AIKUISKASVATUS 1/99
111
Työyhteisön kehittäjien suulli- seen perimätietoon kuuluva viisaus toteaa: työyhteisössä pitäisi olla niitä, jotka ajattele- vat ja niitä, jotka tekevät; ihan- teellista olisi, jos nämä omi- naisuudet yhdistyisivät jokai- sessa jäsenessä. Jos ResurssiRe- pun lukija on toiminnan ihmi- siä, hän luultavasti ihastuu ja innostuu. Jos korostetusti ajat- teluun keskittyvä lukee Resurs- sireppua, hän todennäköisesti pian hengästyy ja tulee ärty- neeksi.
Reppu on tyypillistä
“konsulttikirjallisuutta”, ote on eklektinen ja kokemuksellinen, ajatusten esittäjiä ja taustoja ei paljonkaan selvitellä, viitekehys on luettava enemmänkin rivi- en väleistä. Vuorinen ilmentää omaa ammatillista kasvuaan mielikuvalla “Reppu ja reissu- mies”. “Kutsumukseni on ol- lut kulkea yli rajojen ja koota reppuuni kaikkea osaamista, mitä eri puolilla suomalaista yhteiskuntaa - ja vähän kau- empanakin - on työyhteisön kehittämisessä löydetty. Näi- den kokemusten pohjalta olen ResurssiRepun materiaalin ke- hittänyt.” Vuorisella oli kes- keinen rooli rippikoulun uu- distamisessa 1970-luvulla;
hän kehitteli elämyksellisen aktivoinnin ja työskentelyn pe- rinteisen opetuksen oheen ja rippikoulusta tuli kirkon ope-
RUNSAS REPPU TYÖKALUJA
Ilpo Vuorinen (1998) Tiimin rakentajan ja työyhteisön kehittäjän R e s u r s s i - R e p p u .
Resurssi.
tuksen lippulaiva. Sittemmin hänesstä tuli yrittäjä: koulutta- ja ja kehittäjä. 1990-luvulla il- mestyi menetelmäopas Tuhat tapaa opettaa; resurssireppu tuntuu sen laajennukselta yh- teisöjen kehittämisen suun- taan. Vuorinen lähestyy kehit- tämistä koulutuksesta päin työskentelypaketin tarjouksella.
Konsultin rooli jää kouluttajan roolin varjoon. Toisaalta tarjol- la on tietynlainen strategia- ja suunnittelumalli.
Esipuheen mukaan repun stratregia-ajattelu perustuu EKS Finland Oy:n kehittämälle yri- tyksen koulutus- ja kehittämis- strategialle. Sen Yrittäjyyden yhteisö -prosessiohjelmia ja - tukea suositetaan repputyös- kentelyn tueksi. Tarjolla on
“perusteellista koulutus- ja ke- hittämistukea niille, jotka ha- luavat syventää strategista nä- kemystään, työstää käytännössä oman kannattavimman etene- missuuntansa, rakentaa siihen läpimurtoprojektin, juurruttaa asiakkaalta ohjautuvan oppi- misprosessin sekä luoda orga- nisaatiostaan yrittäjyyden yh- teisön ja jatkuvan innovaatio- kehityksen yhteistyöympäris- tön.” - Huh, huh.
Yleisen strategia- ajattelun kannalta repun toimintaote näyttää liittyvän Petersin ja Watermanin lanseeraamaan “intohimo me- nestykseen” -strategiaan sekä uudempaan ydinpätevyys- ja osaaminen -strategiaan, jossa yhdistyy resurssiajattelu ja oppivan organisaation
ihmiskeskeinen ajattelu. Strate- gian kaksi olennaista asiaa on vastata kysymyksiin: missä toimitaan? (asiakkaat, areenat, markkinat) ja miten toimi- taan? (osaamis-, menestys- ja ylivoimatekijät). Rakenteissa pyritään mataliin organisaati- oihin, itseohjautuviin työ- ryhmiin, tiimeihin ja verkos- toihin. (Kettunen 1997).
Näistä lähtökohdista nousee ensimmäisen kansion sisältö eli “perustehtävän tar- kistaminen”, mikä tarkoittaa
“strategisen suunnittelun pro- sessia” lukuisine työskentely- malleineen. Toinen kansio oh- jaa tiimin rakentamiseen, jäl- leen monin menetelmin ja vä- linein. Mukana on lisäksi ku- vatauluja, kalvopohjia, kortti- pakka, tarroja ja lomakedisket- ti. Näin kangasrepun hinta 1.490 mk + alv käy ymmär- rettäväksi.
Viimeistään tässä vaiheessa on tarpeen kysyä, kenelle resurssireppu on tar- koitettu?; kuka on asiakas?
Esipuheen mukaan tiimin ja työyhteisön johtajan tulisi nähdä itsensä oman yhteisönsä konsulttina, kehittäjänä ja val- mentajana. Hänen ei itsensä tarvitse aina toimia kehittämis- työn ohjaajana, mutta hänen on huolehdittava, että “työpai- kalla on sijaa yhteisön sisäistä toimintaa koskeville keskuste- luille. Sitä on työyhteisön ke- hittäminen “lyhyemmän kaa- van mukaan”, ja siihen Re- surssiRepussa on eväitä.” Myö- hemmin todetaan, että materi-
112
AIKUISKASVATUS 1/99 aali on suunniteltu ensisijai-sesti niille, jotka haluavat käynnistää työyhteisön toimi- vuuteen liittyvää keskustelua, vaikka heillä ei olisikaan kon- sultin ammattitaitoa. He toimi- vat oikeastaan sisäisen konsul- tin roolissa. Yhteisön vuoro- vaikutuksen ja yhteistyön ole- tetaan silloin sujuvan kohtuul- lisesti. Ammattikonsultit työs- kennelkööt pitemmän kaavan mukaan ongelmatilanteissa ja - yhteisöissä!
Tältä taustalta on ymmärrettävissä amerikkalais- mallisen tiukasti strukturoitu ja ohjaava työskentelyote. Se an- taa turvallisuutta, rajaa kenttää ja on näennäisen helppoa. Pul- maksi voivat tulla ylenmäärin positiivisessa kulttuurissa kiel- lettyjen yhteisön ja jäsenten destruktiivisten puolien käsit- tely niiden mahdollisesti pul- pahtaessa esiin. Yhteisön joh- tajan tai jäsenen tai tiimin ve- täjän roolinvaihdot perustehtä- västään sisäiseksi konsultiksi vaatii laajempaa ammatillista opiskelua ja tukea vaikkapa prosessikonsultilta. Tässä ol- laan struktuurin ja prosessin suhteen klassisessa pulmassa.
Struktuurilla voidaan rajata olennaisen vaikeita kysymyksiä pois käsittelystä. Materiaalilla on runsaasti käyttöä työyhtei- sökouluttajalle. Prosessikon- sulttikin löytää sovellettavaa.
Kummankin on tarpeen tehdä itselleen selväksi, mihin tarkoi- tukseen hän materiaalia käyt- tää.
Repun markkinasivulla asiakkaina nähdään kirkon ja seurakunnan työyhteisöt. Niil- le tarjotaan “uudenlaista asen- noitumista työhön, lisää tietoi- suutta kohderyhmäsuuntaiseen erikoistumiseen ja markkina- herkkään toimintaan sekä val-
mennusta tiimien Toimin- taan.” Ydinosaamisesta asiakas- suuntautuvan strategian sovel- taminen seurakuntayhteisöön on kiintoisa ajatus. Perinteises- ti on ajateltu, että seurakunnil- la on julkisen sektorin tapaan teologisesta itseymmärrykses- tä/poliittisesta päätöksenteosta nousevat tehtävänsä. Osaamista on hankittu niiden suorittami- seen. Nyt halutaan tehdä, mitä parhaiten osataan ja mitä par- haiten ostetaan. Toisaalta re- pun työotteessa ei juuri näy esimerkiksi kirkon olemuksen ja tehtävän irrationaallisuus ja mysteeriluonne, niistä johtuvat individualistiset työnäyt, mut- kikkaat rakenteelliset ratkaisut ja johtajuuspulmat. Kirkon omassa työyhteisöjen kehittä- mistoiminnassa on painiskeltu paljon niiden kanssa. Miten mahtanevat valtion, kunnan, yritysten, järjestöjen, oppilai- tosten ym. yhteisöjen kehittä- jät suhtautua tähän lievään kir- kolliseen väritykseen? Asiakas- kohderyhmän tarkempi valinta olisi ehkä ollut eduksi otteen syvenemiselle.
Seurakunnissa ollaan parhaillaan siirtymässä vanhas- ta hallinnollisesta kirjanpidosta lähemmäs yritysten kirjanpitoa ja laskentatointa. ResurssiRep- pu ei käsittele raharesurssia ja sen roolia. Laskentatoimen uu- distusta markkinoidaan kirkos- sa tulosajattelun viitetehykses- sä. Sitä kavahtavat ovat jo nä- kevinään nurkan takana vaani- van uusliberalistisen markkina- ajattelun hahmon. Ehkä se so- pii hyvinkin kirjassa tarjotta- vaan “markkinaherkkään toi- mintaan”. Toiminnan ja talou- den uusi integraatio seurakun- nissa tarjoaa sekä mahdolli- suuksia että mahdottomuuksia myös konsulteille.
Repun työskentelyote lähtee yksilöstä tiimiin ja yhteisöön päin. Usko yksilöön on vahva, usko tiimiin ehkä vielä vah- vempi. Toteamus, että jokaisel- la työntekijällä on oikeus kuu- lua tiimiin, jossa hän saa käsi- tellä omaan työhönsä liittyviä asioita, kuullostaa vanhan ryh- mäkorosteisen ihmissuhdekou- lukunnan uudelta tulemiselta.
Ryhmän/tiimin ymmärtämi- sessä painottuvat enemmän humanistisen psykologian kuin dynaamisen psykologian tai systeemisen ajattelun näkökul- mat. Tiimin toimivuutta arvi- oidaan ja kehitetään kolmella tasolla: tehtävän suorittami- nen, tiimin sisäinen toimivuus ja työntekijöiden hyvinvointi.
Tehtävän haastavuudella on keskeinen merkitys tiimin toi- mivuudelle.
Työskentelyn etenemismalli on saanut vaikutteita ns. toimin- nallisista menetelmistä, joihin kuuluu esim. draamatyösken- tely. Kunkin istunnon aluksi on “lämmittely”, jonka tehtä- vänä on mielenkiinnon herät- täminen ja suuntaaminen käsi- teltävään strategisen suunnitte- lun prosessin kohtaan tai tii- min toimivuuden tasoon. Te- matiikkaa lähestytään siihen liittyvistä kokemuksista, mieli- kuvista tai toiveista. Toiseksi siirrytään nykytilan tutkimi- seen. Millaisia kokemuksia, ha- vaintoja ja käsityksiä osallistu- jilla on tilanteesta? Mikä on tyydyttävällä kannalla? Missä on pulmia? Mitä on tarpeen muuttaa? Kolmannessa vai- heessa muutostyöskentelyssä etsitään ideoita ja mahdolli- suuksia toivotun muutoksen suuntaan. Neljännessä vaihees- sa kootaan tulokset ja tehdään mahdollisia sopimuksia.
K I R J A - A R V I O I T A
AIKUISKASVATUS 1/99
113
ResurssiReppu hylkää vanhan tavoitekeskeisen ja ske- narioihin perustuvan strategi- sen ajattelun. “Tulevaisuutta ei tarvitse ennustaa.” Etenemisen tapa on inkrementalistinen ja asiakaslähtöinen. Oleellista ei ole tulevaisuus ja tavoitteiden asettaminen, vaan sellaisen suunnitteluprosessin ylläpitä- minen, joka toistuvasti tarkis- taa suuntaa asiakkaan tilanteen ja työyhteisön vahvuuksien pohjalta. Olisiko tässä näkyvis- sä uudenlaiseen strategiseen
paradigmaan pyrkimistä? Maa- Timo Totro
ilmalla puhutaan siirtymisestä pois newtonilaisesta maailman hahmottamisesta kaaosteorian ja kompleksisuusteorian suun- taan. Ennustettavuus ja vakaus eivät ole enää tavoitteinakaan, pikemminkin kaaoksen ja jär- jestyksen integraatio tai rajalli- nen epävakaus.
Kirkollisesta maailmasta mieleen tulee jonkinlaisena analogiana Saksan evankelisten kirkkojen BrŸcken bauen/Sillan rakentaminen - kehittämisoh- jelma. Se rakentaa projekteja,
joissa toimitaan yhteistyössä seurakuntalaisten kanssa, pa- rannetaan vuorovaikutusta, ke- hitetään seurakunnan toimin- toja ja kohotetaan kirkon ima- goa.
ResurssiReppu herättää ajatuksia ja synnyttää varmasti toimintaakin. Ehkä se parhaim- millaan pystyy yhdistämään mahdottomilta tuntuvia asioi- ta, myös ajattelemisen ja teke- misen.
