Työyhteisö ja johto hyvinvointiin vaikuttavina tekijöinä

Haastateltavat määrittelivät työyhteisönsä melko samankaltaisesti. Työyhteisöön kuuluviksi henkilöiksi lueteltiin kaikki koulun opettajat, ohjaajat, oppilashuolto, johto sekä muu henkilö-kunta. Johdolla tarkoitettiin rehtoria, vararehtoria, apulaisrehtoria ja johtoryhmää. Jokainen haastateltava rajasi työyhteisön koko yhteisöön sekä lähimpiin kollegoihin, joita olivat luokka-asteen opettajat, muut erityisopettajat, omat koulunkäynninohjaajat ja fyysisesti koulurakennuk-sessa lähellä sijaitsevien luokkien opettajat. Ala- ja yläkouluissa työskentelevien opettajien vä-lillä oli eroja yhteistyön tekemisessä kollegoiden kanssa. Yläkouluissa työskentelevät opettajat kokivat yhteistyön aineenopettajien kanssa haastavammaksi kuin toisten erityisopettajien tai op-pilashuollon kanssa tehdyn yhteistyön. Haastateltavat työskentelivät toisistaan poikkeavissa työyhteisöissä ja -ympäristöissä. Työympäristöt vaihtelivat pienistä alakouluista suuriin yhte-näiskouluihin sekä ammatilliseen oppilaitokseen.

Työhyvinvointi on työyhteisön jatkuvaa kehittymistä yhteisöksi, jossa kaikilla on mahdollisuus kokea onnistumisen tunteita ja merkityksellisyyttä. Organisaatiossa työyhteisötaitojen hallinta, kuten keskusteleva ilmapiiri ja joustavuus kehittävät työyhteisöä toimivaksi. (Otala & Ahonen 2005, 28.) Haastateltavat kokivat työyhteisönsä merkityksen suurena hyvinvoinnin näkökul-masta riippumatta siitä, kokivatko sen itse positiivisena vai negatiivisena affektina. Osa haasta-teltavista kertoi saavansa paljon tukea työhönsä ja he kokivat työyhteisönsä toimivaksi. Haasta-teltavat, jotka kokivat työyhteisön toimivana, kuvailivat työyhteisöään avoimeksi, arvostavaksi ja yhteistyökykyiseksi. He kokivat heidän ammattitaitoonsa luotettavan ja saavansa vapautta vaikuttaa työnkuvansa määrittelemiseen. Työyhteisön sosiaalisen tuen on todettu vaikuttavan työntekijän hyvinvointiin (Saaranen ym. 2014, 60). Runsas sosiaalinen tuki voi suojata työn kuormittavilta tekijöiltä, kuten kiireeltä. (Bohanon ym. 2018, 198, 213; Boyd 2016, 27; Betters-Bubon & Donohue 2016, 25-26.) Tässä tutkimuksessa ne, jotka kuvailivat työyhteisöään toimi-vaksi, nostivat vähemmän negatiivisia affekteja esille.

“Ja siellä on se just semmoinen yhteen hiileen puhaltamisen kulttuuri, että toista niinku autetaan ja myös yli niinku vuosiluokka rajojen ---. Et jos on semmonen tilanne et on rankkaa niin me voitais vaikka ottaa sieltä sulta viikoks joku kaveri niinku meijän luok-kaan.”

Osa haastateltavista koki työyhteisössään epäkohtia, joita olivat työyhteisötaitojen ja läpinäky-vyyden puute, keskustelemattomuus, johdon etäisyys ja hierarkkisuus sekä vaikutusmahdolli-suuksien puute. Pahimmillaan työyhteisön toimimattomuus oli johtanut kiusaamistapauksiin.

Tähän tutkielmaan osallistuneet, työyhteisöön uutena tulleet opettajat, kertoivat kokeneensa kiusaamista työyhteisössä kauemmin olleilta työntekijöiltä. Kiusaaminen kohdistui opettajien kokemattomuuteen ja ikään. Lisäksi enemmän työvuosia omaava haastateltava mainitsi koke-neensa kiusaamista aiemmin. Työyhteisön toimivuuden lisäksi koulun johdon vastuulla olevia työhyvinvointia lisääviä toimia ovat henkilöstön täydennyskoulutus, kehityskeskustelut sekä säännöllinen työnohjaus (Onnismaa 2010, 29-30; Laaksonen 2008, 17-18; Salovaara & Honko-nen 2013). Haastateltavat kokivat näiden tekijöiden puutteen ja epätasa-arvoisen kohtelun

yh-teisöllisyyttä heikentävänä tekijänä. Työyhteisöön kuulumattomuuden tunteen on todettu hei-kentävän hyvinvoinnin kokemusta (Saaranen ym. 2014, 8-9; Warr & Nielsen 2018, 12-13). Työ-yhteisön hyvinvointia heikentäviksi tekijöiksi lueteltiin epätasa-arvoinen kohtelu ja avun saa-misen vaikeus, jotka ovat linjassa Opetusalan Ammattijärjestön viimeisimmän työolobaromet-rin kanssa (Golnick & Ilves 2020, 12-15).

Työyhteisön voimavaroina esille nostettiin yhteisöllisyys, työkavereiden auttaminen sekä yhtei-set toimintatavat, vastaavasti näiden puuttumisen koettiin heikentävän yhteisöllisyyttä. Haasta-teltavat kokivat, ettei koulun johdolla ja opettajilla ole aina tietämystä erityisoppilaiden kanssa työskentelystä, eivätkä he jakaneet erityisopettajan ammatillisia arvoja. Arvojen kohtaamatto-muus heikensi haastateltavien kokemaa yhteisöllisyyttä ja vaikeutti yhteistyön tekemistä. Yksi-lön omat ja työyhteisön arvot vaikuttavat koko työyhteisön motivaatioon ja ilmapiiriin. (Sinokki 2016, 153; Lehtonen 2009, 8-9.) Arvoristiriitoja tuottavat tilanteet, jossa yhteisön ja yksilön arvomaailma ei kohtaa. Työyhteisön toiminnan taustalla olevien arvojen tulisi olla yhtenäiset, jotta ne tukevat työyhteisön hyvinvointia. (Sinokki 2016, 220-222.) Haastateltavat kokivat jou-tuneensa työskentelemään sen eteen, että työyhteisön arvot kohtaisivat omien ammatillisten ar-vojen kanssa. Yksilön hyvinvoinnin on todettu kasvavan, mikäli yhteisön arvot kohtaavat yksi-lön arvojen kanssa (Sinokki 2016, 220-222; Lehtonen 2009, 8-9).

“Toivoisin niinku johtoportaalta sitä, että olisi niin kuin arvostusta ja osaamista erityis-opetukseen liittyen, mitä täältä meidän koululta ei tällä hetkellä löydy. --- meillä rehtori joskus tokaissut, että no ne erityisoppilaat kyllä sitten syyslomaan mennessä paranee, sitten voidaan pistää yleisopetukseen ne. --- Jaa no meillä oli täällä semmoinen käy-täntö, että erityisoppilailla oli huomioliivit välitunnilla ja mun mielestä se on ollut hir-veän eriarvoistavaa niitä erityisoppilaita kohtaa, että niinku näyttää hei katso erityisop-pilas.”

Arvojen määrittelyn lisäksi johdon antama esimerkki innokkaasta ja motivoivasta työskente-lystä lisää yhteisön hyvinvointia (Sinokki 2016 236-238; Lehtonen 2009, 10). Inhimillinen ja

innostava johtaminen rakentaa ja kehittää yhteisöllisyyttä. Työn sosiaalisiksi voimavaroiksi luo-kitellaan oikeudenmukaisuus, luottamus sekä palautteen ja arvostuksen saaminen. (Hakanen 2011 49, 56; Hakanen 2018, 57-59.) Haastateltavat, jotka olivat tyytyväisiä koulun johtoon, ko-kivat työyhteisönsä paremmin toimivaksi. Johdon kokeminen helposti lähestyttävänä ja koulun arjessa aktiivisesti läsnä olevana koettiin hyvinvointia lisäävänä tekijänä. Haastatteluissa nousi esille myös koulujen kohtaamat kriisitilanteet ja muutosprosessit, kuten rehtorin kuolema, YT-neuvottelut sekä alakoulun ja yläkoulun yhdistyminen yhtenäiskouluksi.

“-- edelleen näkyy semmoista jännitettä alaluokkien yläluokkien välillä, että se prosessi, että se että me oltaisiin aidosti toimiva yhtenäiskoulu, niin se on vielä selkeästi vaiheessa oleva asia. Niin ehkä se niinku työyhteisössä leimaa se, se niinku keskeneräinen muu-tosprosessi, siihen yhtenäiskoulun toimintakulttuuriin.”

Haastateltavat kokivat muutosten vaikuttaneen organisaation toimintaan, koulun arvoihin ja hy-vinvointiin. Organisaation muutosprosessi eli ala- ja yläkoulun yhdistyminen yhtenäiskouluksi nousi esille työyhteisöön vaikuttavana tekijänä useassa haastattelussa. Haastateltavat kokivat muutoksen vuosia pitkänä prosessina. Muutosprosessi nousi esille niiden haastateltavien pu-heissa, jotka työskentelivät yhtenäiskoulussa. Haastateltavat kokivat muutosprosessin olevan vielä kesken työyhteisön yhtenäisyyden kannalta. Haastateltavat nostivat esille muutokset myös oman työtehtävän näkökulmasta, esimerkiksi työnimikkeen tai työtehtävien muutoksena. Li-säksi haastatteluissa ilmeni huoli erityisluokanopettajan työtehtävien tulevaisuudesta, sillä osassa kunnissa erityisluokkia oli lakkautettu. Huolen tulevaisuuden näkymistä on todettu vai-kuttavan yksilön kokemaan hyvinvointiin (Diener & Ryan 2009, 398).