Tutkimuksessa tullaan testaamaan kaikkien kuviossa 1 olevien käsitteiden keskinäisiä riippuvuuksia. Prosessi ymmärretään tässä tutkimuksessa vaiheittaiseksi toimintojen sarjaksi, joka alkaa tietystä pisteestä A ja etenee vaiheiden B ja C kautta vaiheeseen D.
Vaihe A kuvaa voimistavaa johtamista käytännössä, vaihe B henkilöstötoimintojen to-teutusta, vaihe C työntekijöiden voimistumista ja vaihe D työyhteisön hyvinvointia.
Mallin osien välinen suhde on todennäköisesti tavoite-keino suhde mieluummin kuin vuorovaikutussuhde. Henkilöstötoiminnot on määritelty jo aikaisemmassa tutkimuk-sessa (Laaksonen 2002) samoin myös työyhteisön hyvinvointi (Nakari & Valtee 1995;
Laaksonen 2002). Uusina haltuun otettavina teemoina tässä tutkimuksessa ovat voimis-tava johtaminen ja voimistuminen.
Tutkimuksessa verrataan vastaavien hoitajien eli lähiesimiesten ja työntekijöiden vasta-uksia toisiinsa ja mallia testataan näillä vastaajaryhmillä. Ylempien esimiesten vastauk-set voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen toteutuksessa ovat lähinnä lisäar-voa antavia ja tukevia suhteessa lähiesimiesten vastauksiin. Useinhan käytännön työssä väitetään, että ylempi esimies ei tiedä mitään käytännön yksiköiden toiminnasta. Tämän
VOIMISTAVA JOHTAMINEN
HENKILÖSTÖ-TOIMINNOT
TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI
VOIMISTUNEET TYÖNTEKIJÄT
tutkimuksen tulosten kautta on mahdollista testata väitteen paikkansapitävyyttä. Toi-saalta ylempi esimies voi omalla toiminnallaan ja päätöksillään vaikuttaa tehokkaammin kuin lähiesimies esimerkiksi taloudellisten lisäresurssien saamiseen.
1.3.2. Keskeiset käsitteet
Tutkimuksen keskeiset käsitteet ovat voimistava johtaminen, luottamus, henkilöstötoi-minnot, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi. Näitä käsitteitä tarkastellaan laa-jemmin luvuissa 2, 3 ja 4, mutta tässä yhteydessä lyhyt kuvaus kunkin käsitteen sisäl-löstä.
Voimistava johtaminen (empowerment) tarkoittaa voiman, vallan, vastuun ja pätevyy-den kasvattamista/ lisäämistä työntekijöissä organisaation kaikilla tasoilla (Klagge 1998). Se on kontrolloidusti siirrettyä voimaa ja valtaa esimiehiltä alaisille suhteessa omaan työhön pitkällä tähtäyksellä (Ford & Fottler 1995: 24). Voimistavan prosessin toteutumista voidaan mitata eri osa-alueiden kautta esimerkiksi tutkimalla johtajien käyttäytymisen voimistavia piirteitä, työntekijöiden voimistumisen tasoa, voimistavan kulttuurin ilmenemistä ja työyhteisön hyvinvoinnin tasoa.
Luottamus on keskeinen voimistavan johtamisen arvoista (Vogt & Murrell 1990; Ran-dolph 1995; Lin 1998; Lashley 1999; Russell 2001; Scarnati & Scarnati 2002). Luotta-mus alaisia kohtaan vähentää kontrollin tarvetta, ja lisää muun muassa työntekijän aloitteellisuutta, virikkeellisyyttä, tuottavuutta ja itseohjautuvuutta (Laaksonen 2007).
Voimistamisen aktiviteetteina eli tekniikoina nousee kirjallisuudesta keskeisesti esille jatkuva koulutus ja työntekijöiden kehittäminen (Vogt & Murrell 1990; Potter 1994;
Cook 1994; Erstad 1997), palkitseminen (Born & Mulleman 1996; Lin 1998; Lashley 1999), tiimityö (Cook 1994; Taborda 2000; Kirkman & Rosen 2000) sekä työn rikasta-minen ja laajentarikasta-minen (Smith 1997; Lashley 1999). Voimistavan prosessin tavoite on yksilön ja organisaation hyvinvointi (Vogt & Murrell 1990; Heikkilä & Heikkilä 2005).
Henkilöstötoimintoja ei ole tässä muodossa aikaisemmin tutkittu voimistamisen kei-noina.
Henkilöstötoiminnot ovat henkilöstöhallinnon keskeinen elementti ja organisaation ydinprosessien tukijärjestelmä, jolla turvataan työntekijöiden juridinen asema, oikeudet ja velvollisuudet sekä fyysinen ja psyykkinen hyvinvointi (Kauhanen 1996, Jylhä, Paa-sio & Strömmer 1997: 165; Salminen 2004: 113-114). Tässä tutkimuksessa henkilöstö-toimintojen toteutusta tutkitaan rekrytoinnin, perehdytyksen, koulutus- ja kehittämis-toimintojen sekä työsuojelun ja työkykyä ylläpitävän toiminnan kautta.
Työntekijän voimistumisen kokemuksen edellytyksenä on persoonallinen voiman tunne, vastuun kokeminen ja valintojen mahdollisuus (Rodwell 1996). Voimistuminen lähtee ihmisestä itsestään, se on henkilökohtainen ja sosiaalinen prosessi eikä voimaa voi antaa toiselle. Voimistuminen ei ole siis pysyvä olotila, mutta voimistumista voi-daan tukea erilaisilla toimenpiteillä kuten avoimuudella, toimintavapaudella, rohkaise-misella ja turvallisuuteen, luottamukseen sekä tasa-arvoon pyrkimisellä. (Siitonen 1999:
93.)
Työyhteisön hyvinvointi voidaan määritellä tilaksi, jossa työyhteisö voi sisäisesti hyvin ja toimii tuloksellisesti. Yksilön menestyksen kokemiseen vaikuttavat ratkaisevasti luottamus ja arvostus, jota jokainen kokee saavansa toisilta työyhteisön jäseniltä. Kaik-kien jäsenten vaikutusmahdollisuudet ovat korkeat, koska työyhteisössä välitetään jo-kaisen mielipiteistä ja rohkaistaan mielipiteen ilmaisuun. Koska asioita käsitellään säännöllisesti, avoimesti ja rehellisesti, on työyhteisön jäsenillä voimakas tunne kuulu-misesta juuri tähän työyhteisöön. Hyvinvoivan työyhteisön keskeisiksi piirteiksi voi-daan kiteyttää luottamus, avoimuus, rohkeus, rehellisyys, vilkas vuorovaikutus ja myönteinen ilmapiiri. (Nakari & Valtee 1995; Laaksonen 2006: 13.)
1.3.3. Tutkimuksen metodologia
Tieteellisen tiedon yleisiin päämääriin kuuluu teoreettinen pyrkimys totuuteen ja sovel-tamiskelpoisen tiedon etsintä sekä uuden tiedon tuottaminen. Metodologisen optimismin mukaan oikean metodin käyttäminen tai sopivien metodologisten sääntöjen seuraami-nen takaa tutkimuksen onnistumisen ja tieteellisen tiedon jatkuvan kasvun. (Niiniluoto 1984: 13, 73, 79.)
Tieteellisen tutkimuksen filosofinen viitekehys muodostuu ontologian, epistemologian, logiikan ja teleologian pohjalle. Ontologia esittää kysymyksen todellisuuden luonteesta, mikä on tutkittavan ilmiön luonne. Ihmisen ollessa tutkimuskohteena, on kyse ihmiskä-sityksestä. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 1997: 124.) Olen käsitellyt jo luvussa 1.3. tä-män tutkimuksen ihmiskäsitystä, joka perustuu McGregorin (1960) Y-teoriaan. Episte-mologiassa on Hirsjärven ym. (1997: 124) mukaan kyse tiedostamisen ja tiedonsaannin ongelmista kuten muun muassa siitä, millä metodisella otteella pystytään parhaiten lä-hestymään tutkimuskohdetta. Koska tämän tutkimuksen tavoitteena on mallin testaus, on perusteltua käyttää kvantitatiivista tutkimusotetta (Nummenmaa, Konttinen, Kuusi-nen & LeskiKuusi-nen 1997: 16–18), jossa edetään teoriasta empiriaan ja hypoteesien kautta testataan mallia.
Kvantitatiivisen, määrällisen tutkimuksen lähestymistapa on hypoteettis-deduktiivisen päättelyn logiikka, mikä tarkoittaa ilmiössä esiintyvien piirteiden erottelua ja tarkastelua teorian ja siihen pohjaavien hypoteesien valossa eli etenemistä teoriasta käytäntöön.
Kvantitatiivinen tutkimusote edellyttää, että ilmiötä voidaan kuvata määrin, paljouksin ja numeroin. Kun kvantitatiivinen tutkimusote yhdistetään positivistiseen tutkimusnä-kemykseen, on tutkija havaintojen tekijä ja katsoja, ja hänen on pidettävä yllä tiettyä etäisyyttä tutkittavaan ilmiöön ja kohteisiin. (Metsämuuronen 2005: 200; Hirsjävi ym.
1997: 141.) Hypoteesin asettamisen edellyttää aiempaa tutkimusta tai yleistä tietoa siitä, millainen on oletettu tutkimuksen tulos. Hypoteesi asetetaan lauseen muodossa ja siinä kuvataan muuttujien välistä yhteyttä sekä esitetään selkeä väite, jonka paikkansapitä-vyyttä tutkimuksessa testataan. (Metsämuuronen 2000: 32.) Tutkimuksen hypoteesit esitetään luvussa 5.
Kvantitatiivisen tutkimuksen keskeiset kysymykset ovat, miten tutkittava ilmiö voidaan määritellä mitattavaan muotoon ja mitkä tekijät ovat niitä, joiden varassa kyseinen ilmiö selittyy. Kvantitatiivisen tutkimuksen ideana on asettaa etukäteen määriteltävät muut-tujat tietyn teorian mukaan analysoitaviksi ja näin ilmiöstä rajataan tarkastelun koh-teeksi vain näiden muuttujien mukainen osuus. Vaarana on se, että rajauksen seurauk-sena voi tutkimuksen ulkopuolelle jäädä jotain asiaan kuuluvaa informaatiota. Tämän
informaation osuutta tulee pohtia tutkimuksen luotettavuustarkastelun yhteydessä. (Al-kula, Pöntinen & Ylöstalo 1994.)
Mallin testaus edellyttää mallin käsitteellistämistä. Malli on Niiniluodon (1984) mukaan jotakin ilmiötä tai systeemiä kuvaavien oletusten joukko, esimerkiksi havainnollinen kuva ilmiöstä tai objektista. Teoreettiset mallit ovat yksinkertaistettuja sekä idealisoituja kuvia kohteestaan (Metsämuuronen 2000: 27). Mallit voivat toimia askeleina kohti ylei-sempiä ja tarkemmin todellisuutta kuvaavia teorioita. Mallin ja teorian ero on usein aste-ero, sillä useammat teoriatkin sisältävät idealisoituja oletuksia kohteena olevasta ilmiöstä. Käsitteiden, mallien ja teorian muodostuksessa voidaan nähdä neljä yleistä ta-voitetta: 1) pyrkimys selvyyteen (tarkoittaa yksiselitteisyyttä ja täsmällisyyttä), 2) ylei-syys, (tarkoittaa erikoistapausten poissulkua), 3) totuus (etsitään todellisuutta koskevaa informaatiota) ja 4) yksinkertaisuus (yksinkertaiset lait ja teoriat ovat yleensä käyttökel-poisia sekä teoreettisten että käytännöllisten päämäärien kannalta). (Niiniluoto 1984:
205-207.) Tutkimuksen luotettavuustarkastelussa luvussa 6.6. käydään pohdintaa mallin ja sen osien sekä osien sisäisten käsitteiden ja niiden operationalisointien validiteetista.
Määrällisessä, kvantitatiivisessa, tutkimuksessa tutkitaan laajoja joukkoja ja aineiston hankintaa varten käytetään kyselytutkimusta, jonka etuna pidetään sitä, että sen avulla voidaan kerätä laaja tutkimusaineisto, kysyä kysymyksiä, joissa on monia valmiita vas-tausvaihtoehtoja, ei ilmene haastattelijoista johtuvia virheitä ja kysely sopii myös arka-luonteisten asioiden tiedusteluun. (Alkula ym. 1994: 138; Combie & Davies 1997: 211.) Kyselytutkimus säästää tutkijan aikaa ja vaivannäköä ja on näin tehokas tiedonkeruu-menetelmä. Tosin hyvän kyselylomakkeen laatiminen vie aikaa ja vaatii tutkijalta mo-nenlaisia tietoja ja taitoja.
Kyselytutkimuksessa on myös heikkouksia: ovatko vastaajat vastanneet huolellisesti ja rehellisesti, miten onnistuneita ovat annetut vastausvaihtoehdot, miten vastaajat ovat pe-rillä aihealueesta ja onko ajankohta vastaajan kannalta sopiva kyselyyn vastaamiseen.
Vastaamattomuus nousee kyselytutkimuksessa toisinaan suureksi. (Hirsjärvi ym. 1997:
191; Crombie & Davies 1997: 211.) Tässä tutkimuksessa käytetään strukturoituja ky-selylomakkeita, joissa on ainoastaan yksi avoin kysymys. Vastaavien hoitajien osalta
voidaan työyhteisön hyvinvointia tarkastella kahtena ajanjaksona, vuosina 2000 ja 2003, ja tältä osin on kyse pitkittäistutkimuksesta. Muiden vastaajien (ylemmät esimiehet ja työntekijät) osalta on kyse poikittaistutkimuksesta.
Tutkimuksen filosofisessa viitekehyksessä logiikka tarkastelee toteen näyttämisen ja to-distamisen periaatteita eli ovatko syy-seuraus-kytkennät mahdollisia tiedon osien välillä (Hirsjärvi ym. 1997: 124). Yhteiskuntatieteissä kausaalinen selittäminen toimii teorian tasolla, sillä empiirisen aineiston tasossa on Raunion (1999: 163) mukaan kyse ainoas-taan tilastollisesta testaamisesta, mutta teoriaa tarviainoas-taan osoittamaan kausaalisuhteen olemassaolo tutkittavien ilmiöiden välillä. Tässä tutkimuksessa etsitään mallin osien keskinäisiä riippuvuuksia, joiden olemassaolosta teoreettinen ja tutkimuksellinen kirjal-lisuus sekä esitutkimus (Laaksonen 2002) antavat viitteitä. Teleologia tieteenfilosofian alueena esittää kysymyksiä tutkimuksen tarkoituksesta, mitä varten tutkimus tehdään ja toisaalta, miten tutkimus lisää tietoa tutkittavalla alueella (Hirsjärvi ym. 1997: 124).
Tämä tutkimus tuottaa uutta käsitteellistä tietoa ilmiöiden välisistä suhteista sekä mallin hyödynnettävyydestä. Tutkimus tuottaa myös pitkittäistietoa julkisten dementiayksiköi-den työyhteisöjen hyvinvoinnin mahdollisesta muutoksesta.
Tutkimusta voidaan luonnehtia osaltaan myös vertailevaksi tutkimukseksi, jossa verra-taan ylempien esimiesten, vastaavien hoitajien (lähityönjohto) ja työntekijöiden mieli-piteitä sekä vertailu toteutetaan myös kahden eri aikana toteutetun kyselyn vastausten välillä. Salmisen (2000: 13) mukaan vertailu tarkoittaa tutkittavien kohteiden erojen ja yhtäläisyyksien systemaattista ja kattavaa selittämistä ja tulkintaa, jolloin pyritään löy-tämään yleistettävyyttä tai erityisyyttä tutkittavista kohteista.
1.4. Tutkimusraportin eteneminen
Luvussa 2 tarkastellaan johtamisen paradigman muutosta ja siihen läheisesti liittyviä käsitteitä, valta, kontrolli ja luottamus, jonka jälkeen pohditaan hyvinvointia ja tavoit-teellisuutta edistävän johtamisen edellytyksiä. Näiden teemojen kautta avautuu lukijalle laajempi pohja ymmärtää voimistavan johtamisen mallia, joka perustuu luottamukseen,
tavoitteellisuuteen, kehittämiseen, huolehtimiseen ja rohkaisuun. Voimistavaa johta-mista, voimistumisen tekniikoita ja voimistumista käsitellään luvussa 3 ja hyvinvointia työyhteisötasolla luvussa 4, jonka jälkeen luvussa 5 kuvataan tutkimusprosessin toteu-tus. Luvussa 6 esitetään tutkimustulokset ja luvussa 7 keskeiset johtopäätökset sekä jat-kotutkimusaiheet.
2. JOHTAMISEN PARADIGMAN MUUTOS
Yksinkertaisimmillaan johtaminen on kykyä saada ihmiset toimimaan halutulla tavalla.
Johtaminen siis saa aikaan tekoja ja on aktiivista toimintaa sekä osa hallintoa, joka antaa yleiset suuntaviivat, taustat ja mahdollisuudet toiminnalle. Se on aktiivista toimintaa or-ganisaatiossa pyrkimyksenä saada ihmiset asettamaan tavoitteita, tekemään työtä ja saa-vuttamaan tuloksia. (Hersey & Blanchard 1988: 5; Salminen 2004; Telaranta 1997:
123.)
Kirjallisuudessa johtaminen jaetaan usein ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management). Tyypillisimmillään management-johtaminen on asioiden, toimintojen ja materiaalisten resurssien johtamista. Leadership-johtajuus sitä vastoin kä-sittää ihmisten johtamista, työyhteisön kehittämistä ja työtyytyväisyyden ylläpitoa.
(Salminen 1993: 105.) Todellisuudessa näitä kahta johtamisen ulottuvuutta ei ole syytä erottaa toisistaan, koska esimiehen tekemät päätökset edellyttävät sekä asioiden että ih-misten johtamisen taitoja siinä kontekstissa, jossa johtaminen tapahtuu. Johtamisessa on aina läsnä tilannesidonnaisuus: johtaja tulkitsee jatkuvasti työyhteisössä vallitsevia kulttuurisia piirteitä ja valitsee oman suhtautumis- ja toimintatapansa eri tilanteissa. (vrt.
Kinnunen & Vuori 2005: 197).
Juuti (1992: 154) on hahmottanut historiallista perspektiiviä johtamistaidon tutkimuksen sisällöstä. 1940- ja 1950 –luvuilla tarkkailtiin hyvin ja heikosti menestyvien johtajien ominaisuuksia, jonka jälkeen pyrittiin löytämään nimenomaan menestyvän johtajan tyyli. 1970- ja 1980 –luvuilla sen sijaan pyrittiin löytämään tilanteiden ja johtamistyy-lien välinen yhteensopivuus. 1980 –luvulta lähtien on ollut nähtävissä niin sanottu in-tegroiva, yhdistävä, tarkastelunäkökulma, missä piirreteoriat, käyttäytyminen ja tilan-neteoriat yhdistetään ja asetetaan siihen sosiaaliseen ympäristöön, jossa johtaminen ta-pahtuu. (taulukko 2) Kokoavasti voidaan sanoa, että yksinkertaiset johtamisen ajattelu-mallit ovat joutuneet väistymään monimutkaisten mallien tieltä. (Juuti 1992: 154.)
Olen lisännyt Juutin taulukkoon uuden rivin ja ajanjakson, joka on vahvistunut 1990 – luvulta lähtien: ihmiskeskeinen johtaja. Johtamisen sisältöä ovat hallinneet kontrolli ja
liikkeenjohdolliset konseptit aina teollisesta vallankumouksesta lähtien (Baruch 1998), mutta johtamisen luonteessa on tapahtunut ja on koko ajan tapahtumassa paradigman4 muutos (kuvio 2), missä kontrollin ja vahvan hierarkian muodoista ollaan osittain jo siirrytty luottamukseen ja monitorointiin, missä työntekijöille annetaan entistä enemmän vastuuta ja vapautta omaa työtään koskeviin päätöksiin (Cunningham & Hyman 1999:
193). Paradigmalla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa sellaista mallikaaviota tai selitystä tutkittavasta ilmiöstä, joka ei ole vielä saanut teorianomaista hyväksyntää (vrt. Metsä-muuronen 2000: 26).
Taulukko 2. Johtamistaidollisen tutkimuksen vaiheita (mukaeltu Juuti 1992: 154).
4Kuhnin (1962, teoksessa Niiniluoto 1984) mukaan pradigman käsite tarkoittaa kokoelmaa tutkijayhteisössä omaksuttuja periaatteita, uskomuksia ja arvostuksia. Kuhn on antanut paradigmalle yli kaksikymmentä erilaista merkitystä, jotka voidaan tiivistää kolmeen: metafyysinen, sosiologinen ja konstruktiivinen. Metafyysinen paradigma tarkoittaa tieteellisen työskentelyn piilevää perusrakennetta, maailmankatsomuksia ja todellisuuskäsityksiä. Sosiologinen paradigma tarkoittaa yleisesti tunnustettuja tieteellisiä saavutuksia, jotka tarjoavat tieteentekijöiden yhteisölle malliongelmat ja esimerkinomaiset ratkaisut. Konstruktiivinen paradigma sijoittuu kaikkein konkreettisimmalle tutkimuskäytännön tasolle.
(Raunio 1999: 44-45.)
AJANKOHTA PAINOPISTE
1940-1950 Johtajan ominaisuuksien tarkastelu:
- pyrittiin erottamaan hyvin menestyvä johtaja heikosti menestyvästä heidän ominaisuuksiensa perusteella
1950-1970 Käyttäytymistieteellinen tarkastelu:
- pyrittiin erottamaan menestyvä johtaja huonosti menestyvästä heidän käyttämänsä johtamistyylin perusteella
1970-1980 Tilannepainotteinen tarkastelu:
- pyrittiin vakioimaan niitä olosuhdetekijöitä, joissa johtaminen tapahtuu ja pyrittiin löytämään tilanteiden ja johtamistyylien välistä yhteensopivuutta
1980-1990 Integroiva tarkastelukulma:
- on alettu yhdistää piirreteoreettisia, käyttäytymispainotteisia ja tilanneteorioita toisiinsa ja asettaa ne siihen sosiaaliseen ympäristöön, jossa johtaminen tapahtuu
1990- Ihmiskeskeinen johtaja:
- rohkaisija, valmentaja, mahdollistaja, helpottaja - osallistava johtaminen
- osaamisen, tietojen, taitojen, vastuun ja vallan lisääminen työntekijöissä
- työntekijöihin luottaminen - tiimityö, kollektiivinen vastuu
Kuviossa 2 esitettyjä käsitepareja kontorolli-monitorointi ja epäluottamus-luottamus avataan käsitteellisesti seuraavissa alaluvuissa. Voimistava johtaminen sijoittuu vah-vasti ihmisten johtamisen kenttään. Johtajan keskeisinä rooleina ovat rohkaisijan (esim.
Parker & Price 1994; Potter 1994; Antikainen 2005), valmentajan (esim. Smith 1997;
Arnold, Arad, Rhoader & Drasgow 2000), mahdollistajan ja helpottajan (esim. Cook 1994; Lowe 1994) roolit sekä osallistava johtaminen (esim. Arnold, ym. 2000; Taborda 2000). Ihmiskeskeinen johtaminen tunnustaa, että työntekijät ovat organisaation tärkein voimavara ja heihin panostetaan.