KOTIHOIDON JOHTAMINEN LÄHIJOHTAJIEN ARVIOIMANA
Sanna Roste-Torniainen Pro gradu -tutkielma Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto
Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos
Kesäkuu 2017
SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ ABSTRACT
1 JOHDANTO ... 1
2 KOTIHOITO JA JOHTAMINEN ... 3
2.1 Kotihoito ja sen erityispiirteitä ... 3
2.1.1 Kotihoidon henkilöstö ... 4
2.2 Hoitotyön johtaminen ... 5
2.2.1 Transformationaalisen johtamisen määrittely ... 7
2.2.2 Kotihoidon johtaminen ... 8
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 12
4 MITTARI, AINEISTO JA AINEISTON ANALYSOINTIMENETELMÄT ... 13
4.1 Mittari ja sen luotettavuus ... 13
4.2 Tutkimuksen kohderyhmä ja otos ... 14
4.3 Aineiston analysointimenetelmät ... 14
4.5 Tutkimuksen eettisyys ... 17
5 TUTKIMUSTULOKSET ... 19
5.1 Vastaajien taustatiedot ... 19
5.2 Ohjaajien oman johtamisen arviointi ... 22
5.2.1 Eettisen johtamisen arviointi ... 22
5.2.2 Hoitoprosessin johtamisen arviointi ... 25
5.2.3 Palautteen antamisen ja palkitsemisen arviointi ... 28
5.2.4 Työssä kehittymisen tukeminen... 29
5.3 Kotihoidon ohjaajien taustatietojen yhteys oman johtamisen arviointiin ... 31
5.4 Omien johtajien johtamisen arviointi ... 34
6 POHDINTA ... 36
6.1 Keskeisten tulosten tarkastelu ... 36
6.1.1 Kotihoidon ohjaajien transformationaalinen johtaminen ... 37
6.1.2 Kotihoidon ohjaajien taustatietojen yhteys johtamisen arviointiin ... 41
6.1.3 Kotihoidon ohjaajien johtajien johtamisen arviointi ... 44
6.2 Tulosten luotettavuus ... 46
6.3 Päätelmät ... 47
6.4 Jatkotutkimusaiheita... 48
LÄHTEET ... 50 LIITTEET
Liite 1. Kirjallisuuskatsauksen artikkelit.
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ Terveystieteiden tiedekunta
Hoitotieteen laitos Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Roste-Torniainen, Sanna Kotihoidon johtaminen lähijohtajien arvioimana Pro gradu -tutkielma, 54 sivua, 1 liite (5 sivua) Ohjaajat: Yliopistotutkija, dosentti Tarja Kvist ja professori
Katri Vehviläinen-Julkunen Kesäkuu 2017
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata kotihoidon ohjaajien itsearviointeja omasta johtamisestaan ja ohjaajien arviointia johtajiensa johtamisesta sekä selvittää, mitkä kotihoidon ohjaajien taustatiedot olivat yhteydessä johtamisen arviointeihin.
Tutkimuksen aineisto kerättiin sähköisenä kyselynä yhden organisaation kotihoidon ohjaajilta marraskuussa 2016. Kyselyyn vastasi 37 kotihoidon ohjaajaa. Mittarina käy- tettiin kotihoidon toimintaympäristöön muokattua Transformational Leadership Scale (TLS)-mittaria, jossa on kahdeksan taustakysymystä, 47 Likert-asteikollista väittämää omasta johtamisesta sekä kymmenen Likert-asteikollista väittämää oman johtajan joh- tamisesta. Aineisto käsiteltiin tilastollisesti SPSS for Windows 24.0 -ohjelmalla. Taus- tamuuttujien yhteyksiä keskiarvosummamuuttujiin tarkasteltiin Mann-Whitneyn U- ja Kruskall-Wallisin testeillä. Tulokset raportoidaan frekvensseinä, prosentteina, keskiar- voina, keskihajontoina sekä tilastollisina merkitsevyyksinä.
Suurin osa kotihoidon ohjaajista arvioi oman johtamisensa sekä oman johtajansa joh- tamisen olevan hyvällä tasolla. Taustatiedoilla ei havaittu olevan tilastollista merkit- sevyyttä oman johtamisen arviointiin liittyen. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella voidaan kotihoidon johtamisen todeta olevan hyvällä transormationaalisella tasolla.
Palautteen antoon ja palkitsemiseen sekä kehityskeskusteluiden tärkeyteen ja näyt- töön perustuvan toiminnan kehittämiseen hoitotyössä tulisi kuitenkin jatkossa kiinnittää enemmän huomiota tämän tutkimuksen tulosten perusteella.
Tutkimustuloksia voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisessa ja sen kehittämisessä kohti transformationaalisempaa johtamista. Vaikka johtaminen arvioitiin kaikilta osin hyväksi, tulisi jatkossa kiinnittää huomiota palautteen antoon ja palkitsemiseen sekä kehityskeskusteluiden tärkeyteen. Jatkossa tulisi hoitotyön johtamisen tutkimusta jat- kaa kotihoidossa ja erityisesti johtajien oman johtamisen arviointia verrattuna henkilös- tön arviointeihin johtamisesta.
Asiasanat: Hoitotyön johtaminen, kotihoito, transformationaalinen johtaminen
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND ABSTRACT Faculty of Health Sciences
Department of Nursing Science Nursing Science
Nursing Leadership and Management
Roste-Torniainen, Sanna Leadership in home health care evaluated by unit managers
Master’s Thesis, 54 pages, 1 appendix (5 pages)
Supervisors: University Researcher, Docent Tarja Kvist and Professor Katri Vehviläinen-Julkunen
June 2017
The meaning of this study was to describe the leadership of unit managers in home health care evaluated by themselves, the leadership of the superior managers evalu- ated by the unit managers and to explain how the background information of the unit managers affected on their self-evaluation.
The survey was conducted as an electronic survey to home health care unit managers in one organization in November 2016. A total of 37 unit managers responded volun- tarily. The indicator used in this survey was the Transformational Leadership Scale (TLS) revised to the home health care context. The scale had eight background infor- mation questions, 47 Likert-scaled statements concerning self-evaluation and ten Lik- ert-scaled statements concerning the evaluation of the superior managers’ leadership.
The material was processed using the SPSS for Windows 24.0 software. The links between background variables and variable averages were examined using nonpara- metric tests, such as Mann-Whitney-U and Kruskall-Wallis tests. The results will be reported using frequencies, percentages, average values, standard deviation and sta- tistical significances.
The majority of the respondents evaluated their own leadership and to their manager’s leadership to good grade. The background information of the respondents did not have statistical significance to their self-evaluation. The results of this study show that lead- ership in this home health care unit is in good condition per transformational leader- ship. More attention should be paid to giving feedback, rewarding, to the importance of performance evaluation and to the development of evidence based nursing in the future according to the results of this study.
The results of this study can be utilized in nursing leadership and in developing the nursing leadership to more transformational trend. Even though the leadership was evaluated to good grade, attention should be paid in the future to the giving of feed- back, rewarding and the importance of development discussion. In the future, there should be more nursing leadership research in home health care, especially focused on manager’s self-evaluation compared to staffs’ evaluation of the leadership.
Keywords: Nursing leadership, home health care, transformational leadership
1 JOHDANTO
Kotihoito on laajentuva terveydenhuollon osa-alue. Vuoden 2015 marraskuussa oli koko maassa säännöllisen kotihoidon piirissä 73 278 henkilöä. Tämä oli 1,3 % Suomen sen hetkisestä väestöstä. (Sotkanet 2017.) Tilastollisesti kotihoidon asiakaskunta tulee lisääntymään vuosittain väestön ikääntyessä. Ennusteen mukaan yli 65-vuotiaiden osuus väestöstä tulee nousemaan 26 %:iin vuoteen 2030 mennessä, vuoden 2015 prosenttiosuuden oltua 19,9 (Tilastokeskus 2015).
Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (2017b) mukaan vuonna 2016 oli kotihoidon hen- kilöstömäärää vähennetty, vaikka asiakasmäärä oli kasvanut. Kyseisen Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen tutkimuksen mukaan seurantaviikolla vuonna 2016 kotihoidossa oli keskimäärin 3000 asiakasta enemmän kuin vuonna 2014. Esimerkiksi Uusimaan maakunnassa kotihoidossa on vuonna 2014 ollut henkilöstöä 3 083 ja säännöllisiä asi- akkaita keskimäärin 7 473. Vuonna 2016 saman maakunnan kotihoidon henkilöstöä on ollut 2 936 ja säännöllisiä asiakkaita keskimäärin 10 402. (Terveyden ja hyvinvoin- nin laitos 2017b ja 2017c.) Kotihoito yhdistää kotisairaanhoidon ja kotipalvelut, jos kunta on näin päättänyt. Kotihoidon toteutumista valvoo Valvira valtakunnallisen val- vontaohjelman avulla. (Valvira 2015, Sosiaali- ja terveysministeriö 2017.)
Kotihoidon tarpeen ennustaminen on vaikeaa, mikä aiheuttaa oman haasteensa myös johtamiselle kotihoidossa. Sairaalan osasto-olosuhteissa esimerkiksi henkilöstön palk- kaaminen ja varaaminen työvuoroihin on helpompaa, koska osaston maksimi kapasi- teetti pysyy aina samana. Kotihoidossa sen sijaan asiakkaiden määrä voi lisääntyä nopeastikin, koska esimerkiksi yllättäen kotiutettavat, kotihoitoa tarvitsevat asiakkaat, tulee pystyä hoitamaan kotonaan välittömästi. Vaikka uusia asiakkaita tulee kotihoi- toon joskus nopeallakin aikataululla, on tutkittu, että laajasti tarkasteltuna sairaudet eivät niinkään vaikuta tulevaan kotihoidon tarpeeseen, vaan ikääntymiseen liittyvä toi- mintakyvyn heikkeneminen. Tämän on todettu tapahtuvan vähitellen, jolloin tietynlai- nen ennustettavuus on olemassa. Vaativien päivittäistoimintojen on tutkittu vaikeutu- van ensin ja tämän jälkeen vasta perustoimintojen. Perustoimintoja ovat esimerkiksi syöminen, juominen, pukeutuminen, peseytyminen ja liikkuminen kotona sekä lyhyitä matkoja kodin ulkopuolella. Vaativia päivittäistoimintoja ovat esimerkiksi elämisen laa-
tuun ja sosiaaliseen kansakäymiseen liittyvät toiminnot, kuten harrastustoiminta, talou- den hoito, kuntoliikunta sekä osallistuminen sosiaalisiin tapahtumiin. (Mäkelä ym.
2008, Gjevjon ym. 2013.)
Kotihoidossa on omat erityispiirteensä hoitotyöhön ja johtamiseen liittyen. Kotihoi- dossa toimitaan asiakkaan kotona ja hoitaja on siellä pääsääntöisesti kahdestaan asi- akkaan kanssa. Johtajan ei ole mahdollista olla työntekijän kanssa, ainakaan kovin usein. Myös muutoin johtajan ja työntekijöiden tapaamiset tapahtuvat harvemmin kuin osastoympäristössä, koska työntekijät ovat kotikäynneillä lähes koko työvuoronsa.
Johtajan näkökulmasta tämä vaikeuttaa työntekijän työn arvioimista, seurantaa ja kan- nustamista. (Denholm 2009.)
Kotihoidon asiakasmäärän vaihtuvuus, henkilöstön sijoittaminen ja poissaolot vaikeut- tavat johtamista kotihoidossa. Kotihoidon johtajan tulee omata työkaluja, joiden avulla toiminta pysyy hallinnassa, asiakkaat tulevat hoidetuksi ja henkilöstö jaksaa työsken- nellä. Hoidon laadun tulisi myös pysyä odotetulla tasolla asiakasmäärien voimakkaasta vaihtelusta huolimatta. (Gjevjon ym. 2013.)
Sosiaali- ja terveysministeriön (2012) Kaste-ohjelma 2012-2015 suuntaa vanhusten- huollon palveluja kotihoitoon. Siinä linjataan myös hoitotyön johtamisen vahvistamista sekä henkilöstön saatavuutta ja työhyvinvoinnin edistämistä. Tähän liittyy vetovoimai- nen johtajuus, jonka elementtejä Kaste-ohjelmassa tuodaan esille. Sosiaali- ja terveys- ministeriön (2016) Kärkihankkeen ”Kehitetään ikäihmisten kotihoitoa ja vahvistetaan kaikenikäisten omaishoitoa” tarkoituksena on yhdenvertaistaa ja koordinoida parem- min kotihoitoa sekä hillitä samalla sen kustannuksia. Nykyinen palvelurakenne kotihoi- don osalta on pirstaleinen ja kustannuksiltaan kallis. Hankkeella varaudutaan väestön ikääntymiseen ja sen tuomiin tarpeisiin terveydenhuollossa. Hankkeen tavoitteena on turvata hyvä vanhuus ja saada kotihoito sekä omaishoito toimivaksi koko Suomessa.
(Sosiaali- ja terveysministeriö 2016.) Kotihoidon johtaminen kuuluu yhtenä osa-alu- eena tähän. Tämä tutkimus liittyy yhtenä osana Itä-Suomen yliopiston Vetovoimainen kotihoito -hankkeeseen.
2 KOTIHOITO JA JOHTAMINEN 2.1 Kotihoito ja sen erityispiirteitä
Tässä tutkimuksessa kotihoidolla tarkoitetaan ikääntyneiden tai yli 18-vuotiaiden vam- maisten ja pitkäaikaissairaiden sekä toipilaiden hoitotyötä, joka toteutetaan kunnalli- sesti asiakkaan omassa kodissa. Kotihoidon asiakkaaksi pääsee palveluntarpeen ar- vioinnin kautta, missä terveydenhuollon ammattilaiset arvioivat kotihoidon tarvetta sekä palveluiden sisältöä. Kotihoitoon sisältyy perushoito, lääkehoito, sairaanhoito ja näytteiden ottaminen. Perushoidolla tässä tutkimuksessa tarkoitetaan auttamista päi- vittäisissä toiminnoissa, kuten esimerkiksi syömisessä, peseytymisessä, pukeutumi- sessa, liikkumisessa kotona ja wc-käynneissä. Kotihoitoa toteuttavat terveydenhuollon ammattilaiset, jotka ovat pääosin koulutukseltaan lähihoitajia/perushoitajia ja sairaan- hoitajia. (Eksote 2017, Helsingin kaupunki 2017.)
Outi Piirainen on pro gradu –tutkielmassaan (2015) tutkinut työhyvinvoinnin johtamista kotihoidossa. Hän toteaa tutkielmassaan, että työhyvinvoinnin johtaminen on monessa kohtaa vielä vaillinaista ja siihen tulisi jatkossa kiinnittää enemmän huomiota, jotta työntekijät jaksavat työssään. Kotihoidossa tämä korostuu, koska työ on itsenäistä, vastuullista ja tilanteet muuttuvat nopeasti. (Piirainen 2015.) Suomessa panostetaan kotihoitoon vanhustenhuollossa, joten on hyvin todennäköistä, että johdannossa mai- nittujen tilastotietojen perusteella kotihoidon asiakkuudet lisääntyvät entisestään. Soili Paljärvi toteaa väitöskirjassaan (2012) väestön ikääntymisen olevan kansantaloudelli- nen sekä sosiaali- ja terveyspoliittinen haaste, johon kotihoidolla pyritään vastaamaan.
Lisäksi ikäihmisten omat toiveet ja ajattelutapojen muutos kansallisesti ovat lisänneet kotihoidon kehittämistä. (Paljärvi 2012.)
On todettu, että kotihoidossa kiiretilanteissa tehdään vain pakolliset ja välttämättömät asiat. Tästä onkin noussut pelkoa, että koko kotihoito muuttuu massatuotannoksi, jol- loin hoitaja vain käväisee asiakkaan kotona hoitamassa pakolliset asiat. Kaikilla ei ole läheisiä huolehtimassa ja ainoat ihmiskontaktit liittyvät juurikin kotihoidon työntekijöi- hin. Tämä lisää painetta hoidon laatuun, työntekijöiden persoonallisuuksiin ja työnja- koon liittyen. Pitäisi pystyä tarjoamaan laadukasta ja rauhallisesti tapahtuvaa hoitoa
resurssien ollessa pienet ja herkästi muuttuvat. Tämä tuo lisähaastetta johtamiseen.
(Suominen & Henriksson 2008.)
Tämän hetkinen vanhuspalvelulaki on astunut voimaan vuonna 2013. Kotihoidossa palveluiden muutos on ollut tulosten mukaan hidasta. Yhä kotihoito kuntien järjestämi- sen osalta ajoittuu pääsääntöisesti arkisin virka-aikaan, vaikka ympärivuorokautista kotihoitoa tulisi pystyä tarjoamaan sitä tarvitseville. Lisäksi palveluiden tarjoaminen ko- tihoidon kautta muistisairaille tuo omat vaikeutensa mukaan. Paljon järjestelyjä on tehty, mutta yhä esimerkiksi muistisairaiden asiakkaiden elämisen turvaaminen koti- hoidossa on haastavaa. (Laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- ja terveyspalveluista 2013, Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2017d.) 2.1.1 Kotihoidon henkilöstö
Kotihoidon henkilöstöllä on laaja osaaminen. Pääsääntöisesti kotihoidon henkilöstöön kuuluu sairaanhoitajia, terveydenhoitajia, lähihoitajia, perushoitajia, hoiva-avustajia, kotiavustajia, koti- ja laitosapulaisia, fysioterapeutteja, toimintaterapeutteja, gero- nomeja, sosiaaliohjaajia, virike- ja askarteluohjaajia sekä esimiestason henkilöstöä.
Suurin osa kotihoidon henkilöstöstä on koulutukseltaan lähi- tai perushoitajia. Esimer- kiksi Uudenmaan maakunnassa vuoden 2016 kotihoidon henkilöstöstä 74,7% oli kou- lutukseltaan ja työtehtävältään lähi-tai perushoitajia. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2017b.) Tässä tutkimuksessa kotihoidon johtajista käytetään nimitystä ohjaaja. Koti- hoidon ohjaajat ovat tässä tutkimuksessa kotihoidossa toimivia lähijohtajia. Heidän ylin koulutuksensa on sairaanhoitaja tai terveydenhoitaja (ns. vanhamuotoinen, AMK, YAMK tai yliopistotaso) tai sosiaalialan koulutus (AMK tai YAMK). Koska ammattiryh- miä on paljon, tuo se myös johtamiseen oman haasteensa. On tutkittu, että kotihoi- dossa esiintyy ammattiryhmien välillä kilpailua ja luottamuspulaa sekä työnjaollisia on- gelmia. Nämä asiat kuuluvat suoraan johtamisen alle. Työnjaon selkeyden on tutkittu olevan yksi tärkeä elementti kotihoidon henkilöstön toimivuudessa. Kotihoidon ohjaa- jan täytyy pystyä antamaan selkeät työnjaot kaikille henkilöstöryhmille, jotta ongelmilta vältytään. (Suominen & Henriksson 2008.)
Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (2017a) tiedotteessa todetaan kotihoidon henki- löstömäärän vähentyneen, vaikka asiakasmäärät ovat kasvaneet. Ympärivuoro- kautista hoitoa vähennetään valtakunnallisesti ja kotihoitoon panostetaan, mutta tämä ei näy henkilöstöresursoinneissa. Tavoitteena on, että kotiin annettavaa hoitoa pystyt- täisiin tarjoamaan ympärivuorokautisesti viikon jokaisena päivänä, joka puolella Suo- mea. Pitkien välimatkojen maassa tämä aiheuttaa haastetta henkilöstölle ja johtami- selle. Lisäksi tavoitteena on saada myös akuuttitilanteet hoidettua asiakkaan kotona.
Toisin sanoen, henkilöstöresurssien liikuteltavuus ja nopea sijaisten saaminen ovat erittäin suuressa ja tärkeässä osassa kotihoidon johtamista. (Terveyden ja hyvinvoin- nin laitos 2017a.)
2.2 Hoitotyön johtaminen
Hoitotyön johtaminen on muutoksessa, väestö lisääntyy, maailmantalous vaihtelee ja nämä vaikuttavat osaltaan terveydenhuoltoon. Tietotekniikka lisääntyy erityisesti län- simaissa ja tämä vaikuttaa myös terveydenhuoltoon. Esimerkiksi Yhdysvalloissa on todettu terveydenhuollon johtamisen olevan hyvin huonossa tilassa. On arvioitu, että jos pankkijärjestelmät toimisivat siellä kuten terveydenhuolto, kestäisi rahannosto au- tomaatilta päiviä kadonneiden tai saavuttamattomissa olevien tietojen vuoksi. (Sharts- Hopko 2014.) Tämän vuoksi hoitotyön johtamista pyritään kehittämään, jotta hoitotyö olisi toimivaa myös muutoksessa.
Hoitotyön johtamisesta on linjattu esimerkiksi Sosiaali- ja terveysministeriön (2012) KASTE-ohjelmassa. Terveydenhuollon palveluiden tarve tulee kasvamaan ja tämän vuoksi johtamiseen on kiinnitettävä entistä enemmän huomiota. Potilasturvallisuus, työntekijöiden turvallisuus ja työhyvinvointi sekä työssä pysyminen ovat tärkeitä asioita myös tulevaisuuden hoitotyön johtamisessa. Johtamistapoja on paljon ja eri suuntauk- set vaihtelevat organisaatioiden ja ajan myötä. Tällä hetkellä Suomessa hoitotyössä on voimakkaasti esillä esimerkiksi Lean-johtaminen. Lean-johtamista on jonkin verran tutkittu, mm. Deblois ja Lepanto (2016) ovat omassa katsauksessaan nostaneet esille Lean Six Sigma -menetelmän vaikutusten tutkimustulokset ja erityisesti tulosten posi- tiivisuuden. He toteavat katsauksessaan tämän johtuvan mahdollisesti siitä, että julkai- suja painotetaan positiiviseen suuntaan.
Hoitotyön johtaminen on muutoksessa ja sen vuoksi olisi jatkoa ajatellen tärkeää saada tutkimustietoa myös itse johtamisesta työnä. Näin olisi helpompi määritellä hoi- totyöhön sopivia johtamismenetelmiä. Paljon on kuitenkin tutkittu ja verrattu transfor- mationaalista sekä transaktionaalista johtamista hoitotyössä. Tutkimuksissa on todettu transformationaalisen johtamistavan soveltuvan paremmin nykyaikaiseen muutoksen keskellä olevaan hoitotyön johtamiseen. (Surakka 2008.)
Lisäksi hoitotyössä on ollut paljon käytössä muutosjohtaminen, tietojohtaminen sekä transaktionaalinen johtaminen. Johtajat ovat persoonia ja eri organisaatiot toimivat eri tavalla. Usein johtaminen syntyy monesta tekijästä ja eri johtamistavoista. Hoitotyössä ollaan kuitenkin siirtymässä enemmän tiedolla ja kannustamisella johtamiseen. Uu- denlaiset johtamistavat vaativat myös johtajilta sopeutumista, koska pelkkä työnteki- jöiden käskyttäminen ei tulevaisuudessa enää toimi. Johtaminen muuttuu siinä missä koko terveydenhuoltokin. (Porter-O’Grady & Malloch 2011.) Kanadassa on lisäksi ke- hitetty uudenlaista hoitotyön johtamistapaa, joka on saanut alkunsa transformationaa- lisesta johtamisesta ja magneettisairaalamallista. Sitä kutsutaan Voimavarapoh- jaiseksi hoitotyön johtamiseksi (Strengths-Based Nursing Leadership) ja sen tarkoituk- sena on kehittää transformationaalista johtamista vielä eteenpäin ja ulottaa malli myös hoitotyön tekemiseen, eikä pelkästään johtamiseen. (Gottlieb ym. 2012.) Transforma- tionaalinen johtaminen liittyy keskeisesti magneettisairaalamalliin, jonka myötä kysei- nen johtamistapa on tullut Suomeen (Wong & Cummings 2007, Kvist ym. 2013).
Sosiaali- ja terveysministeriö (2009) on laatinut hoitotyön toimintaohjelman ”Johtami- sella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön”. Johtamisella on vaikutusta hoitotyön- tekijöiden työtyytyväisyyteen sekä työssä pysymiseen. On todettu, että Suomessa hoi- totyöhön kuuluu mm. erinomainen laatu sekä työntekijöiden työtyytyväisyys (Mäntynen ym. 2015). Näin ollen johtamiseen panostaminen kannattaa, jotta hoitotyöntekijöitä riit- tää myös tulevaisuudessa työn muuttuessa ja potilasmäärien lisääntyessä. Hoitotyön johtajilta vaaditaan nyt ja tulevaisuudessa paljon eri ominaisuuksia henkilöstömäärien sekä organisaation muutosten myötä. Hoitotyön johtajan pitää osata kommunikoida henkilöstön kanssa, saada heidät motivoitumaan muutokseen ja pitää vielä huolta työ- tyytyväisyydestä. Lisäksi johdettavien työntekijöiden määrä todennäköisesti tulee li- sääntymään hoitotyönjohtajien virkojen vähentyessä.
2.2.1 Transformationaalisen johtamisen määrittely
Johtaminen käsitteellä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa transformationaalista johta- mista, joka linkittyy myös magneettisairaala -käsitteen kautta hoitotyön vetovoimaisuu- teen (Kvist ym. 2013). Transformationaalinen johtaminen tarkoittaa johtamista, jossa kannustetaan ja otetaan työntekijöiden mielipiteitä paremmin huomioon. Transforma- tionaalisessa johtamisessa johtaja kannustaa työntekijöitään, ottaa heitä paremmin huomioon sekä auttaa heitä omien voimavarojen kasvattamisessa. (Bass & Riggio 2006.)
Transformationaalista johtamista on tutkittu hoitotyössä Suomessa vähän, mutta kan- sainvälisesti jonkin verran lähinnä työntekijöiden näkökulmasta (Eneh ym. 2012, Kvist ym. 2013, Zydziunaite ym. 2013, Herman ym. 2015, Weng ym. 2015). Tässä tutkimuk- sessa on tarkoituksena kuvata kotihoidon ohjaajien itsearviointeja omasta johtamistoi- minnastaan kvantitatiivisen tutkimuksen menetelmin.
Transformationaalinen johtaminen on ollut käytettynä johtamistapana muun muassa puolustusvoimissa. Viime vuosikymmeninä transformationaalinen johtamistapa on le- vinnyt ja sen on todettu toimivan myös muilla aloilla. (Bass & Riggio 2006.) Hoitotyöhön liittyen on transformationaalista johtamistapaa otettu enenevässä määrin käyttöön vii- meisten vuosikymmenien aikana (Wong ym. 2013). Transformationaalinen johtaminen koostuu neljästä eri elementistä, jotka johtajan tulisi hallita: ihannoiva vaikutusvalta, inspiroiva motivoiminen, älyllinen stimulointi ja yksilöllinen huomioonottaminen (Doody
& Doody 2012).
Doody ja Doody (2012) ovat artikkelissaan kuvanneet transformationaalisen johtajan ymmärtävän palkkioiden merkityksen, mutta olevan valmis kannustamaan työntekijöi- tään myös emotionaalisesti ja älyllisesti. Transformationaalinen johtaja ottaa työnteki- jät mukaan päätöksentekoon, jolloin muutosten läpivieminen helpottuu ja työssäjaksa- minen paranee. Johtajan ja työntekijöiden välinen kommunikaatio on tärkeä osa trans- formationaalista johtamista, kuitenkin lainalaiset rajat huomioiden. (Doody & Doody 2012.)
Transaktionaalista johtamista kuvataan niin sanotulla sosiaalisella vaihdolla, eli jotain vaihdetaan toiseen. Toisin sanoen tehdään jotain sovittua ja siitä maksetaan palkkaa.
Transformationaalinen johtaminen eroaa tästä siten, että transformationaalinen johtaja kannustaa ja inspiroi muita tekemään enemmän. On todettu, että hyvä transforma- tionaalinen johtaminen tarkoittaa sitä, että päätöksentekoon otetaan mukaan myös henkilöstöä, joiden työntekoa päätöksen koskevat. Näin henkilöstö tarttuu paremmin muutokseen ja työhön, kun ovat itse tulleet kuulluiksi. Myös transaktionaalista johta- mista tarvitaan tietyissä tilanteissa, jotta päivittäiset tehtävät itse johtajalla tulevat hoi- dettua. (Steaban 2016.)
2.2.2 Kotihoidon johtaminen
Kirjallisuuskatsaus kotihoidon johtamisesta ja transformationaalisesta johtamisesta to- teutettiin tammi-helmikuussa 2017. Tämän tutkimuksen kirjallisuuskatsauksen haku- lausekkeena käytettiin: ”home care” AND leadersh* OR nursemanag* OR ”nurse di- rector” OR ”unit manager” OR ”nurse leader”. Lisäksi uusittiin vuosi sitten tehty haku liittyen trasfromationaaliseen johtamiseen hoitotyössä. Tässä haussa hakulausek- keena käytettiin: transformational* AND leadership* AND nurs*. Manuaalisen haun li- säksi tutkimustietoa haettiin Cinahl, Medic, PubMed ja Scopus tietokannoista. Rajauk- sena oli vuodet 2006-2016, academic journals ja peer reviewed, sen osalta, kun nämä vaihtoehdot olivat käytettävissä. Kielirajaus tehtiin englanninkielisiin ja suomenkielisiin artikkeleihin. (Taulukko 1.)
Tutkimusartikkeleita valikoitui tähän tutkielmaan 21 kappaletta. Valikoidut tutkimusar- tikkelit käsittelevät kotihoitoa, kotihoidon johtamista sekä transformationaalista johta- mista hoitotyössä. Valitut artikkelit arvioitiin Hawkerin ym. (2002) kriteerien mukaan.
Kirjallisuuskatsauksen artikkeleista suomalaisia oli viisi, kanadalaisia kaksi, yhdysval- talaisia neljä sekä norjalaisia, ruotsalaisia, tanskalaisia, liettualaisia, taiwanilaisia, kii- nalaisia, ranskalaisia, belgialaisia, skotlantilaisia ja portugalilaisia yksi kustakin maasta. Artikkelit löytyvät taulukoituna liitteestä 1.
Taulukko 1. Tiedonhaku tietokannoista.
Tietokanta Hakusanat Rajaukset Hakutulos Valitut
Cinahl -transformational* AND leadership* AND nurs*
-”home care” AND lead- ersh* OR nursemanag* OR
”nurse director” OR ”unit manager” OR ”nurse leader”
year 2006-2016, Peer reviewed, ac- ademic journals
136 20 10
Scopus -transformational* AND leadership* AND nurs*
-”home care” AND lead- ersh* OR nursemanag* OR
”nurse director” OR ”unit manager” OR ”nurse leader”
year 2006-2016 140 16 6
Medic -transformationaal* AND johta* AND hoitotyö*
-kotihoi* AND johta*
year 2006-2016 1 0
Manuaalinen haku Hoitotiede-lehdet, valittelu- jen artikkelien lähteistä
year 2006-2016 5 5
Kotihoidon johtamista sekä transformationaalista johtamista hoitotyössä käsittele- vässä kirjallisuuskatsauksessa analysoitiin hakusanojen perusteella löytyneitä tutki- musartikkeleita.
Hoitotyön transformationaalista johtamista lähestyttiin pääosin sairaala- tai klinikkaym- päristöstä. Kotihoitoon liittyviä transformationaalista hoitotyön johtamista kuvaavia tut- kimuksia ei löytynyt. Itse hoitotyön johtamista vanhusten hoidossa sekä kotihoidossa oli tutkittu ja näiden tutkimusten osalta nousi esille hoitotyön tehokkuuden tärkeys sekä puutteelliset tietotaidot hoitajien osalta (Frilund & Fagerström 2009, Gifford ym. 2013.) Kotihoidossa kannustava johtaminen, päätöksentekomahdollisuudet sekä henkilöstö- johtamisen osaaminen vaikuttivat työympäristön laatuun. Vuorovaikutteinen oikeuden-
mukaisuus näyttäytyi selittävänä tekijänä transformationaalisen johtamisen ja työhy- vinvoinnin välillä. Lisäksi oli havaittu tarvetta saada koulutettua ja palkattua lisää osaa- via johtajia hoitotyöhön ja kotihoitoon (O’Brien ym. 2010, Gillet ym. 2013, Scott & Miles 2013).
Transformationaalisen hoitotyön johtamisen artikkeleista tuli esille positiivinen asenne johtamisen etiikkaa ja ammatillista kehittymistä kohtaan sekä osaamisen tunnistami- nen, kannustaminen ja palkitseminen sekä ammatillisen kehittymisen tukeminen. Työ- hön sitoutumisen ja tuloksellisuuden oli lisäksi tutkittu lisääntyneen transformationaa- lisen johtamisen myötä. Muutosten osalta kuitenkin nousi esille tarve lisätiedosta, eli kommunikointi ei tutkimusten osalta ole vielä tarpeeksi transformationaalisella tasolla.
(Fagerström & Salmela 2010, Salanova ym. 2011, Eneh ym. 2012, Tomlinson 2012, Kvist 2013.) Tulevaisuuden hoitotyön johtamisesta nousi esille kansainvälisen hoito- tieteellisen tiedon hallitseminen, tietotekniikkaosaaminen, erinomainen ja tieteellisesti perusteltu päätöksentekokyky, hoitotyön kulttuurin kehittäminen, poliittisen päätöksen- teon ymmärtäminen, tiimityöskentelyn osaaminen, osaamisen ja odotusten kanssa toi- miminen, muutoksen ja kaaoksen ennakoiminen sekä hallitseminen ja työstäminen (Huston 2008).
Transformationaalisen johtamistavan oli todettu tutkimuksissa vaikuttavan positiivisesti hoitotyöntekijöiden turvallisuustoimintaan, työroolien selkeyteen, työtyytyväisyyteen sekä psyykkiseen hyvinvointiin. Työelämän konfliktitilanteiden ja transformationaalisen johtamisen sekä hyvinvoinnin väliltä oli löydetty merkitsevä yhteys. (Munir ym. 2012, Wang ym. 2012, Lievens & Vlerick 2014, Roberts-Turner ym. 2014.)
Suomessa kotihoidon työtyytyväisyyttä ja johtamisen vaikutuksia työtyytyväisyyteen ovat tutkineet esimerkiksi Stenman ym. (2015) artikkelissaan ”Henkilöstön työtyytyväi- syys vanhustenhuollossa – kohti kuntoutumista edistävän hoitotyön toimintamallin käyttöönottoa”. Tutkimuksessa selvitettiin Pohjanmaalla sijaitsevien neljän kunnan alu- een vanhustenhuollon henkilöstön työtyytyväisyyttä, johon sisältyi myös kotihoito. Tut- kimustuloksissa todettiin, että kotihoidossa henkilökunta koki hallitsevansa työnsä pa- remmin, kuin laitoksissa. Muutokset koettiin suuriksi ja merkityksellisiksi jokaisessa paikassa, mutta kohtelu ja työtyytyväisyys näyttäytyivät kotihoidossa keskimääräistä parempana. (Stenman ym. 2015.)
Kotihoidon muutoksiin esimerkiksi lain muutosten myötä on Hennala (2014) todennut tutkimuksessaan olevan kyse hyvin erilaisista käsityksistä. Käyttäytymisen, viestinnän ja asenteiden on todettu vaikuttavan hoitajien toimintatapoihin, kun he kohtaavat asi- akkaan. Viranomaistaholla muutoksia on todettu mietittävän uusien organisointimallien kautta. Poliittisella tasolla on muutoksia todettu mietittävän yhteiskunnallisen vaikutta- miseen kohdistuen. Kotihoidon johtajilla on suuri työ saada nämä käsitykset kohtaa- maan toimivaksi kokonaisuudeksi asiakkuuksien lisääntyessä. (Hennala 2014.) Kotihoidon asiakkuuksien määrän arvioiminen on vaikeaa ja se tekee oman haas- teensa johtamiselle. Henkilöstön siirreltävyys ja joustavuus ovat tärkeitä asioita koti- hoidon johtajan hallita, jotta muuttuviin asiakasmääriin pystytään reagoimaan nope- asti. (Mäkelä ym. 2008.)
Työympäristön mukavuuden tärkeys sekä johtajan viran/koulutustason on havaittu myös vaikuttavan hoitotyön johtamiseen. Johtamisen toimivuuden on havaittu vaikut- tavan psykososiaaliseen työympäristöön. Kannustava johtaminen, päätöksenteko- mahdollisuudet sekä henkilöstöjohtamisen osaaminen vaikuttivat työympäristön laa- tuun. Työilmapiirillä on lisäksi todettu olevan merkittävä vaikutus muutoskäyttäytymi- seen. Transformationaalisella johtamistavalla on epäsuora vaikutus muutoskäyttäyty- miseen ja välillinen vaikutus potilasturvallisuuteen sekä muutoskäyttäytymiseen.
(Zydziunaite ym. 2013, Herman ym. 2015, Weng ym. 2015, Lundgren ym. 2016.)
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata kotihoidon ohjaajien itsearviointeja omasta johtamisestaan sekä arvioita ohjaajien omien johtajien johtamisesta. Tämän tutkimuksen tavoitteena on löytää vastaukset tutkimuskysymyksiin ja sitä kautta selvit- tää kotihoidon ohjaajien arvioita omasta johtamisestaan sekä selvittää, miten kotihoi- don ohjaajien taustatiedot vaikuttavat heidän oman johtamisensa arviointiin.
Tutkimuksessa haetaan vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin:
1. Millaiseksi kotihoidon ohjaajat arvioivat transformationaalista johtamistaan?
2. Mitkä kotihoidon ohjaajien taustatiedot ovat yhteydessä oman johtamisen arvi- ointiin?
3. Millaiseksi kotihoidon ohjaajat arvioivat omien johtajiensa johtamisen?
4 MITTARI, AINEISTO JA AINEISTON ANALYSOINTIMENETELMÄT 4.1 Mittari ja sen luotettavuus
Tutkimusaineisto kerättiin marraskuussa 2016 Vetovoimainen Kotihoito-johtamisky- selyllä. Mittari oli kotihoidon toimintaympäristöön muokattu Transformational Lea- dership Scale (TLS)-mittari. (Eneh ym. 2012, Kvist ym. 2013, Mäntynen ym. 2015).
Mittari sisältää seitsemän taustatietokysymystä ja 57 viisiportaista Likert-asteikollista väittämää. Väittämissä vaihtoehdot olivat ”täysin eri mieltä (1), osittain eri mieltä (2), en osaa sanoa (3), osittain samaa mieltä (4) ja täysin samaa mieltä (5)”. Väittämistä 47 liittyi kotihoidon ohjaajien arvioon omasta johtamisesta ja 10 kotihoidon ohjaajien arvioon johtajiensa johtamisesta. Mittari on kehitetty Itä-Suomen yliopiston hoitotieteen laitoksen ja Kuopion yliopistollisen sairaalan yhteisessä Vetovoimainen ja turvallinen sairaala -hankkeessa. (Kvist ym. 2013.)
Mittaria on käytetty suomalaisessa hoitotyön johtamistutkimuksessa myös aiemmin.
Eneh ym. (2012), Kvist ym. (2013) ja Mäntynen ym. (2015) ovat käyttäneet tutkimuk- sissaan kyseistä mittaria kohdistuen sairaalaympäristöön. Mittarin reliabiliteettia on näissä aiemmissa tutkimuksissa mitattu Cronbachin alpha -kertoimella ja kaikissa tut- kimuksissa reliabiliteetin on todettu olevan hyvä kertoimilla 0,76-0,97.
Kvantitatiivisessa tutkimuksessa luotettavuutta arvioidaan sekä validiteetin että relia- biliteetin osalta. Validiteetti tarkoittaa sitä, onko tutkimuksessa mitattu sitä, mitä oli tar- koituksenakin mitata. Lisäksi ulkoinen validiteetti tarkoittaa sitä, kuinka hyvin saatuja tuloksia voidaan yleistää perusjoukkoon. Reliabiliteetti tarkoittaa tulosten pysyvyyttä, eli mittaako mittari jokaisella kerralla samoja asioita. (Kankkunen & Vehviläinen-Julku- nen 2013.)
Tässä tutkimuksessa on käytetty valmista mittaria, jota on käytetty jo aiemmin. Mittarin sisältövaliditeetti on tämän osalta hyvä. Mittarin on todettu jo aiemmin mitanneen juuri sitä, mitä tässäkin tutkimuksessa on tarkoituksena mitata. Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat myös sen, että mittari on mitannut juuri sitä, mitä on ollut tarkoituskin. Mitta- rin reliabiliteetti on aiemmissa tutkimuksissa ollut kunnossa. Tässä tutkimuksessa ky- seessä on kokonaisotanta ja vastausprosentti on ollut 50.
Tässä tutkimuksessa mittarin reliabiliteettia mitattiin Cronbachin alpha -kertoimella.
Kerroin voi vaihdella 0,00 ja 1,00:n välillä. Mitä suurempi arvo on, sen parempi on mit- tarin reliabiliteetti. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2013.) Tässä tutkimuksessa käytetyn mittarin Cronbachin alpha oli 0,851 koko mittarin osalta sekä eri summamuut- tujien osalta arvot sijoittuivat 0,874 ja 0,957 välille. Tämä tarkoittaa mittarin reliabilitee- tin olevan hyvä. Mittarin reliabiliteettia on myös aiemmissa tutkimuksissa mitattu Cronbachin alpha -kertoimella ja kaikissa tutkimuksissa reliabiliteetin on todettu olevan hyvä kertoimilla 0,76-0,97. Tässä tutkimuksessa saadut Cronbachin alpha arvot ovat siis samansuuntaisia kuin aiemmissa tutkimuksissa saadut, mikä vahvistaa mittarin re- liabiliteettia.
4.2 Tutkimuksen kohderyhmä ja otos
Kysely lähetettiin yhden terveydenhuollon organisaation kotihoidon ohjaajille (N=74) sähköpostiin organisaation edustajan lähettämänä. Kyselyyn vastasi 37 kotihoidon oh- jaajaa muodostaen vastausprosentiksi 50.
4.3 Aineiston analysointimenetelmät
Aineisto analysoitiin SPSS for Windows 24.0 -tilastointiohjelman avulla. Aineiston ku- vaamisessa käytettiin frekvenssejä, keskiarvoja ja keskihajontoja. Frekvenssit kerto- vat, kuinka monta kertaa kyseinen muuttujan arvo esiintyy vastauksissa. Keskiarvo kertoo vastausten keskiarvon ja keskihajonta mittaa havaintojen sijoittumista keskiar- von ympärille. Mitä pienempi keskihajonta on, sen samansuuntaisempia ovat vastauk- set (homogeenisia). Koska aineisto oli pieni eikä normaalisti jakautunut, valittiin analy- sointimenetelmiksi parametrittomia menetelmiä. Aineiston analysoinnissa käytettiin Mann-Whitneyn U-testiä sekä Kruskal-Wallisin -testiä. Näissä testeissä vaatimuksena on, että mitattavat muuttujat ovat vähintään järjestysasteikollisia. Mann-Whitneyn U- testiä käytettiin kahden otoksen muuttujien arvioinnissa ja Kruskal-Wallisin -testiä mui- den muuttujien analysoinnissa. (Metsämuuronen 2006, Karhunen ym. 2011, Karjalai- nen 2015.)
Johtamisen arvioinnin osa-alueet jaoteltiin tässä aiemman jaottelun mukaisesti johta- misen etiikkaan, hoitoprosessin johtamiseen, palautteen antoon ja palkitsemiseen
sekä työssä kehittymisen tukemiseen. Jokaiselle johtamisen osa-alueelle laskettiin keskiarvot ja keskihajonnat taustamuuttujittain. Koska mittari oli Likert-asteikollinen, tulkittiin oman johtamisen arvioinnin keskiarvoja niin, että arvot 1,00−2,00 kuvasivat heikkoa arviota omasta johtamisesta (täysin eri mieltä, osittain eri mieltä), keskiarvot 2,10−3,50 kohtalaista arviota omasta johtamisesta, keskiarvot 3,60−4,50 hyvää arviota omasta johtamisesta (osittain samaa mieltä) ja keskiarvot 4,60−5,00 erinomaista ar- viota omasta johtamisesta. (Häyrinen 2008.)
Tilastollista merkitsevyyttä kuvattiin p-arvolla. P-arvon tulisi olla alle 0,05, jotta tulos olisi tilastollisesti merkitsevä ja näin ollen taustamuuttujilla voitaisiin nähdä merkitystä tuloksiin. (Metsämuuronen 2006.) Tässä tutkimuksessa p-arvot vaihtelivat 0,105 ja 1,000 välillä, kun analysoitiin taustamuuttujien vaikutusta oman johtamisen arviointiin.
Taustamuuttujia uudelleen luokiteltiin seuraavasti: ikä luokiteltiin kolmeen eri ikäryh- mään: 27-39 -vuotiaat, 40-51 -vuotiaat ja 52-63 -vuotiaat. Ylimmän koulutustaustan osalta uudelleenluokittelulla muodostettiin samoin kolme eri ryhmää: sairaanhoi- taja/terveydenhoitaja/erikoissairaanhoitaja, sairaanhoitaja/terveydenhoitaja (sisältäen AMK, YAMK ja TtM -tutkinnot) sekä sosiaalialan ammattilainen (sisältäen AMK ja YAMK -tutkinnot). Työkokemus kotihoidon ohjaajana yhteensä, työkokemus kotihoi- dossa yhteensä sekä työkokemus johtamistyössä yhteensä vuosina luokiteltiin uudes- taan neljään eri ryhmään: 1-5 vuotta, 6-10 vuotta, 11-15 vuotta sekä yli 16-vuotta. Joh- tamasi henkilöstön määrä luokiteltiin uudestaan kahteen eri ryhmään: 14-20 ja 21-30.
Lisäksi arvio kotihoidon laadusta luokiteltiin kahteen eri ryhmään: 7-8 ja 9-10.
Aikaisempiin tutkimuksiin (Eneh ym. 2012, Kvist ym. 2013) perustuen muodostettiin keskiarvosummamuuttujat: 1. Johtamisen etiikka (16 muuttujaa), 2. Hoitoprosessin johtaminen (18 muuttujaa), 3. Palautteen anto ja palkitseminen (6 muuttujaa), 4.
Työssä kehittymisen tukeminen (7 muuttujaa) sekä 5. Oman johtajan arvioiminen (10 muuttujaa).
Nämä ryhmät sisälsivät alkuperäiset väittämät seuraavalla tavalla:
1. Johtamisen etiikka: kuuntelen työntekijöitteni mielipiteitä päätöksenteossa, olen oi- keudenmukainen jokaiselle työntekijälle työtä koskevissa päätöksissä, kohtelen työn-
tekijöitäni ystävällisesti, kunnioitan työntekijöitteni oikeuksia, toimintaani voi luottaa, ar- vostan jokaista työntekijää, kohtelen oikeudenmukaisesti työnjaossa, kohtelen oikeu- denmukaisesti työaikasuunnittelussa, olen aidosti kiinnostunut työntekijöitteni hyvin- voinnista, edistän toiminnallani työyksikön yhteistyötä, suhtaudun myönteisesti eri-ikäi- siin työntekijöihin, suhtaudun tasa-arvoisesti eri kulttuureista tuleviin työntekijöihin, toi- mintani on sellaista jota arvostetaan, toimintaani arvostaa koko yksikkömme henkilö- kunta, olen arvostettu johtaja myös yksikkömme ulkopuolella, kotihoidon työnhakijat pitävät johtamaani lähipalvelualuetta vetovoimaisena työyksikkönä.
2. Hoitoprosessin johtaminen: päätökseni perustuvat ajanmukaiseen tietoon, peruste- len päätökseni, olen johdonmukainen työtä koskevissa päätöksissä, tiedotan nopeasti tehdyistä päätöksistä ja niiden vaikutuksista, ohjaan toimimaan tehokkaasti, olen toi- minnassani tavoitekeskeinen, asetan haasteellisia toimintatavoitteita, varmistan työyk- sikön toiminnan laadun korkeatasoisuuden, ohjaan kiinnittämään huomiota toiminnan turvallisuuteen, parannan toiminnan tuloksia yhtenäistämällä työmenetelmien käyttöä, käytän työyksikön toimintaa kuvaavaa arviointitietoa toiminnan kehittämisessä, kan- nustan kehittämään työyksikön toimintaa arviointitietoon perustuen, ohjaan arvioimaan toiminnan tulosta, tarkastelen työtä pitkäjänteisesti, sovitan työtehtävät yksilöllisesti vaativiksi työntekijöille, tuon rohkeasti esiin oman näkökulman moniammatillisessa yh- teistyössä, johtamalleni lähipalvelualueelle on riittävästi hakijoita, johtamallani lähipal- velualueella uudet työntekijät perehdytetään perehdytyssuunnitelman mukaisesti.
3. Palautteen anto ja palkitseminen: annan säännöllisesti palautetta työsuorituksista, palkitsen työssä kehittymisestä, suunnittelen työn niin että siinä on mahdollisuus ke- hittyä, antamani palaute kannustaa kehittymään edelleen työssä, palkitsen oikeuden- mukaisesti työsuorituksista, hyödynnän työntekijöitteni yksilöllistä osaamista.
4. Työssä kehittymisen tukeminen: tiedotan koulutus- ja kehittymismahdollisuuksista, kannustan jokaista työntekijää kehittämään itseään, kannustan jatkuvaan oppimiseen, keskustelen säännöllisesti jokaisen työntekijän kehittymistavoitteista kehityskeskuste- lussa, kohtelen oikeudenmukaisesti kouluttautumiseen liittyvissä asioissa, rohkaisen yksilölliseen työssä kehittymiseen, mahdollistan yksilöllisen kehittymisen kaikille työ- yksikössäni.
5. Oman johtajan arvioiminen: on vaikutusvaltainen johtaja tulosyksikössään, tuo roh- keasti esiin mielipiteensä moniammatillisessa yhteistyössä, on oikeudenmukainen päätöksissään, perustelee päätöksensä näyttöön perustuvalla toiminnalla, toimintaan voi luottaa, ymmärtää eri-ikäisiä työntekijöitä, omaa selkeän näkemyksen toiminnan kehittämisestä, kannustaa ja tukee minua toiminnan kehittämisessä, on keskeinen joh- taja kotihoidon strategisessa johtamisessa, on näkyvä johtaja kotihoidon toimintojen yhdenmukaistamisessa. (Eneh ym. 2012.)
4.5 Tutkimuksen eettisyys
Tälle tutkimukselle on saatu Itä-Suomen yliopiston tutkimuseettisen toimikunnan myönteinen lausunto (12/2015) ja tutkimuslupa tutkimusorganisaatiolta. Tämän tutki- muksen eettisyyttä tukee siihen osallistumisen vapaaehtoisuus, nimettömänä vastaa- minen sekä aineiston tarkka säilytys.
Tässä tutkimuksessa kysely lähetettiin vastaajille sähköisenä linkkinä sähköpostin vä- lityksellä. Kyselyyn vastaaminen oli vapaaehtoista. Anonymiteetti säilyi vastatessa, koska sähköisen linkin kautta ei voinut päästä selville vastaajan henkilöllisyydestä. Ky- selyyn ei myöskään liittynyt henkilötietojen antamista, joten tältäkään osin ei vastaajia voida yhdistää vastauksiin.
Koska kyseessä on pieni aineisto, on anonymiteetin säilyminen vastausten analysoin- nissa entistä tärkeämpää. Vastausprosentti oli 50, mutta mistään ei voida tietää, ketkä ohjaajista vastasivat kyselyyn ja ketkä jättivät vastaamatta. Vastaajista kaikki olivat su- kupuoleltaan naisia. Näin kukaan yksittäinen ei vastaajista nouse sukupuolen perus- teella esille. Ikäjakauma vastaajien kesken oli laaja, samoin ylin koulutustausta. Kou- lutustaustan kohdalla yhdisteltiin vaihtoehtoja, jotta ketään ei ole mahdollista tunnistaa sen pohjalta. Tässä tutkimuksessa kohderyhmänä olivat täysi-ikäiset ohjaajat, joten kyseessä ei ollut haavoittuvainen kohderyhmä. Käytetty mittari sisälsi valmiit vastaus- vaihtoehdot, joten myöskään vastaustavasta ei ole mahdollista päätellä vastaajan hen- kilöllisyyttä.
Tutkimustulokset on säilytetty suojatussa tilassa, niitä ei ole annettu ulkopuolisten käyt- töön ja tulokset on analysoinnin jälkeen säilytetty ainoastaan tutkimuksesta vastaavan henkilön toimesta.
5 TUTKIMUSTULOKSET 5.1 Vastaajien taustatiedot
Kaikki vastaajat olivat naisia. Vastaajista 43% (n=13) oli iältään 52-63-vuotiaita, 33%
(n=10) oli iältään 40-51 vuotiaita ja 23% (n=7) oli iältään 27-39-vuotiaita. Vastaajien keski-ikä oli 47,4 vuotta ja iän keskihajonta oli 9,4. Nuorin vastaajista oli 27-vuotias ja vanhin 63-vuotias. Seitsemän oli jättänyt vastaamatta tähän kohtaan. (Taulukko 2.) Vastanneista 35% (n=13) ilmoitti ylimmäksi koulutuksekseen sairaanhoitaja, tervey- denhoitaja tai niin sanottu vanhamuotoinen erikoissairaanhoitaja. Saman verran (35%, n=13) ilmoitti ylimmäksi koulutuksekseen sairaanhoitaja (AMK tai YAMK), terveyden- hoitaja (AMK tai YAMK) tai terveystieteiden maisteri. Sosiaalialan koulutus (opistota- soinen, AMK tai YAMK) oli 30%:lla (n=11) vastanneista. (Taulukko 2.)
Kotihoidon ohjaajilla oli työkokemusta keskimäärin 8,5 vuotta vaihdellen yhden ja 30 välillä. Kotihoidon ohjaajana toimimisen työkokemuksen määrän keskihajonta oli 7,152. Melkein puolet, eli 43% (n=16) vastanneista oli toiminut kotihoidon ohjaajana yhdestä viiteen vuotta. Noin neljännes vastanneista (24%, n=9) oli toiminut ohjaajana viidestä kymmeneen vuotta. Vastaajista 22% (n=8) oli toiminut ohjaajana 11-15 vuotta ja loput 11% (n=4) yli 16 vuotta. (Taulukko 2.)
Vastaajilla oli työkokemusta kotihoidosta yhteensä yhden ja 37 vuoden välillä, muo- dostaen keskiarvoksi 13,7 vuotta ja keskihajonnaksi 8,957. Noin kolmanneksella (35%, n=13) vastanneista oli työkokemusta kotihoidosta 11-15 vuotta. Noin neljänneksellä (27%, n=10) oli työkokemusta kotihoidosta kertynyt yli 16 vuotta. Vastaajista 22%:lla (n=8) oli työkokemusta kertynyt kotihoidosta kuudesta kymmeneen vuotta ja lopuilla 16%:lla (n=6) yhdestä viiteen vuotta. (Taulukko 2.)
Kotihoidon ohjaajilla oli työkokemusta johtamisesta yhdestä kolmeenkymmeneen vuo- teen. Keskiarvoksi muodostui 10,4 vuotta ja keskihajonnaksi 7,120. Noin kolmas osa vastaajista (33%, n=12) omasi työkokemusta johtamisesta kuudesta kymmeneen
vuotta. Vastaajista 28%:lla (n=10) oli työkokemusta johtamisesta yhdestä vuodesta vii- teen vuoteen. Vastaajista 19%:lla (n=7) oli työkokemusta johtamisesta sekä 11-15 vuotta että yli 16 vuotta. Yksi oli jättänyt vastaamatta tähän kohtaan. (Taulukko 2.) Johdettavan henkilöstön määrä vaihteli vastaajien kesken 14 ja 30 välillä, ollen keski- määrin 22 henkilöä. Vastaajista 64%:lla (n=23) oli johdettavanaan 21-30 henkilöä.
Vastanneista 36%:lla (n=13) oli henkilöstöä johdettavanaan 14-20. Yksi oli jättänyt vastaamatta tähän kohtaan. (Taulukko 2.)
Kotihoidon laatua arvioi 31 vastaajaa. Laatua oli mahdollista arvioida niin kutsutuin kouluarvosanoin numeron neljä ollessa huonoin ja numeron kymmenen ollessa paras.
Kukaan vastanneista ei arvioinut kotihoidon laatua numeroiden neljä ja kuusi välille.
Kotihoidon laadun arvosanojen keskiarvoksi muodostui 7,94 ja keskihajonnaksi 0,680.
Kokonaisuudessaan kotihoidon laatu arvioitiin vastanneiden kesken olevan keskimää- räisesti lähelle hyvää. Vastaajista 81% (n=25) antoi kotihoidon laadun arvosanaksi joko seitsemän tai kahdeksan. Vastaajista 19% (n=6) antoi kotihoidon laadun arvosa- naksi 9. Kukaan vastaajista ei arvioinut kotihoidon laadun olevan paras mahdollinen (10). (Taulukko 2.)
Taulukko 2. Vastaajien taustatiedot (N=37).
Taustamuuttuja n %
Sukupuoli (n=37) Nainen
Mies
37 0
100 0 Ikäluokka (n=30)
27-39 40-51 52-63
7 10 13
23 33 43 Ylin koulutus (n=37)
Sairaanhoitaja/terveydenhoitaja/erikoissairaanhoitaja Sairaanhoitaja/terveydenhoitaja AMK tai YAMK tai TtM Sosiaalialan ammattilainen (sis. AMK ja YAMK)
13 13 11
35 35 30 Työkokemus kotihoidon ohjaajana vuosina (n=37)
1-5 6-10 11-15 yli 16-vuotta
16 9 8 4
43 24 22 11 Työkokemus kotihoidossa yhteensä vuosina (n=37)
1-5 6-10 11-15 yli 16-vuotta
6 8 13 10
16 22 35 27 Työkokemus johtamistyössä yhteensä vuosina (n=36)
1-5 6-10 11-15 yli 16-vuotta
10 12 7 7
28 33 19 19 Johdetun henkilöstön määrä (n=36)
14-20 21-30
13 23
36 64
Arvio kotihoidon laadusta (n=31) 7-8
9-10
25 6
81 19
5.2 Ohjaajien oman johtamisen arviointi 5.2.1 Eettisen johtamisen arviointi
Johtamisen etiikka osaan sisältyi 16 muuttujaa. Suurimmassa osassa muuttujista ko- tihoidon ohjaajat arvioivat oman johtamisen etiikkansa olevan hyvä ja kaiken kaikkiaan tulosten perusteella omaan johtamisen etiikkaan oltiin pääosin tyytyväisiä.
Vähän yli puolet kotihoidon ohjaajista (54,1%) oli täysin samaa mieltä ja 43,2% osittain samaa mieltä, että he kuuntelevat työntekijöidensä mielipiteitä päätöksenteossa ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Suurin osa kotihoidon ohjaajista (75,7%) oli täysin sitä mieltä ja 28,9% osittain, että on oikeudenmukainen jokaiselle työntekijälle työtä koskevissa päätöksissä ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Suurin osa (83,3%) oli täysin sitä mieltä ja 13,5% osittain, että kohtelee työntekijöitään ystävällisesti, 2,7% oli täysin eri mieltä.
Lähes kaikki vastaajista (89,2%) arvioivat kunnioittavansa työntekijöittensä oikeuksia ja 8,1% vastaajista oli osittain tätä mieltä ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Kotihoidon oh- jaajista 81,1% arvioi, että heidän toimintaansa voi luottaa, 16,2% vastaajista oli osittain tätä mieltä ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Vastaajista 78,4% arvioi arvostavansa jokaista työntekijää, 8,1% vastaajista oli osittain eri mieltä ja 2,7% täysin eri mieltä. Kolme nel- jäsosaa kotihoidon ohjaajista (75,7%) arvioi kohtelevansa oikeudenmukaisesti työnja- ossa, 5,4% vastaajista ei osannut sanoa ja 2,7% oli täysin eri mieltä. (Taulukko 3.) Suurin osa kotihoidon ohjaajista (78,4%) arvioi kohtelevansa työntekijöitään oikeuden- mukaisesti työaikasuunnittelussa. Melkein kaikki vastaajista (89,2%) arvioivat ole- vansa aidosti kiinnostunut työntekijöittensä hyvinvoinnista. Kotihoidon ohjaajista 70,3% arvioi edistävänsä toiminnallaan työyksikön yhteistyötä. Vastaajista 83,8% ar- vioi suhtautuvansa myönteisesti eri-ikäisiin työntekijöihin, 5,4%:n oltua täysin eri mieltä. Suurin osa vastaajista (78,4%) arvioi suhtautuvansa tasa-arvoisesti eri kulttuu- reista tuleviin työntekijöihin. (Taulukko 3.)
Oman toimintansa arvioi sellaiseksi, jota arvostetaan 43,2% kotihoidon ohjaajista, osit- tain samaa mieltä oli 27%, 24,3% ei osannut sanoa ja 2,7% oli osittain eri mieltä. Noin viidesosa vastaajista (21,6%) arvioi toimintaansa arvostavan koko yksikkönsä henki- lökunnan, 43,2% oli osittain samaa mieltä, noin kolmannes (32,4%) ei osannut sanoa
ja 2,7% oli osittain eri mieltä. Yli puolet kotihoidon ohjaajista (62,2%) ei osannut sanoa, onko arvostettu johtaja myös yksikkönsä ulkopuolella. Vastaajista 8,1% oli osittain eri mieltä tästä, 18,9% osittain samaa mieltä ja 10,8% täysin samaa mieltä. Noin viidesosa vastaajista (21,6%) piti johtamaansa lähipalvelualuetta vetovoimaisena työyksikkönä, lähes puolet (45,9%) oli osittain samaa mieltä, lähes kolmannes (29,7%) ei osannut sanoa ja 2,7% oli täysin eri mieltä. (Taulukko 3.)
Taulukko 3. Kotihoidon ohjaajien arvioinnit johtamisensa eettisyydestä (n, %)
Muuttujat Täysin
eri mieltä
n (%)
Osit- tain eri mieltä
n (%)
En osaa sanoa
n (%)
Osittain samaa
mieltä n (%)
Täysin sa- maa mieltä
n (%)
Kuuntelen työntekijöitteni mielipiteitä päätöksenteossa
1 (2,7) 0 0 16 (43,2) 20 (54,1)
Olen oikeudenmukainen jokaiselle työntekijälle työtä koskevissa päätök- sissä
1 (2,7) 0 0 7 (18,9) 28 (75,7)
Kohtelen työntekijöitäni ystävällisesti 1 (2,7) 0 0 5 (13,5) 31 (83,8) Kunnioitan työntekijöitteni oikeuksia 1 (2,7) 0 0 3 (8,1) 33 (89,2)
Toimintaani voi luottaa 1 (2,7) 0 0 6 (16,2) 30 (81,1)
Arvostan jokaista työntekijää 1 (2,7) 3 (8,1) 0 4 (10,8) 29 (78,4) Kohtelen oikeudenmukaisesti työnja-
ossa
1 (2,7) 0 2 (5,4) 5 (13,5) 28 (75,7)
Kohtelen oikeudenmukaisesti työaika- suunnittelussa
1 (2,7) 0 0 7 (18,9) 29 (78,4)
Olen aidosti kiinnostunut työntekijöit- teni hyvinvoinnista
1 (2,7) 0 1 (2,7) 2 (5,4) 33 (89,2)
Edistän toiminnallani työyksikön yhteis- työtä
1 (2,7) 0 1 (2,7) 9 (24,3) 26 (70,3)
Suhtaudun myönteisesti eri-ikäisiin työntekijöihin
2 (5,4) 0 1 (2,7) 3 (8,1) 31 (83,8)
Suhtaudun tasa-arvoisesti eri kulttuu- reista tuleviin työntekijöihin
1 (2,7) 0 1 (2,7) 6 (16,2) 29 (78,4)
Toimintani on sellaista, jota arvoste- taan
0 1 (2,7) 9 (24,3) 10 (27,0) 16 (43,2)
Toimintaani arvostaa koko yksik- kömme henkilökunta
0 1 (2,7) 12 (32,4) 16 (43,2) 8 (21,6)
Olen arvostettu johtaja myös yksik- kömme ulkopuolella
0 3 (8,1) 23 (62,2) 7 (18,9) 4 (10,8)
Kotihoidon työnhakijat pitävät johta- maani lähipalvelualuetta vetovoimai- sena työyksikkönä
1 (2,7) 0 11 (29,7) 17 (45,9) 8 (21,6)
5.2.2 Hoitoprosessin johtamisen arviointi
Oman hoitoprosessin johtamiseen sisältyi 18 muuttujaa, jotka nähtävissä taulukossa 4. Kotihoidon ohjaajat olivat pääosin tyytyväisiä omaan hoitoprosessin johtamiseen.
Noin puolet kotihoidon ohjaajista (51,4%) oli täysin samaa mieltä liittyen päätösten pe- rustumiseen ajanmukaiseen tietoon, hieman alle puolet (45,9%) oli osittain samaa mieltä ja 2,7% täysin eri mieltä. Suurin osa vastaajista (70,3%) arvioi perustelevansa päätöksensä ja 27% oli osittain sitä mieltä, 2,7%:n ollessa täysin eri mieltä. Noin kaksi kolmasosaa vastaajista (62,2%) arvioi olevansa johdonmukainen työtä koskevissa päätöksissä, 32,4% oli osittain samaa mieltä ja 2,7% täysin eri mieltä, 2,7% vastaajista ei osannut sanoa. Noin kolmasosa kotihoidon ohjaajista (32,4%) arvioi tiedottavansa nopeasti tehdyistä päätöksistä ja niiden vaikutuksista, 62,2% oli osittain samaa mieltä ja 5,4% osittain eri mieltä. (Taulukko 4.)
Lähes puolet (48,6%) kotihoidon ohjaajista arvioi ohjaavansa toimimaan tehokkaasti, 40,5% oli osittain samaa mieltä, 8,1% ei osannut sanoa ja 2,7% oli täysin eri mieltä.
Noin puolet (51,4%) arvioi olevansa toiminnassaan tavoitekeskeinen, 35,1% oli osittain samaa mieltä, 10,8% ei osannut sanoa ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Noin neljäsosa vastaajista (24,3%) arvioi asettavansa haasteellisia toimintatavoitteita, lähes puolet (48,6%) oli osittain samaa mieltä, 2,7% oli täysin eri mieltä ja 8,1% osittain eri mieltä, 16,2% ei osannut sanoa. Vastaajista 18,9% arvioi varmistavansa työyksikön toiminnan laadun korkeatasoisuuden, 56,8% oli osittain samaa mieltä, 8,1% ei osannut sanoa ja 10,8% oli osittain eri mieltä. (Taulukko 4.)
Yli puolet (59,5%) kotihoidon ohjaajista arvioi ohjaavansa kiinnittämään huomiota toi- minnan turvallisuuteen, 35,2% oli osittain samaa mieltä, 2,7% ei osannut sanoa ja niin ikään 2,7% oli täysin eri mieltä. Melkein puolet (45,9%) arvioi parantavansa toiminnan tuloksia yhtenäistämällä työmenetelmien käyttöä, 40,5% oli osittain samaa mieltä, 8,1% ei osannut sanoa ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Noin viidesosa (24,3%) arvioi käyt- tävänsä työyksikön toimintaa kuvaavaa arviointitietoa toiminnan kehittämisessä, 56,8% oli osittain samaa mieltä, 13,5% ei osannut sanoa, 2,7% oli osittain eri mieltä ja niin ikään 2,7% oli täysin eri mieltä. Noin neljännes (24,3%) kannusti kehittämään työ- yksikön toimintaa arviointitietoon perustuen, 62,2% oli osittain samaa mieltä, 8,1% ei
osannut sanoa ja 2,7% oli osittain sekä täysin eri mieltä. 24,3% arvioi ohjaavansa ar- vioimaan toiminnan tulosta, lähes puolet (48,6%) oli osittain samaa mieltä, 18,9% ei osannut sanoa, 5,4% oli osittain eri mieltä ja 2,7% täysin eri mieltä. (Taulukko 4.) Noin puolet (51,4%) kotihoidon ohjaajista arvioi tarkastelevansa työtä pitkäjänteisesti, 29,7% oli osittain samaa mieltä, 10,8% ei osannut sanoa, 5,4% oli osittain eri mieltä ja 2,7% täysin eri mieltä. Noin neljännes (24,3%) arvioi sovittavansa työtehtävät yksilölli- sesti vaativiksi työntekijöille, 48,6% oli osittain samaa mieltä, 18,9% ei osannut sanoa ja 5,4% oli osittain eri mieltä. Vastaajista 67,6% arvioi rohkeasti tuovansa esiin oman näkökulmansa moniammatillisessa yhteistyössä, 21,6% oli osittain samaa mieltä, 2,7% ei osannut sanoa ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Kotihoidon ohjaajista 37,8% arvioi lähipalvelualueelleen olevan riittävästi hakijoita, noin puolet vastanneista (51,4%) oli osittain samaa mieltä, 8,1% oli osittain eri mieltä ja 2,7% oli täysin eri mieltä. Noin kolmasosa vastaajista (29,7%) arvioi johtamallaan lähipalvelualueella uudet työntekijät perehdytettävän perehdytyssuunnitelman mukaisesti, lähes puolet vastaajista (48,6%) oli osittain samaa mieltä ja 18,9% osittain eri mieltä. (Taulukko 4.)
Taulukko 4. Kotihoidon ohjaajien arvioinnit hoitoprosessin johtamisesta (n, %)
Muuttujat Täysin
eri mieltä
n (%)
Osittain eri mieltä
n (%)
En osaa sanoa
n (%)
Osittain samaa
mieltä n (%)
Täysin samaa mieltä n (%) Päätökseni perustuvat ajanmukaiseen tie-
toon
1 (2,7) 0 0 17 (45,9) 19 (51,4)
Perustelen päätökseni 1 (2,7) 0 0 10 (27,0) 26 (70,3)
Olen johdonmukainen työtä koskevissa päätöksissä
1 (2,7) 0 1 (2,7) 12 (32,4) 23 (62,2)
Tiedotan nopeasti tehdyistä päätöksistä ja niiden vaikutuksista
0 2 (5,4) 0 23 (62,2) 12 (32,4)
Ohjaan toimimaan tehokkaasti 1 (2,7) 0 3 (8,1) 15 (40,5) 18 (48,6) Olen toiminnassani tavoitekeskeinen 1 (2,7) 0 4 (10,8) 13 (35,1) 19 (51,4) Asetan haasteellisia toimintatavoitteita 1 (2,7) 3 (8,1) 6 (16,2) 18 (48,6) 9 (24,3) Varmistan työyksikön toiminnan laadun
korkeatasoisuuden
0 4 (10,8) 3 (8,1) 21 (56,8) 7 (18,9)
Ohjaan kiinnittämään huomiota toiminnan turvallisuuteen
1 (2,7) 0 1 (2,7) 13 (35,1) 22 (59,5)
Parannan toiminnan tuloksia yhtenäistä- mällä työmenetelmien käyttöä
1 (2,7) 0 3 (8,1) 15 (40,5) 17 (45,9)
Käytän työyksikön toimintaa kuvaavaa ar- viointitietoa toiminnan kehittämisessä
1 (2,7) 1 (2,7) 5 (13,5) 21 (56,8) 9 (24,3)
Kannustan kehittämään työyksikön toimin- taa arviointitietoon perustuen
1 (2,7) 1 (2,7) 3 (8,1) 23 (62,2) 9 (24,3)
Ohjaan arvioimaan toiminnan tulosta 1 (2,7) 2 (5,4) 7 (18,9) 18 (48,6) 9 (24,3) Tarkastelen työtä pitkäjänteisesti 1 (2,7) 2 (5,4) 4 (10,8) 11 (29,7) 19 (51,4) Sovitan työtehtävät yksilöllisesti vaativiksi
työntekijöille
0 2 (5,4) 7 (18,9) 18 (48,6) 9 (24,3)
Tuon rohkeasti esiin oman näkökulman moniammatillisessa yhteistyössä
1 (2,7) 0 1 (2,7) 8 (21,6) 25 (67,6)
Johtamalleni lähipalvelualueelle on riittä- västi hakijoita
1 (2,7) 3 (8,1) 0 19 (51,4) 14 (37,8)
Johtamallani lähipalvelualueella uudet työntekijät perehdytetään perehdytys- suunnitelman mukaisesti
0 7 (18,9) 0 18 (48,6) 11 (29,7)
5.2.3 Palautteen antamisen ja palkitsemisen arviointi
Palautteen antamisen ja palkitsemisen arviointiin liittyvien muuttujien osalta oli jokai- sessa kohdassa myös en osaa sanoa vaihtoehtoa valittu. Kokonaisuudessaan suurin osa vastanneista koki vähintään kohtalaisen hyvin osaavansa antaa palautetta ja pal- kita. Vastausten jakautuminen on nähtävissä taulukossa 5.
Säännöllisen palautteen antamisen työsuorituksista osalta osittain samaa mieltä oli 51,4% kotihoidon ohjaajista ja täysin samaa mieltä 32,4%. Osittain eri mieltä oli 8,1%.
Työssä kehittymisestä palkitsemisesta osittain samaa mieltä oli 51,4% vastaajista ja täysin samaa mieltä 21,6%. Osittain eri mieltä oli 16,2% vastaajista. Kotihoidon ohjaa- jista 13,5% arvioi olevansa osittain eri mieltä liittyen työn suunnitteluun niin, että siinä on mahdollisuus kehittyä. Samaisessa kohdassa 51,4% vastaajista oli osittain samaa mieltä ja 21,6% täysin samaa mieltä. (Taulukko 5.)
Kotihoidon ohjaajista 59,5% oli osittain samaa mieltä ja 24,3% täysin samaa mieltä siitä, että heidän työntekijöillensä antama palaute kannustaa kehittymään edelleen työssä. Osittain samaa mieltä oli 32,4% ja täysin samaa mieltä 54,1% vastaajista liit- tyen palkitsemiseen oikeudenmukaisesti työsuorituksista. 35,1% oli osittain samaa mieltä ja 59,5% täysin samaa mieltä siitä, että osaa hyödyntää työntekijöittensä yksi- löllistä osaamista. (Taulukko 5.)
Taulukko 5. Kotihoidon ohjaajien arvioinnit palautteen annosta ja palkitsemisesta (n,
%)
Muuttujat Täysin
eri mieltä n (%)
Osittain eri mieltä
n (%)
En osaa sanoa
n (%)
Osittain samaa
mieltä n (%)
Täysin samaa mieltä n (%) Annan säännöllisesti palautetta työ-
suorituksista
1 (2,7) 3 (8,1) 2 (5,4) 19 (51,4) 12 (32,4)
Palkitsen työssä kehittymisestä 1 (2,7) 6 (16,2) 3 (8,1) 19 (51,4) 8 (21,6) Suunnittelen työn niin, että siinä on
mahdollisuus kehittyä
0 5 (13,5) 5 (13,5) 19 (51,4) 8 (21,6)
Antamani palaute kannustaa kehitty- mään edelleen työssä
1 (2,7) 1 (2,7) 3 (8,1) 22 (59,5) 9 (24,3)
Palkitsen oikeudenmukaisesti työsuori- tuksista
1 (2,7) 0 4 (10,8) 12 (32,4) 20 (54,1)
Hyödynnän työntekijöitteni yksilöllistä osaamista
1 (2,7) 0 1 (2,7) 13 (35,1) 22 (59,5)
5.2.4 Työssä kehittymisen tukeminen
Työssä kehittymisen tukemiseen liittyvät itsearvioinnin muuttujat ovat taulukossa 6.
Pääosin työssä kehittymisen tukeminen koettiin oman toiminnan osalta hyväksi.
Suurin osa (70,3%) kotihoidon ohjaajista oli täysin samaa mieltä ja 24,3% osittain sa- maa mieltä, että tiedottaa koulutus- ja kehittymismahdollisuuksista. Vastaajista 64,9%
oli täysin samaa mieltä ja 32,4% osittain samaa mieltä, että kannustaa jokaista työn- tekijää kehittämään itseään. Vastaajista 56,8% oli täysin samaa mieltä ja 37,8% osit- tain samaa mieltä, että kannustaa työntekijöitä jatkuvaan oppimiseen. (Taulukko 6.) Hajontaa oli enemmän kohdassa ”keskustelen säännöllisesti jokaisen työntekijän ke- hittymistavoitteista kehityskeskusteluissa”. Siinä 5,4% kotihoidon ohjaajista oli täysin eri mieltä, 18,8% osittain eri mieltä, 21,6% osittain samaa mieltä ja 54,1% täysin samaa mieltä. (Taulukko 6.)
