ASIAKASKOKEMUKSEN MUODOSTUMINEN KANSAINVÄLISESSÄ YRITYKSESSÄ
Case: Yritys X
LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Tradenomi (AMK)
Kevät 2019 Sonja Dahlström
Tiivistelmä
Tekijä
Dahlström, Sonja
Julkaisun laji
Opinnäytetyö, AMK
Valmistumisaika Kevät 2019 Sivumäärä
58 sivua Työn nimi
Asiakaskokemuksen muodostuminen kansainvälisessä yrityksessä Case: Yritys X
Tutkinto
Tradenomi (AMK) Tiivistelmä
Opinnäytetyössä käsiteltiin asiakaskokemuksen muodostumista ja johtamista kan- sainvälisessä yrityksessä. Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää asiakaskokemuksen nykytila ja esittää tutkimustulosten perusteella konkreettisia kehitysehdotuksia mah- dollisimman hyvän asiakaskokemuksen luomiseksi. Tutkittavana oli kolme eri liiketoi- mintamallia: projektiliiketoiminta, palveluliiketoiminta ja tuotemyynti. Tutkimus toteutet- tiin keväällä 2019.
Toimeksiantaja esiintyy opinnäytetyössä nimellä Yritys X. Työn teoriaosuus käsittelee asiakaskokemuksen määritelmää, muodostumista, johtamista, jälkimarkkinointia sekä mittaamista. Lisäksi tutkimuksessa keskitytään henkilöstön rooliin asiakaskokemuk- sen luomisessa sekä asiakaskokemukseen kansainvälisessä ympäristössä. Työn em- piriaosuudessa tutkitaan toimeksiantajayrityksen asiakkaiden tyytyväisyyttä. Tutkimus on laadultaan kvantitatiivinen, mutta se sisältää myös kvalitatiivisia piirteitä.
Tutkimus onnistui vastaamaan tutkimuskysymykseen, millaisen asiakaskokemuksen Yritys X:n asiakkaat ovat saaneet. Tutkimuksen avulla selvisi Yritys X:n asiakkaiden olevan pääsääntöisesti tyytyväisiä Yritys X:n tarjoamaan asiakaskokemukseen. Pro- jektiliiketoiminnan lomakekyselyyn saatiin kuitenkin ainoastaan yksi vastaus, jonka perusteella todettiin, että kyseiselle liiketoimintamallille kannattaa toteuttaa kysely vä- hintään kahdesti projektin aikana, jotta vastauksia saadaan varmemmin.
Luotujen kyselyjen käyttöä suositellaan myös jatkossa, jotta asiakaskokemuksen ke- hittymistä pystytään seuraamaan. Projektiliiketoiminnan kohdalla suositellaan tyyty- väisyyskyselyn tekemistä vähintään kahdesti kunkin projektin aikana.
Asiasanat
asiakaskokemus, asiakastyytyväisyys, kansainvälisyys, johtaminen, jälkimarkkinointi, projektiliiketoiminta, palveluliiketoiminta, tuotemyynti
Abstract
Author
Dahlström, Sonja
Type of publication Bachelor’s thesis
Published Spring 2019 Number of pages
58 pages Title of publication
The Formation of Customer Experience in an International Company Case: Company X
Name of Degree
Bachelor of Business Administration Abstract
The thesis studied the formation of customer experience and management in an inter- national company. The aim of the thesis was to develop ways to improve the cus- tomer experience in the case company and to present concrete development sugges- tions for creating as good customer experience as possible. The study focused on three different business models: project business, service business and product sales. The study was conducted in the spring of 2019.
The commissioning company is referred to as Company X. The theoretical part stud- ies the definition and formation of customer experience, leadership, aftermarkets, measuring, the role of the staff and the aspect of global business. The empirical part of the thesis studies the satisfaction of the customers and it was conducted as a questionnaire survey. The empirical part of the thesis is based on a quantitative study, including also has some qualitative aspects.
The thesis answered the research question of what kind of a customer experience the customers of Company X have had. Based on the results of the study, the company’s customers have had a good customer experience. The questionnaire survey failed on project business because only one answer was received. It was concluded that this business model needs a survey that is implemented more often, so that it is more cer- tain to get enough answers.
It is highly recommended to reuse the questionnaire surveys made for the thesis, so that the Company X can compare the results in the future. In terms of project busi- ness, this should be done at least twice during every project.
Keywords
customer experience, customer satisfaction, international, leadership, aftermarkets, project business, service business, product sales
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 1
Opinnäytetyön tausta ... 1
Tutkimuksen tavoitteet, aiheen rajaukset ja tutkimuskysymykset ... 1
Tutkimusmenetelmät ... 2
Opinnäytetyön rakenne ... 3
2 ASIAKASKOKEMUS ... 4
Asiakaskokemuksen määritelmä ... 4
Asiakaskokemus kansainvälisessä yrityksessä ... 4
Asiakaskokemuksen muodostuminen ... 4
Asiakaskokemuksen johtaminen ... 6
Henkilöstön rooli asiakaskokemuksen luomisessa ... 8
Jälkimarkkinointi ...11
Asiakaskokemuksen mittaaminen ...12
2.7.1 Asiakaskokemuksen mittauksessa huomioitavat seikat ...12
2.7.2 Asiakaskokemuksen yleisimmät mittaustavat ...13
3 CASE: YRITYS X ...16
Toimeksiantajan esittely...16
Tutkimuksen suorittaminen ...16
Tutkimustulokset ...18
3.3.1 Projektiliiketoiminta ...18
3.3.2 Palveluliiketoiminta ...21
3.3.3 Tuotemyynti ...29
Johtopäätökset ja kehitysehdotukset ...35
Validiteetti ja reliabiliteetti ...37
4 YHTEENVETO ...40
LÄHTEET ...42
LIITTEET ...44
1 JOHDANTO
Opinnäytetyön tausta
Kilpailuedun luominen edellyttää uudenlaista ajattelutapaa ja toimintaa yli rajojen. Enää tänä päivänä ei riitä, että yrityksessä arvostetaan yksilöä kunnioittavaa johtajuutta ja yksi- löt ovat sitoutuneet työhönsä. Kilpailukykyisyyden saavuttamiseksi on yhdistettävä nämä kaksi tekijää ja ymmärrettävä yksilön oman käyttäytymisen vaikutus toisiin sekä kunnioi- tettava muita yksilöitä ja yksiköitä ja ymmärrettävä näiden kaikkien vaikutus asiakaskoke- muksen syntyyn. Positiivinen asiakaskokemus saa asiakkaan palaamaan ja kertomaan tästä hyvästä kokemuksesta myös muille. (Fischer & Vainio 2014, 9.)
Opinnäytetyön tekijä on tehnyt asiakaspalveluun painottuvia työtehtäviä yli kymmenen vuotta. Tähän kymmeneen vuoteen on mahtunut paljon mietteitä siitä, kuinka asiakasko- kemusta parantamalla voitaisiin vaikuttaa positiivisesti myöskin muun muassa myyntiin.
Tutkimuksen aihe on kuitenkin lähtöisin case-yrityksen tarpeesta ja halusta kehittää tar- joamaansa asiakaskokemusta positiivisempaan suuntaan. Asiakaskokemusta tutkimalla ja parantamalla toimeksiantajayritys pystyy parantamaan asiakastyytyväisyyttä ja näin pär- jäämään entistä paremmin todella kilpaillulla toimialalla. Toimeksiantajayrityksen selvästä tarpeesta sekä opinnäytetyön tekijän omasta kiinnostuksesta syntyikin aihe opinnäytetyö- hön.
Tutkimuksen tavoitteet, aiheen rajaukset ja tutkimuskysymykset
Tämän opinnäytetyön tavoitteena on luoda toimeksiantajayritykselle toimiva tapa kerätä palautetta jakelijoilta, loppuasiakkailta sekä partnereilta. Näistä kolmesta eri asiakaskate- goriasta puhutaan jatkossa yleisnimellä asiakkaat. Tutkimuksella halutaan selvittää, mitkä asiat vaikuttavat näiden asiakkaiden kokemukseen toimeksiantajayrityksestä ja sen toi- minnasta. Tutkimuksen avulla selvitetään myös, millaisia kanavia toimeksiantajayrityksen kannattaisi jatkossa käyttää palautetta kerätessään.
Toimeksiantajayrityksessä palveluliiketoiminta sisältää muun muassa varaosamyynnin, asennuspalvelut, huoltokoulutukset ja huoltopalvelut tuotteen elinkaaren eri vaiheissa.
Projektiliiketoiminta käsittää nimensä mukaisesti kaiken projekteihin liittyvän. Projekteja ovat esimerkiksi yhteistyössä muiden yritysten kanssa avaimet käteen -periaatteella toteu- tettavat leikkaussaliratkaisut. Tuotemyynti taas sisältää myynnin suoraan loppukäyttäjille sekä maailman laajuisen kaupan jakelijoiden kautta. Kaikki eri osa-alueet toimivat sekä Suomessa että myös kansainvälisesti. Tämän vuoksi jokainen kysely on toteutettu sekä
suomeksi että englanniksi. Lomakehaastattelussa käytettävät kysymykset löytyvät liitteistä 1–3.
Päätutkimuskysymys:
Millaisen asiakaskokemuksen Yritys X:n asiakkaat ovat saaneet yrityksestä?
Alatutkimuskysymys:
Miten Yritys X:n tarjoamaa asiakaskokemusta voitaisiin kehittää?
Tutkimusmenetelmät
Tämä opinnäytetyö koostuu teoreettisesta sekä empiirisestä osasta. Opinnäytetyön teo- rian lähteinä toimivat kirjat sekä aiheeseen liittyvät verkkojulkaisut.
Opinnäytetyön empiiristä osaa lähestytään kvantitatiivisen eli määrällisen tutkimuksen kautta. Tutkimuksessa on kuitenkin myös laadullisia elementtejä. Asiakkaille lähetetään sähköpostitse linkki asiakaskokemustutkimukseen, joka on verkossa täytettävä lomakeky- sely. Kuten Hirsijärvi ja Hurme (2001) totesivat, toisinaan lomakekyselyihin on mahdollista sisällyttää myös avoimia, laadullisesti käsiteltäviä kysymyksiä, jotka luokitellaan jälkikä- teen (Puusniekka & Saaranen-Kauppinen 2012, 57). Tässä tutkimuksessa toimitaan juuri näin. Kyselylomake sisältää sekä avoimia kysymyksiä että määrällisesti analysoitavia, vastausvaihtoehdot sisältäviä kysymyksiä.
Tutkimuksen toimeksiantajayritys on Yritys X. Yritys X on terveysteknologiaa valmistava lahtelainen yritys, jonka valikoimiin kuuluu sekä sairaalakalusteita että leikkaussaliratkai- suja.
Lomakekysely toteutetaan siis verkkokyselynä. Kuten Aaltonen ym. (2015, 111) totesivat, verkkokysely voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että tutkimuksen perusjoukkoon kuuluvat ihmi- set löytyvät olemassa olevalta listalta, johon lomakekyselyt sitten lähetetään. Tässä ta- pauksessa käytetään Yritys X:n CRM-järjestelmän tietokantaa, josta etsitään kategorioit- tain vastaajat kyselyyn. Nämä kategoriat ovat palveluliiketoiminta, projektiliiketoiminta sekä tuotemyynti. CRM-järjestelmän kautta etsityt sähköpostiosoitelistat lähetettiin vielä näistä osa-alueista vastaaville henkilöille, jotta he saivat katsoa listat läpi ja poistaa tarvit- taessa sinne kuulumattomat henkilöt. Näin varmistettiin myös, ettei asiakkaille mene vää- rän kategorian lomakkeita ja että varsinkin projektiliiketoiminnan asiakkaat ovat oikeassa projektivaiheessa tutkimusta varten.
Lomakekyselyn avulla kerätyn aineiston avulla saadaan käsitys tämänhetkisestä asiakas- kokemuksen tasosta. Sen perusteella tätä kokemusta pystytään kehittämään, ja tulosten
perusteella yritykselle esitetään kehitysehdotuksia. Tutkimuksen tulokset koostuvat toi- meksiantajayrityksen palveluliiketoiminnan, projektiliiketoiminnan sekä tuotemyynnin asi- akkaiden vastauksista.
Opinnäytetyön rakenne
Opinnäytetyö on jaettu kahteen toisiaan tukevaan osaan, jotka ovat teoriaosa sekä empii- rinen osa. Opinnäytetyön rakenne on kuvattu kuviossa 1.
Kuvio 1. Opinnäytetyön rakenne
Opinnäytetyö alkaa johdannolla, jossa käsitellään opinnäytetyön taustaa, tavoitteita sekä tutkimusmenetelmiä ja tutkimuskysymyksiä. Tämän jälkeen seuraa teoreettinen viiteke- hys, joka käsittelee asiakaskokemusta. Teoriaosuus on tehty pohjaksi opinnäytetyön em- piiriselle osalle.
Opinnäytetyön empiirinen osa koostuu toimeksiantajayrityksen esittelystä, tutkimuksen suorittamisesta, tutkimuksen tuloksista, validiteetin ja reliabiliteetin arvioinnista sekä kehi- tysehdotuksista. Opinnäytetyön lopussa on yhteenveto, jossa käydään läpi tutkimustulok- set, havainnot ja kehitysehdotukset.
Johdanto
- Opinnäytetyön tausta ja tavoitteet - Tutkimusmenetelmät
- Opinnäytetyön rakenne
Teoreettinen viitekehys
- Asiakaskokemus
Empiria
- Toimeksiantajan esittely - Tutkimuksen suorittaminen - Tutkimustulokset
- Validiteetti ja reliabiliteetti
- Johtopäätökset ja kehitysehdotukset
Yhteenveto
2 ASIAKASKOKEMUS
Asiakaskokemuksen määritelmä
Löytänä ja Kortesuo (2011, 11) kertovat asiakaskokemuksen englanninkielisen nimen customer experience yleistyneen liike-elämässä käytettäväksi termiksi 2000-luvun alussa.
Suomessa asiakaskokemusta käsitteenä ei tuolloin vielä juurikaan tunnettu. Vuonna 2011 julkaistulla teoksellaan Asiakaskokemus – Palvelubisneksestä kokemusbisnekseen Löy- tänä ja Kortesuo halusivatkin vakiinnuttaa asiakaskokemus-käsitteen osaksi suomalaisten yritysten jokapäiväistä sanastoa.
Verhoef (2009) on määritellyt asiakaskokemuksen niin, että se voi olla joko rationaalinen, tunnetasoinen, fyysinen tai sosiaalinen kokemus tai näiden yhdistelmä (Juuti 2015, 41).
Asiakaskokemus ei perustu niinkään rationaaliseen ajatteluun, vaan se on tunteiden, koh- taamisten, odotusten, mielikuvien ja kokemusten summa (Jolkkonen 2017; Löytänä & Kor- tesuo 2011, 11).
Asiakaskokemus kansainvälisessä yrityksessä
Kulttuurisilla tekijöillä sekä niiden välisillä eroavaisuuksilla on huomattava vaikutus siihen, kuinka hyvä asiakaskokemus mielletään eri maissa ja eri tilanteissa. Hyvän asiakaskoke- muksen luominen edellyttää usein myös hyvää erilaisten kulttuurien tuntemusta sekä näi- den kulttuurien toimintatapojen ymmärtämistä. (Nieminen 2014, 23.)
Huomionarvoista on, että kansainvälisesti toimivien yritysten edustajat ovat usein tottu- neet noudattamaan kansainvälisen liike-elämän tapoja oman kulttuurinsa tapojen sijaan.
Kulttuurintuntemusta osataan usein arvostaa ja sillä pystyy myös välttämään suuremmat virheet ja kiusalliset tilanteet. (Hakala 2010, 115.)
Asiakaskokemuksen muodostuminen
Kokonaisvaltainen asiakaskokemus muodostuu yrityksen herättämistä mielikuvista, aja- tuksista ja tunteista, joita asiakkaille koko ostopolun aikana syntyy. On tärkeää luoda asi- akkaalle hyviä kokemuksia ostopolun jokaisessa vaiheessa, joten ei riitä, että panostetaan vain ostopolun alkuun tai loppuun. Ostopolku tulee suunnitella vaivattomaksi ja asiakkaan kannalta järkeväksi. (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 10.) Fischer ja Vainio (2014, 165) toteavat, että asiakas arvostaa kokemuksen korkeammalle silloin, jos kokemus ylittää hä- nen odotuksensa. Odotusarvon vain täyttyessä asiakkaan kokemus voi olla melko neut- raali, eikä se herätä erityisen hyvää tai huonoa mielipidettä.
Koska asiakaskokemus muodostuu pitkälti emotionaalisesti, on tärkeä muistaa, ettei sen muodostumiseen pysty millään täysin vaikuttamaan. Yritysten kannattaa kuitenkin ottaa huomioon, että ne voivat itse päättää, millaisia asiakaskokemuksia ne asiakkailleen pyrki- vät luomaan ja mitä keinoja kokemuksen luomiseen käytetään. (Löytänä & Kortesuo 2011, 11.) Monentaten (2013) mukaan 94 prosenttia markkinoinnin parissa työskentelevistä ko- kee hyvän asiakaskokemuksen olevan todella tärkeää, mutta kuitenkin vain 4 prosenttia tästä joukosta uskoo oman organisaationsa onnistuvan siinä (Filenius 2015, 15).
Kuvio 2. Asiakaskokemuksen muodostuminen jaettuna neljään vaiheeseen (mukailtu File- nius 2015, 24.)
Asiakaskokemuksen nelivaiheinen muodostuminen on havainnollistettu kuviossa 2. Muo- dostuminen alkaa lähtötilasta, joka käsittää kaikki asiakkaan ennakkokäsitykset ja asen- teet, joita hänellä on yritystä ja sen palveluja kohtaan. Ennen ostoa asiakas saa ainakin jonkinlaisen käsityksen yrityksen viestinnästä ja markkinoinnista sekä tekee lopullisen päätöksen ostaa juuri kyseiseltä yritykseltä. Tämä ostopäätös voi pohjautua esimerkiksi siihen, että tuote on heti saatavilla tai että se on asiakkaan tekemän vertailun perusteella hinta-laatusuhteeltaan paras. Ostotapahtuma seuraa lopullisen ostopäätöksen synnyttyä, ja se sisältää varsinaisen asioinnin yrityksen kanssa sekä tuotteen ostamisen ja maksami- sen. Viimeinen vaihe eli oston jälkeen tarkoittaa kommunikointia, jota usein tapahtuu edel- leen ostotapahtuman jälkeen asiakkaan ja yrityksen välillä. Tätä kommunikointia on esi- merkiksi neuvon kysyminen, reklamointi tai uuden ostoksen tekeminen. Yrityksen puolelta sellaista voi olla esimerkiksi palautteen pyytäminen tai markkinointiviesti. (Filenius 2015, 24–25.)
Asiakkaat muistavat usein paremmin negatiivisen kuin positiivisen kokemuksen. Tämä on ongelmallista, koska yhden negatiivisen asiakaskokemuksen neutralisoimiseen tarvitaan keskimäärin 12 positiivista kokemusta. (Cook 2015, 1.) Yhdenkin epäonnistuneen asia- kaskokemuksen syntyminen voi siis tulla yritykselle kalliiksi. Fischer ja Vainio (2014, 9) sa- novat positiivisen asiakaskokemuksen syntyvän, kun asiakas huomioidaan, asiakasta kuunnellaan aidosti samaistuen hänen tilanteeseensa, asiakkaaseen pidetään yhteyttä ja hänen kysymyksiinsä vastataan mahdollisimman nopeasti. Positiivisen asiakaskokemuk- sen syntymiseen vaaditaan myös annettujen lupausten pitäminen sekä korkea tai hinta- laatusuhteeltaan hyvä laatu.
Lähtötila Ennen ostoa Ostotapahtuma Oston jälkeen
Asiakaspalvelu vaikuttaa asiakaskokemuksen muodostumiseen usein hyvin paljon. Pelto- nen (2011, 70–71) sanookin asiakaspalvelukokemuksen lähtevän jo aivan perusasioista, kuten tuotekehityksestä ja ymmärrettävistä sopimusehdoista. Näiden lisäksi hän painottaa toimivia prosesseja sekä mahdollisten ongelmien nopeaa selvittämistä. Filenius (2015, 68) neuvoo kiinnittämään huomiota myös esimerkiksi tuotteiden käyttöohjeisiin. Liian usein kokoamis- ja käyttöohjeet nähdään välttämättömänä pahana ja siksi ne halutaan tuottaa mahdollisimman pienillä kustannuksilla. Brändin kannalta tämä ei kuitenkaan ole fiksua, koska asiakas on jo saatu ostamaan yritykseltä ja sitten tässä vaiheessa tuotetaan hä- nelle pettymys. Käyttöohjetta laatiessa ei pidä syyllistyä yleisimpään virheeseen, jolloin ohje laaditaan tuotteen näkökulmasta. Tämän sijaan ohjetta laatiessa tulee miettiä, miten asiakas tuotetta lähestyy ja millaisia kysymyksiä ja ongelmia hänelle voi siinä vaiheessa tulla. Käyttöohjetta luetaan yleensä vasta ostotapahtuman jälkeen, ja jos siinä havaitaan puutoksia, se vaikuttaa asiakkaalle päällimmäiseksi jäävään mielipiteeseen yrityksen tar- joamasta asiakaskokemuksesta.
Asiakaskokemuksen johtaminen
Asiakaskokemuksen johtaminen on käsitteenä yksi markkinoinnin ja myynnin alueen uu- simmista suuntauksista. Aiemmin asiakaskokemuksen sijaan huomio on ollut asiakastyy- tyväisyydessä. Usein kuitenkin pelkän asiakastyytyväisyyden tarkastelu saa ajattelemaan asiakkaita massana, joista tietty prosentti on tyytyväisiä ja tietty prosentti tyytymättömiä.
Tällainen tarkastelu ei useinkaan johda asiakaspalvelun laadun parantamiseen vaan joko itsetyytyväisyyteen tai vaihtoehtoisesti hämmennykseen siitä, miksi osa asiakkaista on tyytymättömiä, vaikka yrityksen tuotteet ja palvelut ovat moitteettomia. (Juuti 2015, 40.) Kokemuksen johtamisella tarkoitetaankin tunteiden ja asenteiden johtamista. Siihen, miten toiset ajattelevat ja käyttäytyvät, ei voi vaikuttaa. Omalla käyttäytymisellä voi vain muuttaa vuorovaikutuksen laatua ja tällä tavoin saada muita näkemään asioita ja reagoimaan nii- hin toisella tavalla. (Fischer & Vainio 2014, 9–10.) Asiakaskokemus on vähitellen noussut asiakastyytyväisyys-termin rinnalle, ja se onkin erittäin tervetullut uudistus myynnin ja markkinoinnin termistöön.
Juutin (2015, 41–42) mukaan asiakaskokemuksen johtamisessa ei tarkastella asiakkaita massana, vaan huomio on jokaisen asiakkaan yksilöllisessä kokemuksessa. Asiakaskoke- muksen muotoutuminen alkaakin jo ensimmäisestä kosketuksesta yritykseen, ja ensivai- kutelmaa voi olla hankala muuttaa jälkikäteen. Asiakkaalla on yleensä jo ennalta jokin nä- kemys esimerkiksi yrityksen tuotteista tai brändistä. Nämä ennakkokäsitykset muotoutuvat hyvin usein television, lehdistön, kuulopuheen ja henkilöstön käyttäytymisen perusteella.
Yritysten tulisikin miettiä tarkkaan, millaisella henkilöstöjohtamisella asiakkaille saataisiin luotua yrityksen kannalta mahdollisimman hyvä asiakaskokemus.
Johtajilla voi olla paljonkin erilaisia strategioita, joilla alaiset halutaan saada tarjoamaan asiakkaille mahdollisimman hyvä kokemus. Fischerin ja Vainion (2014, 140) mukaan posi- tiivisesti poikkeava johtamisstrategia saa yksilöissä aikaan kokemuksen, jonka avulla heistä tulee motivoituneempia ja positiivisempia työntekijöitä. Johtaja voi nähdä tulokset lopulta parempina tuloksina, ennakoivampana organisaationa sekä parempina, mutkatto- mampina väleinä alaisiinsa.
Positiivisesti poikkeavasti käyttäytyvä esimies
• auttaa pyytämättäkin
• osoittaa kiitollisuutta
• on epäitsekäs ja antaa kunnian alaisilleen, silloin kun kuuluu
• on läsnä ja kuuntelee
• osallistaa organisaatiota
• ottaa mukaan suunnittelutyöhön.
(Fischer & Vainio 2014, 139.)
Esimies voi parantaa työntekijän kokemaa työn merkityksellisyyttä
• arvostamalla työntekijän arvoja
• tarjoamalla alaisille mahdollisuuksia unelmiensa toteuttamiseen töissä
• tukemalla työntekijän vahvuuksien kehittämistä
• painottamalla työntekijän työn merkitystä kokonaisuuden kannalta
• innostamalla
• tukemalla alaisiaan ja antamalla kunnian heille sen sijaan, että ottaisi sen itselleen.
(Fischer & Vainio 2014, 140.)
Läheskään kaikki yritykset eivät vielä ole löytäneet intoa panostaa asiakaskokemukseen, vaikka monet tutkimukset jo osoittavatkin, että hyvällä asiakaskokemuksella voidaan saa- vuttaa suurtakin etua kilpailijoihin nähden. Varsinkin suomalaisista yrityksistä moni elää vielä vaihetta, jossa asiakaskokemusta ei ole otettu riittävästi huomioon. Monissa organi- saatioissa kyllä tunnistetaan asiakaskokemuksen potentiaali, mutta sitä ei ole saatu vielä osaksi koko organisaation toimintaa. (Gerdt & Korkiakoski 2016.) Talent Vectian vuonna 2015 suoritetun kotimaisen tutkimuksen mukaan vain 40 % kotimaisten yritysten johdosta pitää hyvää asiakaskokemusta kilpailuetuna. Vastaavan Accenturen toteuttaman, ”B2B Customer Experience Survey 2015” -nimisen tutkimuksen mukaan jopa 78 % globaalien
yritysten johdosta kokee hyvän asiakaskokemuksen olevan kilpailuetu. Tästä syntyy hel- posti päätelmä, että suomalaisten yhtiöiden johtajat eivät ole aidosti kiinnostuneita asia- kaskokemuksesta ja sen mukanaan tuomista hyödyistä. (Ahvenainen ym. 2017, 16–17.) Yhtenä ratkaisuna asiakaskokemuksenkin kohdalla huomattuun muutosvastaisuuteen suomalaiset yritysjohtajat ovat ehdottaneet esimerkiksi kriisitunnelman luomista. Kriisiti- lanteissa organisaatio saadaan usein puhaltamaan yhteen hiileen ja käynnistyy aito, laaja- alainen muutos. Kriisistä yhdessä selviäminen luo yhteishenkeä ja kriisi saa ihmiset ym- märtämään, että muutoksen aikaansaamiseksi koko organisaation tulee muuttua. (Gerdt
& Korkiakoski 2016.)
Yksi keskeinen asia asiakaskokemuksen johtamisessa on ymmärtää asiakkaan kulkema palvelupolku. Väätäinen (2015) kuvaa palvelupolku-käsitteen sanomalla, että se on visu- aalinen kuvaus asiakkaan toiminnan eri vaiheista. Palvelupolkua käyttämällä saadaan ku- vattua asiakkaan näkökulmasta kontaktipisteet, tapahtumat ja toimenpiteet, jolloin asiakas on yrityksen kanssa tekemisissä. Se on helppo työkalu, jolla asiakkaan matka saadaan kuvattua helposti ja nopeasti ja siksi sitä onkin järkevä käyttää myös johtamisen tukena.
Ymmärtämällä omien asiakkaidensa kulkeman matkan, voidaan keskittyä palvelemaan asiakkaita heille merkityksellisillä hetkillä ja tavoilla. Nämä asiat ovat kuitenkin monesti osa yrityksen strategiaa ja siksi on tärkeää, että johtajilla on hyvä käsitys palvelupolusta, jotta strategiset linjaukset pystytään tekemään mahdollisimman asiakaslähtöisesti.
Henkilöstön rooli asiakaskokemuksen luomisessa
Asiakkaan ja organisaation väliset kohtaamiset ovat keskiössä, kun tarkastellaan asiak- kaan ennakkokäsityksen muuttumista joko positiivisempaan tai negatiivisempaan suun- taan. Tällöin tulee tiedostaa, että asiakkaan yhteydenpito organisaatioon tapahtuu sen palveluksessa olevien henkilöiden kautta ja tämä henkilötason yhteydenpito on yleensä kaikkein suurimmassa roolissa asiakaskokemuksen sisältöä ja laatua seurattaessa. Ei siis riitä, että vain suoraan asiakkaan kanssa tekemisissä olevat henkilöt ymmärtävät asiakas- kokemuksen tärkeyden. Jokaisen organisaation työntekijän tulee työtehtävästään riippu- matta sisäistää olevansa asiakasta varten. (Juuti 2015, 41.)
Henkilökunnan jokaisen yksilön kokemukset työyhteisöstä ja sen vuorovaikutussuhteista sekä johtamisesta vaikuttavat asiakaskokemukseen ja sitä kautta myöskin yrityksen tulok- seen. Myös työntekijän henkilökohtaisella sitoutumisella katsotaan olevan tähän suuri vai- kutus. Kun työntekijät kokevat työnsä mielekkääksi, he voivat hyvin ja levittävät asiakkaille ja toisilleen positiivista energiaa. Työntekijän positiivinen kokemus ja tätä kautta myös työ- motivaatio syntyvät oman työn merkityksellisyyden tunteesta sekä kollegoiden ja
esimiehen arvostuksesta yksilön tekemää työtä kohtaan. Positiivinen ilmapiiri välittyy asi- akkaalle fyysisissä kohtaamisissa, mutta myös puhelimen ja verkon välityksellä. (Fischer
& Vainio 2014, 11.) Tämä positiivisuus auttaa antamaan asiakkaalle hyvän kuvan yrityk- sestä sekä parantaa näin ollen myös asiakaskokemusta.
Asiakaskokemuksen luomisessa tulee muistaa, että asiakas haluaa juuri häntä palvelta- van mahdollisimman nopeasti ja hyvin. Filenius (2015, 71) sanoo, että yritysten tulee muistaa, että automaattinen vastausviesti ei vielä ole palvelua. Toki se viestii asiakkaalle, että hänen viestinsä on tullut perille, mutta jokainen asiakas on omasta mielestään erittäin tärkeällä asialla ja siksi hän odottaa saavansa palvelua niin nopeasti kuin mahdollista.
Reagointi ja asiakkaan palveleminen ovat kuitenkin kaksi eri asiaa. Tämän vuoksi tuleekin muistaa, että automaattinen viesti on hyvä keino vahvistaa asiakkaalle hänen viestinsä tulleen perille, mutta asiakkaan asiaan tulee kuitenkin palata niin pian kuin suinkin mah- dollista.
Henkilöstön on helpompi luoda asiakkaille hyvä kokemus silloin, kun heillä on tehtäviinsä sopiva ja tarvittava koulutus sekä asiantuntemus. Siksi yritysten tuleekin kiinnittää huo- miota siihen, että sen henkilöstöllä on aina ajantasainen ja riittävä osaamistaso. Näin väl- tytään virheiltä sekä voidaan palvella asiakasta parhaalla mahdollisella tavalla. Peltonen (2011, 71) sanookin, että yritysten asiantuntijoiden tehtävä on saattaa asiakas onnistu- neesti koko palvelupolun läpi. Tällä tarkoitetaan polkua aina mainonnasta jälkimarkkinoin- tiin ja asiakassuhteen päättymiseen asti.
Kuvio 3. Yrityksen toimintojen organisoituminen, kun asiakas on toiminnan keskiössä (mu- kailtu Löytänä & Kortesuo 2011, 26)
Asiakaskokemuksen muodostumisen kannalta tärkeimpiä tekijöitä ovat yleensä lähimpänä asiakasrajapintaa olevat yrityksen toiminnot, kuten asiakaspalvelu, myynti ja markkinointi.
Jokainen yrityksen toiminto kuitenkin vaikuttaa asiakaskokemuksen muodostumiseen ja siihen, millaisia nämä kokemukset ovat. Esimerkiksi talousosasto huolehtii laskujen sisäl- löstä, ICT asiakkaiden käyttämistä verkkosivustoista ja tuotekehitys tuotteiden käytettä- vyydestä ja ominaisuuksista. Asiakkaan kokemukseen vaikuttavia yrityksen toimintoja on kuvattu kuviossa 3.
Laadukkaan asiakaspalvelun tuomaan kilpailuetuun on alettu kiinnittää entistä enemmän huomiota, ja se on tänä päivänä monella alalla yksi tärkeimmistä kilpailueduista. Asiakas- lähtöinen toiminta tuo yritykselle hyvää mainetta, josta hyötyy koko organisaatio. (Niemi- nen 2014, 22.) Yritysten tulisikin tiedostaa hyvän asiakaskokemuksen mukanaan tuomat mahdollisuudet ja keskittyä asiakkaaseen vähintään yhtä paljon kuin tuotteeseenkin.
Aina henkilöstön kyvyttömyys hyvän asiakaskokemuksen luomiseen ei ole henkilöstön it- sensä syy, vaan syy voi löytyä syvemmältä. Organisaatio joutuu mitä todennäköisimmin vaikeuksiin, jos sen järjestelmät ovat vanhentuneita tai muuten huonoja ja osaava henki- löstö turhautuu. Asiakaskokemuksen kannalta ongelmia syntyy siinä vaiheessa, jos henki- löstön turhautuneisuus alkaa näkyä asiakkaille asti. Tämä voidaan välttää organisaation nopealla toiminnalla. Organisaation tulee ongelmat havaittuaan kehittää järjestelmiään
ASIAKAS
Johto
Lakiasiat
HR
Myynti
Asiakas- palvelu Markki-
nointi ICT
Talous Tuote- kehitys
Tuotanto
mahdollisimman nopeasti, jotta niiden puutteet ja henkilöstön tyytymättömyys eivät ehdi näkyä asiakkaille. (Juuti 2015, 167.)
Myöskin hienot, kehittyneet järjestelmät voivat viedä organisaation vaikeuksiin. Monet or- ganisaatiot ovat järjestelmän kehittämisen yhteydessä vähentäneet henkilöstön määrää, jonka seurauksena jäljelle jääneelle henkilöstölle on luotu yksitoikkoiset, rutiininomaiset tehtävät. Järjestelmät eivät kuitenkaan pysty yksin luomaan hyvää asiakaskokemusta, vaan niiden lisäksi tarvitaan henkilökohtaista palvelua ja korkeatasoista osaamista. Orga- nisaatio tarvitseekin menestyäkseen sekä hyvät järjestelmät että osaavan ja innostuneen henkilöstön. Ottamalla huomioon nämä seikat sekä asiakkaan tarpeet luodaan mahdolli- suus hyvään asiakaskokemukseen. (Juuti 2015, 168.)
Jälkimarkkinointi
Jälkimarkkinointi on yksi oleellisista, mutta usein liian vähälle huomiolle jääneistä asiakas- kokemukseen vaikuttavista tekijöistä.
Asiakaskokemusta luotaessa tulee muistaa, että kaupanteko ei lopu koskaan. Jälkimarkki- noinnin keinoilla voidaan samanaikaisesti sekä tarjota asiakkaalle entistä parempi asia- kaskokemus että kasvattaa yrityksen tuottoja. Jälkimarkkinointia voivat olla esimerkiksi huolto- ja ylläpitosopimukset. Näitä voi monissa tapauksissa laskuttaa yrityksiltä jo etukä- teenkin. (Löytänä & Kortesuo 2011, 72.) Jälkimarkkinointiin voivat kuulua myös esimer- kiksi tyytyväisyyskysely, uutuuksista tai tarjouksista tiedottaminen sekä tarjolla olevista li- säpalveluista ja -laitteista kertominen (Hämäläinen & Patjas 2018, 125).
Jälkimarkkinointiin kuuluu yhtenä tärkeänä osa-alueena reklamaatioiden sekä asiakaspa- lautteiden käsittely. Vuonna 2010 tehdyn kuluttajamarkkinointia koskevan EU:n selvityk- sen (Consumer Market Scoreboard 2010) mukaan yli 25 % asiakkaista ei tee reklamaa- tiota, vaikka siihen olisi aihetta, ja näistä reklamaation tehneistä asiakkaistakin vain puolet on tyytyväisiä reklamaatiota seuranneeseen lopputulokseen. Huonosta palvelusta valituk- sen tekee vieläkin pienempi osa. Vain 20 % asiakkaista, jotka ovat tyytymättömiä palve- luun, tekevät siitä valituksen. Tämä kaikki voi johtaa siihen, että asiakkaan ja yrityksen vä- lille ei synny luottamusta, mikä voi hyvinkin olla esteenä pitkäaikaisen asiakkuuden synty- miselle. (Peltonen 2011, 71.) Selvitys, johon Peltonen kirjassaan viittaa, on jo yhdeksän vuotta vanha. Siksi näihin lukuihin ei voi täysin tukeutua. Selvityksen lukujen avulla saa- daan kuitenkin hieman osviittaa siitä, kuinka suuri merkitys reklamaatioiden hoidolla on asiakaskokemuksen kannalta. Reklamaatioon päättyneestä osto- tai palvelutapahtumasta jää päällimmäisenä asiakkaan mieleen reklamaatioprosessin sujuminen, joten hoitamalla
jokainen asiakaspalaute ja reklamaatio hyvin saadaan tarjottua asiakkaalle mahdollisim- man hyvä asiakaskokemus.
Asiakaskokemuksen mittaaminen
Yksi suurimpia syitä asiakaskokemuksen mittaamiseen on, että monet yritykset eivät poh- jimmiltaan ymmärrä, miksi asiakkaat ostavat juuri heiltä. Ilman syvällistä ymmärrystä on erittäin hankalaa luoda yritykselle tasaista kasvua. (Keronen & Tanni 2017, 33.) Mittaa- malla asiakaskokemusta voidaan saada selville ainakin osa näistä ostopäätökseen vaikut- tavista tekijöistä, ja mittauksen tuloksia hyödyntämällä pystytään myös kasvattamaan myyntiä.
Mittausmallia miettiessä tulee päättää, mitä tutkimuksen perustyyppiä halutaan käyttää.
Erilaisia tutkimustyyppejä ovat kuvailevat tutkimukset, selittävät tutkimukset, arvostelevat tutkimukset sekä ennustavat tutkimukset. Kuvailevalla tutkimuksella pyritään kuvaamaan tutkittavan asian tilaa, selittävässä tutkimuksessa halutaan vastaus kysymykseen miksi tai mitkä tekijät vaikuttavat, arvostelevalla tutkimuksella saadaan aikaan paremmuusjärjestys ja ennakoivalla tutkimuksella pyritään löytämään kehityssuuntia tutkittavalle asialle. (Vah- vaselkä 2009, 148.) Asiakaskokemusta mitattaessa näistä voidaan aiheen rajauksesta riippuen käyttää joko yhtä tai tarvittaessa myös useampaa tyyppiä.
Schmitt (2003) suosittelee käyttämään asiakaskokemusten analysoimisessa fokusryhmiä.
Fokusryhmällä tarkoitetaan sattumanvaraisista asiakkaista koostuvaa noin 5–15 hengen ryhmää, jossa keskustellaan organisaation edustajien heille tekemistä kysymyksistä. Tällä tavoin asiakkaat saadaan käymään itseohjautuvaa vapaamuotoista keskustelua. Vapaa- muotoisella keskustelulla saadaan usein kerättyä tärkeää tietoa, joka ei välttämättä muu- ten nousisi esiin. (Juuti 2015, 42–43.)
2.7.1 Asiakaskokemuksen mittauksessa huomioitavat seikat
Asiakaskokemuksen mittausmallia suunniteltaessa on tärkeää kiinnittää jo aivan alusta asti huomio asiakkaan näkökulmaan: kuinka asiakkaan ostopolku etenee ja missä koh- dissa tätä polkua asiakas on yhteydessä yritykseen. Mittausmallin suunnittelun ja parhaan mahdollisen hyödyn saamisen kannalta on tärkeää tunnistaa asiakkaan kosketuspisteet yrityksen kanssa. Näistä kosketuspisteistä tulee myös tunnistaa keskeisimmät, jotta niiden huomioiminen mittauksessa varmistuu. (Gerdt & Korkiakoski 2016.)
Asiakaskokemuksen mittaamisessa käytetään usein erilaisia asiakastyytyväisyyskyselyitä.
Asiakastyytyväisyystutkimuksiin liittyy kuitenkin monia haasteita. Yksi haasteista on tyyty- väisyyteen liittyvien tekijöiden selvittäminen liian laajasti, jolloin vastaaja kyllästyy jo
kyselyn alkupuolella. Tuloksia tutkiessa kannattaakin kiinnittää huomiota myös siihen, onko vastausten hajonta kyselyn loppupäässä suurempi kuin alussa. Tutkimuskysymykset tulee myös asetella asiakasnäkökulmasta ajateltuna, ei yrityksen näkökulmasta. Asiakasta ei tule esimerkiksi pyytää vertailemaan yritystä kilpailijoihinsa tai kysyä, miten yritys voisi parantaa toimintaansa. Tämän sijaan tulisi kysyä mitä asiakas tuotteelta ja palvelulta ha- luaa ja keskittyä siihen. Tutkimuskysymyksissä tulee myös muistaa emotionaaliset tekijät ja selvittää, millaisia tunteita yritys on herättänyt. Emotionaaliset tekijät unohtuvat liian usein kokonaan, ja tutkimuksissa keskitytään vain rationaalisiin asioihin, jotka eivät kuiten- kaan pelkästään riitä asiakaskokemuksen mittaamiseen. Myöskin mittausten aikavälit tu- lee huomioida tutkimusta suunniteltaessa, koska vain kerran vuodessa tehdyt tutkimukset ovat ”peräpeiliin katsomista”. Ennen kuin vastaukset on saatu kerättyä ja tulokset analy- soitua, tulokset voivat olla jo vanhaa tietoa. Merkittävä asiakaskokemukseen vaikuttava seikka onkin lupaus, jonka yritys aihetta tutkiessaan antaa. Asiakas olettaa yrityksen ke- hittävän tutkimuksen perusteella selviäviä ongelmakohtia, ja jos tutkimuksen aiheet ja tu- lokset ovat joka vuosi samankaltaisia, on eittämättä lupausten lunastamista parannettava.
(Löytänä & Kortesuo 2011, 193–194.)
Asiakaskokemuksen mittausta aloittaessa voidaan tukeutua esimerkiksi Forresterin seit- semän kohdan tarkistuslistaan:
1. asiakassegmenttien priorisointi sekä määrittely 2. mitattavien kokemusten valitseminen
3. kokemusten mittareiden määrittely
4. tiedonkeruun strategian suunnitteleminen 5. tavoitteiden asettaminen jokaiselle mittarille
6. kokemusten kehityskohteiden identifiointi ja priorisointi sekä tarvittaviin toimenpitei- siin ryhtyminen
7. mittaustulosten ja huomioiden jakaminen sisäisesti.
(Ahvenainen ym. 2017, 31.)
2.7.2 Asiakaskokemuksen yleisimmät mittaustavat Suositteluhalukkuus (NPS)
Suositteluhalukkuus eli NPS on yleisin asiakaskokemuksesta puhuttaessa mainittu mit- taustapa ja monien asiantuntijoiden mielestä se onkin yleisesti paras tapa
asiakaskokemuksen mittaamiseen (Filenius 2015, 124). NPS:llä tarkoitetaan Net Promo- ter Scorea eli suositteluhalukkuutta. Tätä mittaustapaa käytettäessä saadaan vastaus sii- hen, kuinka suuri osa asiakkaista olisi valmiita suosittelemaan yritystä. Yleisin tapa NPS:n mittaamiseen on sisällyttää kysymys ”Kuinka todennäköisesti suosittelisit yritystämme ys- tävillesi tai kollegoillesi?” joko kyselyyn tai palautelomakkeeseen. (Ahvenainen ym. 2017, 24.)
Net Promoter Score -mittauksessa asiakas arvioi yrityksen asteikolla 1–10. Näistä tulok- sista NPS saadaan vähentämällä suosittelijoiden suhteellisesta määrästä negatiivisen pa- lautteen antaneiden suhteellinen määrä. Suosittelijoiksi lasketaan arvosanan 9–10 anta- neet, neutraaleiksi arvosanan 7–8 antaneet ja arvostelijoiksi eli negatiivisen palautteen antaneiksi arvosanan 0–6 antaneet. (Ahvenainen ym. 2017, 24.)
NPS-mittauksella on myös heikkoutensa. Asiakkaan antama arvosana on saavutettu tun- netila koko prosessin jälkeen, ja sen avulla on mahdoton selvittää, mihin prosessin vai- heeseen asiakas on ollut erityisen tyytyväinen tai tyytymätön. Hyvin alkanut prosessi saat- taa muuttua aivan loppuvaiheessakin negatiiviseksi, ja silloin asiakkaan mielessä päällim- mäisenä on tämä negatiivinen tunne, joka mitä todennäköisimmin vaikuttaa asiakkaan an- tamaan arvosanaan. NPS:ää käyttämällä ei siis saada vastausta siihen, missä prosessin vaiheessa onnistumiset ja epäonnistumiset tapahtuvat, minkä vuoksi kehittämistoimenpi- teet perustuvat yrityksen omiin näkökulmiin asiakkaiden osoittamien kehityskohteiden si- jaan. Suomalaisten asiakkaiden keskuudessa suoritetussa NPS-mittauksessa haasteena on myöskin se, että suomalaiset ovat usein erittäin pidättyväisiä parhaiden arvosanojen antamisessa. Tällä ei pitkän aikajänteen seurannassa tai tulosten vertailussa edellisiin ole kovin suurta merkitystä, mutta score-arvosanasta tulee helposti negatiivinen ja organisaa- tion sisäisessä viestinnässä tämä voidaan kokea ongelmallisena, ellei tulosta onnistuta perustelemaan. (Filenius 2015, 125.)
Asiakastyytyväisyysindeksi (CSAT/CSI)
Asiakastyytyväisyysindeksillä (CSAT/CSI) eli Customer Satisfaction Indexillä mitataan asi- akkaan tyytyväisyyttä. CSAT/CSI-indeksiä käytettäessä mitataan asiakastyytyväisyyttä yk- sityiskohtaisesti määrätyn asian suhteen. Tähän määrittelyyn voidaan tarpeen niin vaa- tiessa ottaa mukaan myös tietty ajanjakso, jolta tyytyväisyyttä mitataan. (Ahvenainen ym.
2017, 26.)
Asiakastyytyväisyysindeksi mitataan välillä 0–100. Kysymys voi liittyä esimerkiksi asiak- kaan mielipiteeseen tietystä tuotteesta tai tulevaisuuden ostoaikeisiin. Tärkeimmistä kysy- myksistä muodostetaan luku indeksin mukaisesti. (OMAkolo 2016.)
Asiakkaan vaivannäön mittaaminen (CES)
Customer Effort Score (CES) mittaa asiakkaan vaivannäköä eli sitä, kuinka paljon tietty asiointitapahtuma vaatii asiakkaalta. Yleisin tapa vaivannäön mittaamiseen ovat asioinnin jälkeen tehtävät erilaiset kyselyt, joissa kysymykset esitetään asteikolla 1–5. Asteikkona käytetään ”vahvasti eri mieltä – vahvasti samaa mieltä” mallia. (Ahvenainen ym. 2017, 27.) Filingin (2015, 125) mukaan CES soveltuu digitaalisessa kanavassa suoritettavaan asiakaskokemuksen mittaamiseen paremmin kuin NPS, koska koko palveluprosessiin tai yritykseen keskittymisen sijaan CES mittaa yksittäisiä toimintoja ja niiden helppoutta. Se on periaatteeltaan samankaltainen, yksinkertaiseen kysymykseen perustuva mittaustapa, mutta sen avulla saadaan yksityiskohtaisempaa tietoa.
Kuvio 4. Penguin Groupin (2013) CES-mittarin vastausasteikko (mukailtu Ahvenainen ym.
2017, 27)
CES-tulos saadaan laskettua vähentämällä eri mieltä olleiden vastaajien prosenttiosuus samaa mieltä olleiden vastaajien prosenttiosuudesta. Viisiportaisella asteikolla eri mieltä oleviksi lasketaan asteikon toinen pää ja samaa mieltä oleviksi toinen. Numero 3 on aina neutraali, joten sitä ei lasketa CES-mittarin tulokseen mukaan. Tämä CES-mittarin lasku- kaava on kuvattu kuviossa 4.
3 CASE: YRITYS X
Toimeksiantajan esittely
Yritys X on vuonna 1901 perustettu terveysteknologian ja teollisen muotoilun edelläkävijä.
Yhtiön tarina alkoi sairaalahygieniaa huomattavasti parantaneiden rautaisten sairaalasän- kyjen valmistuksesta. Nykypäivänä Yritys X toimii 120 maassa ja keskittyy kasvattamaan etenkin leikkaussalitoimintoja tukevia ratkaisujaan. Yritys X:n ohjelmistoja ja laitteita on käytössä monissa maailman johtavista sairaaloista. (Yritys X 2019a.) Yritys X on jo 118 vuotta vanha yritys, joka aikoo edelleen jatkaa viitoittamallaan tiellä terveysteknologian ke- hityksen kärjessä. Yritys X keskittyy toiminnoissaan etenkin tuotekehitykseen ja asiakas- keskeiseen toimintaan. (Yritys X 2019b.)
Yritys X:n pääkonttori, tuotekehitys, tuotanto, myynti, markkinointi sekä huoltopalvelukes- kus sijaitsevat kaikki Lahdessa. Yritys X:llä on aluetoimistot Venäjällä sekä tytäryhtiöt Nor- jassa (Yritys X A/S) ja Ruotsissa (Yritys X AB). Työntekijöitä Yritys X:llä on näissä nel- jässä maassa yhteensä noin 100. Vuonna 2017 Yritys X:n liikevaihto oli noin 25 500 000 euroa ja liikevoitto noin 1 504 000 euroa. (Yritys X 2019a; Asiakastieto 2019.)
Tässä tutkimuksessa keskitytään Yritys X:n kolmeen liiketoiminnan malliin: projektiliiketoi- mintaan, palveluliiketoimintaan sekä tuotemyyntiin. Nämä valikoituivat tutkittaviksi koh- teiksi, koska asiakaskokemuksen kannalta nämä koettiin ratkaisevina tekijöinä, joita kehit- tämällä saadaan asiakkaalle muodostuvaa kokemusta parannettua. Yritys X:n projektilii- ketoiminta sisältää kaikki projekteihin liittyvät toiminnot yrityksessä. Näihin sisältyvät esi- merkiksi muiden toimijoiden kanssa yhteistyössä toteutettavat hankkeet ja kokonaisuudet.
Palveluliiketoimintaan lukeutuvat muun muassa varaosamyynti, asennuspalvelut, huolto- koulutukset ja huolto. Tuotemyynti keskittyy suoramyyntiin loppukäyttäjille ja globaaliin myyntiin jakelijoiden kautta. Nämä kaikki eri osa-alueet toimivat Suomessa sekä kansain- välisesti.
Tutkimuksen suorittaminen
Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, millainen asiakaskokemus Yritys X:n kunkin osa- alueen asiakkaille syntyy. Tutkittavat osa-alueet olivat tuotemyynti, palveluliiketoiminta sekä projektiliiketoiminta. Tutkimus suoritettiin kvantitatiivisena lomakekyselynä, joka si- sälsi myös kvalitatiivisia piirteitä. Lomakekyselyyn lähetettiin asiakkaille linkki, josta kyse- lyyn pääsi vastaamaan. Tutkimustulosten pohjalta tehdään kehitysehdotuksia Yritys X:n prosessien parantamiseksi sekä pohditaan, millaisia palautteen keruumenetelmiä
yrityksen kannattaisi jatkossa käyttää. Tutkimuksessa käytetyt kysymykset löytyvät osa- alueittain liitteistä 1–3.
Tutkimustavan valinnassa otettiin huomioon sekä teoriaosuudessa esiin nousseet seikat että kansainvälisten asiakkaiden mukanaan tuomat haasteet. Lopulta päädyttiin jo aiempi- nakin vuosina hyväksi havaittuun, verkossa toteutettavaan lomakekyselyyn. Kysymykset päivitettiin vastaamaan tämän tutkimuksen tarvetta. Lomakekyselyn koettiin tavoittavan asiakkaat kaikissa maissa parhaiten, koska asiakkaat voivat vastata tutkimuksen kysy- myksiin vuorokaudenajasta sekä aikaeroista riippumatta. Tämä tutkimus toteutettiin sa- manaikaisesti sekä suomeksi että englanniksi. Asiakkaat ryhmiteltiin jokainen omaan osa- alueeseensa, riippuen siitä, minkä osaston kanssa he olivat eniten tekemisissä. Lomake- kyselyn avatessaan pystyi valitsemaan kieleksi joko suomen tai englannin.
Lomakekyselyssä käytettiin Kyllä/Ei-kysymyksiä, mutta myös CES-mittaria. Tähän päädyt- tiin, koska sen koettiin soveltuvan asiakaskokemuksen mittaamiseen Yritys X:ssä parhai- ten. NPS jätettiin tietoisesti pois, koska se kuvaa tyytyväisyyttä koko palveluprosessiin ja tässä tutkimuksessa haluttiin selvittää tarkemmin, mihin asiakkaat ovat tyytyväisiä ja mihin tyytymättömiä. CES-mittarina käytettiin hymiöistä koostuvaa asteikkoa 1–5. Hymiöiden ko- ettiin olevan asiakkaalle havainnollisempia kuin pelkkä numeroasteikko. Tämä CES-mitta- rin asteikko on havainnollistettu kuviossa 5. Kuten Filing (2015, 125) muotoili, CES sovel- tuu digitaalisessa kanavassa suoritettavaan asiakaskokemuksen mittaamiseen NPS:ää paremmin, koska se keskittyy koko palveluprosessin mittaamisen sijaan yksittäisiin toimin- toihin ja niiden helppouteen. Osaan kysymyksistä lisättiin myös vapaa teksti -kenttä, koska näistä haluttiin myös kvalitatiivista eli laadullista, tarkennettua tietoa ja perusteluja.
Osasta tämä kenttä jätettiin pois, koska koettiin, että vapaa teksti ei toisi kysymykselle li- säarvoa.
Kuvio 5. CES-mittarin asteikko
Tutkimustulokset-osiossa käydään läpi tutkimuskysymykset tarkemmin ja analysoidaan näihin kysymyksiin saadut vastaukset. Tutkimuksen kysymykset laadittiin erikseen jokai- selle kolmesta osa-alueesta. Näin taattiin mahdollisimman yksityiskohtainen ja jokaista lii- ketoimintamallia parhaalla mahdollisella tavalla palveleva data. Kysymykset pohdittiin
erikseen jokaisen osaston edustajan kanssa, ja kommentteja näihin kysymyksiin pyydet- tiin myös muilta tutkittavien osa-alueiden parissa töitä tekeviltä.
Tutkimustulokset
Kaikille kolmelle tutkittavalle osa-alueelle esitettiin ensin kysymys yhteystiedoista, minkä jälkeen osa kysymyksistä erosi toisistaan. Kysymykset riippuivat siitä, mikä koettiin osas- tojen edustajien kanssa käytyjen keskusteluiden perusteella oleelliseksi. Yhteystiedot oli myös mahdollista piilottaa, jos halusi antaa palautteen anonyymina. Kerätyt yhteystiedot olivat:
• nimi
• yritys
• titteli
• puhelinnumero
• sähköpostiosoite
• maa.
3.3.1 Projektiliiketoiminta
Projektiliiketoiminnan kohdalla hankaluuksia tuotti se, että lomakekyselyyn saatiin vain yksi vastaus, vaikka tutkimuksesta lähetettiin myös muistutusviesti asiakkaille. Tästä voi päätellä, että projektiliiketoiminnan kohdalla olisi ollut hyvä käyttää jotain toista tutkimus- menetelmää tai toteuttaa kysely jossain muussa vaiheessa projektia. Näin ollen vastauk- set koostuvat suppeasta materiaalista. Projektiliiketoiminnan kyselyn kysymykset löytyvät liitteestä 1.
Yritys X:n kannalta tämä yhdeltäkin asiakkaalta saatu vastaus on tarpeellinen, koska myös sen pohjalta voidaan kehittää Yritys X:n tarjoamaa asiakaskokemusta. Pienenkin otannan voidaan siis katsoa olevan hyödyllinen, ja joissain tapauksissa yksi haastattelu, joka on täytetty huolella, voi olla hyödyllisempi kuin esimerkiksi kaksi vastausta, joita ei ole täytetty huolellisesti.
Ammattimaisuus ja palvelualttius
Ensimmäinen projektiliiketoimintaan liittyvä kysymys oli, osoittiko Yritys X ammattimai- suutta ja palvelualttiutta kaikissa toiminnoissaan. Tätä kysymystä mitattiin CES-mittaris- tolla. Peltonen (2011, 71) sanoo, että yritysten asiantuntijoiden tehtävänä on saattaa asia- kas onnistuneesti koko palvelupolun lävitse. Tämän kunnollisen palvelupolun
toteuttamiseksi työntekijöillä tulee olla riittävä asiantuntemus sekä osaamistaso. Näin voi- daan välttää turhat virheet sekä tarjota asiakkaalle mahdollisimman hyvä asiakaskoke- mus.
Tästä vastaukseksi saatiin ”ei osaa sanoa”, eli arvosana 3. Tämän yhden vastauksen pe- rusteella siis projektiliiketoiminnan ammattimaisuudessa sekä palvelualttiudessa olisi pa- rantamisen varaa. Siihen ei oltu arvosanan perusteella kuitenkaan erityisen tyytymättö- miäkään.
Projektin suunnitteluvaihe ja toteutusvaiheen asiantuntijuus
Seuraavat kysymykset liittyivät projektin suunnitteluvaiheen sekä toteutuksen aikana saa- tuun tukeen ja asiantuntemuksen riittävyyteen. Näiden kysymysten avulla haluttiin selvit- tää hieman yksityiskohtaisemmin, missä kohdissa mahdolliset ongelmat piilevät. Siksi käytettiin sekä CES-mittaristoa että vapaata tekstikenttää perusteluita varten.
Vastaaja oli tämän kysymyksen kohdalla erittäin tyytyväinen. CES-mittaria seurasi kuiten- kin vapaan perustelun kenttä, jossa asiakas kertoi pettyneensä siihen, että usean pienen projektin ollessa käynnissä samaan aikaan osa projekteista jää kesken. Yritys X:n halut- taisiin vievän projektia jämäkämmin loppuun silloin, kun asiakas ei itse sitä osaa vaatia.
Vastaaja totesi myös, että jokainen projekti tulisi tehdä loppuun asti valmiiksi aina ennen kuin aloitetaan uutta. Nämä kommentit koskivat enemmän koko projektin läpi vientiä kuin pelkästään suunnitteluvaihetta, ja tämä voi olla yksi syy, minkä vuoksi CES-mittarin ja va- paan perustelun kentät poikkeavat toisistaan.
Vastaaja oli projektin toteutuksessa saamaansa asiantuntijuuteen tyytyväinen, mutta huo- mautti, että alussa projektien tiedotus ei toiminut. Vastaaja kuitenkin sanoo tiedotuksen toimivan nykyisin paremmin ja totesi, että niissäkin tilanteissa, joissa joutuu kyselemään perään, saa vastauksen.
Projektin toteutusvaiheen resurssit
Asiakkailta kysyttiin myös, tarjosiko Yritys X projektin toteutusvaiheessa riittävästi resurs- seja projektin pitämiseksi aikataulussa. Tällä kysymyksellä haluttiin selvittää, tulisiko asi- akkaalle tarjota projektin aikana nykyistä enemmän resursseja vai ovatko nykyiset resurs- sit riittävällä tasolla. Tämä toteutettiin Kyllä/Ei -vastausvaihtoehdoilla, ja lisäksi oli käy- tössä vapaa tekstikenttä.
Vastaajan mukaan toteutusvaiheessa ei ole tarjottu tarpeeksi resursseja. Hän mainitsi kommentissaan, että Yritys X lupaa OpenOR-asennuksen konfiguroinnin ja testauksen
kestävän 5 työpäivää per leikkaussali, mutta projekteissa, joissa hän on ollut mukana, tämä ei ole kertaakaan toteutunut.
Tuen tarjoaminen projektiin liittyvissä tilanteissa ja haasteissa
Riittävän tuen tarjoamisesta ajoissa kaikissa projektiin liittyvissä tilanteissa ja haasteissa kysyttiin CES-mittaristolla ja vapaalla tekstikentällä. Kuten edellisenkin kysymyksen koh- dalla, tällä kysymyksellä haluttiin selvittää, tulisiko asiakkaille tarjota nykyistä enemmän tukea vai onko siinä jo nyt onnistuttu riittävällä tasolla.
Vastaaja koki olevansa tyytyväinen ja antoi asteikolla 1–5 arvosanan 4. Tähän kohtaan hän ei halunnut kertoa sen enempää perusteluja. Olettamuksena perustelujen puuttumi- seen voitaneen pitää sitä, että nämä seikat nousivat esiin jo aiempien kysymysten koh- dalla. Projektit ovat viivästyneet, joten asiakas ei koe saaneensa haastavissa aikataululli- sissa ongelmissa riittävästi tukea.
Koulutus ennen laitteen tai järjestelmän käyttöönottoa
Yritys X:llä on paljon erilaisia laitteita ja järjestelmiä. Ennen niiden käyttöönottoa asiakkaat saavat käyttökoulutuksen. Ilman asianmukaista koulutusta tuotteen tai laitteiston käyttämi- nen ei ole turvallista. Siksi on tärkeää, että tämä kohta on kunnossa. Ilman kunnollista koulutusta on olemassa riski väärinkäytöksistä johtuville onnettomuuksille. Tätä kohtaa mitattiin Kyllä/Ei-kysymyksellä sekä vapaalla tekstikentällä.
Vastaaja koki Yritys X:n järjestämän käyttökoulutuksen riittävänä. Tämä on Yritys X:n kan- nalta todella tärkeä tieto, koska yrityksessä halutaan panostaa turvallisuuteen ja kattava käyttökoulutus on osa tätä turvallisuuden takaamista.
Yleisarvosana projektin toteuttamisesta
Seuraavaksi kysyttiin yleisarvosanaa, jotta saatiin tietoon, mikä on yleinen mielipide pro- jektien toteutuksesta. Tätä mitattiin CES-mittariston avulla.
Projektin toteutus sai arvosanan 3 eli ”ei osaa sanoa”. Tämä numero on neutraali ja tar- koittaa, että vastaaja ei ole tyytyväinen, mutta toisaalta ei myöskään tyytymätön. Hyvän asiakaspalvelukokemuksen tarjoamiseksi tätä numeroa tulee kuitenkin korottaa, sillä se kuvaa projektien onnistumista kokonaisuudessaan ja näin ollen myös asiakaskokemusta kokonaisuudessaan.
Kehitysehdotukset
Lopuksi kysyttiin vielä, kuinka Yritys X voisi parantaa asiakastyytyväisyyttä. Tämä on tär- keä kysymys, koska asiakkailta tulleet kehitysehdotukset ovat usein pieniä asioita, joita
yrityksessä ei välttämättä edes osata ajatella mutta jotka ovat helpostikin toteutettavissa.
Kehitysedotuksia varten oli lomakkeessa avoin kenttä.
Tähän vastaaja kommentoi, että hän toivoo Yritys X:n pitävän jatkossa lupauksensa ja to- teuttavan leikkaussalit viikossa. Asiakkailta suoraan tulleita kehitysehdotuksia oltaisiin ha- luttu enemmänkin, mutta vastaajien määrän ollessa vain yksi ei tätä tavoitetta saavutettu.
3.3.2 Palveluliiketoiminta
Palveluliiketoiminnan lomakekyselyyn saatiin yhteensä 23 vastausta, joista 2 oli täytetty anonyymina. Vastausten määrä oli projektiliiketoimintaan verrattuna erittäin positiivinen.
Palveluliiketoiminnan kohdalla käytetyt kysymykset löytyvät liitteestä 2.
Vastauksia saatiin kahdeksasta eri maasta. Vastaajien kansallisuudet ja vastausten mää- rät on kuvattu taulukossa 1. Yksityisyydensuojan sekä anonymiteetin säilyttämisen vuoksi kansallisuudet kerrotaan vain taulukossa 1, mutta ei tutkimustuloksia käsitellessä.
Taulukko 1. Vastaajien kansalaisuudet ja määrä
Maa Määrä (kpl)
Suomi 13
Norja 2
Espanja 1
Kuwait 1
Venäjä 1
Tšekki 1
Belgia 1
Valko-Venäjä 1
Yhteydenpidon tiheys
Ensimmäisenä asiana palveluliiketoiminnan kohdalla kysyttiin, kuinka usein asiakas on yhteydessä Yritys X:ään. Tämä koettiin tärkeäksi tutkimuskohteeksi, koska haluttiin tietää, onko asiakkaan tyytyväisyys seuraavissa kysymyksissä riippuvainen yhteydenpidon mää- rästä. Vastausvaihtoehdot olivat viikoittain, kuukausittain, kerran vuodessa ja harvemmin.
Kuvio 6. Yhteydenpidon tiheys asiakkaan ja Yritys X:n välillä
Kuten kuviosta 6 selviää, kaikki tutkimukseen vastanneet sanoivat olevansa yhteydessä Yritys X:ään vähintään puolen vuoden välein. 21,7 % vastanneista kertoi olevansa yhtey- dessä viikoittain, 52,2 % kuukausittain ja 26,1 % puolen vuoden välein.
Reagointinopeus ja yhteydenoton vasteaika
Seuraavaksi kysyttiin reagointinopeutta sekä sitä, kuinka nopeasti asiakas odottaa Yritys X:n vastaavan yhteydenottoon. Yritys X:ssä sähköposteihin saa automaattisen vastaus- viestin, että asiaan palataan mahdollisimman pian, mutta se toimii lähinnä ilmoituksena, että viesti on tullut perille. Näillä kysymyksillä haluttiinkin selvittää, kokevatko asiakkaat Yritys X:n reagointinopeuden ja vasteajan riittäväksi vai tulisiko niitä parantaa. Näissä ky- symyksissä käytettiin CES-mittaria.
Kuvio 7. Reagointinopeus
Viikoittain; 21,7%
Kuukausittain; 52,2%
Puolen vuoden välein;
26,1%
Kerran vuodessa;
0,0% Harvemmin; 0,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Viikoittain Kuukausittain Puolen vuoden välein
Kerran vuodessa Harvemmin
PROSENTTI
0,0%
8,7%
17,4%
56,5%
17,4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erittäin Tyytymätön
Tyytymätön En osaa sanoa Tyytyväinen Erittäin Tyytyväinen
Prosentti
Vastaajista 17,4 % oli erittäin tyytyväisiä Yritys X:n reagointinopeuteen ja 56,5 % oli tyyty- väisiä. Näin ollen yhteensä 73,9 %:n voidaan katsoa olleen joko tyytyväisiä tai erittäin tyy- tyväisiä. 17,4 % ei osannut sanoa eli heidän vastauksensa oli neutraaleja. Vastaajista 8,7
% oli tyytymättömiä, mutta kukaan ei ollut erittäin tyytymätön. Reagointinopeuden tyytyväi- syysastetta on kuvattu kuviossa 7. Vastausten keskiarvo oli 3,8 ja mediaani 4,0 maksimin ollessa 5,0 eli vastaajien voidaan katsoa olleen enimmäkseen tyytyväisiä.
Kuvio 8. Toivottu vasteaika
Saman päivän aikana vastauksen odotti saavansa selvä enemmistö, 69,9 % kaikista vas- taajista. Seuraavan päivän aikana vastauksen halusi saada 13,0 %. Sama 13,0 %:n tulos saatiin myös viikon sisällä vastausta odottavista vastaajista. Tunnin sisällä vastauksen ha- lusi 4,3 %. Vastausten keskinäisen eron voi nähdä havainnollistettuna kuviosta 8.
Palveluasenne
Myös palveluasenteen mittaamisessa käytettiin CES-mittaria. Fischerin ja Vainion (2014, 11) mukaan työniloa kokevat työntekijät levittävät asiakkaille ja toisilleen positiivista ener- giaa. Tämä positiivinen ilmapiiri välittyy asiakkaalle ja saa asiakkaan kokemaan palvelun ja sen myötä myös koko asiakaskokemuksen paremmaksi kuin neutraalin tai negatiivisen ilmapiirin huomatessaan. Kysymyksellä haluttiin selvittää, voisiko negatiivinen asiakasko- kemus johtua palveluasenteesta vai ollaanko siihen tyytyväisiä.
Tunnin sisällä; 4,3%
Saman päivän aikana; 69,6%
Seuraavan päivän aikana; 13,0%
Viikon sisällä;
13,0%
Kuvio 9 Palveluasenne
Yritys X:n työntekijöiden palveluasenteeseen ollaan enimmäkseen tyytyväisiä. Tyytyväi- syysastetta kuvataan kuviossa 9. Erittäin tyytyväisiä oli 26,1 % vastaajista ja tyytyväisiä sanoi olevansa 52,2 %. 4,3 % vastauksista oli neutraaleja eli vastaaja ei osannut sanoa mitä mieltä on. Tyytymättömiä oli 13,0 % ja erittäin tyytymättömiä 4,3 % eli yhteensä tyyty- mättömiä kaikista vastaajista oli 17,3 %. Palveluasennetta arvioitiin välillä 1–5, ja saatu keskiarvo oli 3,8 ja tulosten mediaani 4,0. Näiden tulosten perusteella voidaankin sanoa palveluasenteen olevan pääsääntöisesti hyvä.
Varaosien toimitusaika
Seuraava kysymys koski varaosien toimitusaikoja. Toimitusaika on yksi yrityksen asiak- kaalle antamista lupauksista, ja jos tämä lupaus ei pidä paikkaansa, asiakaskokemus kääntyy nopeasti negatiiviseksi. Tällä kysymyksellä haluttiin selvittää, millaisiksi toimitus- ajat on koettu ja jos ne on koettu liian pitkiksi, onko se johtunut siitä, että alun perin an- nettu toimitusaika on liian pitkä, vai siitä, että toimitus on viivästynyt. Tämä kysymys esi- tettiin Kyllä/Ei-muodossa ja siinä oli myös perusteluille avoin kenttä.
Vastaajista 73,9 % oli tyytyväisiä varaosien toimitusaikoihin, mutta 26,1 % koki olevansa tyytymättömiä. Vapaata palautetta antaneista suurimmalla osalla oli positiivista sanotta- vaa, mutta myös muutama negatiivinen asia nousi esiin.
Varaosien saatavuus on hyvä, löytyy hyllystä ei mene tilaukseen.
Osissa tuotteista liian pitkä toimitusaika! Suurin osa tuotteista tulee tosi nopeasti.
Yritys X says: delivering in 2-3 days. Three weeks in nearer.
Erittäin Tyytymätön; 4,3%
Tyytymätön; 13,0%
En osaa sanoa;
4,3%
Tyytyväinen; 52,2%
Erittäin Tyytyväinen; 26,1%
Muutaman kerran toimitettu vääriä osia. Oikeat osat kuitenkin saatu tilalle suht no- peasti.
Nothing in particular, we are happy with the attention and delivery times.
Huoltopalvelut
Tyytyväisyydestä huoltopalveluihin kysyttiin CES-mittaristolla, ja lisäksi oli vapaa teksti- kenttä perusteluille. Huoltopalvelut ovat osa Yritys X:ssä toteutettavaa jälkimarkkinointia, ja asiakkaiden tyytyväisyyttä tähän haluttiin tutkia, koska huoltopalveluiden myynti voi sekä tuoda yritykselle lisämyyntiä että pitää asiakkaat tyytyväisempinä, kun heidän osta- mansa tuotteet kestävät kauemmin.
Kuvio 10. Tyytyväisyys huoltopalveluihin
Huoltopalveluihin oli tyytymättömiä vain 4,5 % vastaajista. 22,7 % vastauksista oli neut- raaleja eli vastaaja ei osannut sanoa mitä mieltä on. 50,0 % oli tyytyväisiä ja 22,7 % erit- täin tyytyväisiä. Vastausten keskiarvoksi muodostui 3,9 maksimin ollessa 5. Mediaani oli 4,0.
Asiantuntevaa neuvontaa saa kysyttäessä.
Olen yhden kerran ollut takuuaikaisen huollon kanssa tekemisissä ja homma hoitui nopeasti.
Reklamaatioprosessi
Huoltopalvelutyytyväisyyden jälkeen kysyttiin, kuinka mahdolliset reklamaatioprosessit ovat kokonaisuutena sujuneet. Tässä käytettiin CES-mittaristoa sekä vapaata tekstikent- tää. Tämä kysymys on jälkimarkkinoinnin näkökulmasta erittäin tärkeä, koska hyvin
4,5% 0,0%
22,7%
50,0%
22,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erittäin Tyytymätön
Tyytymätön En osaa sanoa Tyytyväinen Erittäin Tyytyväinen
Prosentti
hoidettu reklamaatioprosessi voi tehdä asiakkaan kokemuksesta jopa paremman kuin alun perin ihan hyvin sujunut kauppa. Asiakas voi kokea saaneensa erittäin hyvää palve- lua ja ostaa siksi jatkossakin samalta yritykseltä, mutta huono reklamaatioprosessin hoito taas voi johtaa katastrofiin ja asiakas voi nostaa pienestäkin asiasta suuren jutun. Ongel- mia voi tulla myös siinä, että Peltosen (2011, 71) mukaan vain 20 % palveluun tyytymättö- mistä asiakkaista tekee valituksen. Näin ollen yritys ei 80 %:ssa tapauksista saa edes mahdollisuutta parantaa tyytymättömän asiakkaan mielipidettä eikä asiakkaan ja yrityksen välille muodostu luottamusta ja pitkäaikaista asiakkuutta.
Kuvio 11. Reklamaatioprosessi
62,5 % kaikista vastaajista oli joko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä. Tämä selviää kuvi- osta 11. 25,0 % vastauksista oli neutraaleja eli vastaajat eivät osanneet sanoa mielipidet- tään, ja tyytymättömiä tai erittäin tyytymättömiä oli yhteensä 12,6 % vastaajista. Rekla- maatioprosessin keskiarvoksi muodostui 3,7 ja mediaaniksi 4,0. Vapaaseen kommentti- kenttään saatiin niin positiivista kuin kritisoivaakin palautetta.
Kun sänky mekaanisesti hajosi, tultiin Yritys X:n tehtaalta nopeasti tutustumaan ti- lanteeseen ja se hoidettiin ripeästi kuntoon.
Too long time from occurred issue to have it resolved.
Hinta-laatusuhde
Seuraavaksi kysyttiin, millaiseksi asiakas kokee Yritys X:n hinta-laatusuhteen. Hinta-laatu- suhde on tärkeä kilpailuvaltti, koska pahin mahdollinen tilanne on se, että tuote on kallis, mutta laadultaan huono tai samanlaatuinen vastaavan reilusti halvemman tuotteen kanssa. Silloin asiakas saattaa seuraavalla ostokerralla päätyä ostamaan halvemman
6,3% 6,3%
25,0%
50,0%
12,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erittäin Tyytymätön
Tyytymätön En osaa sanoa Tyytyväinen Erittäin Tyytyväinen
Prosentti
merkin tuotteen, koska ei kokenut saavansa rahoilleen vastinetta. Tämän vuoksi hinta-laa- tusuhteen tarkkaileminen on äärimmäisen tärkeää. Kysymyksessä käytettiin CES-mittaria.
Kuvio 12. Hinta-laatusuhde
Yritys X:n hinta-laatusuhteeseen erittäin tyytyväisiä oli 8,7 % ja tyytyväisiä 39,1 %. Arvo- sanan 3 eli ei osaa sanoa antoi 34,8 % vastaajista. Vain 17,4 % ilmoitti olevansa tyytymät- tömiä ja yksikään ei ollut erittäin tyytymätön. Tyytyväisyyttä hinta-laatusuhteeseen on ku- vattu kuviossa 12. Vastausten keskiarvo oli 3,4 ja mediaani 3.
Toiminnan kehitys
Yritys X:n toiminnan kehittymistä viimeisen vuoden aikana kysyttiin CES-mittariston avulla. Tämä koettiin tärkeäksi tiedoksi, koska viimeisen vuoden aikana Yritys X:ssä on toteutettu paljon uudistuksia ja haluttiin tietää, onko nämä uudistukset koettu toimiviksi.
Kysymyksen jälkeen oli myös kenttä vapaille perusteluille.
0,0%
17,4%
34,8% 39,1%
8,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erittäin Tyytymätön
Tyytymätön En osaa sanoa Tyytyväinen Erittäin Tyytyväinen
Prosentti
Kuvio 13. Tyytyväisyys Yritys X:n toiminnan kehitykseen viimeisen vuoden aikana Enemmistö vastaajista, yhteensä 52,2 %, oli joko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä toimin- nan kehitykseen. 34,8 % vastauksista oli neutraaleja ja 13,0 % tyytymättömiä. Yksikään vastaaja ei ollut erittäin tyytymätön.
We find it very interesting to bet on the new lamps and the new practical table. It is a good bet for the future and I hope it will pay off soon.
Yleisarvosana palveluliiketoiminnalle
Vaikka tutkimuksella haluttiin saada yksityiskohtaisempaa tietoa asiakkaiden kokemuk- sista ja siitä, millä osa-alueilla Yritys X:llä olisi parannettavaa, sisällytettiin kysymyksiin kuitenkin yleisarvosana. Tämä kysymys mitattiin myöskin CES-asteikolla.
Kuvio 14. Yleisarvosana
0,0%
13,0%
34,8%
43,5%
8,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erittäin Tyytymätön
Tyytymätön En osaa sanoa Tyytyväinen Erittäin Tyytyväinen
Prosentti
0,0%
21,7%
8,7%
60,9%
8,7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erittäin Tyytymätön
Tyytymätön En osaa sanoa Tyytyväinen Erittäin Tyytyväinen
Prosentti
Yritys X:n yleisarvosanan keskiarvo oli 3,6 ja mediaani 4,0. Asteikko oli 1–5. Selvästi erot- tui tyytyväisten määrä, joka oli 60,9 %. Erittäin tyytyväisiäkin oli 8,7 %, ja vain 8,7 % ei osannut sanoa mitä mieltä on. Vastaajista 21,7 % oli tyytymättömiä.
Kehitysehdotukset
Viimeinen kysymys palveluliiketoiminnan osa-alueella oli avoin tekstikenttä, ja kysymyk- senä oli ”Kuinka Yritys X voisi parantaa tyytyväisyyttäsi?”. Tällä haluttiin antaa asiakkaille vielä mahdollisuus perustella vastauksiaan ja kertoa kyselyyn vastatessa mieleen tulleita asioita ja kehitysehdotuksia.
We believe that in general lines Yritys X does the right thing, in terms of technical training campaigns, new products, etc.
Have a store in Norway. we cant wit 3 weeks, when we need a part.
Not put Products in the market before all issues has ben solved.
3.3.3 Tuotemyynti
Tuotemyynnin kyselyyn saatiin yhteensä 5 vastausta. Tämä vastausten määrä oli reilusti pienempi kuin palveluliiketoiminnan kohdalla, mutta saatiin kuitenkin enemmän vastauksia kuin projektimyynnin kyselyyn. Tuotemyynnin kyselyn kysymykset löytyvät liitteestä 3.
Näistä viidestä vastauksesta yksi oli täytetty anonyymina, joten taulukossa 2 on vain nel- jän vastaajan kansalaisuus näkyvissä. Vastauksia saatiin kolmesta eri maasta.
Taulukko 2. Vastaajien kansalaisuudet ja määrä
Maa Määrä (kpl)
Suomi 2
Romania 1
Bangladesh 1
Yhteydenpidon tiheys ja reagointinopeus
Ensimmäiset kaksi kysymystä tuotemyynnin kohdalla olivat täysin samoja kuin palvelulii- ketoiminnassa. Ensimmäisenä kysyttiin, kuinka usein asiakas on yhteydessä Yritys X:ään, ja sen jälkeen, mitä mieltä asiakas oli reagointinopeudesta. Näissä molemmissa kysymyk- sissä käytettiin CES-mittaria.
Kuvio 15. Yhteydenpidon tiheys asiakkaan ja Yritys X:n välillä
Vastaajista 40,0 % oli yhteydessä Yritys X:ään jopa viikoittain ja 20,0 % kuukausittain.
Puolen vuoden välein yhteydessä oli 20,0 % ja vain kerran vuodessa myös 20,0 %. Har- vemmin kuin kerran vuodessa yhteydessä ei ollut vastaajista yksikään.
Kuvio 16. Reagointinopeus
Yritys X:n tuotemyynnin reagointinopeuteen oltiin joko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä.
60,0 % kaikista vastaajista ilmoitti olevansa tyytyväisiä reagointinopeuteen ja 40,0 % erit- täin tyytyväisiä. Kuten kuviosta 16 selviää, yksikään vastaajista ei ollut tyytymätön. Vas- tausten keskiarvo oli 4,4 maksimin ollessa 5. Mediaanin arvoksi saatiin 4,0.
40,0%
20,0% 20,0% 20,0%
0,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Viikoittain Kuukausittain Puolen vuoden välein
Kerran vuodessa
Harvemmin
Prosentti
0,0% 0,0% 0,0%
60,0%
40,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erittäin Tyytymätön
Tyytymätön En osaa sanoa Tyytyväinen Erittäin Tyytyväinen
Prosentti
