtaja voivat toimillaan vaikuttaa työn- tekijän muutoskokemuksiin ja tukea muutosprosessin läpiviemistä (Pahkin 2015). Muu- toksen johtaminen vaatii siten osaavia johtajia kaikilla organisaation tasoilla.
3.2 Muutosjohtaminen
Muutoksen johtaminen määritellään toiminnaksi, jossa uudistetaan organisaation pää- määrää, rakennetta ja resursseja siten, että ulkoisten että sisäisten tahojen vaatimuksiin voidaan paremmin vastata (Juppo 2013, 5). Muutoksen ollessa organisaatiolähtöinen, ko- rostuu siinä ylemmän johdon rooli ja organisatorinen oppiminen (Lindström, Turpeinen, Kinnunen & Joensuu 2005, 164). Muutosjohtamisessa painotetaan yhteisiä tavoitteita ja niihin sitoutumista, toiminnan perustumista arvoihin, yhteisvastuullisuutta toiminnasta sekä toinen toistensa kehittymisestä sekä hyvinvoinnista työssä. Muutosjohtamisessa on keskeistä, että muutosjohtaja etsii uusia tapoja tehdä työtä ja uskaltaa kyseenalaistaa ole- massa olevia käytäntöjä, jos ne eivät ole tehokkaita. Ympäristöön reagoidaan enna- koivasti ja tavoitteena on luoda ja muokata työympäristöä. (Vuorinen 2008, 27, 113.) Muutosjohtamisessa korostuu sekä asioiden että ihmisten johtamisen osaaminen (Työter- veyslaitos 2020). Terveydenhuollon muutosjohtamisessa korostuu jakoja ja menettelyta- poja koskeva oikeudenmukaisuus, oikeudenmukainen päätöksenteko, johtajien hyvät vuorovaikutustaidot sekä yhteistyöosaaminen. Lisäksi tarvitaan tietoa ja osaamista kult- tuurin merkityksistä työyhteisöissä ja työntekijöiden kuulemista. Erilaisten kulttuurien kohtaamisessa tulee sallia erilaisuus ja toisin tekeminen. Organisaatioiden yhdistäminen ja sen onnistunut toteuttaminen edellyttää ennen kaikkea muutosjohtamisen osaamista ja hallintaa kaikilla tasoilla. (Taskinen 2005.)
Lähijohtajan tehtävänä terveydenhuollon organisaatiomuutoksessa on esittää ymmärret- tävästi muutosta koskevien päätösten perusteluja, edellytyksiä ja tavoitteita. Samalla lä- hijohtajan tulee vastata muutoksen toteuttamisesta työyhteisössä. Organisaatiomuutosten perusteista käytävän vuoropuhelun järjestäminen on johdon tehtävä. Lähijohdon roolin kaksinaisuus voi olla haastava. Toisaalta tehtäviin kuuluu ulkoisten realiteettien viestimi- nen ja ymmärrettäväksi tekeminen työyhteisössä. Toisaalta lähijohtajan tulee tiedottaa ylemmälle johdolle työyhteisön sisäisten realiteettien viestiminen ja edustaminen ulos-
päin. Lähijohtajalla tulee olla yhteys omaan työyhteisöönsä ja sen sisäiseen todellisuu- teen. Työyhteisön arjen toiminta, sen ongelmat ja sisäiset realiteetit täytyy tuntea ja ym- märtää. Henkilöstön tulkinnat, näkökulmat ja ajattelutapa tulevat tutuksi vain tiiviissä vuoropuhelussa työntekijöiden kanssa. Lähijohtajan on lisäksi kyettävä näkemään työyh- teisönsä ulkopuolelta ja ymmärtää sitä ajattelutapaa, jolla ulkoinen todellisuus siihen suh- tautuu. (Valtee 2002, 44–45.)
Muutostilanteessa johtaminen ja sen hankaluudet voidaan virheellisesti tulkita mekaa- niseksi panos- prosessi- tuotos- järjestelmän ongelmiksi. Tällöin johtaminen ymmärre- tään konemaisen organisaatiorakenteen osaksi. Kuitenkin esimerkiksi sairaalaorganisaa- tioiden muutosten johtamisessa tarvitaan organisaatiokulttuurin tuntemista ja arvoihin pe- rustuvaa keskinäistä luottamusta. Kulttuurin konteksti eli tilanneyhteys rajaa ja suhteuttaa sitä, miten johtamiseen liittyvät toiminnat ja ajattelutavat ovat joko tehokkaita tai tehot- tomia, hyviä tai huonoja suhteessa esimerkiksi toiminnan tavoitteisiin. Holistisen ajatte- lutavan ja tilannetekijöiden merkitys muutosjohtamisessa on keskeistä. (Vuori, Kinnunen
& Taskinen 2005, 115–117.)
Muutosvastarinta on usein kriittinen piste, joka vaikuttaa heikentävästi tai jopa estää muu- tosprosessin. Olennaista olisi löytää keinoja ja välineitä muutosvastarinnan madaltami- seen tai murtamiseen. Muitakin kriittisiä pisteitä saattaa muutosprosessissa ilmetä ja muu- toksen hallinnan ja johtamisen kannalta keskeiseksi nousee lääkkeiden löytäminen juuri näihin. (Valtee 2002, 38.) Radikaaleja muutoksia tulee tehdä harkitusti, jottei lisätä hen- kilöstön epävarmuutta. Kulttuuriseen muutosprosessiin tulee varata riittävästi aikaa.
Joustavasti toimivan organisaation rakenteet ja toimintakäytännöt joustavat ja niitä voi- daan määrittää uudelleen lyhyelläkin aikavälillä. Onnistuakseen muutoksen johtamisessa johtajan tulee säätää, säilyttää ja yhdenmukaistaa kulttuurisia tekijöitä. (Vuori ym. 2005, 118–119, 124–126.)
Johtamisessa keskeistä on tilanneherkkyys, johon kuuluvat muutosten tarkkailu ja ohjaus.
Tilanneherkässä työhyvinvoinnin johtamismallissa johdon tehtävänä on tasapainottaa työyhteisöihin kohdistuvia muutosprosesseja siten, että ulkoisten tekijöiden positiiviset vaikutukset osataan hyödyntää ja kielteiset vaikutukset ovat hallittavissa. (Sinisammal,
Belt, Autio, Härkönen, Möttönen 2011.) Muutoksen johtamisessa olennaista on inhimil- listen seikkojen tunnistaminen ja huomioon ottaminen. Työyhteisössä tapahtuvien or- ganisatoristen muutosten onnistumiseen vaikuttaa suuresti yksilöiden ja yhteisön muu- tosherkkyys. Toimintatapojen ja rakenteiden muutokset eivät voi onnistua, jos henkilöstö ei ole valmis hyväksymään muutoksia työssään ja toteuttamaan niitä. (Valtee 2002, 16- 17.) Käytännön johtamistyössä on tärkeää tukea muutosmyönteistä ja tulevaisuuteen suuntautunutta hoitotyön johtajuutta. Onnistunut johtajuus on tutkimusten mukaan mer- kittävä tekijä myös myönteisten työasenteiden muodostumisessa. Työtekijöiden työasen- teisiin ja hyvinvointiin työssä vaikuttavat luottamus, vastavuoroisuus ja aktiivinen toi- minta yhteiseksi hyväksi. (Kanste 2011.) Organisaatioiden tulisi kannustaa johtajia huo- maamaan ja arvostamaan toimiensa vaikutukset työntekijöiden hyvinvointiin. Johtajat ei- vät aina ole tietoisia hyvinvoinnin seurauksista, joita muutokset aiheuttavat. (Grant ym.
2007.)
3.3 Johtamisen vaikutus työhyvinvointiin
Työhyvinvointia organisaatiomuutoksissa on tutkittu erilaisista lähtökohdista ja eri viite- kehyksistä. Tässä luvussa tarkastelen 2000- luvulla tehtyjä tutkimuksia työhyvinvoin- nista ja johtamisesta organisaation muutostilanteissa. Tarkastelen sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia tutkimuksia, jotta saisin ilmiöstä mahdollisimman monipuolisen ku- van. Terveydenhuollon organisaatioiden lisäksi käsittelen myös muissa organisaatioissa tehtyjä tutkimuksia. Katsaus työssä koettuun hyvinvointiin organisaation muutoksessa käsitteleviin tutkimuksiin osoitti, että aihepiiri ja käsitteistö ovat laajoja ja epäyhtenäisiä.
Hyvinvointi käsitteenä on monimerkityksellinen, samoin organisaatiomuutos eri variaa- tioineen.
Suomessa terveydenhuollossa tehdyistä tutkimuksista esimerkkinä on Lindströmin (2005) ja työryhmän tutkimus, joka kohdistui Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin yhdistymistä arvioivaan tutkimusprojektiin. Tämän osatutkimuksen tavoitteena oli tar- kastella, miten erikoissairaanhoidon rakenteellinen ja toiminnallinen uudelleenorgani- sointi ja siihen liittyvät muutokset vaikuttavat henkilöstön työoloihin ja hyvinvointiin.
Tutkimukseen valikoitui noin 16 000 HUS- yhtymän työntekijää, joista alkukyselyyn vuonna 2000 vastasi 58% (n = 9241) ja seurantakyselyyn vuonna 2002 47% (n = 9178)
osallistujista. Tässä kvantitatiivisessa kyselytutkimuksessa oltiin kiinnostuneita siitä, mi- ten henkilöstö kokee organisaation muutoksen, työnsä ja johtamisen siirtymävaiheessa ja seurantavaiheessa sekä kuinka muutoskokemukset ja arvioit työstä ja johtamisesta olivat yhteydessä työhyvinvointiin. Tulosten mukaan kolmesta eri organisaatiosta tulevien työntekijöiden kokemukset olivat jossain määrin erilaisia. Pienimmän organisaation työn- tekijöiden muutoskokemukset olivat suurimmat ja kielteisimmät. Työsuhteen epävar- muus ja muutosprosessin heikko toteutus korostui vastauksissa. Seurantavaiheessa eri lähtöorganisaatioiden arviot työstä lähenivät toisiaan. Muutoksen kielteisyys johtuu muu- tosprosessin huonosta hallinnasta, heikosta tiedotuksesta ja suunnittelusta sekä muutok- sen suuruudesta. Lisäksi johtamisen puutteet, kuten päätöksenteon epäoikeudenmukai- suuden kokemukset lisäävät muutoskielteisyyttä. Työn kuormittavuus, alhaiset kehitty- mismahdollisuudet, muutosten kielteisyys ja ikä nousevat rasitusoireiden selittäjiksi.
Vastaajien työkyky ja koettu terveys on yhteydessä työn kuormittavuuteen ja alhaiseen kehittävyyteen. Organisaatiomuutos vaikuttaa negatiivisesti ihmisten keskinäisiin suhtei- siin, yhteistyöhön ja työntekijän omaan kestokykyyn. Muutoksen johtaminen ja hallinta vaatii tutkimuksen mukaan hyvää henkilöstön stressin hallintaa ja organisaatioon sitou- tumisen tukemista. (Lindström ym. 2005, 164–189.)
Anu Kajamaan (2011) tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata muutospyrkimyksiä ja niiden seurauksia julkisessa terveydenhuollossa. Tutkimuksessa oli mukana neljä julkisen ter- veydenhuollon organisaatiota. Tutkimus toteutettiin etnografisena tapaustutkimuksena, joka koostui haastatteluista (n = 180), havainnoinneista (57 vrk), kokouksista (23), tilas- toista, asiakirjoista, valokuvista ja sähköposteista (313). Tutkimuksessa käytettiin narra- tiivista lähestymistapaa pyytämällä muutoksessa mukana olleita osallistujia kertomaan kokemuksistaan. Tarkasteltava osatutkimus kohdistui yliopistollisen sairaalan osastoon, jossa sovellettiin kehittämistyön tutkimusmenetelmiä. Sairaalan johdon käynnistämän kehityshankkeen päätavoitteena oli parantaa työtapoja sekä tukea ja lisätä työntekijöiden työhyvinvointia. Tutkimus osoittaa, kuinka työntekijät käsittelevät organisaation muu- tosta suhteessa työhönsä. Projektin alkaessa sairaanhoitajat vastustivat työskentelyä mo- nisairauksista kärsivien sisätautisten potilaiden valvontayksikössä, mutta myöhemmin valvontayksikön kehittämisestä tuli työntekijöiden yhteinen kehityskohde. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että sairaalan johto ei seurannut pilottihanketta eikä luonut mahdolli- suuksia jakaa hyviä käytäntöjä. Tilanne johtui pääosin tiukoista rajoista ylimmän johdon
ja sairaalaosaston työntekijöiden välillä sekä sairaalan eri työyksiköiden välillä. Tutkimus osoittaa, että johto ja työntekijät toimivat usein erilaisissa todellisuuksissa ja erillisissä aikaperspektiiveissä. Johdon tekemät päätökset saavuttavat henkilöstön todelliset tarpeet vasta vuosia myöhemmin. Tämä tutkimus tarjoaa menetelmiä muutostavoitteiden, kuten laaja-alaisen organisaation oppimisen, saavuttamiseksi ja ehdottaa aktiivista vuoropuhe- lua johdon ja työntekijöiden välillä muutoshankkeiden myönteisten saavutusten löytä- miseksi ja kestävän kehityksen tukemiseksi yksiköiden välillä. (Kajamaa 2011.)
Tuula Erikssonin (2017) väitöstutkimus kohdistui julkishallintoon. Tutkimuksessa kuva- taan ikääntyvien 45–64-vuotiaiden työssäjaksamiskokemuksia ja työhyvinvointia. Jul- kishallinnon työntekijöiden henkilökohtaisista jaksamiskokemuksista haettiin lisää ym- märrystä työhyvinvointiin ja jaksamiseen työssä. Tutkimusaineisto koostui yhden mo- niammatillisen yhteisön 45–64-vuotiaiden työntekijöiden (n = 17) haastatteluista. Tutkit- tavat työskentelivät neljällä eri toimialueella: terveydenhuollossa, opetustoimessa, hoito- ja avustustehtävissä, kuntoutuksessa sekä sisäisissä palveluissa. Työhyvinvointia lähes- tyttiin fenomenologis-hermeneuttisella tutkimusotteella. Tutkimuksen mukaan työn muu- tokset ja seuraukset uhkaavat hyvinvointia. Toisaalta mielekäs työ on tärkein jaksamiseen vaikuttava ja hyvinvointia edistävä seikka. Se edistää sitoutumista ja työssä viihtymistä sekä suojaa työelämän kiireeltä. Mielekäs työ myös tukee jaksamiselle tärkeää työn ja yksityiselämän tasapainoa. Työn hallinnan tuen ja ohjauksen merkitys korostuu työn muutoksissa. Ikääntyville sekä työyhteisön tuki että esimiehen tuki ja palaute ovat tär- keitä. Henkilökohtaisista asioista työn ja tekijän yhteensopivuus sekä kokemus ja epävar- muuden sieto tukee jaksamista työssä. Työntekijän omat keinot tukevat jaksamista silloin kuin työyhteisön tuki puuttuu tai jää riittämättömäksi. Ikä tuo kokemusta ja varmuutta, samoin kuin muokkaa asenteita joustavammaksi työtä kohtaan. Vuorovaikutusta sisältävä ja ihmisläheinen työ tarjoaa perustan omalle kasvulle. Esimiehen tukea ja palautetta tar- vitaan monenlaisissa tilanteissa. Tukea tarvitaan, kun työntekijä väsyy tai on tarvetta kou- luttautua. Tutkimuksen mukaan työssä viihtyminen ja työhyvinvointi kärsivät, jos esimie- heltä ei saa tukea. Samoin motivaatio ja luottamus esimiehen toimintaan vähenee. Esi- miehen toiminta tulkitaan välinpitämättömyydeksi, jos hän jättää toistuvasti puuttumatta työntekijän ilmoittamiin epäkohtiin. Työyhteisön toimet mukaan luettuna esimiehen tuki sekä työntekijän henkilökohtaiset omat keinot ja ominaisuudet täydentävät toisiaan ja ovat merkityksellisiä jaksamiselle ja työhyvinvoinnille. (Eriksson 2017.)
