PALVELEVA JOHTAMINEN HOITOHENKILÖKUNNAN ARVIOIMANA Kyselytutkimus
Janette Holopainen Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto
Terveystieteiden tiedekunta
Hoitotieteen laitos/hoitotiede
31.05.2021
Sisällys
TIIVISTELMÄ ABSTRACT
1 JOHDANTO ... 5
2 PALVELEVA JOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA ... 8
2.1 Palvelevan johtamisen kehittyminen ... 8
2.2 Palvelevan johtamisen teoria ... 10
2.3 Tiedonhaun kuvaus ... 13
2.4 Palvelevan johtamisen piirteet ... 16
2.5 Palvelevan johtamisen malli ... 17
2.6 Palvelevan johtamisen toteutuminen ... 20
2.7 Palvelevan johtamisen merkitys ... 24
2.8 Yhteenveto tutkimuksen teoreettisista lähtökohdista ... 25
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 27
4 TUTKIMUSAINEISTO JA MENETELMÄT ... 28
4.1 Kohderyhmä ja aineistonkeruu ... 28
4.2 Palvelevan johtamisen mittari ... 28
4.3 Aineiston analyysi ... 31
5 TULOKSET ... 33
5.1 Vastaajien taustatiedot ... 33
5.2 Palvelevan johtamisen ilmeneminen johtamisen eri osa-alueilla ... 34
5.3 Taustamuuttujien yhteys palvelevan johtamisen arviointeihin ... 41
6 POHDINTA ... 49
6.1 Päätulosten tarkastelu ... 49
6.2 Tutkimuksen luotettavuus ... 56
6.3 Tutkimuksen eettisyys ... 59
6.4 Johtopäätökset ja suositukset ... 60
6.5 Jatkotutkimusehdotukset ... 61
LÄHTEET ... 63
LIITTEET
Liite 1. Tiedonhakutaulukko.
Liite 2. Palveleva johtaminen terveydenhuollossa aikaisemman tutkimuksen
mukaan vuosilta 2009–2020.
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ Terveystieteiden tiedekunta
Hoitotieteen laitos Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Holopainen, Janette Palveleva johtaminen hoitohenkilökunnan arvioimana - Kyselytutkimus
Pro gradu -tutkielma, 67 sivua, 2 liitettä (87 sivua) Ohjaajat: Professori, TtT Tarja Kvist ja yliopistonlehtori,
TtT Pirjo Partanen Toukokuu 2021
Sosiaali- ja terveyspalveluiden tulevaan rakenteelliseen muutokseen tarvitaan motivoitu- neita, osaavia ja sitoutuneita ammattihenkilöitä. Terveydenhuollon tulee pystyä tarjoa- maan vetovoimaisen ammatin lisäksi pitovoimainen työpaikka, johon voidaan vaikuttaa johtamisella. Palveleva johtaminen on nostettu esiin terveydenhuoltoon soveltuvaksi johtamistavaksi. Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata palvelevan johtamisen il- menemistä hoitohenkilökunnan arvioimana yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä.
Tutkimusaineisto kerättiin Webropol-kyselyllä hoitohenkilökunnalta helmikuussa 2021.
Kyselyyn vastasi kokonaisuudessaan 84 hoitotyöntekijää. Tutkimustieto käsiteltiin tilas- tollisesti SPSS for Windows 27.1 -ohjelmalla. Aineisto kerättiin palvelevan johtamisen (Servant Leadership Measures) mittarilla. Palvelevan johtamisen osa-alueiden: käsitteel- listäminen, voimaannuttaminen, työntekijöiden auttaminen kasvuun ja menestymään, työntekijöiden etusijalle laittaminen, eettinen käyttäytyminen, tunneäly ja arvonluonti yhteisölle arvioinneista, laskettiin yksittäisten muuttujien ja summamuuttujien keskiar- vot ja keskihajonnat. Tutkittiin taustamuuttujien ja seitsemän palvelevan johtamisen osa-alueen summamuuttujien tilastollisesti merkitsevää yhteyttä. Analyysimenetelmänä käytettiin Mann-Whitneyn U-testiä tutkiessa kahta riippumatonta otosta. Usean riippu- mattoman otoksen kohdalla käytettiin Kruskal-Wallisin H-testiä.
Hoitohenkilökunta arvioi palvelevan johtamisen ilmenevän keskiarvolla 4,24 (1–7 as- teikko). Eniten palvelevaa johtamista arvioitiin ilmenevän osa-alueella eettinen käyttäyty- minen (ka 4,65), jolla tarkoitetaan avointa vuorovaikutusta, reiluutta ja rehellisyyttä toisia kohtaan. Heikoimmin arvioitiin ilmenevän osa-alue työntekijöiden laittaminen etusijalle (ka 3,48), jolla tarkoitetaan, että etenkin välittömien alaisten työtyytyväisyys on ensisijalla prioriteeteissa. Tuloksissa nuoremmat ja vähemmän aikaa työelämässä olleet hoitotyön- tekijät arvioivat palvelevaa johtamista ilmenevän enemmän kuin vanhemmat ja pidem- män työkokemuksen omaavat hoitotyöntekijät. Lähijohtajan fyysinen läsnäolo vaikutti palvelevan johtamisen ilmenemiseen arvioinneissa positiivisesti.
Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää johtamisen kehittämiseen. Jatkotutkimusta voisi laajentaa muihin terveydenhuollon ammattihenkilöihin ja tutkimuksen voisi suorit- taa myös lähijohtajien itsearviointina.
Asiasanat: Johtaminen, palveleva johtaminen, hoitohenkilökunta ja kyselytutkimus.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND ABSTRACT Faculty of Health Sciences
Department of Nursing Science Nursing Science
Nursing Leadership and Management
Holopainen, Janette: Servant Leadership Assessed by Nursing staff- A Questionnaire survey
Master’s Thesis, 67 pages, 2 appendices (87 pages) Supervisors: Professor, PhD Tarja Kvist and senior lecturer,
PhD Pirjo Partanen May 2021
Future structural changes in social and healthcare services will need motivated,
competent, and committed professionals. Healthcare must be able to provide attractive professions with strong staff retention which can be influenced by leadership. Servant leadership has turned up as a desirable approach in healthcare leadership. The purpose of this study was to describe the manifestation of servant leadership as assessed by nursing staff in a social and healthcare district.
Data were collected using an online survey powered by Webropol in February 2021. In total, 84 responses were received. The data were processed statistically using the SPSS for Windows 27.1 software. The data were collected using the Servant Leadership Measures (SL-28), which was translated into Finnish. The manifestation of servant leadership dimensions (conceptual skills, empowering, helping subordinates to grow and succeed, putting subordinates first, ethical behavior, emotional healing, creating value for the community) were presented in the form of means and standard deviations.
Links between demographic background and seven dimensions of servant leadership variables were examined using either the Mann–Whitney U-test when testing two independent samples and the Kruskal–Walls H-test with several independent samples.
The nursing staff assessed servant leadership with a mean of 4,24 (scale 1–7). The most highly graded dimension of servant leadership was ethical behavior (mean 4,65). This means interacting openly, fairly, and honestly with others. The lowest dimension assess- ment was for putting subordinates first (mean 3,48) which means that satisfying follow- ers work needs is a priority. The results in this study were assessed to show servant leadership being more manifested by younger followers and followers who had been in the profession for less time. Nurse managers working nearby influenced followers posi- tively.
The outcomes of this study can be utilized in actively developing leadership. For further study one could expand the study to other healthcare professionals and servant leadership could be studied in terms of self-evaluation among nurse managers.
Keywords: Leadership, servant leadership, nursing staff and questionnaire study.
1 JOHDANTO
Väestörakenteessa tapahtunut muutos heijastuu sosiaali- ja terveyspalveluihin kaikkialla Suomessa. Vuonna 2030 ennustetaan joka neljännen suomalaisen olevan yli 65-vuotias.
Kuolleisuus on ollut syntyvyyttä suurempi jo useamman vuoden ajan. Etenkin julkista so- siaali- ja terveydenhuoltoa vaivaa krooninen henkilöstöpula. Valtiovarainministeriön mu- kaan tarvitaan noin 200 000 uutta työntekijää sosiaali- ja terveydenhuoltoon 2030-luvun puoliväliin tultaessa. (THL 2020.) Suomessa arvioidaan olevan pulaa tai paljon pulaa sai- raanhoitajista seuraavan vuoden aikana. Avointen työpaikkojen määrä oli 2730 (keski- määrin kuukauden aikana) aikaväliltä heinäkuusta joulukuuhun 2020. (Ammattibaro- metri 2021.)
Henkilöstö uusiutuu, niin myös terveydenhuollon johtaminen muuttuu. Uudet sukupol- vet tarvitsevat uudenlaista johtamista. Viime vuosina on alettu puhua palvelevasta johta- misesta. Käsitteenä palveleva johtaminen ei ole uusi. Sitä on tutkittu liike-elämässä ja psykologiassa, kuitenkin vähemmän terveystieteissä. (Parris & Peachey 2013, Eva ym.
2019, 112–113.) Kiinnostus palvelevan johtamisen teoriaa ja johtamista kohtaan kasvoi 1990-luvulla (van Dierendonck 2011). Ensimmäinen empiirinen tutkimus (Ehrhart) palve- levasta johtamisesta on vuodelta 2004 (Parris & Peachey 2013, 389). Tämän jälkeen em- piirinen tutkimus on laajentunut ja Eva työryhmineen (2019, 129) on arvioinut tutkimuk- sessaan löytämäänsä 16 eri palvelevan johtamisen mittaria todeten, että näistä mitta- reista Liden ym. (2015, 2008), Sendjaya ym. (2018, 2008), van Dierendonck ym. (2017) sekä van Dierendonck ja Nuijten (2011) mittarit ovat ainoita, jotka ovat kehitetty mittarin kehittämisen periaatteiden mukaisesti.
Johtaminen tarkoittaa kykyä vaikuttaa ihmisiin niin, että saavutetaan organisaation aset- tamat tavoitteet (Boone & Makhani 2012, 83, Aij & Rapsaniotis 2017). Johtamisesta löytyy laajalti kirjallisuutta, joissa käsitellään eri johtamistapoja. (Boone & Makhani 2012, 83).
Johtamistavalla on työntekijälle ja organisaatiolle suuri merkitys. Hyvää johtamista on mahdotonta määritellä tarkasti, vaikka se on helppo tunnistaa. Hyvä johtaminen on
ihmisten työnhyvinvointia edistävää sekä tuloksellista. (Juuti 2016, 7–9.) Johtaminen ei ole riippuvainen esimiehen taustasta eikä ominaisuuksista. Johtamisen hallinta ei ole tai- kuutta eikä vaadi suurta älykkyyttä, vaan sitä voidaan kehittää, se on opittua taitoa. (Por- ter-O’Grady & Malloch 2011, Gandolfi & Stone 2016, 264).
Johtamisen moninaisuuden tunnistaminen on tärkeää. Yleisesti johtaminen jaetaan ih- misten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management). Johtamista ku- vatessa pyritään kuitenkin nykyään pois selvästä dikotomisesta asettelusta. Johtaminen halutaan kuvailla enemmän yhteisenä työnä. Johtamisteoriat, mallit, ja näkökulmat ovat tärkeä ymmärtää erilaisina johtamisen tulokulmina. (Rissanen & Hujala 2011, 82–104.) Ihmisten ja asioiden johtaminen on tasapainoilua eri tarpeiden täyttämisen välillä. Johta- jien tulisi jatkuvasti saavuttaa enemmän vähemmällä. Johtajan on tärkeää välittää työn- tekijän toiveiden täyttämisestä, koska työntekijät jättävät työn, johtajan eivät organisaa- tion vuoksi. (Mertell & Brill 2015, 228.)
Terveydenhuoltoon kuuluu terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen, perusterveyden- huolto sekä erikoissairaanhoito. Terveydenhuollosta säädetyn lain perusteella tervey- denhuollon tulee edistää ja ylläpitää terveyttä väestössä. Siihen sisältyy eri väestöryh- mien välisten erojen kaventaminen, palvelujen yhdenvertainen saatavuus, laadukkuus, potilasturvallisuus sekä asiakaskeskeisyyden vahvistaminen. Terveydenhuoltolain 1. lu- vun 4. §:n mukaan terveydenhuollon toimintayksikön johtamiseen kuuluu moniammatil- linen asiantuntemus sekä sen täytyy tukea laadukasta ja turvallista hoidon kokonai- suutta, huomioiden eri ammattiryhmien yhteistyön sekä kehittämisen hoito- ja toiminta- tavoissa. (Terveydenhuoltolaki 1326/2010.)
Hoitotyön johtamisella luodaan edellytyksiä laadukkaille palveluille, potilas- ja asiakas- keskeiselle, vaikuttavalle ja kustannustehokkaalle hoitotyölle sekä moniammatilliselle yhteistyölle. Hoitotyön johtajia tarvitaan talouden, toiminnan ja henkilöstön johtamiseen toimialueella, vastaamaan hoitotyön riittävistä voimavaroista sekä hoitotyön kehittämi- sestä ja tutkimusedellytyksistä. Hoitotyön johtamisen arvoiksi nostetaan ihmisarvo,
itsemääräämisoikeus, oikeudenmukaisuus ja huolenpito. (Hoitotyön johtamisen valta- kunnalliset linjaukset 2014.)
Palveleva johtaminen (engl. Servant Leadership) perustuu Greenleafin (1904–1990) esit- tämään teoriaan johtamisesta. Johtamisen täytyy sisältää halun palvella. Palveleva joh- taminen syntyy luontaisesta tunteesta, halusta palvella ensin. Tästä tietoisesta valin- nasta syntyy pyrkimys johtaa. (Hakanen 2011, 77). Kotimaisen tutkimuksen vähyys palve- levasta johtamisesta terveydenhuollossa, nosti kiinnostuksen tutkia palvelevaa johta- mista hoitohenkilökunnan arvioimana, yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä verkkokyselyn kautta. Tutkimustulokset antavat tietoa palvelevan johtamisen piirteiden esiintymisestä.
Tiedolla voidaan kehittää hoitotyön johtamista, josta toivotaan hyötyvän työntekijän kautta myös potilaiden ja koko organisaation.
Tässä pro gradu -tutkimuksessa tarkoituksena on kuvata palvelevan johtamisen ilmene- mistä hoitohenkilökunnan arvioimana yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa uutta tietoa, jota voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen kehit- tämisessä.
2 PALVELEVA JOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA
Terveydenhuollon organisaatioihin kohdistuu paineita parantaa laatua. Potilasturvalli- suudessa on haasteita, kustannukset nousevat ikääntyvän väestön lisääntyessä sekä teknologian kehittyminen on kallista. Tätä kokonaisuutta yritetään parantaa keskitty- mällä johtamisen avulla laatuun ja tehokkuuteen, tarkastelemalla eri johtamismalleja, tekniikoita ja työkaluja kustannussäästöjen hankintaan. (Aij & Rapsaniotis 2017, 1.) Hoi- tohenkilökunnan työhyvinvointi ja työssä pysyminen ovat myös terveydenhuoltoon kuu- luvia haasteita, joihin johtamisella voidaan vaikuttaa (Jenkins & Stewart 2010, 46, An- selmo- Witzel ym. 2020, 508).
Terveydenhuollossa tehtyjen tutkimusten mukaan palvelevan johtamisen avulla voidaan saavuttaa parempaa tyytyväisyyttä työntekijöiden keskuudessa, jolla on vaikutusta poti- lastyytyväisyyteen sekä organisaation tulokseen. Toisen auttaminen ja luova käytös edis- tää työtyytyväisyyttä sekä sitä kautta vaikuttaa potilaiden tyytyväisyyteen. (Jenkins &
Stewart 2010, Gunnasdóttir 2014, Cloutier ym. 2016, Neubert ym. 2016, Irving & Berndt 2017, Farrington & Lillah 2019.) Palveleva johtaminen on nostettu esille kansainvälisissä tutkimuksissa, sen on todettu tutkimusten mukaan soveltuvan hyvin terveydenhuollossa toteutettavaksi johtamistavaksi (Jenkins & Stewart 2010, Parris & Peachey 2013, Bobbio
& Manganelli 2015).
2.1 Palvelevan johtamisen kehittyminen
Palvelevan johtamisen alkuna ja käsitteen perustana toimivat Greenleafin eläkkeellä ol- lessaan kirjoittamat kolme esseetä: The Servant as Leader (1970), The Institution as Ser- vant (1972) ja The Trustees as Servants (1972) (Paris & Peachey 2013, 379). Greenleaf (1977) toteaa ”palvella” ja ”johtaa” -sanojen olevan ylikäytettyjä negatiivisessa mielessä, sanoja ei tulisi negatiivisuuden vuoksi kuittenkaan unohtaa. Sanat ovat hänen mieles- tään myönteisiä sanoja, eivätkä muut sanat kuvaile yhtä hyvin tarkoitusta, jolla hän ha- luaa ilmaista omia ajatuksia johtamisesta. Sanat ”palvella” ja ”johtaa” tulee ottaa
käyttöön uusina sanoina, ilman negatiivista ajattelutapaa. Molemmat sanat sisältävät tärkeän merkityksen palvelevan johtamisen teoriassa. (Greenleaf 2002, 20).
Palveleva johtaminen kehittyi Greenleafin luettua Hermann Hessen (1956) kirjoittaman novellin nimeltään Journey to the East. Tässä tarinassa ryhmällä matkailijoita on mukana palvelija, joka tekee matkalaisille kotitaloustöitä, samalla kuitenkin tukee heidän yhteis- henkeänsä laulamalla. Palvelijalla on erityislaatuinen merkitys matkalaisille. Palvelija ka- toaa ja tämän myötä matkalaisilla alkaa sekasorto ryhmässä ja he jättävät matkustami- sen. Ilman palvelijaa he eivät pysty jatkamaan. Palvelija olikin se, joka johti matkalaisia omalla epäitsekkäällä tavalla. (Northouse 2016, 227.)
Aitous, nöyryys, rohkeus ja kyky antaa anteeksi ovat piirteitä, joista palveleva johtaminen koostuu. Aitoutta on olla ihminen, ei ammattiroolin alle peittyvä persoona. Nöyryyttä on johtajan tapa tuntea omat vahvuutensa ja puutteensa. Arvostaa ja osata johtaa myös niitä työntekijöitä, jotka ovat itseään taitavampia. Kyky antaa työntekijöiden saada kun- nia ja tukea heitä. Palveleva johtaja antaa anteeksi ja rakentaa näin luottamusta, näin työyhteisö uskaltaa ottaa riskejä ja kokeilla uusia toimintatapoja. (Hakanen 2016.)
Palvelevaa johtamista on tutkittu kansainvälisesti. Yhtenäisen määritelmän puute on saanut tutkijat määrittelemään palvelevaa johtamista ja luomaan johtamiselle malleja.
(van Dierendonck 2011, 1229.) Palvelevalle johtamiselle on pystytty luomaan piirteitä, joiden katsotaan kuvastavan palvelevan johtamisen ydintä (Spears 1995, Laub 1999, Russell ja Stone 2002, Patterson 2003, Liden 2008 & van Dierendonck & Nuijten 2011).
Palvelevasta johtamisesta on kehittynyt kiinnostava aihe. Aiemmin sen tieteellisen näy- tön ollessa heikompi, palvelevan johtamisen teoria ei ollut kirjallisuudessa niin esiin nos- tettu. Vuosi 2008 on ollut merkittävä, silloin julkaistiin ensimmäiset tutkimustulokset pal- velevan johtamisen mittarin käytön tuloksista. (Ehrhart 2004). Samana vuonna julkais- taan myös monta uutta palvelevaan johtamiseen kehitettyä mittaria. (Sendjaya, Sarros &
Santora 2008, Liden, Wayne, Zhao, ja Henderson 2008, Mayer, Bardes & Piccolo 2008, Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko & Roberts 2008.) Edelleen osa tutkimuksista ilmestyy
vähemmän arvostetuissa julkaisuissa. Vuosilta 2004–2018 liiketalouden ja organisaatio- psykologian tieteenalalla (n=203). Palvelevasta johtamisesta on julkaistu muillakin tie- teenaloilla, jokseenkin kuitenkin vähäisesti, kuten terveydenhuolto (n=15), koulutus (n=10) ja hotelli- ja ravintoala (n=8). (Eva ym. 2019, 112–113.)
Toisin, kuin monet johtamisteoriat, jotka keskittyvät johtajan toimintaan, palveleva johta- minen keskittyy johtamisen piirteisiin palvella ja johtaa työntekijöitä. Palvelevat johtajat tuovat esiin työntekijöiden parhaat puolet sitoutumalla itse kohti työntekijöitä. (Aij &
Rapsaniotis 2017, 2.) Palvelevan johtamisen kohteena ovat työntekijät, aito kiinnostus heihin. Palvelevan johtajan toiminta lähtee toiminnasta, jossa työntekijä on keskiössä.
Palveleva johtaja keskittyy työntekijään, jotta työntekijä voi keskittyä asiakkaaseen, poti- laaseen tai yleisesti työtehtävään. (van Dierendonck & Nuijten 2011, 249–250.)
Palvelevan johtamisen esittelystä Greenleafin (1970) esseiden pohjalta on jo neljäkym- mentä vuotta. Empiirisen tutkimuksen aloittamisesta paljon vähemmän. Ehrhart (2004) tutki palvelevaa johtamista ensimmäisenä empiirisesti. Tutkimuksen kohteena oli ruoka- kauppojen henkilökunta (n= 294). Kiinnostus palvelevaa johtamista kohtaan on lisäänty- nyt ja tulokset osoittavat, että palveleva johtaminen vaikuttaa työn tuloksiin kuten työyh- teisötaitoihin ja työssä tapahtuviin näyttöihin. Syytökset taloudellisesta haasteellisuu- desta ovat usein aiheutettu kateudella ja laajalla oman edun tavoittelulla. Palveleva joh- taminen näyttäytyy lupaavalta tulevaisuuden organisaatioille ja jatkotutkimukselle. (Li- den ym. 2014.)
2.2 Palvelevan johtamisen teoria
Palvelevan johtamisen teoriassa kaksi roolia, palvelija ja johtaja, yhdistetään yhdelle henkilölle. Eva työryhmineen (2019) toteaa, että palvelevan johtamisen määritelmistä käytetyin määritelmä eri julkaisuissa on Greenleafin (1977) määritelmä, jossa palveleva johtaminen pohjautuu näkemykseen, että johtaja on ensin palvelija, johtaminen lähtee luonnollisesta halusta palvella, josta seuraa tietoinen halu johtaa. Greenleaf (2002) ku- vaa palvelevan johtamisen vaikuttavuutta tarkastelemalla henkilöstöä, jolle toimitaan
palvelevan johtamisen mukaisesti. Ovatko työntekijöinä olevat henkilöt kasvaneet henki- löinä? Onko heidän hyvinvointinsa parantunut? Ovatko he kasvaneet viisaammiksi, va- paammiksi, itsenäisimmiksi, enemmän palvelijoiksi itse? (Greenleaf 2002, 21–27.)
Tässä tutkimuksessa keskeisenä teoreettisena määritelmänä esitellään Evan ja työryh- män (2019) määritelmä palvelevasta johtajuudesta kolmena ydin käsitteenä, jotka ovat motiivi, malli ja mielentila.
1. Motiivi: palveleva johtaminen nähdään toisiin suuntautuvana johtamislähesty- mistapana.
2. Malli: henkilökohtaiseen työntekijän huomioon keskittyvä, työntekijän henkilö- kohtaiset tarpeet ja kiinnostuksen kohteet huomioiva.
3. Mielentila: huolien huomioiminen, asettamalla työntekijän, organisaation tai yh- teisön etu oman edun yläpuolelle. (Eva ym. 2019, 114.)
Hoitotyön johtamisen arvoiksi esitetään hyvin palvelevaan johtamiseen soveltuvaa arvo- maailmaa. Boone ja Makhani (2012) kuvaavat palvelevaa johtamista tehokkaaksi johta- mistavaksi, palvelevan johtamisen kautta on mahdollista vaikuttaa työntekijöiden saavu- tuksiin kohti organisaation tavoitteita. Palveleva johtaja toimii seuraavien arvojen mukai- sesti johtaessaan.
1. Uskomalla, että visiointi ei ole kaikki kaikessa mutta se on alku kaikelle.
2. Kuuntelemalla, kuunteleminen vaatii paljon työaikaa johtajan ajasta mutta on kai- ken ajankäytön arvoista kuunnella työntekijöitä.
3. Palvelevan johtajan työ on olla tiedustelija ja uskoa työntekijöiden menetykseen.
4. Palveleva johtaja antaa osan omasta vallastaan henkilöstölle.
5. Palveleva johtaja on yhteisön rakentaja. (Boone & Makhani 2012, 83–86.)
Palveleva johtaja ei ajattele itseään muita vähempänä, hän ajattelee itseään vähemmän kuin muita, eikä näe itseään pyramidin kärjessä vaan sen sisällä, palveleva johtaja ei pa- kota työntekijöitä seuraamaan itseään vaan kulkee heidän kanssaan liikkuen kohti suun- taa, joka yhdistää kaikki yhteiseen näkemykseen. (Boone & Makhani 2012, 87–94.) Palve- leva johtaja on primus inter pares (lat.), ensimmäinen vertaistensa joukossa. Palveleva johtaminen tulee nähdä eettisenä toimintana, enemmän kuin tiettynä tapana tehdä asi- oita, se on tapa olla johtaja. (Hakanen 2011, 76–77.)
Tutkittaessa palvelevan johtamisen käsitettä modernissa sosiaali- ja terveydenhuollossa siihen liittyvät palvelun lisäksi yhteisö ja visio. Tällöin, jos palvelu on sitä mitä johtajat te- kevät, yhteisö on ketä he palvelevat, ja visio, kuinka nämä kaksi asiayhteyttä saatetaan yhteen. (Waterman 2011, 24.)
Eva työryhmineen (2019) toteaa palvelevan johtamisen tutkimuksen jakautuneen ajan kuluessa kolmeen eri osa-alueeseen. Ensin on kiinnostuksen kohteena ollut palvelevan johtamisen käsitteellistämisen kehittäminen viitaten Greenleafin (1977) ja Spearsin (1996) kirjoituksiin. Seuraavaksi alkoi palvelevan johtamisen teorian mukauttaminen toi- mivaan mittariin, jolla palvelevaa johtamista voidaan mitata. Keskityttiin kehittämään toi- mivaa mittaria, jolla voidaan mitata palvelevasta johtamisesta saatavia tuloksia. Kolmas osa-alue, jossa kehitetään palvelevan johtamisen mallia, rakennetaan hienostuneempaa tutkimusmallia, on meneillään parhaillaan. Palvelevan johtamisen tuloksia tulisi ymmär- tää edellytysten, mekanismien ja rajoitusten kautta. (Eva ym. 2019, 111–112.)
Northause (2016) esittää kysymyksen palvelevan johtamisen mallista, käsitteellistämisen piirteestä. Miksi se on sisälletty yhdeksi piirteeksi? Onko se oikeastaan piirre vai onko se enemmän kognitiivinen kyky? Edelleen kuitenkin käsitteellistäminen tunnistetaan palve- levan johtamisen ratkaisevaksi tekijäksi. Kyky käsitteellistää on epäilemättä määräävä tekijä kognitiivisena taitona kaikenlaisessa johtamisessa mutta miksi se määritellään yh- deksi palvelevan johtajan piirteeksi palvelevan johtamisen mallissa? Selkeämpää seli- tystä asian keskeiselle roolille palvelevan johtamisen mallissa olisi merkittävää tutkia jat- kossa. (Northause 2016, 241.)
Palveleva johtaja synnyttää luottamuksen epäitsekkyydellä, huomioimalla toiset ennen itseään. Palvelevan johtamisen käsite voi laajentua työstä koko yhteisöön ja muihin si- dosryhmiin. Korkeimmalle palveleva johtaminen johtaa, kun palveltu kokee itsevar- muutta ja halua tulla palvelevaksi johtajaksi itse. Tämän muutoksen myötä syntyy palve- levan johtamisen kulttuuri. (Liden ym. 2008, 162.)
Palveleva johtaminen keskittyy ensisijaisesti johtajan käyttäytymiseen, piirteisiin. On tär- keä tutkia myös mahdollisia tuloksia, joita palvelevalla johtamisella voidaan saavuttaa.
Tuloksina nähdään työntekijän näytöt työtehtävän suorittamisesta ja kasvu työntekijän roolissa sekä organisaation näyttöjen kasvu ja yhteiskunnalliset vaikutukset. (Northouse 2016, 236.)
Palvelevassa johtamisessa keskeistä on ymmärtää johtajan ja työntekijän kahdenkeski- set keskustelut ja niiden tärkeys. Palvelevan johtamisen merkitys näyttäytyy selkeimmin silloin kun johtaja ymmärtää työntekijän kyvyt, tarpeet, toiveet, tavoitteet, ja näiden asi- oiden merkityksen yhteensä. Ilman tietoja työntekijöistä työn johtaminen on haasteel- lista, palveleva johtaja tuntee työntekijänsä. (Liden ym. 2008, 162.)
2.3 Tiedonhaun kuvaus
Tutkimusta varten haettiin tietoa palvelevasta johtamisesta terveydenhuollossa. Kir- jallisuushaku alkoi asettamalla hakusanat ja muodostamalla hakulausekkeet (”servant leadership” OR ”servant leadership theory”) AND (manager* OR leader* OR ”nurse man- ager” OR ”nurse managers”) sekä sisäänotto- ja poissulkukriteerit. Sisäänottokriteereinä toimivat tieteelliset artikkelit, maininta palvelevasta johtamisesta otsikossa tai abstrak- tissa, tutkimuskysymykseen vastaaminen ja tutkimuksen kohdistuminen terveydenhuol- toon. Poissulkukriteerinä toimi päällekkäinen julkaisu, kohdistuminen muihin kuin ter- veydenhuollon henkilöstöön, ei tieteellinen artikkeli tai kyseessä oli kirja. Kielinä hyväk- syttiin suomen -ja englanninkieliset artikkelit. Kotimainen tiedonhaku suoritettiin käyttä- mällä samoja hakusanoja ja hakulauseita suomeksi käännettyinä: (”palveleva johtami- nen” OR ”palvelevan johtamisen teoria”) AND (johtaja* OR esimie* OR osastonhoitaja OR osastonhoitajat). Tiedonhaku rajattiin vuosille 2009–2020 (liitetaulukko 1).
Lisäksi tehtiin manuaalihakuja etsimällä aiheesta kirjoitettua tutkimustietoa. Tähän et- sintään käytettiin jo löytyneiden artikkelien lähteistä löytyneiden artikkelien tutkimista sekä Google, Google Scholar -hakukoneilla tehtyä hakua. Hakurajauksena käytettiin
englannin ja suomen kieltä sekä artikkelien tuli olla vertaisarvioituja ja artikkelin tuli löy- tyä kokonaisuudessaan.
Tietokannat, joita käytettiin tiedonhakuun, olivat: Scopus, Cinahl, Wiley, PubMed ja Busi- ness Source Elite sekä kotimainen Medic-tietokanta. Rajauksia asetettiin artikkelien jul- kaisuvuoden lisäksi artikkelin julkaisukielelle, artikkelin vertaisarvioinnille sekä kirjat ra- jattiin pois. Eri tietokantojen haussa käytettiin eri sisäänotto- ja poissulkukriteerejä, huo- mioiden löydettyjen artikkelien määrä tiedonhaun avulla. Sisäänotto- ja poissulkukritee- reitä käyttäen 1757 osumaa jäi abstrakti- ja otsikkotason tarkasteluun. Artikkeleista 1460 jätettiin pois, koska sisältö ei vastannut kirjallisuuskatsauksen aihetta tai ne olivat kak- soiskappaleita. Tarkempaan tarkasteluun jäi 297 osumaa. Artikkeleista poistettiin 278 kappaletta, koska sisällön kohderyhmä ei työskentele terveydenhuollon parissa. Tutki- mukseen lopulta valikoitui 19 artikkelia tai alkuperäistutkimusta. Valitut tutkimukset tau- lukoitiin kokonaiskuvan saamiseksi (Kangasniemi & Pölkki 2016, 84). (Liite 2). Artikkelit oli julkaistu tieteellisissä lehdissä vuosien 2009–2020 aikana.
Manuaalihaun tulokset eivät suoraan olleet käytettävissä kirjallisuushaussa, koska nii- den konteksti ei käsitellyt terveydenhuoltoa, mutta löydettyjen artikkelien sisällöstä saa- tiin tietoa palvelevasta johtamisesta yleisesti ja tämän tiedon katsotaan olevan tärkeää tietoa palvelevan johtamisen käsitteeseen tutustuessa. Kuviossa 1 kuvataan alkuperäis- tutkimusten vaiheittainen valintaprosessi.
Tietott
Kuvio 1. Alkuperäistutkim
Kuvio 1. Alkuperäistutkimusten vaiheittainen valintaprosessi.
Tietokantojen hakulöydök- set
(N=1757) PubMed=83 Scopus=619 Cinalh=71 Wiley=525
Business Source Elite=458 Medic=1
Hyväksytty otsikon perus- teella
(N=297) PubMed=28 Scopus=151 Cinalh=34 Wiley=28
Business Source Elite=55 Medic=1
Hyväksytty kokotekstin pe- rusteella
(N=19) PubMed=2 Scopus=8 Cinalh=7 Wiley=1
Business Source Elite=1 Medic=0
Hylätty tiivistelmän perusteella (N=278)
Hylätty otsikon perusteella (N=1460)
Sisäänottokriteerit Tieteelliset artikkelit
Otsikossa tai abstraktissa mai- nittu palveleva johtaminen
Poissulkukriteerit
Ei tieteelliset artikkelit, kirjat Kohdistuu muihin ammattiryh- miin kuin terveydenhuollossa työskenteleviin
Päällekkäinen julkaisu
Sisäänottokriteerit
Vastaa tutkimuskysymykseen Tutkimus kohdistuu tervey- denhuollon parissa työskente- leviin
2.4 Palvelevan johtamisen piirteet
Liden työryhmineen (2008) tunnisti alkuun yhdeksän palvelevan johtamisen osa-aluetta palvelevan johtamisen mittaria kehittäessään. Mittarin esitestauksen jälkeen siihen jäi seitsemän aluetta:
1. tunneäly
2. arvonluonti yhteisölle
3. käsitteellistäminen (=tietämys) 4. voimaannuttaminen
5. auttaa työntekijöitä kasvamaan ja menestymään 6. työntekijän asettaminen etusijalle
7. eettinen käyttäytyminen. (Liden ym. 2008, 162.)
Hakanen (2011) kuvaa johtajan asemaa työyhteisön palvelijana. Se ei tarkoita valta-ase- man kadottamista, alamaisuutta tai roolien kääntymistä työyhteisössä. Johtajan valta- asema ei tule perustua oman edun tavoitteluun, aseman kohottamiseen tai käskyttämi- seen. Palveleva johtaja toimii työyhteisön hyväksi ja roolimallina muille. (Hakanen 2011, 76–77.)
Työelämässä jatkuvasti tapahtuvat muutokset, epävarmuus tulevaisuudesta ja paine pa- rantaa työntekijän hyvinvointia, jotta tuloksia saavutetaan, on maailma, jossa elämme. Ei riitä, että tiedostamme tämän tosiasian vaan tarkoitus on kasvaa vahvemmaksi. Eliot (2020) kirjoittaa artikkelissaan kuvatusta asiasta: kyvystä olla joustava. Hän toteaa, että johtaja, jolla on korkea sietokyky asioiden hoitoon, pystyy vastaamaan positiivisella ta- valla kriiseihin, joita organisaatio kohtaa. Tämä korkea sietokyky nostaa ympärillä ole- vien sietokykyä. Palveleva johtaja keskittää huomion työntekijöihin ja luo tällä tavalla po- sitiivisia ajatuksia ympärillään. Tämän positiivisuuden kautta palveleva johtava lisää työntekijän sietokykyä. (Eliot 2020, 404.)
Anselmo-Witzel työryhmineen (2020) on tutkinut palvelevan johtamisen piirteiden esiin- tymisen merkitystä työntekijän haluun pysyä työssään. Tässä tutkimuksessa Y-sukupol- ven (1981—2000 syntyneet) työntekijät olivat tutkimuskohteena. Tutkimuksessa tode- taan, että työssä pysymiseen vaikuttaa johtajan piirteet. Sukupolven Y hoitajat ovat
työmarkkinoilla kasvava ikäryhmä työntekijöissä. Omilion ja Sugg (2018) mukaan, vuonna 2025 kansainvälisesti 75 prosenttia hoitotyön työntekijöistä on Y- sukupolven työntekijöitä. Todetaan, että Y-sukupolven työntekijät etsivät piirteitä johtajistaan, jotka houkuttavat heitä jäämään, kuten lojaalisuus ja sitoutuminen. (Anselmo-Witzel ym. 2020, 508–513.)
Waterman (2011, 24–26) kertoo artikkelissaan palvelevan johtamisen sanan ”palvella”
tulkitsemisesta. Sitä voidaan tarkastella niin profession historian kuin uskonnollisuuden merkityksestä. Molemmissa on yhteisiä hyötyjä sekä haittoja. Historiallisesti sana pal- vella on voitu yhdistää lääkärin apulaiseksi ja uskonnon kautta sana on tulkittu epäitsek- kääksi sitoutumiseksi ja rajattomaksi antamiseksi. Näiden termien kautta palvella-sanan tarkastelu tuntuu vanhanaikaiselta nykyään. Palvelevan johtamisen hyödyt ja puutteet on kuvattu alla (taulukko 1).
Taulukko 1. Palvelevan johtamisen hyödyt ja puutteet (Waterman 2011).
Hyödyt Puutteet
Arvostaa ihmisiä ja kohtelee heitä pikemmin tarkoi- tuksina kuin keinoina
Samankaltainen kuin transformationaalinen johta- minen
Mahdollistaa muiden kasvun ja kehittymisen Ei sovi tarkkaan järjestelmään Näyttää sitoutuneisuuden yhteisöön Häiritsee hierarkiaa
Toimii inhimillisesti persoonattomassa ympäris- tössä
Voidaan kokea uskonnolliseksi, ei tunnu nykyaikai- selta
Muotoilee huolehtimisesta takaisin hoidon Otsikko palvella voidaan tulkita haitallisena hoito- työhön
Palauttaa hoidon käsitteen Inhimillisyys voidaan nähdä heikkoutena Etsii parantaakseen hoitoa rohkaisun ja helpottami-
sen kautta ennemmin kuin voiman ja johtajuuden
Toiset työntekijät eivät hyödy palvelevasta johtami- sesta
Parantaa näyttöjä kehittämällä työntekijöitä
2.5 Palvelevan johtamisen malli
Palveleva johtaminen on esitelty jo 1970-luvulla, mutta se on herättänyt hitaasti kiinnos- tusta akateemisen tutkijakunnan joukossa. Palvelevan johtamisen piirteitä pystytään tut- kimaan siihen validoiduilla mittareilla. Mittaamisen lisäksi on tärkeää perustella palvele- vaa johtamista teoriapohjaa apuna käyttäen. Liden (2014) työryhmineen on lähtenyt
luomaan palvelevan johtamisen mallia sen edellytyksistä ja niistä seuraavista tuloksista.
(kuvio 2). Malli tunnistaa yksilökohtaisia piirteitä johtajasta ja työntekijästä, jotka ovat johtavia piirteitä palvelevassa johtamisessa. Lisäksi mallissa on väliprosesseja, joiden kautta siirrytään palvelevan johtamisen piirteiden tuloksiin niin käytöksessä kuin asen- teessa. (Liden ym. 2014.) Edellytyksenä johtajalle palvelevan johtajan mallissa on kuusi piirrettä.
1) henkilöllä tulee olla halu palvella muita 2) tunneälyä
3) korkea moraali
4) ulospäinsuuntautuneisuus 5) kyky itsearviointiin
6) matala narsistisuus
Merkittävänä asiana palvelevassa johtamisessa pidetään työntekijän huomioimista. Joh- tamista ei esiinny ilman työntekijöitä, ja silti yleisesti suurin huomio johtamisteorioissa ja niiden tutkimuksessa kohdistuu johtajiin. Palvelevassa johtamisessa johtaja huomioi työntekijät yksilöinä, joilla voi olla erilaisia tarpeita ja palveleva johtaja toimii suhteuttaen johtajan käytöksen sen mukaisesti, että työntekijän tarve huomioituu. Palvelevan johtajan tietoisuus johtajan piirteistä tasoittaa suhdetta palvelevan johtamisen potentiaalin ja käy- töksen välillä. Palvelevan johtamisen mallissa palvelevan johtajan käytös vaikuttaa työn- tekijän tulokseen henkilökohtaisten osaprosessien kautta. Kuviossa 2 nämä on kuvattu kohdassa väliprosessit: molemminpuolinen luottamus, moraalinen identiteetti, työnteki- jän tehokkuus ja itsevarmuus, voimaantuminen, itsenäinen motivaatio ja sitoutuminen johtajaan. Nämä prosessit johtavat suotuisaan työntekijätulokseen, kuten kohonneeseen palvelevan johtamisen piirteeseen, luovuuteen, innovatiivisuuteen, näyttöihin, organisaa- tioon sitoutumiseen sekä työyhteisötaitoihin. (Liden ym. 2014.)
Kuvio 2. Palvelevan johtamisen malli (Liden ym.2014).
Parris ja Peachey (2013) kuvaavat Greenleafiin perustuen palvelevan johtamisen olevan epätavallinen ja myöntäneet sen käsitteellistämisen olevan haasteellista (Parris &
Peachey 2013, 378). Anselmo-Witzel (2020) toteaa Greenleafin esittäneen palvelevan joh- tamisen piirteet eettisenä ja ihmiskeskeisenä johtamismallina (Anselmo-Witzel 2020, 508).
Perinteinen valtariippuvainen organisaatiomalli kuvataan lähtemään johtajasta, joka käs- kee ja kontrolloi. Tällöin työntekijät nähdään työvälineenä ja asiakkaat ovat haasteita.
Palvelevan johtamisen mallissa asiat nähdään toisin. Kaikki lähtee työntekijästä. Palve- leva johtaja innostaa ja opettaa. Työntekijät nähdään voimavarana ja asiakkaat arvok- kaina liittolaisina. (Wicaksana 2019.)
Palvelevan johtamisen teoreettinen viitekehys on muokkaantunut kahden vuosikymme- nen ajan. Tutkijat ovat pystyneet vakiinnuttamaan palvelevan johtamisen laillisuuden johtamismalliin kuuluvaksi ja tuottaneet laajoja hyväksyttyjä mittareita. Tärkeintä kuiten- kin on, että akateeminen tutkimus palvelevasta johtamisesta on merkittävästi kasvanut.
Palvelevalla johtamisella tiedetään olevan samankaltaisuuksia moniin muihin johtamis- malleihin, mutta tutkimuksella on osoitettu, että se on kuitenkin erilainen verrattuna muihin lähestymistapoihin. Palvelevan johtamisen mallissa on ihminen ja palvelu kaiken
keskiössä. Eroavaisuus nähdään palvelevan johtamisen suuntauksessa; palveleva johtaja johtaa epäitsekkäästi palvelemalla muita, laajentaen palvelun henkilöstöstä kohti asia- kasta sekä muita sidosryhmiä. (Xu ym. 2020, 46–47.)
Palveleva johtaminen nähdään hyvänä johtamismallina terveydenhuollon kontekstiin, koska se keskittyy tiimin vahvuuksiin, luottamuksen kehittämiseen ja potilaiden tarpei- den palveluun. Palvelevien johtajien katsotaan olevan parhaiten soveltuvia saavuttaak- seen muutoksia organisaatiossa ja saavuttaakseen parannusta potilaiden hoitoon, poti- lassuhteisiin huomioita kiinnittämällä, niin, että potilaat osaavat tehdä omia terveyteen liittyviä päätöksiä terveydenhuollon tiimin tuottaman hoidon avulla. (Trastek ym. 2014, 374.)
2.6 Palvelevan johtamisen toteutuminen
Palvelevaa johtamista (Greenleaf 1970) käsittelevät esseet ilmestyivät ennen laajemmin esiteltyjä johtamismalleja, kuten transformationaalinen johtaminen (Bass 1985) tai joh- taja – johdettava -vaihtosuhde (LMX-teoria) (Dansereau, Graen & Haga 1975). Palvelevan johtamisen empiirinen tutkiminen ei ollut aktiivista ennen Ehrhatin (2004) mullistavaa julkaistua työtä. Tämän jälkeen yli kymmenen vuoden ajan empiirinen tutkimus on esit- tänyt lisäarvoa palvelevalle johtamiselle, yksilöiden (Liden, Wayne, Zhao & Henderson 2008, Neubart, Kacmar, Carlson, Chaco & Roberts 2008, van Dierendonck, Stam,
Boersma, de Windt & Alkema, 2014), ryhmien (Ehrhart, 2004, Schaubroeck, Liam & Peng 2011) ja yrityksien (Peterson, Galvin & Lange, 2012) tuloksista. (Liden ym. 2015, 254–
255.)
Palvelevasta johtamisesta on julkaistu yli 200 tutkimusta. Näiden tutkimusten tuloksiin viitaten voidaan todeta palvelevan johtamisen soveltuvan hyvin johtamismalliksi organi- saatioihin, joissa organisaation profilointi keskittyy pitkäaikaiseen kasvuun kaikkien si- dosryhmien kannalta. Ammatinharjoittajien tulee ymmärtää, että palvelevalla johtami- sella on epäsuora vaikutus organisaation tuloksiin. Palvelevat johtajat keskittyvät työnte- kijöihin, joiden kautta organisaatio voi saavuttaa toivottuja tuloksia. (Eva ym. 2019, 128.)
Spearsin (2002) mukaan palveleva johtaminen on hyväksytty enemmän johtamissuun- tautumisena kuin johtamisteoriana tutkijoiden keskuudessa. Palvelevasta johtamisesta on kirjoitettu paljon ja se on valittu ohjaamaan monen organisaation toimintafilosofiaa.
(The Toro Company, Herman Miller, Synovus Financial Corporation, Service Master, Men’s Wearhouse, Southwest Airlines ja TD Industries.) (Northouse, 2016, 229.)
Tutkijat ovat pyrkineet kehittämään palvelevan johtamisen mittaria, jolla mitataan ydin- aluetta palvelevan johtamisen prosessissa. Selkeä määritelmä kuitenkin palvelevasta johtamisesta puuttuu. Joissakin tutkimuksissa on esille noussut samoja piirteitä liittyen palvelevaan johtamiseen, mutta kuitenkaan kukaan ei käsitä sitä aivan samoilla piirteillä.
Tutkijoiden mielipiteissä näkyy eroja, nähdäänkö palveleva johtaminen luonteenpiirreil- miönä (rohkeus, inhimillisyys) vai käyttäytymisen prosessina (palveleminen, toisten ke- hittäminen). Vaikka tutkijat eivät ole samaa mieltä tärkeimmistä ominaisuuksista liittyen palvelevaan johtamiseen, tutkimukset ovat tuottaneet perustan välttämättömälle työlle palvelevan johtamisen mallin kehittämiseen. (Northouse 2016, 231.)
Taulukossa 2 on esitetty palvelevan johtamisen pääpiirteitä eri teoreetikoiden työn poh- jalta. Monen eri tutkijan kokoamana on nähtävissä palvelevan johtamisen keskittyvän erityispiirteisiin, joita palvelevan johtajan katsotaan toimiakseen tarvitsevan. (van Dierendonck 2011.)
Taulukko 2. Palvelevan johtamisen pääpiirteitä. (Mukaillen van Dierendonck 2011, 1241).
Tutkijat (vuosi) Pääpiirteet
Laub (1999) Kehittää ihmisiä, jakaa johtajuutta, aitous, arvostaa
ihmisiä, tarjoaa johtajuutta, rakentaa yhteisöä Dennis & Bocarnea (2005) Voimaannuttaminen, luottamus, inhimillisyys, puh-
das välittäminen toisesta, näkemys
Barbuto &Wheeler (2006) Pyyteetön tekeminen, tunneäly, vakuuttava toi- minta, organisaation edustajuus, viisaus Wong & Davey (2007) Palvella ja kehittää muita, konsultointi ja toisten
mukaan ottaminen, inhimillisyys ja epäitsekkyys, eheys ja aitous, toisten inspirointi, vaikuttaminen Liden, Wayne, Zhao & Henderson (2008) Voimaannuttaminen, auttaa työntekijää kasva-
maan menestymään, Laittaa työntekijät ensim- mäiseksi, tunneäly, käsitteellistämisen taito, arvon luominen yhteisössä, eettinen käytös
Sendijaya, Sarros & Santora (2008) Muuttaa vaikutusta, vapaaehtoisuus, aitous, hen- gellisyys, sitoutuneet suhteet, luottamuksellinen moraali
van Dierendonck & Nuijiten (2011) Voimaannuttaminen, inhimillisyys, tuki, aitous, an- teeksianto, rohkeus, luottamus, edustajuus
Joissakin tutkimuksissa on esitetty, että mahdollisesti johtajan taustatiedoilla on merki- tystä palvelevan johtamisen toteuttamiseen, niiden avulla voidaan ennustaa palvelevan johtamisen käytöstä. Beckin (2014) tutkimuksen mukaan johtamisena toimimisen pituus on merkityksellistä, mitä enemmän johtajalla on työvuosia johtajana, sitä enemmän joh- tajalla on palvelevan johtajan piirteisiin sitoutumista. Sukupuolen merkityksestä palvele- vaan johtamiseen sitoutumisessa on tutkimuksissa löydetty erilaisia vastauksia. Fridell, Belcher ja Messnerin (2009) tutkimuksen mukaan, jossa tutkittiin palvelevaa johtamista julkisen puolen rehtorien keskuudessa esille tuli, että palvelevan johtamisen piirteiden esiintyminen osoittautui selkeämmin nousevan esille naisten keskuudessa. Toisaalta Barbuto ja Giffordin (2010) tulosten mukaan naiset ja miehet toteuttivat palvelevaa joh- tamista saman verran ja yhtä tehokkaasti, tässä tutkimuksessa todetaan, että merkitystä on enemmän maskuliinisilla ja feminiinisillä palvelevaan johtamiseen liitetyillä piirteillä naisten ja miesten kohdalla, ei sukupuolella. Johtajan persoonallisuus ja muut pysyvät piirteet ovat olleet myös tutkinnan kohteena. Peterson ja työryhmän (2012) mukaan joh- taja, joka ei osoittanut narsistisia piirteitä sitoutui paremmin palvelevan johtajan rooliin.
Hunter työryhmineen (2013) mukaan johtajat, jotka ovat joustavia näyttävät kehittävän
enemmän palvelevan johtamisen piirteitä. Flynn työryhmän (2016) mukaan johtajan it- searviointi on positiivisessa suhteessa työntekijän havaintoihin johtajan palvelevan joh- tajan piirteistä. (Xu ym. 2020, 53–54.)
Langhof ja Güldenberg (2020) toteavat kirjallisuuskatsauksensa tuloksissa palvelevan johtamisen edellytyksistä ja tuloksista. Edellytyksenä palvelevalle johtamiselle nostetaan esille ominaisuudet:
1. ei narsistisia piirteitä 2. epäitsekkyys
3. tunneäly 4. itsearviointi.
Palvelevan johtamisen tuloksina nähdään:
1. organisaatiokulttuuri ja ilmapiiri on tuettua 2. omiin kykyihin uskotaan
3. motivaatio 4. työtyytyväisyys 5. luottamus
6. työntekijän samaistuminen johtajaan ja organisaatioon. (Langhof & Güldenberg 2020, 42–49.)
Palvelevalle johtamiselle on kehitetty useita eri mittareita, joilla mitataan palvelevan joh- tamisen ydinalueita. Useimmiten valitut mittarit ovat empiirisen tutkimuskäytön mukaan Ehrhartin (2004) 14-osainen mittari ja Liden työryhmän kehittämät (2008, 2015) Servant Leadership Measures (SL-28, SL-7) mittarit. (Xu ym. 2020, 52.) Tässä työssä käytetyn SL- 28 (Liden ym. 2008) mittarin käyttöä muissa terveydenhuollon tutkimuksissa ei löydetty.
Yhdessä tutkimuksessa SL-28-mittarista oli tehty terveydenhuollossa toteutettu, muo- kattu versio 21 kysymyksellä, jossa oli seitsemän osa-aluetta ja jokaisessa osa-alueessa oli kolme kysymystä (Mustafa & El-Motalib 2019, 315). Hu ja Liden (2011) käyttivät SL-28- kyselykaavaketta, tässä työntekijät arvioivat johtajaa. Kysely suoritettiin pankin henkilö- kunnalla ja tutkimuksessa tutkittiin edellytyksiä tiimityön tehokkuudelle palvelevaa joh- tamista toteuttaen.
Palvelevat johtajat keskittyvät työntekijöihin, joiden kautta organisaatio voi saavuttaa toi- vottuja tuloksia. Johtamismallin hyödyn lisäksi ammatinharjoittajien tulee olla valmiita mahdollistamaan johtajalle palvelevana johtajana olemisen, joka vaatii huomattavaa pyrkimystä olla roolimallina, huomioimalla työntekijät ja laittamalla heidän ongelmansa omien edelle, siirtäen oman hyödyn syrjään työntekijän vuoksi. Tämä vaatii kokoaikaista ja jatkuvaa harjoitusta säilyttää suunnitelma palvelevasta johtamisesta. Tämä on kuiten- kin kaiken arvoista, koska hyödyt tulevat esille molemminpuolisen vahvan siteen kasva- misessa johtajan ja työntekijän välille. Palvelevan johtamisen kulttuuri vaatii yhdistel- män, valita ammattilaisiksi sosiaalisesti motivoituneita ihmisiä ja tarjota heille palvelevan johtamisen koulutuksen. Tärkeää on valita oikeat ihmiset, jotka tulevat toimimaan palve- levina johtajina omien piirteiden pohjalta. Itsekeskeinen, narsistinen ja dominoiva per- soona ei koulutuksella muutu palvelevaksi johtajaksi. Organisaatiomuutoksessa kohti palvelevan johtamisen organisaatiota tulee hyväksyä, että siihen kuluu aikaa ja muutok- sen suhteen tulee olla kärsivällinen. (Eva ym. 2019, 128–129.)
2.7 Palvelevan johtamisen merkitys
Artikkelien tuloksista palvelevaan johtamiseen liitetyistä piirteistä tai palvelevasta johta- misesta seuranneista asioita nähdään, että palvelevan johtamisen ja johtajaan luottami- sen välillä on yhteys. (Trastek ym. 2014, Bobbio & Manganelli 2015). Tiimityöskentelyn toimivuus ja yhteistyön sujuvuus liitetään tutkimusten mukaan palvelevasta johtami- sesta seuranneisiin asioihin sekä palvelevan johtamisen piirteet luovat vahvempaa suh- detta työntekijän ja johtajan välille terveydenhuollossa (Garber ym. 2009, Sturm 2009, Cloutier ym. 2016, Hanse ym. 2016, Anselmo-Witzel ym. 2020). Työtyytyväisuuden lisään- tyminen oli tutkimusten mukaan korkea palvelevan johtamisen toteutuessa työyksikössä (Jenkins & Stewart 2010, Parris & Peachey 2012, Gunnarsdóttir 2014, Neubert ym. 2016, Irving & Berndt 2017, Farrington & Lillah 2019). Aiemmissa tutkimuksissa palvelevasta johtamisesta on nostettu esille piirre voimaannuttaa (Sturm 2009, Trastek ym. 2014, Aij
& Rapsaniotis 2017 & Luk 2018). Tutkimusten mukaan palvelevaan johtamiseen liitetään
myös eettisyyden piirre, eettinen käytös ja arvon luominen työyhteisölle (Huckabee &
Wheeler 2011, Luk 2018).
Yksittäisestä tutkimuksesta esitetään palvelevaan johtamiseen liittyviä asioita, joiden katsottiin olevan liitettävissä onnistuneeseen rekrytointiin. (Mostafa & El-Motalib 2019.) Terveysongelmia todettiin esiintyvän enemmän työntekijöissä, joilla johtajalla ei esiinty- nyt palvelevan johtamisen piirteitä (Wang 2019). De Waal ja Sirvo (2021) kuvasivat tutki- muksessa palvelevan johtamisen näyttäytymisen epäjohdonmukaisena, koska tutkimus- tulokset eivät tukeneet toisiaan palvelevan johtajan roolista organisaatiossa.
Palveleva johtaminen kuvataan voimaannuttavana ja ihmisiä kehittävänä; siinä korostuu inhimillisyys, aitous, ihmistenvälinen hyväksyntä ja johtaminen suuntaa näyttämällä. Pal- velevaan johtamiseen yhdistetään korkealaatuinen kahdenkeskinen suhde, luottamus ja reiluus. Näiden avulla on oletettavaa saavuttaa henkilöstössä itsenäisyyttä, myönteistä suhtautumista työhön ja onnistumista työssä sekä vahvempaa organisaatioon sitoutu- mista ja luottamista. (van Dierendonck 2011, 1228.) Mostafa ja El-Motalib (2019) kuvaa- vat työnantajan ja työntekijän suhteen kehittymisen palvelevan johtamisen kautta, jossa palveleva johtaja palvelee työntekijöitä, tukemalla ja kohtelemalla heitä epäitsekkäästi.
Tällä huolehtimisella on suuri merkitys työntekijän ja johtajan välisiin suhteisiin työssä.
(Mostafa & El-Motalib 2019, 320.)
2.8 Yhteenveto tutkimuksen teoreettisista lähtökohdista
Aikaisempien tutkimusten tulokset palvelevasta johtamisesta on yleisesti esitetty myön- teisinä ja terveydenhuoltoon soveltuvina. Palveleva johtaminen on tutkimustuloksissa todettu hyvin työntekijäkeskeisenä johtamismallina, ja tulokset ovat näyttäytyneet tyyty- väisempinä työntekijöinä. Palveleva johtaminen on selvästi ollut kiinnostuksen kohteena johtamismalleja katsottaessa. Siitä on kirjoitettu artikkeleita ja sen tuloksia pystytään mittaamaan malliin kehitetyillä mittareilla. Palveleva johtaminen keskittyy hyvin vahvasti siihen, miten työntekijä kohdataan ja huomioidaan. Mallissa on esillä tuloksia, hyödyn syntyminen työntekijän palvelun kautta. Palvelulla tarkoitetaan työntekijän kuuntelua ja
huomioimista yksilönä, työntekijälle työnteon mahdollistamista ympäristössä, joka aut- taa työntekoa.
Palvelevaa johtamista on kuitenkin tutkittu vähäisemmin terveydenhuollossa mutta siitä tehdyissä tutkimuksissa on nähtävissä sen sopivuus terveydenhuollon kontekstiin. Pal- velevalla johtamisella tavoitellaan tyytyväisempiä työntekijöitä, jotka antavat laadukasta potilashoitoa. Tämän tutkimuksen tarve nousee vähäisestä terveydenhuollon tutkimuk- sesta ja etenkin Suomessa empiirisiä tutkimuksia ei selkeästi ole tuotu esille. Oma kiin- nostus palvelevaa johtamista kohtaan nousee omasta lähijohtajataustasta.
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKI- MUSKYSYMYKSET
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata palvelevan johtamisen ilmenemistä hoito- henkilökunnan arvioimana yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa uutta tietoa, jota voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen kehittämisessä.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Miten palvelevan johtamisen osa-alueet (käsitteellistämisen taito, voimaannutta- minen, työntekijöiden auttaminen työntekijöinä kasvuun ja menestymään, työn- tekijöiden etusijalle laittaminen, eettinen käyttäytyminen, tunneäly, arvonluonti yhteisölle) ilmenevät lähijohtamisessa hoitohenkilökunnan arvioimana?
2. Miten hoitohenkilökunnan taustatiedot ovat yhteydessä heidän arviointeihinsa palvelevan johtamisen piirteiden esiintymisestä?
4 TUTKIMUSAINEISTO JA MENETELMÄT
4.1 Kohderyhmä ja aineistonkeruu
Tutkimuksen kohderyhmänä toimi hoitohenkilökunta yhden sosiaali- ja terveyspiirin alu- eella Suomessa, koskien niin perusterveydenhuollon kuin erikoissairaanhoidon hoito- henkilökuntaa. Tutkimukseen osallistuva hoitohenkilökunta oli ammattinimikkeittäin pe- rus-/lähihoitaja, sairaan-/terveydenhoitaja, kätilö tai muu hoitohenkilökuntaan kuuluva.
Tutkimukseen osallistuvat hoitajat rekrytoitiin sellaisista työyksiköistä, joissa lähijohtajan työtehtävää hoiti yksi henkilö. Kyselytutkimuksesta tiedotettiin organisaation ylimmille johtajille ennen kyselyn julkaisemista, kertoen tutkimuksen aiheesta ja kannustamalla heitä välittämään tietoa lähijohtajille. Vastaamiseen kannustava sähköposti, jossa oli liit- teenä tietoa tutkimuksesta ja tietosuojaseloste lähetettiin sähköpostilla lähijohtajille hel- mikuussa 2021, viesti pyydettiin välittämään linkkeineen hoitohenkilökunnalle. Varsin vähäisen vastausmäärän takia lähetettiin muistutusviesti tutkimuksesta uudestaan lähi- johtajille, pyytäen heitä lähettämään kannustusviesti liitteineen kyselylinkin kanssa uu- destaan hoitohenkilökunnalle. Muistutusviestissä pidennettiin vastausaikaa, kyselyyn pystyi vastaamaan yhteensä reilun kahden viikon ajan. Kyselyyn vastasi yhden muistu- tusviestin jälkeen yhteensä 84 hoitotyöntekijää.
4.2 Palvelevan johtamisen mittari
Tutkimuksessa käytettiin palvelevan johtamisen mittarin (Servant Leadership Measures, SL-28, Liden ym. 2008) suomennettua versiota. Lupa mittarin käyttöön ja suomentami- seen saatiin kehittämiseen osallistuneelta henkilöltä, Robert Lideniltä. Suomentaminen tapahtui kaksoiskääntämällä kyselylomake ammattilaisten avulla, näin varmistettiin ky- symysten yhdenmukaisuus alkuperäiskielen kysymyksiin.
Liden työryhmineen (2008) loi mittaria kehitettäessä palvelevan johtamisen osa-alueet kirjallisuudesta nostettujen asioiden kautta, etsimällä piirteitä, jotka parhaiten kuvaavat
palvelevaa johtamista, näitä löydettiin yhteensä 85 kappaletta. Näiden esiin nostettujen alueiden sisältö pilotoitiin, käyttämällä opiskelijoita (n= 298) ja sitten työntekijöitä (n=182), jotka työskentelivät tuotantoyhtiössä. (Liden ym. 2008, 165.)
Lidenin ja kumppaneiden (2008) tutkimuksessa tehtiin eksploratiivinen faktorianalyysi (EFA) pilotoinnin aineistosta. Tehdyssä analyysissä 54 muuttujaa muodosti seitsemän faktoria. Toimivan ja luotettavan mittarin luomiseksi oli valittu neljä korkeimmin latautu- nutta muuttujaa jokaisesta seitsemästä ulottuvuudesta ja näiden avulla luotiin palvele- van johtamisen 28 kysymystä sisältävä mittari. Tämän jälkeen mittarin validoimiseksi oli tehty konfirmatorinen faktorianalyysi (CFA). Tutkimuksessa (Liden ym. 2008) oli kokeiltu myös erilaisia malleja kuudesta faktorista yhteen faktoriin. Kuitenkin oli päädytty seitse- mään erilaiseen ulottuvuuteen palvelevasta johtamisesta (suluissa Cronbachin alfaker- toimet) (Liden ym. 2008):
1. tunneäly (α 0,89) – herkkyyden näyttäminen muiden henkilökohtaisia asioita koh- taan.
2. arvonluonti yhteisöön (α 0,89) – tietoinen, aito suhtautuminen yhteisöllisyyden auttamisesta
3. käsitteellistämisen taidot (α 0,86) – omata tiedot organisaatiosta ja tehtävistä.
Olla asemassa, jossa tehokkaasti tukee ja ohjaa muita, erityisesti välittömiä alai- sia.
4. voimaannuttaminen (α 0,90) – rohkaista ja johtaa muita, etenkin välittömiä alai- sia. Tunnistamalla ja selvittämällä ongelmia, kuten myös päättämällä milloin ja miten saatetaan päätökseen työtehtävät.
5. työntekijöiden auttaminen työntekijöinä kasvamisessa ja menestymisessä (α 0,82) – osoittaa aito huoli toisten työuran kasvusta ja kehityksestä antamalla tu- kea ja ohjausta.
6. työntekijöiden etusijalle asettaminen (α 0,82) – näyttää toimenpitein ja sanoin muille, että etenkin välittömien alaisten työtyytyväisyys on ensisijalla prioritee- teissa. Johtaja, joka toimii näin jättää oman työn kesken auttaakseen työntekijää hänen työtehtävässään.
7. eettinen käyttäytyminen (α 0,90) – avoin vuorovaikutus, reiluus ja rehellisyys toi- sia kohtaan.
Tässä tutkimuksessa kyselylomakkeessa oli 28 strukturoitua Likert-asteikollista väittä- mää, jotka käsittelevät palvelevan johtajan piirteitä. Kyselylomakkeessa käytetty mitta-
asteikko oli: 1= vahvasti eri mieltä, 2= eri mieltä, 3= hieman eri mieltä, 4= neutraali, 5=
hieman samaa mieltä, 6= samaa mieltä, 7= vahvasti samaa mieltä.) Lisäksi kyselylomak- keeseen lisättiin vastaajien taustatietokysymyksiä (n=8):
1. ikä
2. sukupuoli 3. ammatti
4. työyksikkö erikoissairaanhoito vai perusterveydenhuolto 5. osasto, poliklinikka vai muu
6. ammattiin valmistumisvuosi
7. vuodet lukumääränä, jotka ollut tämän hetken lähijohtajan työntekijä 8. toimiiko lähijohtaja pääsääntöisesti fyysisesti työpaikalla vai etäjohtajana
Kyselylomakkeelle suoritettiin esitestaus, johon osallistui vapaaehtoisesti 12 hoitohenki- lökuntaan kuulunutta työtekijää. Esitestaukseen osallistuneita pyydettiin kyselyyn osal- listumisen lisäksi vastaamaan kysymyksiin kyselylomakkeen selkeydestä, ymmärrettä- vyydestä sekä vastaamiseen kuluneesta ajasta. Kysymyksiä esitettiin niin, että kommen- teille annettiin kirjallisesti mahdollisuus sähköiseen lomakkeeseen vastaamisen lisäksi.
Pilotointiin osallistuneet vastaajat arvioivat kyselyn selkeäksi ja ymmärrettäväksi. Yksit- täinen kommentti koski sanaa yhteisöllisyys, jonka vastaaja koki vieraaksi, miettien, mitä sillä kysymysten asettelussa tarkoitetaan. Toinen yksittäinen kommentti liittyi kyselylo- makkeen strukturoituun pohjaan, kyselylomake ei kysymysten kohdalla antanut mah- dollisuutta avata enempää vastausta, vastaaminen eteni Likert-asteikon mukaan.
Kyselylomakkeen täyttöön arvioitiin kuluvan noin viisi minuuttia. Kyselylomakkeen esi- testauksesta saatujen vastausten perusteella varsinaiseen palvelevan johtamisen mitta- riin ei tehty muutoksia, mittarin käyttöön kysytty lupa koski mittarin kääntämistä ja käyt- töä, ei omatoimisia muutoksia. Lisäksi mittarin toimivuus oli tutkittu mittarin rakentajan toimesta juuri kyseisellä lomakkeella (Liden ym. 2008), siihen ei tämän vuoksi tehty muu- toksia. Taustatietojen kysymyksiin tehtiin lisäys kohtaan ammatti, johon lisättiin kolmas vaihtoehto, muu hoitotyöntekijä. Tällä haluttiin mahdollistaa kyselyyn vastaaminen myös muille hoitotyön ammattiryhmille kuin perus-/lähihoitajat ja sairaanhoitajat. Sai- raanhoitajien kohtaan lisättiin terveydenhoitaja tai kätilö.
4.3 Aineiston analyysi
Aineisto tallentui sähköiseen muotoon Webropol -ohjelmalla, josta aineisto siirrettiin SPSS 27.1 tilastolliseen ohjelmaan tutkimustulosten analysointia varten (Statistical Package for Social Sciences). (KvantiMOTV 2019.) Taustamuuttujat kuvattiin lukumää- rinä, prosenttiosuuksina ja keskiarvoina. Muuttujat olivat luokittelu-, järjestys- ja väli- matka-asteikollisia. Palvelevaa johtamista kuvaavat 28 muuttujaa luokiteltiin uudelleen selkeyttämään tulosten luettavuutta. Likert-asteikon arvot 1, 2 ja 3 yhdistettiin yhdeksi luokaksi =1 eri mieltä. Neutraali 4 vastaukset luokka = 2. Arvot 5, 6 ja 7 luokka 3= samaa mieltä. Samantyylistä luokittelua on käytetty aiemmin tehdyssä palvelevan johtamisen kyselytutkimuksessa (Farrington & Lillah, 2018). Osa-alueiden muuttujista muodostettiin seitsemän keskiarvosummamuuttujaa. Tuloksissa esitettiin hoitohenkilökunnan vastaus- ten perusteella heidän arviointiansa palvelevan johtamisen ilmenemisestä johtamisen eri osa-alueissa keskiarvoina ja keskihajontoina.
Muuttujien välisiä vaihteluita kuvattiin laskemalla keskiarvoja ja -hajontoja sekä prosent- tiosuuksia ja käyttämällä keskiarvotesteistä ei-parametrisiä testejä. Tutkimuskysymyk- sistä ensimmäiseen ” Miten palvelevan johtamisen osa-alueet (tunneäly, yhteisöön ar- vonluonti, käsitteellistämisen taito, voimaannuttaminen, työntekijöiden auttaminen työntekijöinä kasvamisessa ja menestymisessä, työntekijöiden etusijalle asettaminen, eettinen käyttäytyminen) ilmenevät lähijohtamisessa?” vastattiin laskemalla yksittäisten muuttujien ja summamuuttujien keskiarvot, keskihajonnat ja frekvenssit. Tässä tutki- muksessa (kts. taulukko 3) palvelevan johtamisen osa-alueita kuvaavien selittävien muuttujien (n=7) kysymykset oli ryhmitelty alkuperäisen mittarin mukaan (Liden ym.
2008).
Taulukko 3. Palvelevan johtamisen osa-alueisiin liitetyt kysymykset (Liden ym. 2008).
Palvelevan johtamisen osa-alue Kysymysnumero
Käsitteellistämisen taidot 1, 8, 15, 22
Voimaannuttaminen 2, 9, 16, 23
Työntekijöiden auttaminen työntekijöinä kasvami- sessa ja menestymisessä
3, 10, 17, 24
Työntekijöiden etusijalle laitto 4, 11, 18, 25
Eettinen käyttäytyminen 5, 12, 19, 26
Tunneäly 6, 13, 20, 27
Arvonluonti yhteisöön 7, 14, 21, 28
Toinen tutkimuskysymys ” Mitkä hoitohenkilökunnan taustatiedot ovat yhteydessä hei- dän arviointeihinsa palvelevan johtamisen piirteiden esiintymisestä?” vastattiin tutki- malla taustamuuttujien ja seitsemän palvelevan johtamisen osa-alueen summamuuttu- jien välisiä yhteyksiä. Normaalijakautuneisuus varmistettiin ensin selitettävien muuttu- jien kesken Kolmogorov-Smirnov-testillä. Testin tulos osoitti, että muuttujat eivät nou- data normaalijakaumaa ja tämän perusteella käytettäväksi analyysimenetelmäksi valit- tiin ei- parametrinen testaaminen. Näillä testeillä ei ole jakaumaodotuksia, testaamiseen käytettiin Mann-Whitneyn U-testiä tutkiessa kahta riippumatonta otosta. (Heikkilä 2014, 9). Tällöin vertaillaan tutkittavan muuttujan arvoja ryhmittelymuuttujan määräämissä kahdessa ryhmässä (KvantiMOTV 2014). Usean riippumattoman otoksen kohdalla käy- tettiin Kruskal-Wallisin H-testiä, joka soveltuu hyvin mielipideasteikolle (Heikkilä 2014, 9).
5 TULOKSET
5.1 Vastaajien taustatiedot
Vastaajien taustatiedot on esitetty taulukossa 4. Kyselyyn osallistui yhteensä 84 hoito- työntekijää. Naisia vastaajista oli 79 ja miehiä viisi. Vastaajien iän (n=83) keskiarvo oli 44,81 vuotta. Vastaajista (n=84) oli perus-/lähihoitajia 17. Sairaanhoitajia (kätilö, tervey- denhoitaja) oli 61 ja muu tehtävänimike oli yksi vastaaja. Vastaajista (n=84), työskenteli perusterveydenhuollon yksikössä 45 ja erikoissairaanhoidon yksikössä 39. Pääsääntöi- nen työyksikkö (n=83) oli osasto 28 vastaajalla, poliklinikka 13 vastaajalla ja muu kuin osasto tai poliklinikka 42 vastaajalla. Nykyisessä tehtävässä toimimisen (n=84) keskiarvo vuosina oli 9,71 vuotta. Aika vaihteli alle yhdestä vuodesta 38 vuoteen. Nykyisen lähijoh- tajan alaisuudessa toimimisen (n=82) aika keskimäärin vuosina oli 2,91 vuotta, aika vaih- teli alle yhdestä vuodesta kymmeneen vuoteen. Lopuksi taustatiedoissa kysyttiin lähijoh- tajan fyysistä läsnäoloa työpaikalla pääsääntöisesti (n=84). Vastaajista 54 vastasi lähijoh- tajan olevan läsnä ja 30 vastasi, että lähijohtaja ei ole fyysisesti läsnä työpaikalla.
Taulukko 4. Hoitotyöntekijöiden (n=84) taustatiedot (n, %).
Taustamuuttuja n %
Ikä (n=83)
≤40 30 36
41-50 23 28
≥51 30 36
Sukupuoli (n=84) n %
nainen 79 94
mies 5 6
Tehtävänimike (n=84) n %
perus/lähihoitaja 17 20
sairaanhoitaja (kätilö, terveydenhoitaja) 66 79
muu (esimerkiksi röntgenhoitaja) 1 1
Työskentelyalue (n=84) n %
perusterveydenhuollon yksikkö 45 54
erikoissairaanhoidon yksikkö 39 46
Pääsääntöinen työyksikkö (n=83) n %
osasto 28 34
poliklinikka 13 16
muu 42 50
Nykyisessä tehtävässä toimiminen (vuodet) (n=84) n %
≤4 33 40
5-12 23 27
≥13 28 33
Nykyisen lähijohtajan alaisuudessa toimiminen (vuodet) (n= 82) n %
<2 28 34
2-4 31 38
≥5 23 28
Lähijohtajan fyysinen läsnäolo, pääsääntöisesti läsnä (n=84) n %
kyllä 54 64
ei 30 36
5.2 Palvelevan johtamisen ilmeneminen johtamisen eri osa-alueilla
Palvelevan johtamisen ilmenemisestä hoitohenkilökunnan arvioimana laskettiin kes- kiarvo ja keskihajonta (taulukko 5). Hoitotyöntekijöiden arvioinnin mukaan palveleva joh- taminen ilmeni selkeimmin osa-alueen eettinen käyttäytyminen kohdalla (ka 4,65). Vähi- ten palvelevan johtamisen ilmenemistä arvioitiin esiintyvän osa-alueen työntekijän etusi- jalle laittaminen kohdalla (ka 3,48). Tässä tutkimuksessa palveleva johtaminen ilmeni 4,24 keskiarvona (1–7 Likert-asteikko).
Taulukko 5. Palvelevan johtamisen osa-alueiden keskiarvot ja keskihajonnat (ka, kh).
Osa-alue Keskiarvo Keskihajonta
Eettinen käyttäytyminen 4,65 1,504
Voimaannuttaminen 4,55 1,426
Käsitteellistäminen 4,34 1,520
Tunneäly 4,30 1,784
Arvonluonti yhteisölle 4,30 1,248 Työntekijöiden auttaminen kasvussa ja menestymisessä 4,06 1,753
Työntekijöiden etusijalle laittaminen 3,48 1,429
Palvelevan johtamisen ka 4,24 1,397
Vastausskaala 1–7, mitä suurempi arvo, sitä korkeampi arviointi
Osa-alueen käsitteellistäminen ilmeneminen johtamisessa
Taulukossa 6 on esitetty vastaajien arvioinnit lähijohtajan käsitteellistämisen taitojen il- menemisestä johtamisessa. Hoitohenkilökunnan arvion mukaan osa-alueen käsitteellis- täminen kohdalla eniten palvelevaa johtamista ilmeni lähijohtajan organisaation ja sen tavoitteiden ymmärtämisessä (ka 5,06). Vastaajista 70 prosenttia arvioi lähijohtajallaan olevan ymmärrystä organisaation tavoitteita kohtaan. Alhaisimmaksi arvioitiin lähijohta- jan huomaaminen, jos jokin työhön liittyvä asia on menossa pieleen (ka 3,83). Noin joka toinen vastaaja (52 %) arvioi, ettei lähijohtaja pystynyt tällaista arviointia tekemään.
Taulukko 6. Hoitotyöntekijöiden arvioinnit käsitteellistämisestä (ka, kh, eri mieltä %, neutraali %, samaa mieltä %).
Muuttujat Keskiarvo Keskihajonta Eri mieltä
%
Neutraali
%
Samaa mieltä % Lähijohtajani huomaa, jos jokin
työhön liittyvä asia on me- nossa pieleen (n=84)
3,83 1,836 52 6 43
Lähijohtajani pystyy mietti- mään monimutkaiset ongel- mat tehokkaasti loppuun saakka (n=84)
4,27 1,696 49 20 31
Lähijohtajani ymmärtää orga- nisaatiomme ja sen tavoitteet perinpohjaisesti (n=84)
5,06 1,638 19 11 70
Lähijohtajani osaa ratkaista työhön liittyviä ongelmia uu- silla tai luovilla ideoilla (n=84)
4,20 1,706 35 21 44
Vastausskaala 1–7, mitä suurempi arvo, sitä korkeampi arviointi Eri mieltä= 1 (arvot 1–3)
Neutraali= 4 (arvo 4) Samaa mieltä= 3 (arvot 5–7)
