Tietojärjestelmiin liittyvät asenteet

Yritykseen asennettavien tietojärjestelmien vaikutuksesta organisaation raken-teeseen ja kulttuuriin kirjoittava Davenport [2000] esittelee kolmentyyppisiä asennuksessa syntyviä asenneongelmia: ”Ei organisationaalisia päämääriä”,

”Integroidutaan” ja ”Pistetään luopiot ruotuun”. Ensimmäisellä tarkoitetaan sitä, että organisaatiossa informaatioteknologian päämäärä muodostuu erilli-seksi organisaation rakenteen ja halutun muutoksen päämäärästä. Tällöin tieto-järjestelmästä saatavaksi tarkoitettu hyöty jää olemattomaksi, sillä usein törmä-tään ongelmiin esimerkiksi työntekijöiden puutteellisten taitojen suhteen, kun ei olla osattu varautua kouluttamistarpeeseen. Kun tartutaan asiaan ajoissa ja mietitään etukäteen millaisia päämääriä tietojärjestelemän asentaminen tarkoit-taa organisaation muun kehityksen suhteen, vältytään helpommin suurimmilta ongelmilta.

Toinen asenneongelma on kenties yleisin tietojärjestelmien asentamisen yhteydessä. Organisaatioissa on taipumusta uskoa siihen, että integroituminen tapahtuu jollakin tapaa itsestään, ikään kuin taikasauvan heilautuksella uuden tietojärjestelmän asentamisen myötä. Totuus kuitenkin on, että mitä suurem-man tason integraatiosta on kyse, sitä enemmän organisaation tulee panostaa sen läpiviemiseen, jotta se sujuisi mallikkaasti. Tärkeimmiksi huomioonotetta-viksi asioiksi muodostuu riittävä (etenkin johtajien) kouluttaminen ja ymmär-rys siitä, mihin ollaan ryhtymässä sekä yksimielinen käsitys integraation tasos-ta ja ajastasos-ta, joka projektiin halutasos-taan käyttää, lisäksi tulee olla vankka käsitys siitä, mikä on organisaation kuva itsestä ja tarkoituksesta, jolloin voidaan var-mistua ollaanko integraatiohankkeessa mukana oikeista syistä. Davenport ha-luaa myös asettaa erityistä painoarvoa sille, että ylimmän johdon tuki on ehdo-ton vaatimus onnistuneelle tietojärjestelmäasennukselle. Vain oikeiden henki-löiden lujan sitoutumisen kautta pystytään projekti johtamaan riittävällä te-hokkuudella loppuun asti epäonnistumatta projektin tavoitteissa.

Luopioiden ruotuunlaittamisen ajatukseen liittyy myös ongelmia. Samalla tavoin kuin toisessa ongelmassa, myöskään tässä muutos uuteen järjestelmään

organisaatiossa ei tapahdu itsestään. Davenport nostaa esille seuraavat tärkeät seikat, jotka on syytä ottaa huomioon ongelman kohtaamisessa:

1) organisaatiossa tulee olla tiukka seuranta siitä, mitä järjestelmiä sen sisällä on käytössä ja missä niistä on toimintoja, jotka korvataan uudella järjestelmällä,

2) ”luopiojärjestelmien” ns. omistavilla johtajilla tulisi olla oikeus ar-gumentoida sen käytön puolesta mikäli he kokevat sen käytön toimivan omalla kohdalla paremmin kuin uuden tietojärjestelmän korvaava osa,

3) ne, jotka joutuvat vaihtamaan uuden järjestelmän käyttäjiksi tulisi saada koulutusta uuden järjestelmän toimintoihin ja sen lisäksi myös perustelut sille, miksi heidän on sekä oman työnsä että orga-nisaation kannalta järkevää vaihtaa uuteen systeemiin,

4) uuteen järjestelmään siirtyvien osastojen johdolle tulisi tarjota kor-vauksena menetetyistä omiin tarpeisiin räätälöidyistä järjestelmistä esim. osaston käyttöön osa niistä varoista, joita uuteen järjestel-mään siirtymisestä syntyvästä ylläpitokustannusten pienemisestä säästyy sekä

5) siirtymisen aikatauluista tulee sopia uuden järjestelmän projekti-tiimin sekä vanhojen järjestelmien käyttäjien ja johtajien kanssa, ai-katauluista lipsuminen uuden järjestelmän suhteen heijastuu usein myös siirtymävaiheen lipsumiseen.

Davenportin esittämät huomiot korostuvat erityisesti isoissa organisaati-oissa, joissa eri osastot ovat usein varsin erillisiä toisistaan ja joiden välillä tie-donkulku on hitaampaa ja heikompaa. Pienemmissä organisaatioissa vastaavat asenneongelmat eivät välttämättä nouse esille, ainakaan yhtä voimakkaina.

Tukea organisaatiokulttuuriin liittyvien arvojen merkitykselle muutos-prosessissa antaa myös Carlsonin [1997] tekemä tutkimus. Hän pitää tärkeänä sitä, että organisaation strategiset arvot linkitetään sen kulttuuriin perustuvien arvojen kanssa yhteen, sillä monet case-tutkimukset osoittavat, että hyvää tar-koittaneet innovaatiot epäonnistuvat niiden joutuessa törmäyskurssille organi-saatioon syvälle juurtuneiden toimintatapojen kanssa. Mikäli muutosta johde-taan ylhäältä käsin ja tarvetta koulutukselle sekä organisaatiokulttuurin van-han rakenteen merkitystä vähätellään, tuloksena on yleensä epäonnistunut prosessi. Uudesta teknologiasta tulee työntekijöille vain taakka, jota täytyy vä-kisin hyödyntää ilman, että oikeastaan tiedetään miten sitä voidaan käyttää or-ganisaation toiminnan parantamiseksi.

Tällaisissa tapauksissa uutta IT-innovaatiota aletaan pahimmillaan pitää uhkana omalle työlle. Uuden teknologian käyttöönotossa tulisikin Carlsonin mukaan hyödyntää työntö- ja vetovoimia (push and pull), eli suoritusta palkit-sevia ja toisaalta moraalisia mahdollistajia, jotta käyttöönotto sujuisi käyttäjiä tukevalla eikä uhkaavalla tavalla.

Holtzblatt ja Beringer [2003] ovat tulleet tulokseen, että kulturaalisten muutosten huomioon ottaminen on edellytys tehokkaalle prosessien ja systee-mien uudistamiselle. Hyvä systeemisuunnittelu huomioi muutoksen aiheutta-mat vaikutukset kaikkiin ihmisiin, joita muutos koskee. Negatiivisia vaikutuk-sia organisaatiokulttuuriin pitäisi kyetä ennakoimaan kun systeemiä ja uuvaikutuk-sia prosesseja arvioidaan. Toisaalta ei tule myöskään unohtaa positiivisia vaiku-tuksia ja niiden esille tuomista, kuten automaation tuomat edut kun työntekijät vapautuvat turhasta työstä käyttämään tietoaan ja taitojaan sekä organisaation että heidän itsensä kannalta mielekkäämpiin tehtäviin.

He toteavat myös, että muutoksen suunnittelussa tulisi panostaa ihmis-keskeiseen uudelleensuunnitteluun. Muutosvastarinta on vältettävissä, kun työntekijät, joihin muutos vaikuttaa, ymmärtävät nykyisten prosessien tehot-tomuuden ja osallistumalla suunnitteluprosessiin he voivat vaikuttaa tuleviin rooleihin ja systeemeihin. Tämän kautta he ymmärtävät myös muutoksen ar-von paremmin ja hyväksyvät uudet käytännöt helpommin.

Eräs tapa, miten työntekijät voidaan ottaa osaksi suunnitteluprosessia on Holtzblattin ja Beyerin [1995] esittämä käyttäjäkeskeinen mestari-oppipoika – suunnittelumalli. Tässä mallissa IS-suunnittelija toimii asiakasyrityksen työn-tekijöiden oppipoikana, työntekijät toimivat siis ikään kuin mestareina selittäen suunnittelijoille, mitä he tekevät työssään ja miksi he tekevät niin. Tällöin suunnittelija kykenee paremmin löytämään työn rakenteen ja kykenee sitä kautta miettimään, miten työtä voitaisiin tietojärjestelmän avulla helpottaa.

Suunnittelijan esittäessä havaitsemiaan rakenteita työntekijä voi puolestaan jo-ko vahvistaa että suunnittelija ymmärsi asian oikein tai selittää, missä suunnit-telijan ajatuskulku meni harhaan. Tällöin suunnittelijalle muodostuu oikean-lainen kuva siitä, miloikean-lainen tietojärjestelmän tulisi olla, jotta se toimisi työnteki-jälle eduksi hänen tehtävissään. Kun jo alkuvaiheessa pystytään eliminoimaan mahdollisimman paljon väärinymmärryksiä, säästetään paljon aikaa ja vaivaa iterointikierroksilla. Toisaalta, myöhemmissä vaiheissa on vaikeaa muuttaa pe-rustavaa laatua olevia virheitä.

Kun asiakasyrityksen työntekijät sidotaan alunperin voimakkaasti suun-nitteluun, on varsin todennäköistä, että he samalla myös sitoutuvat uuden tie-tojärjestelmän käyttämiseen huomattavasti tehokkaammin kuin jos heidät jätet-täisiin suunnittelun ulkopuolelle. Tästä johtuen käyttäjäkeskeisiä

suunnittelu-malleja, kuten Holtzblattin ja Beyerin mestari-oppipoika –mallia, olisi erityisen hyvä harkita käytettäväksi silloin, kun on ehdottoman kriittistä saada käyttäjät sitoutumaan voimakkaasti järjestelmän käyttöön.

Wulf ja Rohde [1995] esittävät integroidun mallin organisaation ja tekno-logian kehitykselle. Tämä koostuu kuudesta vaiheesta, joita ovat prosessin pe-rustamisvaihe, varsinaisen tilan analyysivaihe, vaihtoehtoisen mahdollisuuksi-en luomisvaihe, puuttumiskohtimahdollisuuksi-en suunnitteluvaihe, puuttumisvaihe sekä osal-listumisen pätevyysvaihe.

Ensimmäisessä vaiheessa aloitetaan päivittäisessä työskentelyssä havai-tusta organisatorisen yksikön ongelmasta ja keskustellaan prosessin muutoksen tarpeesta, seuraavassa vaiheessa analysoidaan ongelmaa laajemmin organisaa-tion rakenteen, teknologian ja pätevyyden kannalta. Kolmannessa vaiheessa luodaan vaihtoehtoiset mahdollisuudet prosessinmuutokselle, suunnittelussa voidaan käyttää hyväksi eri yhdistelmiä organisaation, teknologian ja laadun mittauksista ja arvioinnista. Näiden pohjalta keskustellaan ja pyritään löytä-mään yksimielinen ratkaisu. Työpsykologiset menetelmät ovat hyvä arvioinnin tuki eri vaihtoehtojen puntaroinnissa.

Neljänneksi suunnitellaan, miten puututaan organisationaalisiin, teknolo-gisiin sekä laadullisiin ulottuvuuksiin ja tarpeen vaatiessa tutkitaan, miten so-velluksenkehittämisprojekti liitetään mukaan. Viidenneksi toteutetaan tekniset muutokset tarpeen mukaan räätälöinnin, uudelleensuunnittelun tai poistami-sen keinoin, puututaan organisatorisiin muutoksiin sekä varmistetaan tulokpoistami-sen laatu. Kaikkien näiden vaiheiden läpi varmistetaan myös osallistujien päte-vyys, siis että prosessissa ovat mukana oikeat henkilöt ja että he ovat läsnä oi-keissa vaiheissa prosessia. Wulf ja Rohde painottavat, että integroidussa muu-toksessa on tärkeää pitää oikeita henkilöitä mukana läpi prosessin, jotta var-mistetaan, että muutokset vastaavat haluttua päämäärää ja niiden laatu on myös haluttua tasoa. Sosiaalisen kompetenssin eli kommunikaation ja yhteis-työn taidot ovat alkuehtoina osallistumiselle. Lopuksi, kun muokattu työsys-teemi on saatu aikaiseksi, sitä pyritään arvioimaan ja tämän jälkeen tarvittaessa iteroimaan saman kaavan mukaan mahdollisten ongelmien poistamiseksi.

Nance [1996] puolestaan kirjoittaa informaatioteknologian ja informaatio-systeemin toimimisesta toisaalta muutoksen mahdollistajana ja toisaalta muu-tosta ajavana voimana. Mahdollistajana IT helpottaa uudenlaisten kommuni-kointi- ja työtapojen muodostamista, jotka tukevat organisaation yrityksiä uu-distaa työpaikalla olevia käytäntöjä. Muutosta ajavana voimana IT/IS voi myös laukaista ennalta suunnittelemattomia organisatorisia siirtymiä, kun tai-tovaatimukset muuttuvat organisaatiossa työntekijöiden käytössä olevien työ-kalujen ja teknologioiden tarjoamien uusien etujen myötä. Hän painottaa sitä,

että mahdollistajan ja ajavan roolin suhteen ei tulisi sotkea näitä käsitteitä kes-kenään, kuten monissa aiemmissa tutkimuksissa on virheellisesti tehty.

IT/IS:n rooli muutoksen mahdollistajana on Nancen mukaan monien tut-kimusten tuloksena kiteytetty ihmistyövoiman tarpeen vähenemiseen, ajan ja etäisyyksien vähenemiseen sekä työtehtävien suorittamisen nopeutumiseen.

Ne voivat muuttaa työtehtävien keskittymispistettä, työssä käytettäviä työkalu-ja työkalu-ja monia muototyökalu-ja, joilla kontrolloidaan työskentelyä. Joskus ne voivat myös helpottaa koko organisaation uudelleenjärjestelyä ja toimia tehokkaana kulttu-raalisen muutoksen mahdollistajana.

Nance kommentoi IT/IS:n roolin muutosta ajavana voimana olevan huo-mattavasti vähemmän tutkittu alue, ja että usein ne keskittyvät laajempialaisiin strategisiin ulottuvuuksiin. Toisaalta hän jatkaa, että joissakin tapauksissa tek-nologiaa kehitetään ja levitetään koko yhteisön läpi, jolloin yksilöt ja organisaa-tiot tutkivat uusia mahdollisuuksia. Kun uusia käyttökelpoisia mahdollisuuk-sia löytyy, tehdään mahdollisesti päätöksiä muuttaa entisiä toimintoja niiden hyödyntämiseksi.