Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata palvelevan johtamisen ilmenemistä hoito-henkilökunnan arvioimana yhdessä sosiaali- ja terveyspiirissä. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa uutta tietoa, jota voidaan hyödyntää hoitotyön johtamisen kehittämisessä.
Tutkimustuloksia tarkastelemalla nähdään palvelevan johtamisen osa-alueiden välillä maltillisesti vaihtelua arvioinneissa. Kokonaisuudessaan tuloksien perusteella palvelevan johtamisen kaltaisia piirteitä esiintyy lähijohtamisessa vastausarvioinneissa keskimääräi-sesti, yhdestä seitsemään välillä keskiarvolla 4,24. Tutkimuksesta saatua tietoa voidaan hyödyntää johtamisen kehittämiseen.
Käsitteellistäminen
Käsitteellistämisellä tarkoitetaan tietämystä tietoina organisaatiosta ja tehtävistä sekä asemasta, jossa tehokkaasti tukee ja ohjaa muita (Liden ym.2008). Tutkimuksessa hoito-työntekijät arvioivat osa-alueella käsitteellistäminen (=tietämys) eniten ilmenevän lähi-johtajan kyvyn ymmärtää organisaation ja sen tavoitteet. Heikoimmin arvioitiin ilmene-vän lähijohtajan kyky huomata, jos jokin työhön liittyvä asia on menossa pieleen. Tässä kuitenkin vastaukset jakautuivat puolesta ja vastaan hyvin tasaisesti. Aiemmissa tutki-muksissa ilmenee palvelevan johtajan kyky vahvistaa ammatillista kasvua (Strum 2009) sekä taito työntekijän kehittämisessä (Farrington & Lillah 2019). Palveleva johtaja huo-lehtii työntekijöistä luomalla heille olosuhteet, jotka parantavat toimintaa ja jakavat joh-tajuutta luottamalla työntekijään (van Dierendock 2011, 1235). Gunnarsdóttir (2014) to-teaa palvelevan johtajan voivan vahvistaa työntekijän menestymisen tunnetta. Tulok-sissa yli kolmannes vastaajista kertoo lähijohtajan työskentelevän pääsääntöisesti fyysi-sesti muualla sekä pääsääntöisenä työyksikkönä on joka toisella vastaajalla muu kuin osasto tai poliklinikka. Tämä voi selittää alhaista arviointia vastaajilta lähijohtajan huo-maamiselle, jos jokin työhön liittyvä asia on menossa pieleen. Palvelevan johtamisen yh-tenä keskeisenä piirteenä kuvataan olevan johtajan oleminen ensimmäisenä vertaisten
joukossa, Primus inter pares (Hakanen 2011, 76–77). Palveleva johtajan kuvataan kulke-van työntekijöiden kanssa kohti sovittua suuntaa, joka yhdistää kaikki yhteiseen näke-mykseen (Boone & Makhani 2012, 87). Lähijohtajan työskennellessä pääsääntöisesti etänä, voi olla haasteellista saada työntekijää kokemaan johtajan läsnäoloa työtä teh-dessä. Tähän läsnäolon tunteeseen on voinut myös vaikuttaa maailmanlaajuinen covid-19-pandemia. Kokouskäytänteet on jouduttu muuttamaan etäkokouksiin sekä etätyös-kentelyyn kannustetaan.
Voimaannuttaminen
Voimaannuttamisen osa-alue tarkoittaa kykyä rohkaista ja johtaa muita, etenkin välittö-miä alaisia. Tunnistamalla ja selvittämällä ongelmia, kuten myös päättämällä milloin ja miten saatetaan päätökseen työtehtävät (Liden ym. 2008). Vastaajat arvoivat lähijohta-jan antavan työntekijälle vastuuta tehdä tärkeitä työtä koskevia päätöksiä eniten, yli puo-let arvioivat lähijohtajan rohkaisevan tekemään itse työtä koskevia päätöksiä. Voimaan-nuttamisen osa-alueelta alhaisimmaksi hoitotyöntekijät arvioivat tärkeän päätöksen töissä tekemisen kohdalla omatoimisesti. Noin joka toinen työntekijä kokee, että hänen tarvitsee kysyä lähijohtajan mielipidettä ennen tärkeän päätöksen tekoa. Palvelevan johtamisen aiemmissa tutkimuksissa luottamus on nostettu johtajan ja työntekijän vä-lillä tärkeäksi piirteeksi (Strum 2009, Trastek ym. 2014, Bobbio & Manganelli 2015, Hanse ym. 2016, Mostafa 2019). Palveleva johtaja luo luottamuksen ilmapiiriä, joka johtaa pa-rempiin tuloksiin (Langhof & Güldenberg 2020). Palvelevan johtajan työtapa edistää voi-maannuttamista, jolla on myönteinen vaikutus organisaation ulkopuolisien suhteiden luomiseen (Luk 2018). Trastek työryhmineen (2014) toteaa terveydenhuollon ydinajatuk-sena olevan ihmisestä välittäminen. Tämä välittäminen tulisi sisältää potilaasta sekä kol-legasta välittämisen. Palveleva johtaja edistää käytöksellään välittämisen ilmapiiriä. Pal-veleva johtaminen keskittyy luottamukseen ja voimaannuttamiseen, joilla katsotaan ole-van suuri merkitys terveydenhuollossa tapahtuvaan johtamiseen, jonka seurauksena on korkeatasoinen hoito potilaalle. (Trastek ym. 2014.)
Vastuun antaminen ja tuki työntekijälle on aiemmissa tutkimuksissa nostettu esille. An-selmo-Witzel työryhmineen (2020) kuvaa tutkimuksessaan Y-sukupolven (vuosina 1981–
2000 syntyneet) työelämäarvojen olevan toisenlaisia kuin aiempien sukupolvien. Johta-jan halutaan antavan vastuuta ja tukevan työntekijää. Aiemmassa tutkimuksessa on ha-vaittu myös ammatillisen kasvun vahvistamisen merkityksestä työntekijälle. Vastuuta an-tamalla lähijohtaja vahvistaa työntekijän työssä suoriutumisen tunnetta ja tällä nähdään vaikutusta hoitajien yhteistyölle, työtyytyväisyydelle ja työssä pysymiselle. (Strum 2009.) Tässä tutkimuksessa hoitohenkilökunta arvioi lähijohtavan antavan vastuuta ja rohkaise-van itsenäiseen työntekoon mutta he eivät kokeneet työpaikalla kuitenkaan voirohkaise-vansa tehdä tärkeitä päätöksiä itse. Tässä nousee esille hierarkkinen tapa ajatella, että johtaja tekee päätökset. Organisaatiotasolla olisi hyvä miettiä minkälaista johtamismallia tavoi-tellaan.
Työntekijöiden auttaminen kasvamaan ja menestymään
Osa-alue työntekijän auttaminen kasvamaan ja menestymään tarkoittaa kykyä osoittaa aito huoli toisten työuran kasvusta ja kehityksestä antamalla tukea ja ohjausta (Liden ym. 2008). Eniten koettiin lähijohtajan tarjoavan työkokemuksia, jotka auttavat työnteki-jää kehittämään uusia taitoja. Lähijohtajan arvioitiin myös pitävän työntekijän urakehi-tystä tärkeänä asiana. Aiempien tutkimusten mukaan terveydenhuollossa on kasvava tarve myötätunnolle liittyen sekä johtamiseen että hoitotyöhön. Johtamisen olisi tärkeä muuttua hierarkkisesta johtamisesta kohti joustavampaa jaettua johtajuutta, jossa kaikki voivat vaikuttaa. Toisen huomioiminen ja tukeminen antaa voimaa työntekijöille, joihin palveleva johtaminen keskittyy ja joiden kautta työtyytyväisyys nousee ja tulokset näky-vät myös tyytyväisimpinä potilaina. (Zulueta 2016.) Aiemmissa tutkimuksissa on myös esitetty palvelevan johtamisen olevan työntekijään keskittyvä, johtajan tulee olla työnte-kijöille avoin ja tukea heitä (Aij & Rapsaniotis 2017, Anselmo -Witzel ym. 2020). Tulok-sissa vähiten arvioitiin ilmenevän lähijohtajan halu tietää työntekijän uratavoitteita ja lä-hijohtajan arvioitiin olevan vähemmän kiinnostunut varmistamaan, että työntekijä saa-vuttaa uraa koskevat tavoitteet. Tämän tutkimuksen tuloksissa nähdään, että lähijohtaja tarjoaa työkokemuksia, jotka kehittävät uusia taitoja ja pitää urakehitystä tärkeänä
mutta hieman vähemmän arvioi uraa koskevien tavoitteiden täyttymistä ja haluaa tietää työntekijän omista uratavoitteista.
Työntekijöiden etusijalle laittaminen
Työntekijän laittaminen etusijalle tarkoittaa kykyä näyttää toimenpitein ja sanoin muille, että etenkin välittömien alaisten työtyytyväisyys on ensisijalla prioriteeteissa. Johtaja, joka toimii näin jättää oman työn kesken auttaakseen työntekijää hänen työtehtäväs-sään (Liden ym. 2008). Tässä tutkimuksessa hoitotyöntekijät arvioivat osa-alueen työnte-kijän etusijalle laittaminen ilmenevän vähiten lähijohtajan työssä. Kysymyksiin vastauk-set jakautuivat tasaisesti puolesta, vastaan tai asian koettiin olevan neutraali. Arvioin-neissa eniten tältä osa-alueelta arvioitiin tapahtuvaksi lähijohtajan toiminta tehdä työn-tekijän työstä helpompaa. Tässäkin puolesta ja vastaan oli lähes saman verran vastaajia.
Heikoimmaksi lähijohtajan toimita arvioitiin menestyksen välittämisessä, kuinka lähijoh-taja välittää työntekijän menestymisestä enemmän kuin omastaan. Aiemmissa tutkimuk-sissa on havaittu organisaatiokulttuurin merkitys palvelevassa johtamisessa, sen avulla saavutetaan työhön parempaa sitoutuneisuutta (Bobbio & Manganelli 2015, Aij & Rap-saniotis 2017). Palveleva johtaminen on myös tutkimuksissa todettu olevan merkittä-västi liitettävissä työhön ja johtajaan sitoutumisessa (Walumbwa ym. 2010, 524). Työnte-kijät, jotka kokevat korkeaa työhön liittyvää sosiaalista tukea, jota tutkimusten mukaan palvelevalla johtamisella saavutetaan, ovat enemmän sitoutuneita työhönsä ja kokevat vähemmän työuupumusta (Upadyaya & Salmela-Aro 2020).
Eettinen käyttäytyminen
Palvelevan johtamisen osa-alue eettinen käytös tarkoittaa lähijohtajan avointa vuorovai-kutusta, reiluutta ja rehellisyyttä toisia kohtaan (Liden ym. 2008). Tässä osa-alueessa muuttujien kohdalla hoitotyöntekijät arvioivat lähijohtajan toimintaa toisten hyväksi tai yleistä arvostusta toisten hyväksi toimimiselle. Tässä tutkimuksessa hoitohenkilökunta arvioi palvelevan johtamisen ilmenevän lähijohtajan toiminnassa eniten osa-alueella eet-tinen käyttäytyminen. Enemmän kuin joka toinen hoitotyöntekijä arvioi lähijohtajan
olevan aina rehellinen ja noudattavan korkeita eettisiä periaatteita. Aiemman kirjallisuu-den mukaan palvelevan johtamisen mallissa korostuu uskonnollisuus ja puhutaan hy-veellisyydestä (Boone & Makhani 2021, 85). Ensimmäiseksi todelliseksi palvelevaksi joh-tajaksi on nimetty Jeesus Kristus yli 2000 vuotta sitten, myös Mahatma Gandhi sekä Mar-tin Luther King Jr. ovat merkittäviä esimerkkejä palvelevista johtajista. (Gandolfi & Stone 2018, 264). Palvelevan johtamisen periaatteet ovat levinneet niin teologian pariin kuin pappeutta harjoittaviin henkilöihin. Paavi Franciksen (2013) tiedetään todenneen ”todel-lisen voiman olevan palvelulla”. (Langhof & Güldenberg 2020, 33.) Palveleva johtaminen nähdään pehmeänä johtamistapana, jossa tulokset eivät näyttäydy suoraan organisaa-tion tuloksissa, vaan tulokset ilmenevät työntekijät huomioivan johtamistavan kautta (Jenkins & Stewart 2010, 48). Tyytyväiset työntekijät saavuttavat parempaa potilastyyty-väisyyttä, jonka perusteella palveleva johtaminen omalla tyylillään sopii hyvin terveyden-huoltoon sovellettavaksi (Neubert 2016). Lisäksi aiemmissa tutkimuksissa eettisen käy-töksen todettiin parantuvan palvelevan johtamisen koulutuksen myötä johtajilla ja tällä nähdään olevan merkitystä parantaa huolehtivaa ympäristöä ja soveltuvien työntekijöi-den rekrytoinnissa. (Luk 2018.) Bobbio ja Manganelli (2015) totesivat tutkimuksessaan kyynisyyden puutoksella olevan suuri merkitys. Johtajaan luottamien poisti kyynisyyttä.
Toisaalta kyynisyyden lisääntyminen yhdistettiin haluun lähteä sairaalan palveluksesta.
(Bobbio & Manganelli 2015.)
Tunneäly
Tunneälyllä tarkoitetaan herkkyyden näyttämistä muiden henkilökohtaisia asioita koh-taan (Liden ym.2008). Tässä tutkimuksessa hoitohenkilökunta arvioi lähijohtajan palvele-van johtamisen osa-aluetta tunneäly eniten ilmenevän silloin, kun työntekijä pyytää apua lähijohtajaltaan, jos hänellä olisi jokin henkilökohtainen ongelma sekä lähijohtajan välittävän henkilökohtaisesta työntekijän hyvinvoinnista. Aikaisemman tutkimuksen mu-kaan palveleva johtaminen perustuu työntekijäkeskeisyyteen. Palveleva johtaja kasvat-taa luottamusta työntekijöiden keskuudessa huomioimalla työntekijän toiveet ja tarpeet.
Keskittymällä niihin enemmän nähdään nämä hyvinä tuloksina organisaation tasolla.
(Greenleaf 2002, Dierendonck 2011, Liden 2019.) Palvelevan johtamisen on aiemmissa
tutkimuksissa osoitettu vahvistavan henkilökohtaista ja ammatillista kasvua. Tällä saavu-tetaan parempaa hoitajien yhteistyötä, työtyytyväisyyttä ja työssä pysymistä. (Strum 2009.) Hu ja Liden (2011) toteavat, että palvelevan johtamisen mallissa johtaja keskittyy työntekijään ja tällä on merkitystä tavoitteiden saavuttamisessa, työntekijän itsevarmuus nousee, yhteistyö onnistuu paremmin ja tiimien toiminta on tehokasta. Aiemmassa tut-kimuksessa on esitetty palvelevan johtamistavan vaikuttavan työtekijöihin, heiltä löytyy pyyteetöntä halua olla avuksi, auttaa työyhteisössä joustamalla työvuoroissa ja teke-mällä yhteistyötä laittamalla toiset edelle. Palvelevan johtajan on todettu toiminnallaan luomaan toimintamallia tämänkaltaiselle toiminnalle työyhteisössä. (Garber ym. 2009, Strum 2009, Gunnarsdóttir 2014, Neubert 2016.)
Arvonluonti yhteisölle
Arvonluonnilla yhteisölle tarkoitetaan tietoista, aitoa suhtautumista yhteisöllisyyden aut-tamisessa (Liden ym. 2008). Tässä osa-alueessa muuttujien kohdalla hoitotyöntekijät ar-vioivat lähijohtajan toimintaa toisten hyväksi tai yleistä arvostusta toisten hyväksi toimi-miselle. Eniten tämän osa-alueen ilmenemistä lähijohtajan toiminnassa arvioitiin toteu-tuvan yhteisön eteen annettavan työhön panostamisessa. Aiemmissa tutkimuksissa on tuloksina nähty palvelevan johtamisen lähestymistavan edistävän sairaalan johtajien vai-kuttamista hoitotyönympäristöön ja luoda näin enemmän työhön laatua. (Luk 2018.) Yh-teisöllisyyttä pohdittaessa on aiempi tutkimus tehty vertailevana lääkäreiden ja hoitajien ymmärryksestä palvelevasta johtamisesta ja tuloksissa nähdään, että hoitajilla on osoi-tettavissa olevan enemmän palvelevan johtamisen piirteitä kuin lääkäreillä (Huckabee ym. 2011). Tässä arvioita tutkimuksen tulokseen on esitetty hoitajan hoitaminen roolilla verraten lääkärien määräyksiä antavaan rooliin. Organisaatiotasolla olisi tärkeä nostaa esille uusi painopiste johtamisessa, aito suhtautuminen auttamiseen, tehtävänkuvasta huolimatta.
Yhteenveto palvelevan johtamisen osa-alueiden tulosten tarkastelusta
Palveleva johtaminen rakentuu seitsemään eri osa-alueeseen (käsitteellistämisen taito, voimaannuttaminen, työntekijöiden auttaminen työntekijöinä kasvamisessa ja menesty-misessä, työntekijöiden etusijalle asettaminen, eettinen käyttäytyminen, tunneäly, ar-vonluonti yhteisölle), jotka ilmentävät palvelevan johtajan tapaa johtaa (Liden ym. 2008).
Aiemmissa tutkimuksissa on nostettu esiin palvelevan johtamisen soveltuminen johta-mismalliksi eri kulttuureissa. Soveltuvuudesta on todettu, että palvelevan johtamisen eri osa-alueista toiset soveltuvat enemmän kulttuurin mukana tuomaan tapaan toimia. Mit-talin ja Dorfmanin (2012) mukaan pyrkimys tasa-arvoon ja voimaannuttaminen näyttäy-tyvät myönteisemmin pohjoismaisenkulttuurin tutkimuksissa. Tässä tutkimuksessa hoi-totyöntekijät arvioivat voimaannuttamisen osa-alueen toiseksi korkeimmalle. Myötä-tunto ja nöyryys esiintyvät enemmän Aasian kulttuureissa (Langhof & Güldenberg 2020, 52). Aiemmassa tutkimuksessa on testattu ja vahvistettu läpi kulttuureiden palvelevan johtamisen kyselyn vastaavuus. Kahdeksan eri maan välillä todettiin olevan mahdollista mitata palvelevaa johtamista samalla tavoin kansainvälisesti ja yli kulttuurirajojen, laa-jalla otoksella, eri osa-alueilta ja ammateilta. (van Dierendonck ym. 2017.) Palvelevaa johtamista on aiemmissa tutkimuksissa verrattu toisiin johtamismalleihin ja sen tode-taan olevan erilainen. Palvelevassa johtamisessa keskitytään työntekijöiden kautta tulok-seen, palveleva johtaminen keskittyy ensisijaisesti työntekijään, ei organisaation tavoit-teisiin, työntekijöiden kautta saavutetaan organisaation tavoitteet. (Jenkins & Stewart 2010, Parris & Peachey 2013.) Palveleva johtaminen keskittyy johtajan piirteisiin, ei ta-paan johtaa (Hakanen 2011).
Tässä tutkimuksessa hoitohenkilökunta arvioi palvelevan johtamisen kokonaisuudes-saan eniten ilmenevän lähijohtajalla osa-alueen eettinen käyttäytyminen kohdalla (ka 4,65). Vähiten ilmenemistä arvioitiin olevan osa-alueen työntekijöiden laittaminen etusi-jalle kohdalla (ka 3,48). Taustatietojen arviointien mukaan kaikkia osa-alueita katsotta-essa eniten palvelevaa johtamista arvioitiin ilmenevän sairaanhoitajien ja nuorimpien vastaajien keskuudessa (40-vuotiaat ja alle). Gunnarsdóttir (2014) toteaa iän merkityk-sen toisin omassa tutkimuksessaan. Merkittävä ero oli hänen tutkimukmerkityk-sensa vastaajien
taustoilla: nuoremmat vastaajat eivät tunnistaneet palvelevan johtamisen ilmenemistä omalla työpaikalla. (Gunnarsdóttir 2014.) Työvuosien mukaan tässä tutkimuksessa eni-ten palvelevaa johtamista tunnisti lähijohtajalla ilmenevän lyhyimmän aikaa (alle viisi vuotta) työskennelleet hoitotyöntyöntekijät. Saman lähijohtajan alaisuudessa vähem-män aikaa työskennelleet tunnistivat palvelevan johtamisen ilmenemistä eniten. Työyk-sikköä ja tehtäväaluetta verratessa osastolla ja erikoissairaanhoidossa työskentelevät hoitotyöntekijät arvioivat palvelevan johtamisen ilmenevän eniten. Lähijohtajan ollessa pääsääntöisesti fyysisesti läsnä arvioitiin jokaisen osa-alueen kohdalla palvelevaa johta-mista ilmenevän eniten.