ASIAKASKOHTAAMISEN KEHITTÄMINEN B2B-TEOLLISUUSYRITYKSESSÄ
Case: Yritys X
LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Tradenomi (AMK)
Liiketalouden ja matkailun ala Palveluliiketoiminta
Kevät 2019 Kirsi Kivinen
Tiivistelmä
Tekijä(t) Kivinen, Kirsi
Julkaisun laji
Opinnäytetyö, AMK
Valmistumisaika Kevät 2019 Sivumäärä
80 Työn nimi
Asiakaskohtaamisen kehittäminen B2B-teollisuusyrityksessä Case: Yritys X
Tutkinto
Tradenomi (AMK)
Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, miten Yritys X:n työntekijöiden asiakaskohtaa- misia voidaan kehittää. Työn avulla pyrittiin löytämään vastaukset myös kysymyksiin
”Mitä Yritys X:n asiakkaat arvostavat toimittajakohtaamisissa?” ja ”Millainen on Yritys X:n asiakkaiden mielestä hyvä asiakaskokemus?”. Työssä tarkastellaan erityisesti case-yrityksen asiakasrajapinnassa työskentelevien työntekijöiden asiakaskohtaami- sia.
Tietoperustan muodostavat teollisuuden palvelut, asiakasymmärrys, arvokumppanuus sekä asiakaskokemus. Teoriaosuudessa kerrottiin palvelun blueprintistä ja palvelupo- luista käsitteinä. Lähteinä toimivat kirjallisuus sekä elektroniset tietolähteet. Lähteitä oli sekä suomen- että englanninkielisinä.
Työn toiminnallinen osuus oli nelivaiheinen. Ensimmäinen vaiheessa käytettiin Yritys X:ltä saatua materiaalia, joka ohjasi keskusteluja henkilökunnan edustajien kanssa.
Asiakaskohtaamisiin ja asiakaskokemukseen liittyneet henkilökunnan yksilö- ja pari- haastattelut samoin kuin asiakashaastattelut toteutettiin puolistrukturoituina teema- haastatteluina. Neljäs vaihe käsitti henkilökunnan keskustelutilaisuuksia, joiden aihe- valinnoilla saatiin isätietoa aiemmin tehtyihin asiakas- ja henkilöstöhaastatteluihin.
Tehtyjen asiakashaastatteluiden perusteella voitiin todeta, että asiakkaat arvostavat arjen kohtaamisissa hyvin tavanomaisia asioita. Asiakkaiden kohtaamisien kehittämi- nen perustuu Yritys X:n työyhteisössä yhteisesti luotuihin käytäntöihin ja tavoitteisiin.
Opinnäytetyön tuotoksena syntyi Yritys X:n palvelumallin blueprint sekä työkirja asia- kaskohtaamisten kehittämiseen.
Asiasanat
asiakaskohtaaminen, arvon luominen, B2B, teollisuuden palvelut, teollisuusyritys, asiakaskokemus
Abstract
Author(s) Kivinen, Kirsi
Type of publication Bachelor’s thesis
Published Spring 2019 Number of pages
80 Title of publication
Developing customer encounter in B2B industrial company Customer encounters of operators and officials by Company X Possible subtitle(s)
Name of Degree
Bachelor of Business Administration Abstract
The objective of this thesis was to find out how Company X can develop their cus- tomer encounters in a B2B industrial environment. The thesis also sought to find an- swers to the questions “What do the Company X’s customers appreciate in supplier meetings?” and “What do the Company X’s customers think is a good customer expe- rience?”
The theoretical framework consisted of industry services, customer understanding, value partnership and customer experience. The theory section deals with the service Blueprint and the service paths as concepts. The sources consisted of literature and electronic data, both in Finnish and English.
The functional part of the study included four stages. The first stage was to use the material received from the client, which directed the discussions with the staff repre- sentatives. The interviews of the staff and the customers – the second and the third stages – were carried out as semi-structured theme interviews. The fourth stage in- volved staff discussion sessions, which provided additional information on the cus- tomer and staff interviews.
Based on the customer interviews, one can state that the customers appreciate the very usual factors in the encounters of the workday. The development of customer encounters has to be based on the practices and objectives that the work community will create together.
As a result of this thesis, a model for the service blueprint and a workbook for devel- oping customer encounters were created.
Keywords
customer encounter, creation of value, B2B, industrial services, industrial company, customer experience
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 1
2 TEOLLISUUDEN ASIAKKUUDET ... 4
2.1 Teollisuuden palvelut ... 4
2.2 Asiakasymmärrys ... 6
2.3 Arvokumppanuus ...11
3 ASIAKASKOKEMUS ...17
3.1 Asiakaskokemuksen määritelmä ...17
3.2 Asiakaskokemuksen johtaminen ...19
3.3 Palvelun blueprint ...23
3.4 Palvelupolku ...24
4 TOIMINNALLINEN PROSESSI ...27
4.1 Lähtötilanne ...27
4.2 Asiakaskokemuksen kehittämisen työkalu ...28
4.3 Henkilöstön yksilö- ja parihaastattelut ...28
4.4 Asiakkaiden haastattelut ...29
4.5 Henkilökunnan keskustelutilaisuudet ...31
5 TULOKSET JA TUOTOKSET ...33
5.1 Asiakaskokemuksen kehittämisen työkalu ...33
5.2 Henkilöstön yksilö- ja parihaastattelut ...33
5.3 Asiakkaiden haastattelut ...33
5.4 Henkilökunnan keskustelutilaisuudet ...38
5.5 Työkirja ...39
6 JOHTOPÄÄTÖKSET JA KEHITYSEHDOTUKSET ...42
6.1 Yhteenveto tuloksista ...42
6.2 Tutkimuksen luotettavuus ...43
6.3 Opinnäytetyöprojektin ja oppimisen arviointi ...45
6.4 Jatkotutkimusehdotukset ...46
LÄHTEET ...47
LIITTEET ...51
1 JOHDANTO
Tämä opinnäytetyö käsittelee B2B-asiakaskohtaamisen kehittämistä teollisuuden palve- luita tuottavassa yrityksessä. Case-yrityksenä ja opinnäytetyössä toimeksiantajana toimii teollisuuden palveluita tuottava Yritys X. Opinnäytetyössä tarkastellaan toimeksiantajan Suomessa työskenteleviä työntekijöitä.
Opinnäytetyöhön haettiin tekijää toimeksiantajan Lahden ammattikorkeakoulun ylläpitä- mällä Yammer-sivustolla. Olin yhteydessä toimeksiantajan toimitusjohtajaan ja tapaami- sen jälkeen pääsimme yhteistyösopimukseen, jonka johdosta sain tilaisuuden toteuttaa myös palveluliiketoiminnan opiskeluihin liittyvän työharjoittelujakson toimeksiantajalla.
Koin mieluisaksi niin työharjoitteluajan kuin opinnäytetyön tekemisen teollisuuden palvelui- den parissa toimivassa yrityksessä, sillä olen jo ennen opiskeluni aloittamista työskennel- lyt B2B-palveluiden parissa. Kiinnostukseni erityisesti teollisuuden palveluliiketoimintaan kumpuaa osittain henkilökohtaisista syistä. Olen seurannut sivusta aviomieheni työuraa tuotantotalouden ja -tekniikan alalla yli 20 vuoden ajan. Mielenkiintoinen palveluliiketoimin- nan ala on ollut opintojeni alusta saakka vaikuttamassa myös valitessani tradenomiopin- toihini kuuluvia vapaavalintaisia kursseja.
Päätavoitteeni tässä opinnäytetyössä oli tutkia, miten toimeksiantajan asiakkaiden asia- kaskohtaamisia voitaisiin kehittää ja edelleen parantaa. Ainutlaatuisilla asiakaskohtaami- silla saavutetaan kilpailuetua, jonka kopioiminenkaan ei ole helppoa. Markkinat kuitenkin elävät ja kilpailu kovenee. Näin myös teollisuuden palveluliiketoiminnassa. Onkin ensiar- voisen tärkeää olla koko ajan askeleen edellä kilpailijoita ja pitää huolta omasta markkina- asemastaan.
Työharjoitteluni aikana panin merkille, että kaikki case-yrityksen työntekijät ovat sisäistä- neet asiakaspalvelun tärkeyden. Oli kuitenkin tärkeää tarkastella aihetta heidän kanssaan myös asiakkaan näkökulmasta ja mahdollistaa heille näin uusia eväitä työnsä tekemiseen.
Tämän myötä toimeksiantajan asiakkaat saavat entistä laadukkaampia ja asiakaslähtöi- simpiä kohtaamisia.
Opinnäytetyön päätavoitteena on vastata kysymykseen:
Miten Yritys X työntekijöiden asiakaskohtaamisia voidaan kehittää?
Pääkysymyksen lisäksi pyrin löytämään vastaukset myös kysymyksiin:
• Mitä Yritys X asiakkaat arvostavat toimittajakohtaamisissaan?
• Millainen on Yritys X:n asiakkaiden näkökulmasta hyvä asiakaskokemus?
Tutkimuksen lisäksi opinnäytetyön toisena tavoitteena oli tuottaa toimeksiantajan käyttöön työkirja, jota he voivat käyttää työkaluna asiakaskohtaamisten kehittämisessä. Työkirja to- teutettiin niin, että sitä voivat hyödyntää kaikki toimeksiantajayrityksen työntekijät omien asiakaskohtaamistensa kehittämisessä, joko itsenäisesti, parityöskentelynä tai erilaisten teemojen varaan rakennetuissa työpajoissa, joissa osallistujia olisi niin hallinnosta, myyn- nistä kuin tuotannosta.
Opinnäytetyöni on toteutettu toiminnallisena opinnäytetyönä, jonka toiminnallinen osuus on toteutettu keskustelutilaisuuksin sekä asiakas- ja työntekijähaastatteluiden avulla.
Opinnäytetyö rakenne koostuu teoriaosuudesta, toiminnallisen osuuden esittelystä, tulok- sista ja tuotoksista sekä kehitysehdotuksista ja johtopäätöksistä. Työharjoittelun aikana saamani niin sanottu hiljainen tieto tulee myös esittämään osaansa opinnäytetyön sisäl- lössä.
Opinnäytetyöni toisessa luvussa kerron teollisuuden asiakkaisista aloittaen yleisesti palve- luista, joita teollisessa toimintaympäristössä tuotetaan. Kerron myös tiivistetysti B2B-teolli- suusympäristön erityyppisistä asiakassuhteista. Erilaisten asiakassuhteiden jälkeen teo- riaosuus jatkuu asiakasymmärrykseen ja asiakasarvoon liittyvillä asioilla. Kolmas luku kä- sittelee asiakaskokemusta, sen johtamista, visualisointia palvelun blueprintin avulla sekä asiakaskokemuksen katsomista asiakkaan silmin.
Toiminnallisessa osuudessa kerron henkilökunnan kanssa käydyistä yksilö- ja parihaas- tatteluista, asiakashaastatteluista sekä henkilöstön keskustelutilaisuuksista. Tuon esille myös omia havaintojani matkan varrelta. Tulokset ja tuotokset -luvussa kerron tarkemmin toiminnallisessa osuudessa tehtyjen haastatteluiden tuloksista sekä esittelen opinnäyte- työn tuotoksena tekemäni työkirjan. Työkirjan tarkoituksena on edesauttaa toimeksianta- jaa asiakaskohtaamisten kehittämisessä. Opinnäytetyön lopuksi esitellään opinnäytetyön johtopäätökset, kehitysehdotukset sekä arvioidaan työn kokonaisluotettavuutta.
Kuva 1. Työharjoittelun ja opinnäytetyön yhteys
Kuvassa 1 on havainnollistettu työharjoitteluni osuutta tämän opinnäytetyön pohjustami- sessa. Pääsin työharjoitteluni aikana osallistumaan useisiin niin asiakas- kuin toimittajata- paamisiin, joiden antia olen voinut hyödyntää sisäistäessäni opinnäytetyöhön liittyvää teo- reettista osuutta. Opinnäytetyöni esittää vain pientä osaa toimeksiantajan meneillään ole- vassa kehitystyössä. Sen välityksellä toimeksiantajalle tarjoutui kuitenkin mahdollisuus kuulla myös organisaation ulkopuolisen henkilön mielipiteitä ja ehdotuksia. Toivon näistä kaikista olevan hyötyä toimeksiantajani kehitystyössä.
Osa johdanto asiasisällöstä on piilotettu tutkimuksen julkisesta versiosta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
TYÖHARJOITTELU asiakaskohtaamisten
ja palvelumallien kehittäminen
"hiljainen tieto"
TEORIAN HALTUUN- OTTAMINEN
ASIAKASKOKEMUKSEN KEHITTÄMISEN
TYÖKALU
HENKILÖSTÖN YKSILÖ- JA PARIHAASTATTELUT ASIAKASHAASTATTELUT
HENKILÖKUNNAN KESKUSTELU- TILAISUUDET
TYÖKIRJA
OPINNÄYTETYÖ
2 TEOLLISUUDEN ASIAKKUUDET 2.1 Teollisuuden palvelut
Business Finland (Tekes 2010) määrittelee palveluliiketoiminnan sanastossaan (2010) te- ollisuuden palvelut seuraavasti:
Teollisuuden palvelu on palvelu, jota yritys tarjoaa tukemaan asiakasyrityksen teol- lista arvonluontiprosessia tai teollisten tuotteiden käyttöä. Teollisuuden palveluja ovat esimerkiksi erilaiset elinkaaripalvelut kuten asennus ja kunnossapito sekä muut teollisuuden palvelut kuten logistiikkapalvelut ja konsultointipalvelut. Joko teollisuu- den palvelun tuottaja tai asiakas tai molemmat ovat teollisuusyrityksiä. Teolliset tuot- teet, joiden käyttöä teollisuuden palvelu tukee, ovat yleensä investointihyödykkeitä.
B2B-palvelujen valikoima on laaja. Suuri osa myös asiantuntijapalveluyrityksistä, tieto- ja viestintäteknologia-alan yrityksistä (ICT-ala) sekä luovien alojen yrityksistä toimii B2B-pal- veluiden parissa. B2B-palveluja tuotetaan paljon myös perusteollisuudessa ja rakennus- alalla. Palveluliiketoiminta onkin useille teollisuusyrityksille merkittävä väline tuloksen te- koon ja kilpailukeino. Asiakkaat arvostavat kokonaisratkaisuja, jotka sisältävät niin laitteen kuin sen elinkaaren aikaiset palvelut. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 19—20.)
Teolliset palvelut kuitenkin rinnastetaan hyvin usein ainoastaan aftersales -palveluiksi, il- man että ne käsittäisivät tuotteen koko elinkaaren. Elinkaariajattelu on kuitenkin edellytys, jotta voidaan puhua tehokkaasta palveluliiketoiminnasta. (Kalliokoski, Andersson, Salmi- nen & Hemilä 2003, 18.) B2B-markkinoilla on hyvin luonteenomaista, että asiakassuhteet ovat pitkäaikaisia (Ojasalo & Ojasalo 2010,121) ja tällöin ne esiintyvätkin usein laitteiden ylläpitoon liittyvänä elinkaaripalveluina. Teollisiin palveluihin luetaan myös luonteeltaan ly- hytaikaisia palveluita, joita voivat olla esimerkiksi asennus- tai toimitusprosesseihin liittyvät palvelut (Grönroos, Hyötyläinen, Apilo, Korhonen, Malinen, Piispa, Ryynänen, Salkari, Tinnilä & Helle 2007, 14). Hyödyt, joita teollisuuden palveluiden käyttämisellä haetaan, voivat olla esimerkiksi kustannussäästöt välittömissä hankintakustannuksissa, säästöt ko- konaiskustannuksissa, ihmisten vapauttaminen muihin töihin, pääoman vapauttaminen muuhun käyttöön, toimittajan kyky investoida palveluun enemmän kuin itse pystyisi, koor- dinoinnin helppous, osaamisen hankkiminen ja riskin jakaminen. (Korhonen, Valjakka &
Apilo 2011, 90).
Palveluliiketoiminnassa menestyminen edellyttää, että yrityksen palvelutarjooma vastaa asiakkaiden tarpeisiin. Yrityksen pitää ymmärtää asiakkaitaan. Millaiset ovat asiakkaan prosessit, vaatimukset, odotukset ja mieltymykset? Mitä, miksi, missä, milloin ja kuinka
asiakas käyttää palvelua? Millaiset ovat asiakkaan toimintatavat ja arvot? Millaisia tunte- muksia ja kokemusta asiakkaalla on palveluiden käytöstä? (Martinsuo & Kohkamäki 2014, 80.) Teollisuuden palveluiden perimmäinen tarkoitushan on prosessien avulla tuottaa lisä- arvoa, joka on asiakkaalle suurempi kuin jos palveluina tehty työ olisi tehty itse asiakasyri- tyksessä. (Grönroos, 2007, 89).
Yritykselle, joka tuottaa B2B-palveluita, on uusien asiakkaiden hankinnan lisäksi kyettävä pitämään yllä sekä kehittämään nykyisiä asiakassuhteitaan. Puhutaan asiakassuhteisiin pohjautuvasta markkinoinnista, jonka tavoite on tunnistaa, pitää yllä, luoda, vahvistaa sekä tarvittaessa lopettaa asiakassuhteita. Jotta osapuolten taloudelliset ja muihin muuttu- jiin liittyvät tavoitteet täyttyvät, edellyttää yhteistoiminta molemmilta osapuolilta niin lu- pausten antamista kuin niiden täyttämistäkin. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 121—122.) Palveluliiketoiminnassa on siis kyse asiakkaiden sekä heidän kulloinkin meneillään ole- vien prosessien hallinnasta. Parhaimmillaan se voi laajentua asiakkaan ja toimittajan yh- teiseksi vuorovaikutteiseksi liiketoimintamalliksi. Eri yrityksillä on luonnollisesti myös erilai- sia palvelumalleja sekä asiakassuhteita. Hyötyläinen ja Nuutinen jakavat asiakassuhteet seuraavan kuvan mukaisesti markkinavaihtosuhteisiin, ratkaisu- ja yhteissuhteisiin, lojaali- suhteisiin ja partnerisuhteisiin. (Hyötyläinen & Nuutinen 2010, 55–58.)
Transaktiosuhde Yhteistyösuhde
Asiakassuhteen vuorovaikutuksen intensiteetti
Kuva 2. Toimittaja-asiakassuhteen luokittelu (Hyötyläinen-Nuutinen 2010)
Kuvasta 2 on todettavissa, asiakassuhde voi olla lyhyt- tai pitkäkestoinen ja se voi perus- tua ainoastaan transaktioihin tai olla yhteistyösuhde. Persoonattomin yllä kuvatuista asia- kassuhdemalleista on markkinavaihtosuhde. Yhteistyö rajoittuu kertatoimitukseen, jossa suhteellisen standardit tuotteet ja palvelut mukautetaan asiakkaan ilmoittamien teknisten tietojen mukaisesti. Toimittajan on hankala kerätä tietoa ja ennen kaikkea jakaa toimitus- prosessin aikana oppimaansa sekä hyödyntää sitä omassa toiminnanohjaamisessa. (Hyö- tyläinen & Nuutinen 2010, 55–58.)
MARKKINAVAIHTO- SUHTEET
RATKAISU- JA YHTEISSUHTEET
LOJAALI SUHDE
PARTNERI- SUHTEET
Asiakassuhteen kesto
Lyhyt- aikainen
Pitkä- aikainen
Ratkaisu- ja yhteissuhteissa on kyse nimensä mukaisesti asiakkaan ongelmien ratkaise- misesta. Toimiakseen tämä suhde vaatii molemminpuolista yhteistyötä. Asiakassuhde on lyhytaikainen, mutta se tyypillisesti toistuu eri yhteydessä. Toimittaja on systeemitoimit- taja, joka tarjoaa asiakkaalle kokonaisvaltaisia ratkaisuja. Tässä asiakassuhteen mallissa toimittaja pystyy ratkaisemaan asiakkaan ongelman aikaisemman tietämyksensä avulla sekä hyödyntämään uusienkin asiakkaiden kanssa nyt hyväksi koettuja ongelmanratkai- sutaitoja. (Hyötyläinen 2010, 55–58.)
Lojaalisuhde puolestaan on pitkäaikainen asiakkaan ja toimittajan välinen suhde. Suh- teena se on kuitenkin ongelmallinen. Asiakas haluaa säilyttää tietyn etäisyyden toimitta- jaan, vaikkakin haluaa tietynlaista säännöllistä, toimituspohjaista palvelua. Tässä tapauk- sessa on kyse pitkäaikaisesta yhteissuhteesta, jossa toimittaja on ajan saatossa oppinut asiakkaan toiminnasta ja pystyy toimittamaan jokseenkin vakiintuneita palveluita, mutta tarvittaessa myös sovitellen niitä asiakkaan kulloiseenkin tarpeeseen. (Hyötyläinen & Nuu- tinen 2010, 55–58.)
Partnerisuhteet ovat pitkäaikaisia asiakkaan ja toimittajan yhteistyösuhteita, joiden tavoit- teena on molempien osapuolten kilpailukyvyn parantaminen yhdessä partnerin kanssa vii- meisintä tietoa hyödyntämällä. Tällaisissa asiakassuhteissa on tyypillistä osapuolten hiljai- sen tiedon omaksuminen yhdessä, josta edelleen voidaan kehittää uusia palvelukonsep- teja sekä yhteistyömalleja. Tämän yhteistyösuhteen tavoitteena onkin molempien osa- puolten liiketoimintojen kasvattaminen. (Hyötyläinen & Nuutinen 2010, 55–58.)
2.2 Asiakasymmärrys
Asiakasymmärryksen avulla yrityksen on mahdollista tunnistaa mahdollisuuksia, joilla se tuottaa asiakkailleen arvoa. Kun yritys on askeleen edellä asiakasta, se voi tarjota asiak- kaalleen uusia palveluita tai palvelumalleja, ennen kuin asiakas ehtii niitä kysymään.
(Paavola & Uusikylä 2013, 18.)
Tutkijat Korhonen, Valjakka ja Apilo ovat kehittäneet palveluliiketoiminnan kehittämistä ku- vaavan mallin (Kuva 3), jossa kuvataan yrityksen siirtymää tuotteen ja palvelun toimitta- jasta asiakkaan arvokumppaniksi. Tämä vaihemallinnus on hyvä tapa arvioida, missä vai- heessa toimittaja on asiakkaan kumppanuusportaikolla ja mitkä ovat kunkin vaiheen haas- teet. Olen lisännyt heidän luomaan malliin avainsanoja, jotka helpottavat mallin sisäistä- mistä. (Korhonen 2011, 52–65.)
Malli kuvaa palveluntuottajan viittä erilaista toimintatapaa asiakkaidensa kanssa. Niitä ovat: palvelun toimittaja, järjestelmätoimittaja, ratkaisukumppani, strateginen kumppani ja arvokumppani. Mallissa korostetaan erityisesti tarvetta kehittää asiakasymmärrystä, kun
vaiheesta toiseen siirrytään. Tämä edellyttää myös aiempien vaiheiden selvittämisen.
Asiakasymmärryksen vaatimustason kehittymistä kuvataan pystyakselilla. (Korhonen 2011, 52–65.)
Mallin kehitysvaiheet, vaaka-akselilla kuvattuna, ovat ratkaisujen paketointi, uusien palve- lukonseptien pilotointi, liiketoimintamallien kehittäminen yhdessä sekä yhteisen arvonluon- nin kehittäminen. Ratkaisujen paketointi -vaiheessa, palveluita pääasiassa tuottavan yri- tyksen näkökulmasta, tämä vaihe liittyy kasvaneeseen kiinnostukseen asiakkaalle räätä- löityihin palveluihin, voimakkaampaan asiakassuuntautuneisuuteen tai yrityksen tahtoti- laan hakea kasvua. (Korhonen 2011, 52–65.)
Onnistuakseen tässä vaiheessa yrityksen pitää ymmärtää asiakkaan vaatimuksia ostotoi- mintaa. Asiakkaille tarjotaan jo aiemminkin tuotettujen palveluiden lisäksi laajempia ratkai- supaketteja, jolloin asiakas saa asiakasarvona mm. luotettavuutta. Hän voi luottaa, että tarjottu ratkaisu palvelee hänen tarvettaan ja toisaalta palvelun toimittaja on kykeneväinen sen tuottamaan. (Korhonen 2011, 52–65.)
Kehitysmallin toisen portaan haasteet liittyvät usein organisaation sitouttamiseen tule- vassa muutoksessa. Henkilöstö tarvitsee tukea ja koulutusta, jotta he sisäistävät uuden lähestymistavan ja toisaalta ymmärtävät sen samankaltaisuudet aiemmin tuotettuun pal- veluun verrattuna. (Korhonen 2011, 52–65.)
Uusien palvelu konseptien pilotointivaiheen voi tiivistää erilaistamisstrategiaan eli siihen, että halutaan tarjota asiakkaalle jotain enemmän ja jotain erilaista kuin mitä kilpailijat tar- joavat. Tämän vaiheen voi käynnistää myös asiakas, joka haluaa tarjota mahdollisuuden kumppanuuden syventämiseen aiempien kokemuksiensa perusteella. (Korhonen 2011, 52–65.)
Järjestelmätoimittajaksi siirryttäessä haasteita tuovat asiakasymmärrys eli asiakkaan toi- mintaprosessien oivaltaminen sekä heidän liiketoiminnan rajojen todentaminen. Vai- heessa tarvitaan kiinteää yhteistyötä kehitettävien palvelukonseptien onnistumiseksi.
Asiakasarvoina tässä vaiheessa asiakas saa sekä toimintavarmuutta sekä taloudellista riskien hallintaa. Kun toimittaja ottaa enemmän vastuuta asiakkaan toimintaprosesseista, tarkoittaa se asiakkaan näkökulmasta kustannusten siirtymistä kiinteistä muuttuviin. (Kor- honen 2011, 52–65.)
Liiketoiminnan kehittämisvaiheen käynnistäjänä on yleisimmin toimittajan tai asiakkaan tunnistama liiketoimintamahdollisuus. Pilotointivaiheessa toimittaja on päässyt tutustu- maan tarkemmin asiakkaan liiketoimintamalliin ja mahdollisesti havainnut asiakastarpeita, joita asiakas itse ei ole vielä konkretisoinut tarpeiksi. Tässä vaiheessa uudet, tunnistetut
liiketoimintamahdollisuudet voivat perustua paitsi asiakkaiden tarpeiden ymmärtämiseen myös toimittajaan liittyvään ominaisuuteen, jonka avulla on mahdollista tehostaa toimin- taa. (Korhonen 2011, 52–65.)
Ratkaisukumppaniksi siirryttäessä asiakasarvona korostuu tehokkuus. Tehokkuus saavu- tetaan sillä, että kunkin työvaiheen toteuttaa se, jolla on siihen parhaimmat edellytykset.
Palvelutuottaja tarvitsee tässä vaiheessa usein myös omaa toimittajaverkostoaan. Edelli- sistä malleista poiketen, liiketoiminnan kehittämisvaiheessa tulee palvelutoimintaa tarkas- tella kriittisesti molempien osapuolten kannalta. Tasapainon löytäminen asiakkaan ja yri- tyksen palveluliiketoimintakonseptin välillä on hyvin kuvaava seikka tässä vaiheessa.
(Korhonen 2011, 52–65.)
ASIAKKAAN YMMÄRTÄMINEN
Kyetty lunastamaan
asiakkaan odotukset
Saavutettu asiakkaalta merkittävä
luottamus
ARVO- KUMPPANI
Yhteiset skenaariot
Asiakas ymmärtää myös palvelun
tuottajan strategiaa
STRATE- GINEN KUMPPANI
Asiakasarvo muodostuu tehokkuudesta ja vaikuttavuudesta
Asiakkaan liiketoiminta
Ymmärretään asiakkaan liiketoimintaa
paremmin
Laajennetaan omaa roolia
asiakkaan arvoketjussa
RATKAISU- KUMPPANI
Asiakkaan toimintaprosessit
Kerätään systemaattisesti tietoa käytännöstä
JÄRJES- TELMÄ- TOIMITTAJA
Erilaistumis- strategia
Tavoitteena siirtyminen arvokumppa-
nuuteen
Asiakkaan ostotoiminta
PALVELUN TOIMITTAJA
Asiakkaalla merkittävä rooli kehitysvai-
heessa
Hyödynnetään
tuotekehitystä
VAIHEET
PALVELU
Ratkaisujen paketointi
Uusien palvelu- konseptien
pilotointi
Liiketoiminta- mallien kehittäminen
yhdessä
Yhteisen arvonluonnin kehittäminen
Lisääntynyt kiinnostus asiakaskohtaisesti räätälöityihin palveluihin
Halutaan tarjota kilpailijoita enemmän
Olemme tunnistaneet asiakkaan piileviä tarpeita
Vaihe saavutettu aiemman luottamuksen avulla
Kuva 3. Palvelun tuottajasta arvokumppaniksi (Korhonen 2011)
Yhteisen arvonluontimallin kehittämisessä tavoitellaan suhteen edistymistä yleisestä yh- teistyön tekemisestä kohti syvällisempää yhteiskehittämistä. Tähän vaiheeseen pääsemi- nen on edellyttänyt luottamuksen saavuttamista edellisissä vaiheissa. Yhteistyössä kehi- tettyjen strategioiden ja skenaarioiden luomisen lisäksi on olennaista, että asiakas ymmär- tää palveluntuottajan strategiaa. (Korhonen 2011, 52–65.)
Arvokumppanuus tuo tullessaan molemmille osapuolille hyötyjä, mutta se myös vaatii huomattavan määrän resursseja molemmilta osapuolilta. Tämä kumppanuusmalli ei toimi ilman merkityksellistä luottamusta ja taitoa lunastaa asiakkaan odotukset. Luottamuksen rakentuminen on useimmiten kovan työn takana. (Korhonen 2011, 52–65.) Luottamus saavutetaan, kun yritys toimii niin kuin sanoo (Nortio 2016). Asiakkaan tulee kokea, että palveluntuottajalla on tahtotila ja taitoja asiakassuhteessa sovitun palvelun tuottamiseen (Korhonen 2011, 52–65).
Samasta asiasta puhuu Simon Sinek (2012) puheenvuorossaan ”Jos et ymmärrä ihmisiä, et ymmärrä liiketoimintaa”. Hän painottaa erityisesti sitä, että niin yrityksen edustaja, asia- kas kuin työntekijäkin, kaikki ovat ihmisiä. Olemme sosiaalisia eläimiä ja jos emme ym- märrä ihmisiä, emme myöskään ymmärrä liiketoimintaa. Esityksessään hän tuo esille mm.
sen, että kun meillä on yhteinen, jaettu ymmärrys sekä yhteinen näkemys arvoista, luo- tamme vastapuoleen. Ja kun luotamme, olemme myös halukkaampia ottamaan riskejä.
Luottamukseen kuuluu myös intensiivinen ja laadukas viestintä, läpinäkyvä tiedottaminen, laadukas päätöksenteko ja ennen kaikkea aiemmat kokemukset onnistuneesta yhteis- työstä. Yhteistyösuhteena arvokumppanuus onkin suhteellisen harvinainen. (Nortio 2016;
Korhonen 2011, 52–65.)
Asiakasymmärrykseen on tarjolla paljon kirjallisuutta sekä useita aiheen tiimoilta tehtyjä tutkimuksia. Selkeästi asiakasymmärrystä kuvaa sipulimainen malli, joka lähtee liikkeelle asiakkaan edustajan henkilökohtaisesta tilanteesta ja päättyy yhteiskunnan tilanteisiin (Kaario, Pennanen, Storbacka & Mäkinen 2004, 87–88). Kuvassa 4 havainnollistetaan edellä mainittua mallia mukaillen sitä, kuinka ylimmästä yhteiskunnalliset tilanteet kuori- malla päästään toimialan tilanteisiin ja edelleen yrityksen tilanteeseen. Näiden kuoriker- rosten jälkeen saavutetaan toiminnalliset tilanteet ja edelleen yksilön oma tilanne. (Kaario 2004, 87–88.)
Kuva 4. Asiakasymmärryssipuli (mukailtu Kaario 2004, 87)
Liiketoiminnassa töitä tekevät ihmiset ja heillä kaikilla on myös henkilökohtainen elämä.
Siihen voi liittyä henkilökohtaisia tavoitteita, paikkakunnan vaihto tai esimerkiksi eläkkeelle jääminen. Henkilöt, jotka osallistuvat päätöksentekoon, tulee tunnistaa, jotta voidaan tu- kea niin asiakkaan työroolia kuin motiiveja henkilökohtaisen elämän puolelta. Yrityksen edustajat toimivat aina myös toiminnon tai osaston tilanteissa. Yrityksessä on kenties juuri julkaistu uusi organisaatio, käyttöön otetut uudet työkalut ja prosessit mietityttävät tai ken- ties yritys on juuri lanseerannut uusia tuotteita. Kyseessä on murrostilanteita, jotka mah- dollistavat arvon luomisen. (Kaario 2004, 87–88.)
Yrityksen muuttuviin tilanteisiin voidaan lukea esimerkiksi muutokset yrityksen johdossa, fuusioituminen, uusi strategia tai säästötalkoot, jolloin kustannusten karsintaan kiinnite- tään huomattavan paljon huomiota. Yritys toimii toimintaympäristössä, jossa muuttuvia ti- lanteita voivat olla uudet kilpailijat, kysynnän muutokset, globalisoituminen tai teknologia- muutokset. Toimialan tilanne muodostaa perinteisesti sen ekosysteemin, jossa yritys elää.
Arvoverkot rakentuvat yhä monimutkaisemmiksi ja kun markkinoiden uudelleensäätely yleistyy, tähän aihealueeseen tulee liittymään entistä enemmän mahdollisuuksia. (Kaario 2004, 87–88.)
Viimeisenä kohtana on yhteiskunnan tilanteet. Näitä voivat olla trendien lisäksi lakimuu- tokset, yleinen mielipide ja sen myötä muutokset arvoissa ja asenteissa. Yhteiskunnalli- sella tasolla on tärkeä tunnistaa niin megatrendit kuin niiden seurauksena syntyneet epä- jatkuvuuskohdat. Palveluita tarjoavan yrityksen on tärkeä ymmärtää näitä tilanteita asiak- kaidensa osalta, sillä ne saattavat avata uusia markkinoita tai muuttaa palvelulle ja tuot- teelle asetettavia vaatimuksia. (Kaario 2004, 87–88.)
5. Yhteiskunnan tilanteet 4. Toimialan
tilanteet 3. Yrityksen
tilanteet 2. Toiminnon
tilanteet
1.
Henkilökohtaiset tilanteet
Tänä päivänä on hyvin yleistä, että yrittäessään ymmärtää asiakkaitaan, yritykset kuvaa- vat erilaisilla tavoilla asiakkaan osto- tai palvelupolkua. Tämän lisäksi yrityksen tulee tie- dostaa, miten asiakkaan päätöksentekoprosessi etenee. Tekeekö hän itse päätökseen liit- tyvät taustatyöt vai onko hän ulkoistanut työn asiantuntijoille tai konsulteille? Miten yrityk- semme voisi auttaa asiakasta tarjoamalla asiakasrajapinnassa oikeanlaista sisältöä, tukea tai todisteita edustamasi tuotteen tai palvelun sopivuudesta hänen käyttöönsä? (Ojasalo &
Ojasalo 2008, 38.)
B2B-palveluiden ostoprosessi noudattelee pääpiirteittäin samaa mallia kuin yrityksen muutkin hankintaprosessit. Prosessin vaiheet ovat pääpiirteittäin tarpeiden identifiointi, tie- tojen hankinta, palveluntuottajan valinta ja palveluntuottajan suorituksen arvioiminen.
(Ojasalo & Ojasalo 2010, 41.)
Palveluiden ostaja määrittelee ensimmäiseksi yksityiskohtaiset tekniset tiedot, joihin ostet- tavan palvelun on vastattava. Kulloisestakin tarpeesta riippuen ostaja voi painottaa ja tar- kentaa toimittajan resursseja ja kykyjä, palvelun tuotantoprosessia, saavutetun lopputulok- sen toiminnallisia ominaisuuksia tai palvelun tuomaa arvoa. Useimmiten päätöksentekoa ohjaa edellisten yhdistelmä. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 44.)
Resurssien ja kyvykkyyksien tarkentamisessa on kyse joko ulkoisen osaamisen tai lisäka- pasiteetin ostamisesta. Palvelun tuotantoprosessin määrittelyssä ostaja ilmaisee tarkkaan toimet, jotka palveluntuottajan tulee suorittaa ja minkälaista minimilaatua he toimittajalta odottavat. Teollisissa palveluissa asiakas on usein tietää palvelutarpeesta ja osaa ne sel- västi ilmaista palveluntuottajalle. Palvelun tuotantoprosessissa on kaksi eri vaihtoehtoa:
Palveluntuottajan annetaan muuntaa asiakkaan tarpeet palveluun liittyviksi toiminnoiksi, jolloin asiakas ei ota kantaa siihen, miten tavoiteltava lopputulos saavutetaan. Tai asiakas määrittelee lopputuloksen toimineen, joilla siihen edetään. Painopisteen ollessa palvelun arvossa, määrittelee asiakas palveluntuottajalle se, minkä tulee olla mahdollista palvelun suorittamisen jälkeen. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 45–46.)
Palvelua tuottavan yrityksen myyntihenkilöillä tulee siis olla yhä enemmän ymmärrystä asiakassuhteen hoitamisesta. Tämä on jatkuvasti kiihtyvä trendi ja mikäli myyntiä ei ohjata nykyaikaisesti, on perässähiihtäjän roolin mahdollisuus suuri. (Rubanovitsch & Valorinta 2009, 121.)
2.3 Arvokumppanuus
Teollisuuden palveluissa asiakkaille annettu arvolupaus on huomattavasti laajempi kuin liiketoiminnassa, joka perustuu tuotteisiin. Teollisenkin palveluliiketoiminnan perustana on
yleisesti ollut tuote ja sen ympärille rakentuneet palvelut. (Grönroos 2007, 89.) Esimerk- kinä voidaan ottaa nosturit ja niiden huolto- ja kunnossapitopalvelut eli aftersales -palvelut.
Rintamäki, Kuusela ja Mitronen ovat kuvanneet vuonna 2007 ilmestyneessä tutkimukses- saan ”Identifying competitive customer value propositions in retailing” asiakasarvon muo- dostuvan neljästä osa-alueesta: toiminallisesta, emotionaalisesta, symbolisesta ja talou- dellisesta arvosta. Lisäksi he jakavat osa-alueet edelleen aineettoman ja aineellisen arvon tasoon.
Taloudellisessa arvossa fokus on hinnassa. Toimittaja on tyypillisesti kustannusjohtaja, joka palkitsee asiakkaansa alennuksilla. Arvoa tuotetaan asiakkaille vähentämällä heidän kokonaiskustannuksiansa. Toiminnallisessa arvossa fokus on ratkaisuissa. Toimintavar- muus ja tekninen laatu takaavat asiakkaalla toiminnan tehokkuuden ja arvoina ajan ja vai- van säästöä. (Rintamäki 2007.)
Emotionaalisessa arvossa fokus on asiakaskokemuksessa. Tunnejohtamisen avulla asi- akkaalle pyritään luomaan mielihyvää. Symbolisen arvon fokus puolestaan on merkityk- sellisyydessä, jonka arvon tuottamisen välineinä toimivat tarinat, agendat ja perinteet.
Mielikuvien avulla voidaan asiakkaiden kokemuksia erilaistaa. (Rintamäki 2007.)
Emotionaalinen ja symbolinen arvo ovat huomattavasti taloudellista ja toiminnallista arvoa merkittävämmässä asemassa. Yritys, joka pystyy saavuttamaan tason, jossa se luo omille asiakkailleen emotionaalista ja mahdollisesti jopa symbolista arvoa, saa asiakkaansa mitä todennäköisemmin sitoutumaan pitkäaikaiseen asiakkuuteen. (Ketomäki 2017, 29.)
SYY OSTAA JA PYSYÄ ASIAKKAANA
Taloudellinen arvo
Toiminnallinen arvo
Emotionaalinen arvo
Symbolinen arvo
TAPA LUODA KILPAILUETUA
Symbolinen arvo (aineeton )
Symbolinen ja taloudellinen arvo
Symbolinen ja toiminnallinen arvo
Symbolinen ja emotionaalinen arvo
Symbolinen arvo ---
KESKITY MERKITYKSEEN
MERKITYKSELLI- SYYS
Emotionaali- nen arvo (aineeton)
Emotionaalinen ja taloudellinen arvo
Emotionaalinen ja
toiminnallinen arvo Emotionaalinen arvo ---
KESKITY ASIAKASKOKEMUKSEEN
ASIAKASKOKEMUS
Toiminallinen arvo (aineellinen)
Toiminnallinen ja taloudellinen arvo
Toiminnallinen arvo ---
KESKITY TOIMIVUUTEEN
TOIMIVUUS
Taloudellinen arvo (aineellinen)
Taloudellinen arvo ---
KESKITY HINTAAN
HINTA
Kuva 5. Asiakasarvon malli (mukailtu Rintamäki 2007)
Yrityksen tulee valita neljästä edellä esitellystä arvosta ne, jotka parhaiten palvelevat heidän strategisia tavoitteitaan, kun he tekevät asiakasarvoehdotuksia ja arvioivat
menestystänsä. Martinsuo (2014,12) määrittelee asiakkaan arvon olevan omakohtaisesti koettu, tilanteesta riippuvainen, ajassa muuttuva, moniuloitteinen sekä suhteellinen.
Toimittajat voivat yrittää vaikuttaa asiakkaidensa arvonäkemykseen erilaisten
arvoehdotusten avulla. Lopullisesta tarjoaman tuomasta arvosta päättää kuitenkin asiakas itse. Yrityskulttuuriin on voinut muodostua erilaisia vakiintuneita näkemyksiä ja
toimintamalleja, jotka vaikuttavat arvon luontiin samoin kuin toimialalla vaikuttavat käytännöt. (Martinsuo 2014, 121.)
Asiakasarvo toteutuu, kun palvelukokonaisuus vastaa asiakkaan tavoitteisiin, joihin asia- kas palvelua käyttämällä pyrkii (Korhonen 2011, 31–33). Kun palveluntuottajalla on riittävä määrä asiakasymmärrystä sekä tietoa siitä, mikä arvon osatekijöistä on kullekin asiak- kaalle tärkein, pystyy se keskittymään tunnistetun arvon asiakaskohtaiseen toteuttami- seen (Rintamäki, 2007).
Korhonen & kumppanit (Korhonen 2011, 31) näkevät palvelun arvon syntyvän, kun palve- lua käytetään ja arvon rakentuvan palvelun ominaisuuksista. Asiakkaan täytyy pysytä luot- tamaan ostotilanteessa siihen, että ostetun palvelun arvo käytännössä toteutuu. Tutkijat toteavatkin ostamisen olevan enemmänkin seurasta tuosta luottamuksesta, kuin arvon realisoitumisesta käytännössä. Referensseillä on suuri vaikutus asiakassuhteen alkumet- reillä, koska niiden avulla asiakkaan luottamus syntyy. Palvelusuhteen jatkuessa asiak- kaan omakohtaiset palvelukokemukset vaikuttavat voimakkaammin luottamukseen ja odo- tukseen arvon toteutumiseen myös jatkossa.
Yrityksessä tulee huolehtia siitä, että kaikki sen työntekijät tietävät ja ovat ehtineet sisäis- tää yrityksen asiakaslupauksen, ennen kuin se julkaistaan asiakkaalle. Näin vältetään kiu- salliset tilanteet, joissa työntekijä tapaa asiakkaan eikä ole tietoinen esimerkiksi uudesta, päivitetystä asiakaslupauksesta. (Juuti 2013, 30.)
Edellä esitellyt asiakasarvot toimivat asiakaslupausten perustana. Asiakaslupaus sen si- jaan on tapa kertoa asiakkaalle, miten yritys tuottaa heille kilpailijoista poikkeavaa arvoa.
Se auttaa yrityksen sisällä henkilöstöä paneutumaan asiakkuuksiin ja heidän vaatimuk- siinsa. Ulkoisesti asiakaslupaus on väline profiloitua asiakkaiden mieleen. Asiakaslupaus on osa yrityksen strategiaa ja niinpä sen tulisi olla keskeisiä yrityksen toimintaa ohjaavia periaatteita. (Kuusela & Neilimo 2010, 60–63.) Se siis määrittää asiakassegmentin, asia- kastarpeen ja yrityksen portfolion, jolla asiakkaan tarve tyydytetään (Korhonen 2011, 42).
Ymmärrämmekö, millaisia ihmisiä haluamme puhutella arvolupauksellamme? Tiedäm- mekö, miksi he haluavat ostaa tai käyttää palveluitamme? Mitkä ovat heidän motiivinsa ja
ensisijaiset tarpeensa? Ennen kuin yrityksessä luodaan arvolupaus, pitää yrityksessä ra- kentaa ja luoda kohderyhmänäkemys. Henkilöiden, jotka tekevät arvolupauksia, on tärkeä tavata kohderyhmää esimerkiksi haastattelun tai yhteisen palaverin merkeissä. Livekon- taktien luominen B2B-päättäjien kanssa on arvokasta, sillä hekin ovat ihmisiä eivätkä ai- noastaan päätöksentekokoneita. (Tolvanen 2012, 81–82.)
Asiakasuskollisuus on todennäköisesti paras mittari menestyksestä kaikkialla organisaa- tioissa. Sen kasvattamisesta ja suojelemisesta on viime vuosina tullut merkittävä välttä- mättömyys palveluyrityksille. (Nyadzayo & Khajehzadeh 2016, 262–270.)
Almquist & kumppanit ovat tehneet laajan tutkimuksen B2B-arvoelementteihin liittyen ja sen tuloksena he ovat tunnistaneet 40 arvokasta ja perustavanlaatuista arvon tuottajaa asiakkaille. Tunnistamansa arvoa tuottavat seikat he ovat kuvanneet pyramidimaiseen muotoon, viidelle eri tasolla. Heidän ilmaisutavastaan käytetään nimitystä arvopyramidi.
(Almquist, Cleghorn & Sherer 2018.)
Pyramidin perustana on ”Table stake” eli perusasiat, joiden tulee olla olemassa ja kun- nossa, jotta yritys ylipäätänsä voi toimia markkinoilla. Varsinaisessa tutkimuksessaan he ovatkin antaneet vähiten huomioarvoa näille perustason arvoille, joita ovat kokouskäytän- nöt, sovitut hinnat, säännösten noudattaminen ja eettiset standardit. Pyramidin perustason elementit ovat helposti mitattavia ja niillä kilpaileminen on suoraviivaista. (Almquist 2018.) Perusarvojen yläpuolella olevan toisen tason arvoelementit liittyvät talouteen ja toiminnalli- suuteen. Niitä ovat esimerkiksi asiakkaan kulujen vähentäminen, innovaatiot ja tuotteen laatu. Kolmannella tasolla eli pyramidin keskikohdassa ovat arvot, jotka helpottavat asiak- kaan liiketoimintaa, lisäävät asiakkaan tuottavuutta tai parantavat asiakkaan toiminnallista suoritusta. Tälle tasolle on kertynyt määrällisesti eniten arvoja ja tämä taso onkin laajuu- tensa vuoksi jaettu edelleen tuottavuuteen, toiminnallisuuteen, saavutettavuuteen, suhtee- seen ja strategiseen. (Almquist 2018.)
Esimerkkeinä keskitason arvoista mainittakoon ajan säästö asiakkaalle, asiakkaan pro- sessien yksinkertaistaminen, myyjäorganisaation ammattitaito ja sitoutuneisuus asiakas- organisaatioon. Tälle tasolle on tuotu myös tuotteen saatavuus, komponenttien laatu sekä yrityskulttuurien yhteensopivuus. (Almquist 2018.)
Keskikohdan yläpuolella ja ylimmällä tasolla ovat arvot, jotka muodostuvat enemmän tun- teisiin liittyvistä tekijöistä ja ovat jo perinteisesti olleet vaikeita mittauskohteita. Näitä ovat henkilökohtaiset tekijät, ammattiin ja uraan liittyvät arvot sekä innostavina arvoina visio, toivo ja sosiaalinen vastuu. Huipulla olevat arvot muodostuvat aineksista, jotka parantavat
asiakkaan tulevaisuudenkuvaa, esimerkiksi ennakoimalla markkinoiden muutoksia, tarjoa- vat toivoa koko organisaation tai yksittäisen ostajan tulevaisuudesta tai parantavat yrityk- sen sosiaalista vastuuta. Kilpailun markkinoilla kovenee ja niin myös taistelu erilaistumi- sen puolesta siirtyy kohti näitä määrällisesti vähäisempiä arvoja. (Almquist 2018.)
Tutkimuksen analyysi osoitti, että yritysten kannattaa panostaa useampaan arvoelement- tiin. Yritys voi hyödyntää arvopyramidia analysoimalla ja vertailemalla omia arvoja kilpaili- joidensa arvoihin. Tutkimuksen tekijät neuvovat myös keskustelemaan muiden kuin nyky- asiakkaiden kanssa ja käyttämään tiedon välittäjänä mielellään kolmatta osapuolta. Näin saadut vastaukset ovat todennäköisesti avoimempia ja rehellisempiä. Arvopyramidin lä- hestymistapa auttaa ymmärtämään ihmisiä yritysrooleissa sekä avaa heidän motivaatioi- tansa tuotteiden ja palveluiden ostoprosessissa. (Almquist 2018.)
Oikeanlaisten arvojen tuottaminen asiakkaille vaatii jalostamista, kokeilua ja oppimista.
Pitää arvioida, miten parhaat ideat saadaan jalostettua arvoiksi niin, että niistä saadaan vetovoimaa asiakkaalle ja toisaalta, miten arvot parantavat yrityksen toimituskykyä asiak- kaalle. Kaikki liittyy siihen, miten asiakas kokee kokonaisuudessaan asiakaskokemuk- sensa. Arvopyramidi auttaa erityisesti yritysjohtoa tunnistamaan ne arvoelementit, jotka ovat kullekin sidosryhmälle tärkeimmät ja erottautumaan niiden avulla kilpailijoista. (Alm- quist 2018.)
Kuva 6. B2B-arvopyramidin elementit (Almquist 2018)
INNOSTAVA ARVO
YKSITTÄINEN ARVO
LIIKETOI- MINNAN HELPPOUS - ARVO
TOIMIN- NALLI- NEN ARVO PERUS- ARVOT/
VÄHIM- MÄISAR- VOT
HELPOSTI MI- TATTAVIA, SUORAVIIVAI- SIA
3 ASIAKASKOKEMUS
3.1 Asiakaskokemuksen määritelmä
Asiakaskokemuksen määritelmistä suomenkielisessä ammattikirjallisuudessa tunnetuim- pina ja hyvin usein siteerattuja ovat Löytänän ja Kortesuon (2011,11, 45):
”Asiakaskokemus on niiden kohtaamisten, mielikuvien ja tunteiden summa, jonka asiakas muodostaa yrityksen toiminnasta.” sekä
”Mitä vahvempia tunteita, kohtaamisia ja mielikuvia syntyy, sitä vahvempi on asia- kaskokemus”.
Asiakaskokemus on henkilön sisäinen ja omakohtainen vaste, mikä hänelle syntyy suo- rassa tai epäsuorassa kosketuksessa yrityksen kanssa. Suorat kontaktit tapahtuvat ylei- simmin ostamisen, tuotteen käytön tai palvelun aikana. Epäsuorat kontaktit puolestaan ovat suunnittelemattomia kohtaamisia yhtiön tuotteiden tai palveluiden kanssa. Näihin lue- taan esimerkiksi suosittelut, kritiikit, uutiset, mainonta ja arvostelut. (Schwager & Mayer 2007.)
Löytänä jakaa asiakokemuksen satunnaisiin kokemuksiin, ennalta odotettaviin kokemuk- siin sekä johdettuihin kokemuksiin. Viimeksi mainitulla tasolla asiakaskokemus on ennalta suunniteltua, erottuvaa, arvoa tuottavaa sekä riippumatonta niin ajasta kuin paikasta.
Odotettavissa olevaan asiakaskokemukseen voidaan lukea henkilökohtaiset, yksilölliset, olennaiset, oikea-aikaiset ja aidot kokemukset. Tämäkin asiakaskokemuksen taso on riip- pumaton paikasta ja ajasta. Satunnainen asiakaskokemus vaihtelee puolestaan paikasta, ajasta ja henkilöstä riippuen. Kokemukset voivatkin tällä tasolla olla ääripäästä toiseen ja vaihdellen sen mukaan, ketkä ovat osallisia ja missä ja milloin kokemus tapahtuu. (Löy- tänä & Kortesuo 2011, 50–54.)
Sara Toivakainen on tutkinut diplomityössään ”Asiakaskokemuksen johtaminen säännel- lyssä palveluliiketoiminnassa” laajasti asiakaskokemuksen määritelmiä niin kotimaisista kuin ulkolaisista lähteistä. Hänen analysoimissa määritelmissä asiakaskokemus koetaan subjektiiviseksi ja henkilökohtaiseksi kokemukseksi, joihin vaikuttaa erityisesti asiakkaiden kokemukset, näkemykset sekä havainnot. Useimmat määritelmistä myös korostavat, että asiakas ja yritys luovat asiakaskokemuksen yhteistyötä tekemällä. Toivakaisen analysoin- neissa eroavaisuuksia löytyi esimerkiksi siinä, katsotaanko asiakaskokemuksen muodos- tuvan yksittäisen asiakaskokemuksen perusteella vai laajemmin koko asiakassuhteen ai- kana. (Toivakainen 2014, 12.)
Asiakaskokemus muodostuu ydinkokemuksesta, laajennetusta kokemuksesta ja odotuk- set ylittävästä kokemuksesta. Yksinkertaistettuna ydinkokemuksella tarkoitetaan sitä hyö- tyä ja arvoa, jota asiakas kokee, kun hän on ostanut palvelun tai tuotteen. Ydinkokemuk- sesta muodostuu laajennettu kokemus tuomalla siihen elementtejä, jotka edistävät tai mahdollistavat ydinkokemusta laajemman kokemuksen. (Löytänä & Kortesuo 2011, 59–
63)
Asiakaskokemuksessa on kuitenkin kyse siitä, että asiakkaan odotukset ylitetään. Siirry- tään siis laajennetusta kokemuksesta edelleen asiakkaan odotukset ylittävään kokemuk- seen. Yritykset tänä päivänä harvoin pärjäävät tahi erottuvat kilpailijoistaan peruspalve- luilla. Asiakaskokemuksen ylittäviä elementtejä on lukuisia. Niitä ovat esimerkiksi aitous, selkeys ja tuottavuus. (Löytänä & Kortesuo 2011, 62–74.)
Aitouden tuottaminen lähtee yrityksen johdosta ja laaditusta strategiasta. Henkilökunnan kyky tuottaa asiakkaalle merkityksellisiä kokemuksia edellyttää, että strategia pitää sisäl- tää konkretiaa ja aitoutta. Johdon tulee osaltaan huolehtia siitä, että henkilökunnan on helppo sisäistää strategia ja heillä on eväät toteuttavat sitä käytännössä. (Löytänä & Kor- tesuo 2011, 66.)
Toimeksiantaja on nostanut asiakaskokemuksen strategiaansa. Jotta tuloksia saavute- taan, tulee henkilöstöllä olla yhteinen päämäärä. Käytännön toteutus muodostuu kuitenkin yksilöiden tunteista, tahtotiloista sekä jokapäiväisistä valinnoista. Tahtotilalla ei tarkoiteta sitä, että kaikkien täytyy olla aina kaikesta samaa mieltä ja etteikö ihmisten välillä voisi vä- lillä olla hieman kitkaa. Se tarkoittaa yhteistä suuntaa, yhteisin ponnisteluin. Työtänsä te- kevien yksilöiden tunteet siis ohjaavat strategian onnistumista. (Fischer 2014, 121–122.)
Kuva 7. Tunteet strategiaa toteuttamassa (mukailtu Fischer 2014, 122.)
Aikaansaamisen tunne synnyttää energiaa
Työn merkityksellisyys, työhön sitoutuminen
Yksilön hyvinvointi, työnilo, onnellisuus
Oppiminen, innovaatiot
Tiedän, miten tekemäni työ vaikuttaa asia- kaskokemuksen
saavuttami- seen. Hallitsen
omaa työnte- koani.
Tiedän, miten teke- mäni työ vaikuttaa asiakaskokemuksen muodostumiseen.
Hallitsen omaa työntekoani.
STRATEGIA
Tuottavuus Kannattava
liiketoiminta
Parhaimmillaan toteutettuna strategia synnyttää henkilöstölle tunnetta aikaansaamisesta ja myönteistä energiaa. Positiivinen tunne-energia luo työntekijälle tunteen merkitykselli- syydestä ja työn ilosta. Hän sitoutuu työhönsä paremmin ja voi hyvin. Näiden avulla hän oppii uusia asioita nopeammin ja pystyy yhdistämään vanhoja toiminta- ja ajatusmalleja uuteen. Positiivisuuden myötä hänen sosiaaliset taitonsa vahvistuvat ja asiakkaiden sekä työkavereiden kanssa yhteistyön tekeminen on kanssa mieluisampaa. Hänen työnsä tuot- tavuus nousee ja yrityksen liiketoiminnasta tulee kannattavampaa. Yrityksen asiakkaat ovat tyytyväisiä, he kertovat siitä omalle verkostolleen sekä palaavat itse uudelleen palve- lun tilaajina. Näiden tuloksena myös yrityksen kilpailukyky paranee. (Fischer 2014, 121–
122.)
Asiakaskokemuksen ylittävistä elementeistä selkeys on yksi helpoiten toteutettavista asi- oista. Asiakas kokee varmasti esimerkiksi toimitusehtoihin liittyviin asiakirjoihin tutustumi- sen aivan erilaisena kokemuksena, jos niiden laatimisessa on maltettu painottaa selkey- teen vaikeaselkoisten sanahirviöyhdistelmien sijaan. Asiakkailla on usein kiire ja jos hän ei ymmärrä lukemaansa tekstiä, voi asiakaskokemus kääntyä hyvinkin negatiiviseksi. (Löy- tänä & Kortesuo 2011, 70.)
Tuottavan asiakaskokemuksen luominen on haastavaa tasapainoilua. Sitä se ei missään tapauksessa ole, mikäli yrityksen on asiakaskokemuksen eteen ylipalveltava asiakasta.
Tuottavia asiakaskokemuksia voidaan ennemminkin saavuttaa pienillä eleillä ja huomioi- misilla työn arjessa. (Löytänä & Kortesuo 2011, 73–74.)
3.2 Asiakaskokemuksen johtaminen
Asiakaskokemus mielletään usein samaksi asiaksi kuin asiakaspalvelu. Asiakaspalvelu on kuitenkin vain yksi kohtaamispiste, jossa asiakkaalle voidaan tuottaa asiakaskokemus.
Termit sekoittavat todennäköisesti siksi, että asiakaspalvelu yhdessä myynnin kanssa on niitä yleisimpiä kohtaamispisteitä, joissa asiakkaita eniten kohdataan. Asiakas voi kuiten- kin kiinnostua myyjäorganisaation palveluista oman ostoprosessinsa missä vaiheessa ta- hansa, joten asiakaskokemuskin voi muodostua missä tahansa kohtaamispisteessä. (Löy- tänä & Kortesuo 2011,15; Rubanovitsch, Aaltonen & Hautamäki 2018, 52.)
Kuva 8 pyrkii havainnollistamaan asiakaskokemuksen asiakaskokemuksen muodostu- mista ja edelleen sen johtamista. Asiakaskokemuksen johtamisen tarkoituksena ei ole hoi- taa ainoastaan asiakaspalvelu mallikkaasti, vaan sen tehtävänä on tuottaa asiakkaalle ar- voa ja merkityksellisiä kohtaamisia. (Löytänä & Kortesuo 2011, 75–112.)
Tänä päivänä asiakas kohtaa yrityksen ensimmäisen kerran yhä useammin chat-palvelun kautta. Parhaimmillaan toimiessaan se helpottaakin asiakkaan toimintaa ja tuo miellyttä- vän kokemuksen jo ennen varsinaista ostopäätöstä. Myynti myy asiakkaalle hänen tarpei- taan vastaavan palvelun ja tuotteen. Henkilöstöosasto on voinut puolestaan onnistuneilla rekrytoinneillaan vaikuttaa siihen, että palkatuilla henkilöillä on oikeanlaisen asenteen asi- akkaiden kohtaamiseen ja ovat näin ollen päteviä tuottamaan halutun laisia asiakaskoke- muksia yrityksen asiakkaille. (Löytänä & Kortesuo 2011, 75–112.)
Kuva 8. Asiakaskokemuksen kohtaamispisteet (mukailtu Löytänä & Kortesuo 2011; Ru- banovitsch 2018)
Taloushallinto nousee tärkeään asemaan hoitaessaan laskutukseen ja mahdolliseen pe- rintään liittyviä tehtäviä. He hoitavat yrityksissä useimmiten myös erilaiset maksujärjeste- lyihin liittyvät asiat. Asiakkaat ottavat usein myös reklamaatioihin liittyvissä asioissa en- simmäiseksi yhteyttä talousosastoon. Ei lienee liioiteltua sanoa, että kaikki taloushallin- nonkin asiakaskohtaamiset ovat tilanteita, joissa yrityksen työntekijältä edellytetään erin- omaisia neuvottelutaitoja ja asiakaslähtöistä ajattelutapaa. Hyvin käsitelty poikkeustilanne voi parhaimmillaan tehdä asiakkaasta yrityksen suosittelijan. Tutkitusti se myös sitouttaa asiakkaan 15 kertaa paremmin. (Löytänä & Kortesuo 2011, 75–112, 219.)
Tarkat rajat siitä, kuka hoitaa asiakaspalvelua ja kuka puolestaan myyntiä, ovatkin siis hä- vinneet ja ennen taka-alalla toimineet työntekijät ovat tänä päivänä useimmiten asiakkaan ensikosketus yritykseen. Back officesta on tullut front deski. (Rubanovitsch 2018.) Asiak- kaita eri kanavien kautta kohtaavat työntekijät ovat kultaakin arvokkaampia myötävaikutta- essaan siihen, millaisen asiakaskokemuksen asiakkaamme asiakaskohtaamisen myötä saa.
chatbot/
chatpalvelu asia- kas- ja tukipal- velu
markkinointi/
viestintä
tuotanto/
logistiikka
johto myynti henki- löstö- johta- minen
talous- hallinto
jälki- markki- nointi
ASIAKASKOKEMUS
ASIAKAS
YRITYS
Asiakaskokemukset ovat merkityksellisiä myös työntekijän oman kokemuksen kannalta ja edelleen työntekijän kokemukset vaikuttavat asiakaskokemukseen. Pelkistetysti asian voi ilmaista seuraavasti:
1. Asiakkaan myönteinen asiakaskokemus peilautuu positiivisesti henkilöstöön.
2. Henkilöstön myönteinen kokemus peilautuu asiakkaisiin positiivisesti.
3. Asiakkaan negatiivinen asiakaskokemus on kuormittava kokemus henkilöstölle.
4. Henkilöstön kielteinen ilmapiiri ja asenne heijastuvat asiakkaan kielteisenä asia- kaskokemuksen. (Juuti 2013, 126.)
Asiakaskokemusta pitää johtaa ja sille tulee asettaa tavoitteet yhtä lailla kuin yrityksen muullekin toiminnalle. Asiakaskokemuksen luo koko yritys, joten tavoiteltava asiakaskoke- mus määritellään yrityksen strategiassa. Löytänä ja Kortesuo (2011, 167) ovat kuvanneet asiakaskokemuksen johtamisen 6 askelman portaikkona, mukaillen Lior Arussyn Custo- mer Experience Strategy kirjassa (2010) kuvaamia portaita, mutta koska kyseessä on jat- kuva, pysähtymätön prosessi, olen itse mukauttanut portaat prosessiympyräksi.
Kuva 9. Asiakaskokemuksen johtaminen (Löytänä & Kortesuo 2011, 167)
Yrityksen tulee määritellä asiakaskohtaamisen johtamisen aluksi oma, muista erottava ja tuottava asiakaskokemus. Jotta tavoitteen mukaisia kokemuksia saavutettaisiin kaikissa asiakkaan kosketuspisteissä, pitää asiakaskokemukselle kehittää oma strategia. Henkilö- kunta tulee valjastaa ja organisoida toteuttamaan luotua strategiaa sekä luomaan asiak- kaille kokemuksia. Asiakaskokemusstrategiaa toteutetaan valinnoilla ja asiakkaille luo- daan tavoitteen mukaisia kokemuksia. Toimintaa seurataan mittaamalla, kuinka asiakkai- den kokemukset vastaavat asettamiamme tavoitteita ja millainen vaikutus niillä on asia- kassuhteeseen. Asiakaskokemuksen tavoitteita tulee määritellä jatkuvasti. (Löytänä &
Kortesuo 2011, 89.)
Mitä asiakaskokemuksen johtamisella saavutetaan? Se sitouttaa niin asiakkaat kuin hen- kilökunnan paremmin yritykseen, asiakkaat ovat tyytyväisempiä, suosittelevien asiakkai- den määrä kasvaa ja poistuvien asiakkaiden määrä vähenee. Negatiiviset asiakaspalaut- teet vähenevät ja asiakashankinnan kustannukset vähenevät. (Löytänä & Kortesuo 2011, 13.)
Asiakaskokemusta ei johdeta ainoastaan esimiesasemasta käsin, vaan sen johtamiseen osallistuvat myös henkilöt, jotka ovat paljon tekemisissä asiakkaiden kanssa. Asiakasko- kemuksessa ja sen johtamisessa on kyse myös siitä, että asiakkaamme säilyttää kas- vonsa ja hänen minuutensa pysyy suojattuna. Asiakkaan identiteettiin voidaan tehdä to- della ikäviä viiltoja huonolla palvelulla. Viiltojen oikea parantaminen tapahtuu analysoi- malla tarkasti, mitä asiakaskokemuksessa tapahtui ja tehdä tarvittavat toimenpiteet, jotta näin ei tapahdu uudestaan. Asiakaskokemuksen johtaminen muodostuu yrityksen organi- saation sisäisestä ja asiakkaiden kanssa tehtävästä yhteistyöstä. (Fischer & Vainio 2014,110; Löytänä & Kortesuo 2011, 44.)
Asiakaskokemusta voidaan vahvistaa ja tehdä siitä kannattavampaa asiakkuusliiketoimin- taa mm. seuraavin keinoin:
1. Tunnista ja pyri ymmärtämään motiivit ja kontekstit, joissa asiakkaat käyttävät tuot- teitasi ja palveluitasi. Näiden asioiden tunnistaminen edesauttaa innovaatioiden oi- valtamisessa ja paremmin asiakkaita palvelevien ratkaisujen tuottamisessa.
2. Luo vuorovaikutuskanava asiakkaiden kanssa. Hyvät yhteydet asiakkaisiin mah- dollistavat palautteen keräämisen, kehittämisyhteistyön, tyytymättömyystekijöiden havaitsemisen ja niiden korjaamisen. Ennen kaikkea asiakasyhteys on tärkeää, jotta asiakaskokemuksia pystyään ylipäätänsä luomaan.
3. Käytä keräämiäsi asiakastietoja ja tuo se myös asiakkaiden tietoisuuteen.
4. Ole henkilökohtaisessa vuorovaikutuksessa asiakkaaseen. Näin osoitat välittäväsi ja arvostavasi asiakastaja, mikä puolestaan vahvistaa asiakkaan emotionaalista sidettä.
5. Viesti asiakkaasi kanssa analogisesti. Digitaalisen viestinnän aikakaudella yhä vahvempia arvostuksen osoituksia ovat kasvokkain tai puhelinpalvelussa asiointi sekä perinteiset paperipostit. Käsin kirjoitettu kirje tai saate ilmentäisi sitä, että vuoksesi on käytetty aikaa ja sinua on ajateltu henkilökohtaisesti. (Keskinen & Li- piäinen 2013, 157–158.)
3.3 Palvelun blueprint
Palvelu muodostuu sarjasta toiminnallisia tekoja. Tämän prosessin yksityiskohtaista ku- vaamista varten on kehitetty menetelmä, jota kutsutaan palvelumalliksi eli Service blue- printiksi. Ensimmäisenä Service blueprintin perusajatukset on esitelty vuonna 1984 ilmes- tyneessä G. Lynn Shostack artikkelissa ”Designing Services that Deliver”. Kyse on siis prosessikaaviosta, jossa kuvataan tarkasti palveluprosessin etenemistä ja prosessiin liitty- viä osallistujia ja toimenpiteitä. Kuvaus tehdään puolueettomasti ja niin, että kaikki osa- puolet, niin henkilöstö, asiakkaat kuin johtajatkin ymmärtävät samalla tavalla tuotettavan palvelun ja voivat keskustella siitä. (Ojasalo & Ojasalo 2008, 220–221.)
Palvelun blueprintissä kuvataan asiakaspolku eli asiakkaan kulkema reitti, kontaktipisteet, palvelua tuottavan yrityksen edustaja ja asiakas sekä muut keskeisesti prosessiin kuulu- vat toimijat. Blueprint on visuaalisesti kuvattu prosessikuvaus palvelun tuottamisesta, tar- vittavista resursseista sekä siitä, miten ja missä vaiheissa asiakkaat kytkeytyvät proses- siin. Se ilmaisee asiakkaan kokemien asioiden lisäksi myös palveluntuottajan taustatoi- minnot. Tuulaniemi käyttää kirjassaan ”Palvelumuotoilu” näistä nimityksiä palvelun näyt- tämö ja backstage. (Tuulaniemi 2013, 212–216.)
Palvelumallin blueprintin paras hyöty saadaan prosessin riittävän tarkalla kuvaamisella.
Kuvaamisen yksityiskohtaisuuden määrittelee blueprint–palvelumallin käyttötarkoitus. Jos haetaan kokonaiskuvaa palvelusta, täytyy turhan yksityiskohtaista mallinnusta välttää. Mi- käli haetaan palvelun kokonaiskuvaa, tulee välttää liian yksityiskohtainen mallinnus. Pal- velujen parantaminen ja kehittäminen edellyttävät blueprintiltä riittävää tarkkuutta, jotta merkittävät yksityiskohdat nousevat esille. (Tuulaniemi 2013, 212–216.)
Blueprint–malli on toimiva työkalu niin olemassa olevien palveluiden korjaamiseen, uusien palvelutuotteiden kehittämiseen kuin niihin liittyvien tuotantomallien kuvaamiseenkin. To- tuuden hetkiksi kutsutaan niitä palveluketjun lenkkejä eli palveluntuottajan ja asiakkaan välisiä kohtaamisia, jolloin asiakas arvioi yrityksen kyvykkyyden palveluiden tuottamiseen.
Koska kyseessä on prosessiajatteluun perustuva malli, kuvataan palveluketju toiminto toi- minnolta aikajärjestyksessä, yli palveluntuottajan eri tulosalueiden. Toisinaan jopa yli yri- tysrajojen. (Tuulaniemi 2013, 212–216.)
Tuulaniemi jakaa kirjassaan Palvelumuotoilu blueprint–mallia kuvaavat toiminnot näkyviin ja näkymättömiin osiin sen mukaan, kohtaavatko palveluntuottaja ja asiakas. Tämän jäl- keen palvelut ja palveluketjun kuvatut toiminnot jäsennellään neljälle eri tasolle. Tuula- niemi käyttää näistä tasoista nimitystä ”uimarata”. (Tuulaniemi 2013, 212–216.)
Uimaradoista ylimmäisenä on kuvattuna asiakkaan kokemukset palveluketjun yksittäisistä toiminnoista. Tämä rata tuo esille palveluntarjoajan asiakkaalleen tuottaman arvoketjun.
Toinen uimarata kuvaa palveluntuottajan tekoja, jotka se toteuttaa suorassa kanssakäymi- sessä yhdessä asiakkaan kanssa. Kolmas uimaradoista esittää asiakkaan käyttämiä vuo- rovaikutteisia teknisiä laitteita. Viimeisellä uimaradalla esitetään se palvelutuotannon osa, joka ei ole asiakkaalle näkyvää, mutta joka on välttämättömyys, jotta vuorovaikutteista palvelutuotantoa voidaan toteuttaa. (Tuulaniemi 2013, 212–216.)
Edellä kuvatun kerroksellisuuden myötä blueprint–malli mahdollistaa pitkienkin palveluket- jujen kehittämisen. Käytännössä mallin hyöty menetetään, jos palvelun kuvaaminen aloi- tetaan palvelutuottajan näkökulmasta. Palveluketjun asiakasnäkökulma selventää arvon- tuottomahdollisuuksia ja palvelutuottajan näkökulma puolestaan palveluiden tuottamiseen liittyviä haasteita. (Tuulaniemi 2013, 212–216.)
Blueprint–mallia huolellisesti kuvaamalla, palvelutuottaja voi jokseenkin vaivattomasti las- kea palvelun tuottamisesta aiheutuvat kulut sisältäen mm. työmäärät, resurssit sekä raaka-aineet ja saada näin merkittävää hyötyä. Asiakkaille huomattava hyöty tarjotaan ui- maradan ensimmäisen radan totuuden hetkien suunnittelutyöllä. Kun palveluntarjoajan ja asiakkaan väliset kohtaamiset aukaistaan riittävän tarkoiksi visuaalisiksi ja tarinallisiksi kohtauksiksi, voivat mahdolliset asiakkaat arvioida niiden pohjalta palveluiden laatua.
(Tuulaniemi 2013, 212–216.)
Visuaalisen ja tarinallisen kuvaamisen lisäksi on tärkeää, että kuvauksissa huomioidaan myös jokaisen aistin näkökulma, jotta palvelun arvioija saa asianmukaisen mielikuvan ar- vioitavana olevasta palvelusta. Tulevat asiakkaat voivat näiden kuvausten perusteella ar- vioida mahdollisuutta elämyksellisyyden syntymiseen tai toisaalta sitä, ylittäisikö palvelu heidän ennakko-odotuksensa. (Tuulaniemi 2013, 212–216.)
3.4 Palvelupolku
Ymmärtääksemme paremmin asiakasta, yrityksissä kuvataan hyvin usein asiakkaan osto- polku. Se kuvataan asiakkaan näkökulmasta katsottuna ja sen avulla pyrimme löytämään vastaukset mm. seuraaviin kysymyksiin:
Mitkä kohtaamispisteistä ovat asiakkaalle tärkeimmät?
Pystymmekö valvomaan näitä kohtaamispisteitä?
Missä vaiheessa asiakas tulee kuhunkin kohtaamispisteeseen?
Kuinka voimme palvella häntä parhaiten kohtaamispisteittäin?
Mitä tavoittelemme kyseisillä kohtaamisilla ja miten mittaamme sen toteutumista?
Onko kyseessä kohtaaminen, joka voi johtaa suoraan kauppoihin vai pyrimmekö ohjaamaan asiakasta eteenpäin seuraavaan kohtaamispisteeseen?
Millaista roolia yksittäinen kohtaamispiste esittää asiakkaalle ja kuinka voimme varmistaa, että kohtaaminen tuottaa halutun laisen lopputuloksen? (Keskinen 2013, 27.)
Palvelupolku on blueprintin tavoin visuaalinen työkalu, joka kuvaan asiakkaan toiminnan vaiheet. Asiakkaan palvelupolku voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen: ennen, aikana ja jäl- keen. Miten asiakas saavuttaa palvelumme, mitä asiakkaan palveluiden aikana tapahtuu ja minne asiakkaan matka jatkuu palvelun jälkeen? (Väätäinen, 2015.)
Palvelupoluilla kuvataan palveluprosesseja, mutta silti palvelupolut ovat aina yksilöllisiä, asiakaskohtaisia. Tämä johtuu mm. siitä, että jo yhteydenottovaiheessa asiakas voi olla palvelun tuottajaan monilla eri tavoin yhteydessä. Palvelupoluissa pyritään kuitenkin ku- vaamaan yleisimmät palvelupolut suunnitelmien laatimiseksi. (Innokylä 2012.)
Kuva 10. Esimerkki teollisuuspalveluita käyttävän B2B-asiakkaan palvelutuokioista teolli- suuden kunnossapitopalveluita tuottavassa yrityksessä
Asiakkaan tarve
Vaihtoeh- tojen kar- toittami- nen
Yhteyden- otto palve- luntarjoajaan
Tarjous- pyynnön lä- hettäminen palveluntar- joajalle
Asiakas odottaa tarjousta palveluntarjoajalta
Asiakas hyväksyy palveluntar- joajan tarjouksen
Asiakas vastaa Yritys X:n työntekijän puheluun
Asiakas tapaa Yritys X:n työntekjän työmaalla
Asiakas odottaa tilatun työn val- mistumista
Asiakkaan tarve on hoidettu
Asiakas saa tarvitta- vat doku- mentit
Asiakas saa laskun teh- dystä työstä
Asiakas saa sähköpostilla pyynnön vastata asiakastyytyväisyys- kyselyyn
Asiakas vastaa asiakastyytyväi- syyskyselyyn
ennen aikana jälkeen
Kuvassa 10 on kuvattu kuvitteellisesti asiakkaan asiointipolkua teollisuuden kunnossapito- palveluita tuottavassa yrityksessä. Asiakkaan asiointipolku kuvataan tässä tapauksessa pelkistetysti, ilman kontaktipisteitä, alkamaan heidän tarpeestaan ja päättymään asiakas- tyytyväisyyskyselyyn vastaamiseen.
Palvelupolku rakentuu palvelutuokioista, jotka puolestaan koostuvat kontaktipisteistä. Pal- velutuokio on yksittäisiä arvoa tuottavia palveluhetkiä ja asiakaskokemuksia. Kontaktipis- teitä voivat olla havaittavia asioita kuten ihmiset, tilat, tuotteet tai sosiaalinen kanssakäy- minen. (Innokylä 2012.) Palvelupolku on siis palvelutuokioiden ja kontaktipisteiden avulla, mitä asiakkaamme kokee ja havaitsee aika-akselilla. Sitä voidaan käyttää kuvaamaan koko palveluprosessia tai ainoastaan haluamiamme eri vaiheita. Kontaktipisteiden avulla voimme edesauttaa asiakkaamme asiakaskokemusta. (Palvelumuotoilu Palo Oy 2018.)
4 TOIMINNALLINEN PROSESSI 4.1 Lähtötilanne
Opinnäytetyön aihe on rajattu käsittelemään toimeksiantajan Suomessa työskenteleviä työntekijöitä.
Huolellisella yhteistyökumppaneiden valinnalla toimeksiantaja pystyy hallitsemaan koko prosessin, vaikka sillä ei ole suoraa kontrollia palveluprosessin kaikkiin osiin. Palveluiden tarjoaminen mahdollistaa oman liiketoiminnan vaikeamman haavoittumisen lisäksi asia- kassuhteen syventämisen sekä asiakkaan sitouttamisen. (Ojasalo & Ojasalo 2008, 19).
Tuottamalla merkityksellistä asiantuntijasisältöä ja osallistumalla alan ajankohtaisiin sosi- aalisen median keskusteluihin toimeksiantaja tuo esille omaa asiantuntijuuttaan, luo luot- tamusta ja tunnettavuutta asiakkaisiin päin, tekee yrityksestä läheisemmän asiakkaille sekä ennen kaikkea osoittaa, että se on elinvoimainen. Kun tuotettu sisältö puhuttelee ta- voiteltavaa kohderyhmää, ovat he valmiita jakamaan sen omassa verkostossaan ja näin yritys saavuttaa verkkotoiminnallaan kilpailijoita enemmän. (Hakala & Hiila 2012, 42, 34.) Digitalisaatio on tämän opinnäytetyön kirjoittamisen aikaan ollut jo muutaman vuoden yksi puhutuimpia aiheita B2B-sektorilla ja eräiden arvioiden mukaan se on vuosia jatkuttuaan saavuttanutkin huippunsa (Lampela 2019, 2–3). Toimeksiantajalla on omien järjestel- miensä digitalisaatioon liittyen useita niin sisäisiä kuin ulkoisiakin suunnitelmia, joiden myötä pyritään karsimaan päällekkäisiä toimintoja sekä tehostamaan tiedon käsittelyyn liittyviä prosesseja. Kilpailukykyisen palvelun tuottamisen edellytys on, että niin digitalisaa- tioon kuin teknologiaan liittyvissä asioissa pysytään kehityksen mukana. Tekniikka kehit- tyy ja sen seuraaminen on tärkeää. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että kun kyse on palve- luiden kehittämisestä, ei uusinkaan teknologia ole itseisarvo. Se on välinearvo. (Ojasalo &
Ojasalo 2008, 218.)
Asiakaskokemuksen ja sen myötä laadukkaat asiakaskohtaamiset toimeksiantaja on nos- tanut uuteen strategiaansa. Näin halutaan varmistaa, että niin työntekijöiden kuin johdon asiakaskohtaamiset ovat selvästi kilpailijoita parempia ja näin heistä myös positiivisesti erottavia. Hyvästä asiakaskohtaamisesta syntyy positiivisen asiakaskokemuksen valtti- kortti, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida.
Opinnäytetyön toiminnallinen osuus oli neljävaiheinen ja se eteni seuraavasti:
