1 JOHDANTO
3.4 Palvelupolku
Ymmärtääksemme paremmin asiakasta, yrityksissä kuvataan hyvin usein asiakkaan osto-polku. Se kuvataan asiakkaan näkökulmasta katsottuna ja sen avulla pyrimme löytämään vastaukset mm. seuraaviin kysymyksiin:
Mitkä kohtaamispisteistä ovat asiakkaalle tärkeimmät?
Pystymmekö valvomaan näitä kohtaamispisteitä?
Missä vaiheessa asiakas tulee kuhunkin kohtaamispisteeseen?
Kuinka voimme palvella häntä parhaiten kohtaamispisteittäin?
Mitä tavoittelemme kyseisillä kohtaamisilla ja miten mittaamme sen toteutumista?
Onko kyseessä kohtaaminen, joka voi johtaa suoraan kauppoihin vai pyrimmekö ohjaamaan asiakasta eteenpäin seuraavaan kohtaamispisteeseen?
Millaista roolia yksittäinen kohtaamispiste esittää asiakkaalle ja kuinka voimme varmistaa, että kohtaaminen tuottaa halutun laisen lopputuloksen? (Keskinen 2013, 27.)
Palvelupolku on blueprintin tavoin visuaalinen työkalu, joka kuvaan asiakkaan toiminnan vaiheet. Asiakkaan palvelupolku voidaan jakaa kolmeen vaiheeseen: ennen, aikana ja jäl-keen. Miten asiakas saavuttaa palvelumme, mitä asiakkaan palveluiden aikana tapahtuu ja minne asiakkaan matka jatkuu palvelun jälkeen? (Väätäinen, 2015.)
Palvelupoluilla kuvataan palveluprosesseja, mutta silti palvelupolut ovat aina yksilöllisiä, asiakaskohtaisia. Tämä johtuu mm. siitä, että jo yhteydenottovaiheessa asiakas voi olla palvelun tuottajaan monilla eri tavoin yhteydessä. Palvelupoluissa pyritään kuitenkin ku-vaamaan yleisimmät palvelupolut suunnitelmien laatimiseksi. (Innokylä 2012.)
Kuva 10. Esimerkki teollisuuspalveluita käyttävän B2B-asiakkaan palvelutuokioista teolli-suuden kunnossapitopalveluita tuottavassa yrityksessä
Asiakkaan
Kuvassa 10 on kuvattu kuvitteellisesti asiakkaan asiointipolkua teollisuuden kunnossapito-palveluita tuottavassa yrityksessä. Asiakkaan asiointipolku kuvataan tässä tapauksessa pelkistetysti, ilman kontaktipisteitä, alkamaan heidän tarpeestaan ja päättymään asiakas-tyytyväisyyskyselyyn vastaamiseen.
Palvelupolku rakentuu palvelutuokioista, jotka puolestaan koostuvat kontaktipisteistä. Pal-velutuokio on yksittäisiä arvoa tuottavia palveluhetkiä ja asiakaskokemuksia. Kontaktipis-teitä voivat olla havaittavia asioita kuten ihmiset, tilat, tuotteet tai sosiaalinen kanssakäy-minen. (Innokylä 2012.) Palvelupolku on siis palvelutuokioiden ja kontaktipisteiden avulla, mitä asiakkaamme kokee ja havaitsee aika-akselilla. Sitä voidaan käyttää kuvaamaan koko palveluprosessia tai ainoastaan haluamiamme eri vaiheita. Kontaktipisteiden avulla voimme edesauttaa asiakkaamme asiakaskokemusta. (Palvelumuotoilu Palo Oy 2018.)
4 TOIMINNALLINEN PROSESSI 4.1 Lähtötilanne
Opinnäytetyön aihe on rajattu käsittelemään toimeksiantajan Suomessa työskenteleviä työntekijöitä.
Huolellisella yhteistyökumppaneiden valinnalla toimeksiantaja pystyy hallitsemaan koko prosessin, vaikka sillä ei ole suoraa kontrollia palveluprosessin kaikkiin osiin. Palveluiden tarjoaminen mahdollistaa oman liiketoiminnan vaikeamman haavoittumisen lisäksi asia-kassuhteen syventämisen sekä asiakkaan sitouttamisen. (Ojasalo & Ojasalo 2008, 19).
Tuottamalla merkityksellistä asiantuntijasisältöä ja osallistumalla alan ajankohtaisiin sosi-aalisen median keskusteluihin toimeksiantaja tuo esille omaa asiantuntijuuttaan, luo luot-tamusta ja tunnettavuutta asiakkaisiin päin, tekee yrityksestä läheisemmän asiakkaille sekä ennen kaikkea osoittaa, että se on elinvoimainen. Kun tuotettu sisältö puhuttelee ta-voiteltavaa kohderyhmää, ovat he valmiita jakamaan sen omassa verkostossaan ja näin yritys saavuttaa verkkotoiminnallaan kilpailijoita enemmän. (Hakala & Hiila 2012, 42, 34.) Digitalisaatio on tämän opinnäytetyön kirjoittamisen aikaan ollut jo muutaman vuoden yksi puhutuimpia aiheita B2B-sektorilla ja eräiden arvioiden mukaan se on vuosia jatkuttuaan saavuttanutkin huippunsa (Lampela 2019, 2–3). Toimeksiantajalla on omien järjestel-miensä digitalisaatioon liittyen useita niin sisäisiä kuin ulkoisiakin suunnitelmia, joiden myötä pyritään karsimaan päällekkäisiä toimintoja sekä tehostamaan tiedon käsittelyyn liittyviä prosesseja. Kilpailukykyisen palvelun tuottamisen edellytys on, että niin digitalisaa-tioon kuin teknologiaan liittyvissä asioissa pysytään kehityksen mukana. Tekniikka kehit-tyy ja sen seuraaminen on tärkeää. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että kun kyse on palve-luiden kehittämisestä, ei uusinkaan teknologia ole itseisarvo. Se on välinearvo. (Ojasalo &
Ojasalo 2008, 218.)
Asiakaskokemuksen ja sen myötä laadukkaat asiakaskohtaamiset toimeksiantaja on nos-tanut uuteen strategiaansa. Näin halutaan varmistaa, että niin työntekijöiden kuin johdon asiakaskohtaamiset ovat selvästi kilpailijoita parempia ja näin heistä myös positiivisesti erottavia. Hyvästä asiakaskohtaamisesta syntyy positiivisen asiakaskokemuksen valtti-kortti, jota kilpailijoiden on vaikea kopioida.
Opinnäytetyön toiminnallinen osuus oli neljävaiheinen ja se eteni seuraavasti:
Kuva 11. Opinnäytetyön toiminnallinen prosessi
Osa luvun lähtötilanne kuvaavasta asiasisällöstä on piilotettu tutkimuksen julkisesta versi-osta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
4.2 Asiakaskokemuksen kehittämisen työkalu
Nykytila-analyysiä käsiteltäessä henkilökunnan edustajien kanssa keskusteltiin asiakasko-kemuksesta käsitteenä, mikä on sen merkitys ja miksi sen kehittäminen on tärkeää. Usein asiakaskokemus ja asiakaspalvelu käsitteinä sekoitetaan ja asian selkiyttämiseksi käytet-tiin arkipäiväisiä esimerkkejä kuten autokorjaamoa.
Asiakaskokemuksen kehittämisen työkalua kuvaava luku on piilotettu tutkimuksen julki-sesta versiosta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
4.3 Henkilöstön yksilö- ja parihaastattelut
Asiakaskokemuksen nykytila-analyysiin jälkeen henkilökuntaa haastateltiin palvelupolkuun ja palvelun blueprintiin liittyen. Haastatteluiden tarkoituksena oli saada tietoa erityisesti siitä, miten asiakkaiden kanssa toimivat henkilöt kokevat asiakaskohtaamisiin liittyvät asiat. Haastattelut toteutettiin työntekijöiden työtilanteesta riippuen joko yksilö- tai pari-haastatteluina.
Asiakkaan palvelupolun eli asiointipolku rakentui työharjoittelun alkuaikoina yrityksessä työskentelevien henkilöiden toimenkuviin perehtyessä. Palvelutuokio–kuvauksen jatku-mona mallinnettiin myös palvelun blueprintin. Haastattelutilanteissa palvelun blueprint toimi hyvänä apuvälineenä havainnollistaessa eri vaiheissa samanaikaisesti tapahtuvia asioita. Esimerkiksi vaiheessa, jolloin asiakas ottaa yhteyttä toimeksiantajaan, asiakkaalle näkyvänä toimintona on yhteydenottoon vastaaminen, näkymättömänä palveluprosessina tarjouspyyntö sähköpostitse ja tukitoimintoina asiakkaan puhelun välittäminen tarjouksista vastaavalle henkilölle.
Asiakaskokemuksen kehittämisen
työkalu
Henkilöstön
yksilö-ja parihaastattelut Asiakashaastattelut
Henkilökunnan
keskustelu-tilaisuudet
Yksilö- ja parihaastattelut toteutettiin puolistrukturoituina teemahaastatteluina. Tämä haas-tattelutapa on keskustelutyyli, jossa haastattelijan aloitteesta ja hyvässä vuorovaikutuk-sessa pyritään keskustellen saamaan selville haastateltavalta aiheeseen liittyviä asioita (Aaltola 2010, 26). Haastateltaville kerrottiin etukäteen teemahaastattelun aihepiiristä.
Haastattelutilanteista pyrittiin tekemään keskustelunomaisia ja mikäli johonkin asiaan haastateltavalla ei ollut selkeää mielipidettä, siirryttiin vaivattomasti seuraavaan asiaan/ky-symykseen.
Henkilöille, joita tässä opinnäytetyön vaiheessa haastateltiin, luvattiin haastattelun aikana esille tulleiden tietojen käsittely siten, ettei tuloksista ole pääteltävissä, kuka on ollut haas-tateltavana. Työyhteisö on pieni ja näin varmistettiin se, että haastateltavat rohkenivat ker-toa omia mielipiteitään. Haastattelut pidettiin työntekijän valitsemassa paikassa ja useim-miten siksi valikoitui taukotila. Haastatteluiden aikana tehtiin muistiinpanoja lähinnä kirjoit-tamalla ylös muistisanoja ja tietokonetta käytettiin apuna ainoastaan havainnollistettaessa esimerkiksi palvelun blueprintiä tai asiakaspolkua. Haastatteluiden jälkeen tehtiin kulloi-sestakin haastattelusta tarkemmat muistiinpanot. Yhteensä haastatteluja järjestettiin neljä kappaletta.
Haastatteluiden runkona toimi haastattelukerrasta riippuen joko palvelutuokioiden –mallin-nus tai siitä johdettu palvelun blueprintin luonnos tai molemmat. Haastateltavien kanssa käytiin läpi palvelutuokioita ja/tai palvelun blueprintin luonnosta kohta kohdalta. Keskuste-lua pyrittiin johtamaan niin, että tilanne säilyisi sopivan rentona ja haastateltava kokisi, että hän voi avoimesti tuoda esille omakohtaisia havaintojansa aiheeseen liittyen. Haastattelui-den lopputuloksena operaattoreiHaastattelui-den tuottamaa palvelua kuvaava blueprint täyHaastattelui-dentyi ja lo-pulliseen palvelun blueprintiin (LIITE 3) kertyi kaikkiaan 14 vaihetta alkaen asiakkaan tar-peesta ja päättyen toimeksiantajan jälkikontaktiin. Palvelun blueprintistä työkaluna on ker-rottu tarkemmin luvussa 3.3.
4.4 Asiakkaiden haastattelut
Henkilöstön yksilö- ja parihaastattelujen jälkeen oli aika kuulla asiakkaiden ääntä. Henkilö-kunnan haastatteluissa hyväksi todettua puolistrukturoitua teemahaastattelua päädyttiin käyttämään myös asiakkaiden haastatteluissa. Yritykset, joiden edustajia haastateltiin, va-litsivat toimeksiantajan johtoryhmään kuuluvat henkilöt. Valintakriteereinä olivat asiakkaan vuotuisten ostojen lisäksi myös asiakassuhteen tulevaisuuden näkymät sekä luonnollisesti myös kokemukset tähänastisesta asiakassuhteesta.
Haastatteluja tehtiin yhteensä 10 kappaletta. Yhdeksän haastattelua toteutettiin puheli-mitse ja yksi haastattelu kasvokkain asiakkaan toimitiloissa. Haastatteluajat sovittiin erik-seen hyvissä ajoin ja varsinaista haastattelua soitettaessa varmistettiin aina, että aikai-semmin sovittu haastatteluaika oli edelleen asiakkaalle sopiva. Mikäli näin ei ollut, sovittiin haastateltavan kanssa uusi ajankohta haastattelulle.
Haastateltavaksi valikoitui yhteistyökumppaneita yrityksistä, jotka edustivat toimialoiltaan teollisuuden kunnossapitoyrityksiä, voimalaitosta, höyrykattiloiden valmistamista sekä ke-mianteollisuutta. Asiakastyypeiltään he edustivat ratkaisu-, yhteis-, lojaali- ja partneriteita. Samasta yrityksestä saattoi olla useampi haastateltava. Kaikki haastateltavat suh-tautuivat haastattelupyyntöön positiivisesti ja olivat halukkaita tekemään yhteistyötä. Myös haastatteluajat saatiin järjestymään jouhevasti.
Ideoita ja suuntaviivoja esitettäviin kysymyksiin saatiin erityisesti Minna Ruusuvuori toteut-tamasta laajasta ”Mistä on hyvät B2B-asiakaskokemukset tehty?” -tutkimuksesta. Lopul-lista 11 avoimen vastauksen kysymyspatteristoa hiottiin myös yhdessä toimitusjohtajan ja kehitysjohtajan kanssa. (LIITE 4)
Haastattelukysymyksistä suurin osa oli yleisiä kysymyksiä eli niiden kysymisellä ei haettu haastateltavan suoraa vastausta toimeksiantajaan liittyen vaan enemminkin haastatelta-van kokemuksia yleisesti teollisuuden palveluita tarjoavien yhteistyökumppaneiden kanssa. Haastateltaville esitettiin varsinaisen haastattelun alussa pyyntö, että he eivät mainitsisi tarkoittamiansa yhteistyökumppaneita nimeltä haastattelun edetessä. Kysymys-patteriston loppuosassa esitettiin kaksi kysymystä, jotka oli osoitettu koskemaan suoraan toimeksiantajaa.
Ennen kysymyksiin siirtymistä haastateltavaa muistutettiin siitä, että hänen vastauksiaan tullaan käyttämään anonyymisti. Haastateltaville oli kerrottu haastatteluaikaa sovittaessa, että haastattelun jälkeen tietoja tulisi käsittelemään ainoastaan haastattelija ja haastatte-lun tuloksista tultaisiin tekemään kooste yrityksen sisäiseen käyttöön. Koosteessa esille nostettaisiin ainoastaan haastatteluiden aikana nousseita asioita ilman yhteyttä vastaa-jaan.
Haastattelut kestivät haastateltavasta riippuen 13 minuutista lähes tuntiin. Kaikille haasta-telluille asiakkaille esitettiin samat kysymykset, mutta teemahaastattelulle tyypillisesti joi-denkin asiakkaiden kohdalla tietyssä aiheessa saatettiin pitäytyä pidempään tai vastaa-vasti toisen haastateltavan kanssa kokonaan sivuuttaa jokin kysymys (Aaltola 2010, 26).
Haastattelukysymyksestä luovuttiin myös siinä tapauksessa, mikäli siihen saatiin vastaus jonkin aiemmin kysytyn kysymyksen yhteydessä. Samoin kysymys ohitettiin, mikäli aihe ei
ollut haastateltavalle entuudestaan tuttu, hänellä ei ollut kokemusta kysymykseen liitty-västä aiheesta tai hän ei osannut vastata kysymykseen.
Haastattelutilanteissa vuorovaikutus oli luontevaa, koska aika tilanteelle oli sovittu etukä-teen. Tavoitteen mukainen luotettavan informaation saaminen toteutui. Haastattelujen ai-kainen roolijako oli kaikissa haastattelutuokioissa selvä.
Haastatteluista tehtiin muistiinpanoja suoraan tietokoneelle haastattelun edetessä. Muis-tiinpanot eivät siis ole sanasta sanaa litterointeja, vaan haastatteluista poimittiin kunkin ky-symyksen kohdalla tärkeimmät asiat ja avainasiat. Haastatteluiden päätyttyä haastattelun aikaisia muistiinpanoja täydennettiin.
Osa luvun asiakkaiden haastattelut kuvaavasta asiasisällöstä on piilotettu tutkimuksen jul-kisesta versiosta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
4.5 Henkilökunnan keskustelutilaisuudet
Opinnäytetyön viimeisenä toiminnallisena osiona olivat keskustelutilaisuudet henkilöstön edustajien kanssa. Keskusteluiden kokoonpano vaihteli kolmesta viiteen henkilöön opin-näytetyön tekijän lisäksi. Tämän osion alkuperäisenä toteutustapana piti olla eri aiheiden ympärille rakennettavat työpajat, joissa osallistujia olisi aina ollut monipuolisesti niin tuo-tannosta kuin hallinnosta.
Keskustelutilaisuuksia järjestettiin tammikuussa 2019 kaiken kaikkiaan kolme ja ne kesti-vät tunnista puoleentoista tuntiin.
Ensimmäisen keskustelutilaisuudessa pohdittiin erityisesti sitä, miten toimeksiantajan toi-minta ja palvelut näyttäytyvät asiakkaan silmin katsottuna. Keskustelun apuna käytettiin palvelumuotoilusta tuttua empatiakarttaa (SDT 2012) sekä asiakashaastatteluiden tulok-sista tehtyä yhteenvetoa. Empatiakartta helpotti tarjottavien palveluiden katsomista asiak-kaan silmin.
Ensimmäisen keskustelutilaisuuden alussa paikallaolijoille kerrottiin tehdyistä asiakas-haastatteluista ja palvelun blueprintistä, jotka myös käytiin lyhyesti läpi. Asiakashaastatte-luiden tulokset esitettiin paikallaolijoille PowerPoint –muodossa.
Kolmannessa ja viimeisessä keskustelutilaisuudessa käsiteltiin asiakaslupausta ja erityi-sesti sitä, mikä voisi olla toimeksiantajan uusi asiakaslupaus. Hyvä asiakaslupaus kristalli-soi yrityksen toiminta-ajatuksen kaikille osapuolille: asiakkaille, yrityksen sidosryhmille
sekä organisaatiolle. Se kertoo tuotteen ja palvelun hyödyt ja vahvistaa positiivisia odotuk-sia yritystä kohtaan. Aodotuk-siakkaille se ilmaisee, millä kilpailuedulla yritys erottautuu kilpaili-joistaan ja yritykselle tavan kohdella asiakkaita. (Havunen 2017.)
Viimeiseen keskusteluun valmistauduttiin keräämällä netistä jokunen esimerkkejä yritys-ten kertomista asiakaslupauksista ja niitä haettiin yhdessä myös tapaamisen aikana. Ke-rättyjen esimerkkien valossa saatoimme todeta, että osalla yrityksiä asiakaslupaukset ovat lyhyitä ja helposti muistettavia, kun taas osalla yrityksiä ne ovat lähes eeposmaisia
Osa luvun henkilökunnan keskustelutilaisuudet kuvaavasta asiasisällöstä on piilotettu tut-kimuksen julkisesta versiosta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
5 TULOKSET, TUOTOKSET JA KEHITTÄMISEHDOTUKSET 5.1 Asiakaskokemuksen kehittämisen työkalu
Asiakaskokemuksen kehittämisen työkalu luku on piilotettu tutkimuksen julkisesta versi-osta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
5.2 Henkilöstön yksilö- ja parihaastattelut
Toimeksiantajan palvelumallia mallintavassa blueprintissä asioita tarkasteltiin viideltä eri tasolta. Uimaratoina olivat ylhäältä alaspäin lueteltuna: Fyysiset elementit, asiakkaan pro-sessit, näkyvä palveluprosessi, näkymätön palveluprosessi ja tukitoiminnot. Vaiheita pal-velun blueprintiin kertyi kaikkiaan 14. Yksittäiset vaiheet ovat hyvin eritasoisia. Blueprintin punaisena lankana toimii asiakkaan tiedossa olevat prosessit eli palvelutuokiot.
Palvelun blueprintistä nostettiin esille kuusi kohtaa, jotka toistuivat eniten yksilö- ja pari-haastatteluissa ja joilla on vaikutusta asiakaskohtaamisissa.
Jos asiakkaat leimautuvat vastapuoleensa ja tämä henkilö pysyy pitkään yrityksen palve-luksessa, asiakassuhteista voi muodostua erittäin vahvoja sekä emotionaalisesti, ratio-naalisesti että tapoihin ja tottumuksiin perustuen. Luotettu ihminen voi olla työnantajalleen merkittävää pääomaa. (Keskinen 2013,167–168.)
Osa henkilöstön yksilö- ja parihaastatteluiden asiasisällöstä on piilotettu tutkimuksen julki-sesta versiosta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
5.3 Asiakkaiden haastattelut
Asiakashaastatteluita tehtiin yhteensä 10 kappaletta ja niissä kaikissa pyrittiin esittämään samat avoimet kysymykset. Kysymykset voidaan myös lajitella aihepiireittäin kuvan 11 mukaisesti.
Kahden ensimmäisen kysymyksen avulla pyrittiin selvittämään, millaiset asiat vaikuttavat palveluja tarjoavan yhteistyökumppanin valintaan ja mitä haastateltavat ottavat huomioon kartoittaessaan mahdollisia yhteistyökumppaneita. Valintakriteereiksi yhteistyökumppanin valinnassa nousi ehdottomaksi ykköseksi haastateltavan oman verkoston mielipiteet mah-dollisesta yhteistyökumppanista. Hyvänä kakkosena oli yhteistyökumppanin aiemmat refe-renssit. Seuraavaksi eniten haastateltavat antoivat arvoa yhteistyökumppanin luottavuu-delle, saatavuudelle sekä tarjolla olevien palveluiden hinnalle.
Yhteistyön alussa haastateltavat kokivat, että he vakuuttuvat eniten palveluita tarjoavan yhteistyökumppanin kyvykkyydestä lunastaa antamansa lupaukset sillä, että yhteistyö-kumppani pysyy aikataulussa yhteistyön alusta lähtien. Hieman yllättävänä vastauksena tähän kohtaan vastasivat kaksi haastateltavaa lähes samoin sanoin:
”Teollisuudessa toimivien henkilöiden verkostot ja ns. piirit ovat pienet ja sen myötää tiedetään, mihin kukin pystyy.”
Näin vastatessaan haastateltavat vastasivat ennemminkin ensimmäiseen kysymykseen, jossa kartoitettiin yhteistyökumppanin valintakriteereitä.
Kuva 12. Asiakashaastattelujen aihepiirit
Haastatteluosiona yhteistyön arkeen liittyvä keskustelu oli tämän tutkimushaastattelun eh-dottomasti mielenkiintoisin osio. Työarjen asiakaskokemus ammensi laajan määrän vas-tauksia, mutta silti kaikkein tärkeimmiksi asioiksi nousisivat hyvinkin helposti toteutettavat asiat.
Haastateltavat kertoivat, että ehdottomasti parhaimman asiakaskokemuksen he saavat silloin, kun yhteistyökumppani pystyy aikatauluttamaan oma osuutensa. Seuraavaksi eni-ten he kertoivat arvostavansa saumatonta yhteistyötä sekä sitä, että sovituista asioista pi-detään kiinni ja mikäli yhteistyökumppanille tulee ongelmia oman osuutensa hoitamisessa, hän ottaisi viipymättä yhteyttä haastateltavaan ja he yrittäisivät yhdessä hakea ratkaisun
1-2 •Ostopäätös ja yhteistyön alku
3-4 •Yhteistyön arki
5-6 •Asiakaskokemuksen eri osa-alueet
7-9 •Arvon tuottaminen
10 •Asiointi-ilmapiiri
11
•Odotusten ylittäminen asiakkuuden aikana
ongelmaan. Esimerkkeinä hyvistä työarkensa asiakaskokemuksista haastateltavat kertoi-vat mm. seuraavaa:
”Palveluntarjoaja on luotettava ja pitää lupaukset.”
”Yhteistyökumppanin hyväntuulisuus ja hyvät käytöstavat. ”
”Yhteistyökumppani on oma-aloitteinen ja tulee juttelemaan sekä selvittämään asi-oita tarvittaessa.”
”Työn suorittamisen jälkeen saatava dokumentaatio on kattavaa.”
Pitkään jatkunut yhteistyö toimittajan asiakkaan välillä useimmiten myös syvenee. Asiak-kaiden haastatteluissa esiin nostama luottamus on esimerkki tunteesta, jonka syntyminen monesti edellyttää pidempiaikaista yhteistyötä. Se on kehittynyt vähitellen kohtaamisten aikana luoden arvoa niin yksittäisille kohtaamisille kuin asiakassuhteelle. (Löytänä & Kor-tesuo 2011, 56.)
Monet haastatelluista asiakkaista myönsivät olevansa tapa- ja tottumususkollisia. Kun asiakas saa tilaamaansa palvelua toivomallaan tavalla, ei hänellä ole aihetta miettiä asiaa.
Tyytyväisyys saatuun palveluun saa asiakkaat maksamaan usein myös ylimääräistä. Pal-velua tuottavalle yritykselle edellä mainitun kaltainen käytäntö on erityisen kannattavaa, vaikka se pohjautuu suurimmalta osin asiakkaan saamattomuuteen, eikä se juonnu tuote-tusta arvosta. (Keskinen 2013,165.)
Tiedusteltaessa esimerkkejä ei niin hyvistä arjen asiakaskokemuksista, useampi vastaaja vastasi ensimmäiseksi, ettei hänelle tule mieleen sellaisia. He saattoivat kuitenkin palata aiheeseen haastattelun edetessä. Huonot asiakaskaskokemukset haastateltavilla liittyivät pääasiassa huonotasoiseen dokumentaatioon, yhteistyökumppanin joustamattomuuteen sekä siihen, ettei yhteistyökumppanilla ollut riittävää tietämystä esimerkiksi vastuuasioista.
Haastateltavilta kysyttiin tällaisiin tilanteisiin liittyen, miten yhteistyökumppani, mikäli hän-kin siirtyy projektista toiseen, voisi ylläpitää asiakassuhdetta projektien välillä? Minkälaista toimintaa haastateltava arvostaa? Vastauksissa oli jälleen kerran suurehko hajonta, mutta ylivoimaisesti eniten haastateltavat arvostivat yhteistyökumppanin toiminnassa seuraavan projektin esivalmisteluja. Sympaattisin vastaus, jonka tähän kysymykseen sain, oli
” Ehkä semmoinen ennakointi. Ottaisivat selville ja valmistautuisivat. Pitää laitteis-tosta huolta. Pitää itsestään huolta. Lepoa ja lomailua, että jaksaa uuden projektin kanssa”
Asiakaskokemukseen liittyen haluttiin kysyä haastateltavalta vielä tarkemmin, mitkä asiat tai mitkä osa-alueet hän kokee asiakaskokemuksen kannalta tärkeimmiksi. Kuusi vastaa-jaa kymmenestä piti kaikkein tärkeimpänä asiana asiakaskokemuksensa kannalta luotet-tavuutta. Seuraaviksi tärkeimmiksi asioiksi nousivat joustavuus ja avoimuus.
Asiakaskokemuksen tärkeimmän osa-alueen lisäksi haastateltavilta kysyttiin, millaisilla muilla, kenties pienemmillä toimenpiteillä palveluntarjoaja voi haastateltavan mielestäsi parantaa asiakaskokemusta? Tähän kysymykseen saadut vastaukset olivat täysin erityyp-pisiä, kuin mitä niiden kuviteltiin olevan.
Kuva 13. Tärkeimmät tekijät asiakaskokemuksen muodostumisen kannalta
Saman tyyppisiä asiakasarvoja tuodaan julki myös VTT:n julkaisussa ” Arvosta, Kuinka asiakasarvoa vaalitaan?”. Toimittajasuhde on haasteellinen, mikäli toimittajaa on hankala tavoittaa, heiltä puuttuu joustavuus ja toimitusvahvistukset tulevat asiakkaan näkökul-masta liian hitaasti. Yhteistyösuhde heikkenee ja edellä mainitut tekijät syövät myös asiak-kaan kokemaa arvoa. (Hemilä, Kallionpää, Lanne, Murtonen, Rantala & Ala-Makaala 2016, 24.)
Palveluntuottajat tuottavat palveluillaan arvoa ja hyötyä asiakkaalle. Halusimme hyödyn-tää haastattelussa syntyneen keskusteluyhteyden toimeksiantajan asiakkaiden kanssa ja niinpä päätimme kysyä asiakkailta kaksi toimeksiantajaa koskevaa kysymystä.
Kysymykset liittyivät toimeksiantajan tapaan perustella hyötyjä, joita he palvelujensa tar-jonnalla tuottavat, kuinka hyviä he ovat tässä, poikkeaako toimeksiantajan tapa esittää pe-rusteluja muista palveluntarjoajista ja jos poikkeaa, millä tavoin se poikkeaa. Haastatelta-ville painotettiin, että verrattavan yrityksen toimiala voi olla sama tai se voi toimia myös ai-van eri toimialalla.
Kun haastateltavien kanssa siirryttiin henkilökohtaisten suhteiden merkitykseen, vastaus-ten samankaltaisuus yllätti jälleen. Yhdeksän haastateltavaa kymmenestä vastasi, että henkilökohtaisilla suhteilla on suuri merkitys asiakaskokemuksen kannalta. Ainoastaan yksi vastaaja totesi, että ne eivät ole hänelle tärkeitä. Hän totesi, että henkilökohtaisia suhteita tärkeämpänä asiana hän pitää oman asiakaskokemuksensa kannalta sitä, että palveluntuottajan puhelinvaihteessa hänet osataan yhdistää oikealle henkilölle.
Kuva 14. Kuinka tärkeänä pidät henkilökohtaisia suhteita?
Yhdeksän vastaajaa, joille henkilökohtaisilla suhteilla oli suuri merkitys heidän asiakasko-kemuksensa kannalta, kertoivat sen madaltavan yhteydenottokynnystä, tuovan työpäi-vään mukavaa vaihtelua, kun välillä voi jutella muustakin, kuin vain työasioista ja helpotta-van sen asioiden hoitamista.
”Henkilöt tekee töitä, ei firmat. Se on kaiken a ja o.”
”Se on yksi tärkeimmistä asioista mitä on.”
”Mä soitan aina ensin mieluummin puhelimella ja juttelen asian. Puhelun aikana voi tulla esille joku sellainen juttu, mitä ei pelkässä sähköpostiviestittelyssä tule eteen.
Puhelun jälkeen vasta lähetän sähköpostia.”
Arjen asiakaskohtaamiset ovat sekä arvokkaita ikkunoita asiakkaan maailmaan, että koh-tia, jossa käytännössä tuetaan asiakkaan henkilöstöä heille tärkeiden tavoitteiden saavut-tamisessa. Ne ovat paikkoja, jossa arvonmuodostus konkretisoituu ja uudistuu. (Nuutinen, Kaasinen, Määttä & Halttunen 2016, 16.)
Haastattelutuokio päätettiin kysymykseen, jolla haettiin vastausta siihen, miten tärkeänä haastateltavat kokevat sen, että heidän odotuksensa ylittyvät asiakkuuden aikana. Nyt haastatellut henkilöt totesivat lähes yksikantaisesti, etteivät he odota sellaisen tapahtu-mista. Toisaalta he myös vastasivat, että mikäli näin tapahtuu, on se hieno juttu ja siitä jää pitkäksi aikaa positiivinen muistijälki.
”Kun pyydetään suoritus, ei tarvitse ylisuorituksia.”
”Jos tekee työnsä siististi ja järjestyksessä, on se jo odotusten ylittämistä.”
”Jos ylittää odotukset, ei ole toiminut niin kuin oletetaan.”
Kymmenen asiakashaastattelun toi ilmi, että toimeksiantajan asiakkaat arvostavat jousta-vuutta, luotettavuutta ja avoimuutta. He arvostavat hyviä käytöstapoja, rehellisyyttä sekä oma-aloitteisuutta. Esille tulleet asiat ovat hyvin tavanomaisia ja helposti toteutettavia.
Asiakashaastatteluiden ja yrityksessä aiemmin toteutettujen asiakastyytyväisyyskyselyn perusteella voidaan todeta, että yrityksessä asiakaskohtaamisiin liittyvät asiat ovat varsin hyvällä tasolla. Aina kohtaamiset eivät kuitenkaan onnistu, parhaasta tahdostammekaan huolimatta. Näkisin kuitenkin, että työntekijöiltä olisi hyvä valjastaa myös tällaisten tilantei-den varalta ja antaa eväät, mitä tehdä, jos asiakohtaaminen syystä tai toisesta epäonnis-tuu. (Ojasalo & Ojasalo 2008, 294.)
Kaikille haastatelluille asiakkaille lähettiin pieni kiitoslahja sekä käsin kirjoitettu kiitosviesti.
Tällä tavalla heitä haluttiin kiittää heidän käyttämästään ajasta, yhteistyön tekemisestä sekä ennen kaikkea tuoda positiivinen, yllättävä kokemus työpäivään.
Osa asiakkaiden haastattelut asiasisällöstä on piilotettu tutkimuksen julkisesta versiosta toimeksiantajan liiketoiminnallisista syistä.
5.4 Henkilökunnan keskustelutilaisuudet
Henkilökunnan kanssa käydyissä keskustelutilaisuuksissa henkilömäärät jäivät varsin kohtuullisiksi. Niiden aikana tuli hyvin paljon esille samoja asioita, kuin aiemmin käydyissä yksilö- ja parihaastatteluissa ja siksi kaikkien kolmen keskustelutilaisuuden tulokset on koostettu yhdeksi kokonaisuudeksi.
Kokemattomista asiakkaista tulee ajan saatossa kokeneita, kun kohtaamme heidät yhteis-työn alussa hieman eri tavalla kuin kokeneemmat asiakkaat. Tämä on helpohko tapa vah-vistaa asiakassuhdettamme ja varmistaa, että myös kokemattomat asiakkaat saavat ensi kerrasta lähtien laadukkaan asiakaskohtaamisen. Sanomattakin lienee selvää, että he ha-luavat jatkossakin käyttää näin toimineen yrityksen palveluita. (Ojasalo & Ojasalo 2010, 2,165.)
Asiakkaan aikakaudella aika on valttia. Kun valmisteollisuuden aikakaudella, 1900 – 1960 asiakas oli tyytyväinen saadessaan vastauksen kirjeitse reagointinopeuden ollessa päiviä,
Asiakkaan aikakaudella aika on valttia. Kun valmisteollisuuden aikakaudella, 1900 – 1960 asiakas oli tyytyväinen saadessaan vastauksen kirjeitse reagointinopeuden ollessa päiviä,