sä
Anne Jokinen
Tampereen yliopisto
Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi
Pro gradu -tutkielma Joulukuu 2005
Tampereen yliopisto
Tietojenkäsittelytieteiden laitos Tietojenkäsittelyoppi
Anne Jokinen: Muutosvastarinta uuden tietojärjestelmän käyttöönoton yhtey- dessä
Pro gradu -tutkielma, 66 sivua, 7 liitesivua Joulukuu 2005
Muutosvastarinta on läsnä kaikissa suurissa muutoksissa, joita erityisesti uu- den tietojärjestelmän käyttöönotto edustaa. Muutoksen läpiviemisen merkitys organisaation mahdollisuuksille menestyä voi muodostua jopa erittäin kriitti- seksi, mikäli sitä ei osata käsitellä oikein. Hyvällä suunnittelulla pystytään en- nakoimaan ja ennaltaehkäisemään useimmat muutosvastarinnan synnyttämät ongelmat ja reagoimaan niihin ajoissa. Nykymaailman kiihkeässä muutosryt- missä selviytyminen jatkuvista muutoksista on keskeistä organisaation menes- tymisen kannalta, sillä näyttäisi siltä, että muutokset tulevat entistä välttämät- tömämmiksi ja keskeisempään rooliin organisaatioiden kamppaillessa olemas- saolostaan. Tässä tutkimuksessa tutkitaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja merkitystä organisaatioiden toimintakykyisyydelle sekä case-osiossa kartoite- taan Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeen suunnitelmat ja kysely- tutkimuksen avulla selvitetään millaista muutosvastarintaa siellä tietojärjestel- män käyttöönottoon valmistautuessa ilmenee. Lisäksi selvitetään kirjallisuu- teen pohjaavien teoriamallien mahdollisuuksia tarjota ratkaisuja esille tulleisiin ongelmatilanteisiin. Lopuksi annetaan suosituksia, miten Kaupungin kannat- taisi toimia hankkeen edetessä, jotta vältyttäisiin suuremmilta ongelmilta tieto- järjestelmän käyttöönoton edistyessä.
Avainsanat ja -sanonnat: Muutosvastarinta, tietojärjestelmä, toiminnanohjaus- järjestelmä, käyttäjäkeskeinen suunnittelu.
Sisällys
1. Johdanto ...1
2. Mikä on tietojärjestelmä?...3
3. Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet...7
3.1. Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia ...7
3.2. Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa...14
4. Muutosvastarinnan minimoiminen ja torjuminen ennaltaehkäisevästi...20
4.1. Ongelmien kartoittaminen ja muutoksen luonteen hahmottaminen ..20
4.2. Organisaation innovaatiopolitiikka ja muutokseen sitouttaminen ...22
4.3. Käyttäjän hyväksymisprosessi ja suunnittelijan vaikuttaminen muutoksen hyväksyntään ...24
4.4. Informaatiosysteemien suunnittelun rooli ...26
4.5. Sähköisen liiketoiminnan näkökulma...28
4.6. Tietojärjestelmiin liittyvät asenteet...29
4.7. Teknologian hyväksyntä ja käyttö...33
5. Muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien kohtaaminen ...38
6. Case: Tutkimus muutosvastarinnasta Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotossa ...41
6.1. Tilanteen kartoitus ja analyysi, toimintaympäristö, käyttöönottotilanne ...41
6.2. Tutkimus Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvästä muutosvastarinnasta...44
6.3. Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmähankkeessa esiintyvä muutosvastarinta...45
6.3.1. Kyselyn tulokset: asenteet...46
6.3.2. Kyselyn tulokset: odotukset uuden toiminnanohjausjärjestelmän suhteen ...48
6.3.3. Kyselyn tulokset: uuden toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi ...51
6.4. Reflektointi: kirjallisuus - casetutkimuksen tulokset...57
6.5. Tulokset: muutosvastarinnan tekijät, niiden hallinta, riskien minimointi ...59
7. Yhteenveto, johtopäätöksiä, suosituksia ...61
Viiteluettelo... 64 Liite 1
1. Johdanto
Organisaatiot koostuvat ihmisistä ja tehtävistä, joita tarvitsee suorittaa organi- saation toiminta-ajatuksen toteutumiseksi sekä näiden tehtävien suorittamiselle tarkoitetuista (teknisistä) apuvälineistä. Näistä muodostuu kokonaisuus, jota yleisesti kutsutaan organisaation tietojärjestelmäksi. Kun nämä tietojärjestel- män eri osat kohtaavat toisensa organisaation jokapäiväisessä toiminnassa, muodostuu usein rutiininomaisia tapoja tai käytäntöjä, joiden mukaan toimi- taan. Rutiinit ovat ihmisten tapa suorittaa usein toistuvia tehtäviä kuormitta- matta liikaa omaa kapasiteettiaan. Joskus näissä organisaation eri osissa kui- tenkin saattaa tapahtua muutoksia: henkilöstön koostumus muuttuu, tehtävien laatu muuttuu tai jonkin tehtävän suorittamista varten on kehitetty uudenlaisia apuvälineitä, joita otetaan käyttöön tehtävän entistä tehokkaampaa suorittamis- ta varten. Näissä tilanteissa organisaatiossa toimivien ihmisten keskuudessa saattaa syntyä muutosvastarintaa, joka usein vaikeuttaa uuteen tilanteeseen to- tuttautumista ja uudenlaisten rutiinien kehittymistä. Ihmiset eivät välttämättä ole valmiita luopumaan totutuista käytännöistä ja haluavat pitää niistä kiinni, jolloin uutta tapaa hyljeksitään ja tulos saattaa tämän myötä olla organisaation tuloksen kannalta varsin epätehokas. Muutosvastarinnassa ei ole kyse järkipe- rustaisesta vastustamisesta, vaikka vastustukselle pyritäänkin nimeämään jär- keviä syitä. Muutosvastarinta on voimakkaasti sidoksissa tunteisiin, ja siksi sitä tulisi käsitellä niistä lähtökohdista käsin.
Muutosvastarinta on mukana jokaisessa organisaatiossa tapahtuvassa muutoksessa ja erityisesti se tuntuu korostuvan uuden tekniikan käyttöönotos- sa. Siksi on tärkeää tietää mitä muutosvastarinta kokonaisuudessaan merkitsee, mistä se johtuu ja miten siihen voidaan vaikuttaa. Sen merkitys heijastuu koko yritykseen, sillä se vaikuttaa välillisesti myös yrityskulttuuriin ja työilmapii- riin, jossa työntekijöiden tulisi kokea viihtyvänsä ja työtehtävien tekeminen oli- si paitsi miellyttävää, myös sujuvaa ja tehokasta.
Ilmiön yleisyydestä johtuen tulisi kiinnittää riittävästi huomiota siihen, et- tä organisaatiossa tapahtuvien muutosten avulla pystyttäisiin lisäämään orga- nisaation toimintatehokkuutta ja kyettäisiin säilyttämään tai kehittämään mah- dollisimman toimiva työilmapiiri. Tämä on tärkeää jokaiselle organisaatiolle, joka tavoittelee hyvää menestystä toiminnalleen.
Edellä mainituista syistä johtuen muutosvastarinnan aihepiiriä ja aihetta voidaan pitää merkittävänä tutkimuskohteena, jotta siihen osattaisiin parem-
min varautua ja kehittää organisaation keinoja toimia sekä ennaltaehkäisevästi että niissä tilanteissa, joissa muutosvastarintaa jo esiintyy.
Tässä tutkimuksessa tarkastelen luvussa 2 mitä tietojärjestelmällä tarkoi- tetaan ja millaisista tekijöistä se koostuu, luvussa 3 puolestaan määritellään, millaisia tekijöitä varhaisemmissa tutkimuksissa on löydetty muutosvastarin- nan tunnusomaisiksi piirteiksi ja millaiset tekijät vaikuttavat muutosvastarin- nan syntyyn. Luku 4 keskittyy käsittelemään millaisia keinoja on kehitetty tor- jumaan muutosvastarintaa ja minimoimaan sen negatiivisia vaikutuksia ennaltaehkäisevästi ja luku 5 puolestaan käsittelee sitä, millaisia keinoja on kehitetty muutosvastarinnan aiheuttamien ongelmien ratkaisemiseksi. Luvussa 6 on esitelty Kaupungin toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia ja suoritetussa kyselytutkimuksessa havaittuja muutosvastarintaan liittyviä huomioita ja lopuksi luvussa 7 esitetään yhteenvetona suoritetusta analyysistä ja tutkimuksesta niiden perusteella johtopäätöksiä muutosvastarinnasta tulevaisuuden suhteen.
2. Mikä on tietojärjestelmä?
Tietojärjestelmä koostuu useista eri tekijöistä, joita ovat ihmiset (toimijat), teh- tävät (suoritteet) sekä (tekniset) apuvälineet, joita käytetään tehtävien suorit- tamisen apuna. Lisäksi tietojärjestelmästä puhuttaessa on hyvä muistaa, että se toimii aina jossakin tietyssä ympäristössä, se ei ole tyhjiössä yksin toimiva sys- teemi vaan elää vuorovaikutussuhteessa myös oman toimintaympäristönsä kanssa. Tietojärjestelmän tehokkuutta ja toimivuutta voidaan mitata sen valos- sa, miten hyvin ja kitkattomasti sen eri osien välillä vallitseva vuorovaikutus- suhde toimii.
Puhekielessä tietojärjestelmä tarkoittaa usein monia eri asioita ja kokonai- suuksia, riippuen puhujan käsitysmaailmasta ja siitä kontekstista, jossa hän asiasta puhuu. Eri ihmisillä voi olla erilaisia käsityksiä siitä, mikä on tietojärjes- telmä ja he voivat silti kaikki olla oikeassa, sillä tietojärjestelmälle ei ole ole- massa yksikäsitteistä, ainoaa ehdotonta oikeaa määritelmää.
Myös eri IT-alan sanastoihin on koottu erilaisia enemmän tai vähemmän virallisia määritelmiä siitä, mikä tietojärjestelmä oikeastaan on ja mitä sillä tar- koitetaan. Tietojärjestelmä-sanan kohtalaisen kattavaksi ja varsin yleiseksi määritelmäksi on muodostunut tietojenkäsittelyalan sanastossa seuraava kak- sivaiheinen määritelmä:
Tietojärjestelmä on
1. Ihmisistä, tietojenkäsittelylaitteista, tiedonsiirtolaitteista ja ohjel- mista koostuva järjestelmä, jonka tarkoitus on tietoja käsittelemällä tehostaa ja helpottaa jotakin toimintaa tai tehdä toiminta mahdolli- seksi.
2. Abstrakti systeemi, jonka muodostavat tiedot ja niiden käsittely- säännöt. [Iivari et al., 2001]
Tietojärjestelmän laitteisto- ja ohjelmisto-osuus voidaan jakaa useisiin eri- laisiin järjestelmätyyppeihin sen perusteella, millaisia toiminnallisuuksia niissä on ja mihin niitä on erikoisesti tarkoitettu hyödynnettäväksi. Nykäsen [2005]
mukaan näitä järjestelmätyyppejä ovat toimistoautomaatiojärjestelmät (office automation systems), tapahtumankäsittelyjärjestelmät (transaction processing systems), toiminnanohjausjärjestelmät (enterprise resource planning, ERP), päätöstukijärjestelmät (decision support systems), johdon tietojärjestelmät (management information systems, MIS), sulautetut järjestelmät (embedded
systems), reaaliaikaiset järjestelmät (real-time systems) sekä asiantuntija- ja tie- tämyspohjaiset järjestelmät (expert systems, knowledge-based systems).
Toimistoautomaatiojärjestelmät sisältävät apuvälineitä henkilökohtaiseen tietojenkäsittelyyn, kuten tekstinkäsittelyn, taulukkolaskennan ja sähköpostin.
Tapahtumankäsittelyjärjestelmät puolestaan soveltuvat erilaisiin organisaation tapahtumien ja transaktioiden käsittelyyn ja ne voivat olla laadultaan joko re- aaliaikaista (online processing), jolloin tapahtuma suoritetaan heti, tai eräkäsit- telyä (batch processing), jolloin tapahtumat ensiksi kerätään talteen ja käsitel- lään vasta myöhemmin. Toiminnanohjausjärjestelmien avulla voidaan suunni- tella ja toteuttaa toiminnanohjausta, päätöstukijärjestelmät tuottavat informaa- tiota päätöksenteon tueksi analysoimalla organisaatiota koskevaa tietoa (jota saadaan tuotettua mm. organisaation tapahtumankäsittelyjärjestelmästä). Joh- don tietojärjestelmät koostuvat yleensä päätöstukijärjestelmistä ja niillä pyri- tään auttamaan johtoa organisaation toiminnan ohjauksessa tai strategisten suunnitelmien laatimisessa.
Sulautetut järjestelmät ovat erilaisiin laitteisiin upotettuja tai integroituja, ne eivät yleensä näy käyttäjälle vaan toimivat itsenäisesti laitteen sisällä. Reaa- liaikaiset järjestelmät kontrolloivat tiettyä ympäristöä keräämällä tietoja sen toiminnasta, käsittelevät tietoa ja sen perusteella tarvittaessa muuttavat ympä- ristön toimintaa. Asiantuntija- ja tietämyspohjaiset järjestelmät ovat sovelluk- sia, joihin on koodattu tiettyyn erikoisalueeseen liittyvää tietämystä ja tapoja soveltaa ko. tietoja kyseisen alueeseen liittyvässä päätöksenteossa. [Nykänen, 2005]
Myös tietojärjestelmien suunnittelutyössä on erilaisia painotuksia riippu- en halutuista tai käytössä olevista suunnittelunäkökulmista. Katzensteinin ja Lerchin [2000] mukaan nykyiset tietojärjestelmien suunnittelumallit voidaan määritellä kuuluviksi enimmäkseen johonkin seuraavista kolmesta kategorias- ta:
1) perinteiset systeemianalyysimenetelmät, joita käytetään informaa- tiosysteemien (IS) suunnitteluun,
2) rinnakkaismallit, jotka ovat peräisin tietojenkäsittelytieteestä, ope- raatioiden hallinnasta ja laatuliikkeestä ja
3) sosiotekniset/laadulliset systeemit.
Sosiaalista kontekstia vähemmän painottavat perinteiset järjestelmät ovat varsin objektiivisia työkaluja, niiden tarkoituksena on määritellä lähinnä pro- sessien toimintoja sekä sitä, miten tavarat ja tieto liikkuu paikasta toiseen.
Vaikka perinteiset järjestelmät ovat tietojärjestelmän peruselementtien kannalta
varsin tehokkaita menetelmiä, ne eivät tarjoa täydellistä kokonaisuutta järjes- telmästä, sillä ne eivät määrittele lainkaan tilanteessa esiintyviä sosiaalisia suh- teita, joiden ymmärtämäinen taas on usein varsin tärkeää, kun suoritetaan pro- sessien uudelleensuunnitelua.
Rinnakkaismallit tarkastelevat organisaation prosesseja yleensä siltä kan- nalta, että ne korostavat millaiset ehdot (esim. olosuhteet tai systeemin tila) on täytyttävä prosessin jokaisessa vaiheessa, jotta voitaisiin siirtyä seuraavaan vaiheeseen. Nämä mallit usein korostavat tarkkuutta, muodollisuutta ja kykyä esittää prosessi tietokoneella demonstroituna tai todistaa prosessin ominaispiir- teet, kuten logistiset konfliktit, jotka saattavat viivyttää prosessia. Myöskään nämä mallit eivät kuitenkaan yleensä tuo esille sosiaalisen kontekstin merki- tystä prosesseissa, vaikka osa rinnakkaismalleista sisältääkin joitakin työkaluja myös organisaation eri roolien välisten suhteiden määrittelelemiseksi. Mallien painoarvo on enemmänkin prosessien tehokkuudessa kuin prosessissa toimivi- en henkilöiden tyytyväisyydessä prosessien toiminnallisuuden suhteen.
Sosiotekniset mallit lähtevät liikkeelle siitä ajatuksesta, että suunnittelussa annetaan painoarvoa sekä teknologisille että sosiaaliseen kontekstiin liittyville puolille. Kumpikin puoli tarjoaa osaltaan käytännöllisiä käsitteitä, kuten henki- lökohtaiset ja organisaation tavoitteet sekä kausaaliset ja rakenteelliset suhteet.
Nämä käsitteet tuovat esille sellaista sosiaalista tietoa, joita kahden muun kate- gorian menetelmien työkalut eivät kykene tarjoamaan. Kuitenkin myös sosio- teknisten menetelmien soveltamisessa käytäntöön on vielä puutteita, sillä niitä on sovellettu lähinnä vain alemmilla organisaatiotasoilla ja painotus on muut- tunut enemmän työhön kuin teknologiaan. [Katzenstein and Lerch, 2000]
Katzenstein ja Lerch toteavat kriittiseksi tekijäksi sen, että kaikki osapuo- let ymmärtävät toisten asemat prosessien eri vaiheissa kun niitä lähdetään muokkaamaan. Monet työkalut, jotka tukevat sosioteknistä näkökantaa, tarjoa- vatkin apuvälineitä tämän huomioimiseen. Prosessit myös usein muuttuvat al- kuperäisestä suunnittelumuodostaan, jolloin syntyy joitakin suunnittelemat- tomia, yksilöiden tai ryhmien ilman virallista hyväksyntää suorittamia muu- toksia yhteen tai useampaan prosessivaiheiseen. Näitä syntyy esimerikiksi rin- nastusongelmien takia tai jos yksilöiden päämäärät eivät jostakin syystä toteu- du.
Katzensteinin ja Lerch esittelevät myös GED-viitekehyksen (Goal- Exception-Dependency framework), joka esittää organisaation prosessien sosi- aalista kontekstia ja yrittää sen kautta helpottaa aiempien mallinnustekniikoi- den puutteita tuomalla paremmin esille sosiaalisia ja pyskologisia ajureita (dri- ver) organisaation prosesseissa. Sen avulla ei tarkastella prosessivirran yksi- tyiskohtia, vaan sen merkitys on nimenomaan sosiaalisen kontekstin elementti-
en selvittämisessä ja esiintuomisessa. He määrittelevät GED-viitekehyksen päähyödyksi sen, että se laajentaa olemassaolevia logistiikkaperusteisia malleja linkittämällä selkeämmin prosessin sosiaalisen kontekstin mukaan ja tarjoaa analysoijille rikkaamman ja tehokkaamman kuvauksen prosessin muodosta- masta kokonaisuudesta. Kun sosiaalinen konteksti osataan ottaa suunnitelmas- sa huomioon positiivisena lisänä eikä välttämättömänä pahana, jota yritetään vältellä kaikin mahdollisin keinoin, saavutetaan sen avulla todennäköisesti myös positiivisia muutoksia organisaation työntekijöiden asenteissa uutta tieto- järjestelmää kohtaan.
3. Muutosvastarinnan syntytekijät ja keskeiset piirteet
Tässä luvussa tarkastellaan muutosvastarinnan syntytekijöitä ja mitkä ovat ky- seisen ilmiön tunnusomaisia piirteitä. Pyrin tuomaan esille ensisijaisesti tekno- logisten muutosten aiheuttaman vastarinnan näkökulman, mutta koska ilmiötä tulee parhaan käytännön hyödyn saavuttamiseksi tarkastella sen kokonaiskon- tekstissa, myös muita näkökulmia aiheeseen sivutaan.
3.1. Muutosvastarinnan tutkimuksen lähtökohtia
Antti Aro [2002] kirjoittaa siitä, miten työelämän dynaamisuuden nopea ja voimakas lisääntyminen on johtanut paitsi tuottavuuden kasvuun ja taloudelli- sen kilpailukyvin parantumiseen, myös työntekijöiden hämmennykseen, oirei- luun ja muutosstressiin. Hän esittää, että muutoksia ja niiden dynamiikkaa tu- lisi pyrkiä ymmärtämään, vaikkei niitä täysin voidakaan hallita. Silloin ihmiset sietävät paremmin niitä ja kykenevät ottamaan niistä hyödyn irti. Näin välty- tään myös työntekijöiden työväsymykseltä, kun he saavat rauhassa totutella muutokseen eikä muutoksen vauhtisokeus pääse lamaannuttamaan heitä tai ratkaisemattomista työongelmista muodostumaan kroonisia, jolloin työntekijän voimavarat vähenevät. Muutos voi myös tehdä työprosessin entistä sujuvam- maksi ja poistaa työrauhaa häiritseviä tekijöitä, se voi siis olla hyvästäkin työn- tekijälle ja sellaisia muutoksia voidaan kutsua parannuksiksi.
Muutosta ajatellessa on myös syytä miettiä sen luonnetta. Aro pohtiikin, että usein käsitteet ulkoisesta ja sisäisestä muutoksesta sekoitetaan. Jatkuva ul- koinen muutos tarkoittaisi jatkuvaa kaaosta, ja kaaoksen keskellä ei voida toi- mia pitkään menestyksekkäästi. Jos jatkuvaa muutosta ajatellaan ennemmin jatkuvana muuttumisena eli kehittymisenä ja oppimisena, silloin ollaan oikeilla linjoilla. Hän korostaa myös, että lineaarinen syy-seuraussuhde –ajattelu vie meitä usein harhaan ja antaa jopa kuvan siitä, että muutos olisi helposti hallit- tavissa. Todellisuudessa se on kuitenkin yrityksiä, erehtymisiä ja onnistumisia sisältävä prosessi ja tyypillistä sille on, että useinkaan muutoksen alkuvaihees- sa ei tiedetä selkeästi lopputulosta vaan se tarkentuu hiljalleen muutosproses- sin edetessä.
Aro pitää tärkeänä myös organisaation merkityksen ymmärtämistä sen oikeanlaisessa kontekstissa, sillä työntekijät samaistuvat organisaatiorakentei- siin ja sen merkitys korostuu muutostilanteissa, kun he joutuvat pohtimaan, mitä muutos merkitsee heidän työtehtävälleen, fyysiselle työpaikalleen ja niin
edelleen. Salminen [2004] määrittelee organisaatiolla tarkoitettavan koordinoi- tua ja järjestäytynyttä yhteistyötä yhteisen päämäärän saavuttamiseksi. Organi- saatiolla on rakenteet, toimintaprosessit, henkilöstö ja kulttuuri. Nurmisen et al. [2002] mukaan organisaation rakennetta voidaan lähteä tarkastelemaan ns.
Leavittin (1965) timantin kautta. Sen ideana on, että organisaatiossa rakenne, tehtävät, toimijat ja teknologia ovat dynaamisessa vuorovaikutuksessa keske- nään. Muutos yhdellä alueella aiheuttaa muutoksia myös muilla alueilla. Scott (1987) on täydentänyt kuviota lisäämällä siihen vielä yhden elementin, ympä- ristön. Leavittin timantti täydennyksineen on esitetty kuviossa 1.
Kuvio 1.Organisaation peruselementit ja niiden välinen vuorovaikutus Leavit- tin (1965) mukaan täydennettynä mm. Scottin (1987) tekemällä ympäristönäkö- kulman lisäyksellä. [Nurminen et al., 2002]
Edellä esitetty kuvio vaikuttaa varsin tutulta, kun ajatellaan kappaleessa 2 esitettyä tietojärjestelmän toimintokuvausta. Tietojärjestelmien ja niiden suun- nittelun lähtökohtana on organisaation rakenne ja toiminta. Jotta voitaisiin pa- remmin ymmärtää vastustusta tietojärjestelmiä kohtaan, organisaation raken- teen yleisen luonteen ymmärtäminen muodostuu keskeiseksi.
Nurminen et al. toteavat edellisen kuvion perusteella, että organisaatio toimii tietyssä ympäristössä tietyn rakenteen (työnjako, raportointisuhteet) mukaan järjestäytyneenä sosiaalisena yhteisönä, jossa toimijat suorittavat teh- täviä käyttäen hyväksi sitä teknologiaa, joka organisaatiossa on käytössä. Tästä johtuu, että otettaessa uusi tietojärjestelmä (teknologia) käyttöön, se vaikuttaa lähestulkoon aina siihen, miten tehtäviä suoritetaan, luo muutoksia toimijoiden osaamisvaatimuksiin sekä myös työnjakoon (rakenne) ja miten pidetään yhte- yttä ympäristön kanssa (tietoverkot). Nämä organisaation peruselementit ovat
siis käyttöönoton suorittamisen ja tutkimisen kannalta keskeiset perusmuuttu- jat, joita tulee tarkastella arvioitaessa muutosprosessin onnistumista.
He esittävät myös nk. 3T3K-mallin (joka oikeastaan muodostuu kahdesta mallista 3T ja 3K), jossa 3T tarkoittaa Toimija-Tekniikka-Toiminta –jakoa eli in- himillisen toimintajärjestelmän osatekijöitä ja 3K Kuvaus-Koulutus-Käyttö – jakoa, joka muodostaa käyttöönottoprosessin 3T:lle. Mallin yksityiskohtainen selittäminen ei ole tämän tutkimuksen kannalta olennaista, joten seuraavassa esitetty on vain yleisluontoinen kuvaus mallista. Kuviossa 2 on esitetty tiivis- tettynä 3T3K-mallin toimintaidea.
Kuvio 2. 3T3K-malli tietokonepohjaisen tietojärjestelmän käyttöönotosta. Kol- mion kärjet eli Toimija, Toiminta ja Tekniikka muodostavat mallin 3T-osan ja Kuvaus, Koulutus ja Käyttö eli 3K ovat ne toimenpiteet, jotka suoritetaan ko- konaisvaltaisen käyttöönoton saavuttamiseksi. Kunkin kohdan alapuolella on esitetty ne arviointikriteerit, joiden valossa niiden onnistumista arvioidaan.
[Nurminen et al., 2002]
Tähän malliin perustuva toiminnan jäsentäminen luo hyvän kuvan toi- minnasta sellaisena, kuin se on vakiintuneessa muodossaan. Kuten aiemmin esitetystä Leavittin mallista jo kävi ilmi, 3T:n eri osatekijät ovat vaikutussuh- teessa toisiinsa. Tätä onkin hyvä käyttää hyödyksi, kun lähdetään viemään muutosta eteenpäin. Esimerkiksi nykytila pystytään kuvaamaan mallin avulla, samoin tavoitetila. Nykytilaa ja tavoitetilaa kuvaamalla pystytään ohjaamaan muutosprosessia tarkoitettuun suuntaan. Käyttäjät täytyy myös perehdyttää uuden järjestelmän asettamien vaatimusten mukaisesti. Kuvaus-vaiheessa syn-
tyneen rooliluettelon (lista uuden järjestelmän mukaisista rooleista) mukaisesti voidaan johtaa osaamisen vaatimukset eri rooleille osoitetuista työtehtävistä ja tietojärjestelmän käytöstä niiden apuna. Tällöin koulutusta voidaan järjestää yhteisesti kaikille saman roolin haltijoille, jolloin saadaan myös toimintatavat uuden järjestelmän kanssa muodostettua mahdollisimman yhtenäisiksi.
Organisaation muutosprosessin läpiviemiseen onnistuneesti on erittäin tärkeää muistaa, että käyttöönotto ei tarkoita vain sitä hetkeä, jolloin järjestel- mä kytketään verkkoon ja otetaan ensimmäistä kertaa käyttöön. Jos asiaa ajatel- laan näin kapea-alaisesti, tullaan väistämättä törmäämään ongelmiin, ja muu- tosvastarinta on yksi todennäköisimmistä ongelmista. Käyttöönotto on syytä hahmottaa laajemmin. 3K:n Käyttö-vaihe pyrkiikin kattamaan käyttöönoton kokonaisuudessaan. Käyttöönoton keskeistä tavoitetta määritettäessä voidaan sanoa, että kyse on siitä miten käyttäjät ottavat uuden välineen hallintaansa ja saavat sen käytön luonnolliseksi osaksi varsinaista työntekoa. Tämä tapahtuu lähinnä vain ajan mittaan, kun järjestelmää konkreettisesti käytetään työtä teh- dessä. Koulutuksella pyritään luomaan parhaat mahdolliset lähtökohdat, mutta varsinainen käyttöön omaksuminen jää jokaisen toimijaan omille harteille.
[Nurminen et al., 2002]
3T3K-malli toimivana käyttöönottomenetelmänä ja käyttöönoton kuva- usmenetelmänä onnistui Nurmisen esimerkkiprojektissa. He. korostavat, että esimerkkiprojektin perusteella menetelmän toimintaa ei voida vielä yleistää jokaisessa tilanteessa toimivaksi, sillä toimintatilanteet ovat sinällään ainutker- taisia ja jossakin muussa ympäristössä sitä ei voida varmuudella pitää toimiva- na ennenkuin sitä ollaan tutkittu tarkemmin. He kuitenkin määrittelevät seu- raavat viisi tekijää kriittisiksi menestystekijöiksi omassa projektissaan:
1) Käyttöönottoa tulee tarkastella toiminnan ja toimintatapojen muuttamisen näkökulmasta,
2) Käyttäjät (toimijat) otetaan oikealla tavalla osaksi käyttöönotto- prosessia, sillä on luonnollista, että toimijat suunnittelevat ja suorittavat toiminnan ja toimintatapojen muutoksen (vrt. koh- dan 1 tarjoama näkökulma),
3) Toimijoiden koulutus on järjestetty onnistuneesti eli käsitellään oikeita asioita ja riittävässä määrin. Oikeilla asioilla tarkoitetaan sitä, että opitaan toimimaan työn uudenlaisten erityispiirteiden kanssa uusia työvälineitä hyödyntäen, ei pelkästään itse järjes- telmän käytön opettelua,
4) Paikallisista työntekijöistä muodostuva koulutustiimi toimii käyttöönoton jälkeen paikallisina tukihenkilöinä,
5) Järjestelmä tukee käytännön toimintaa riittävällä tavalla, vaikka siinä joitakin puutteita olisi. Lisäksi he painottavat, että tietojär- jestelmän organisatorinen käyttöönotto ei ole kerralla tapahtuva rysäys, vaan jatkuva prosessi, jossa näitä käyttöönoton kierrok- sia joudutaan ajan kuluessa käymään läpi useampia kertoja.
Sonquist [1976] tutki yleistä organisatorista muutosta ja suunnittelua eri- tyisesti tietojenkäsittelyyn liittyvien asioiden ja ongelmien näkökulmasta käyt- täen tutkimuskohteena yliopistojen tiedekuntia. Muutosvastarinnan tutkimuk- seen liittyykin usein teknologiset muutokset, ja ilmiötä on paljon tutkittu ni- menomaan teknologisten uudistusten näkökulmasta. Sonquist esittää artikke- lissaan muutosvastarinnan syntymiseen vaikuttaviksi tekijöiksi organisaation monimutkaisuuden, vallan, keskittymisen, organisaation muodollisuuden ja kerrostumisen asteen.
Organisaation monimutkaisuudella tarkoitetaan sitä, että se koostuu mo- nista eri toimista, ja kun toimijoitakin on monia, muodostuu varsin monimut- kainen suhdeverkosto. Tässä verkostossa voidaan toimia keskitetysti tai ha- jautetummin, samoin valta jakautuu eri toimijoiden kesken. Muodollisuus puo- lestaan tarkoittaa sitä, miten rajattu kukin toimi on: mitä rajatumpia, sen muo- dollisempi organisaatio. Muodolliset organisaatiot usein kapinoivat herkem- min muutosta vastaan, sillä tehtävät on totuttu suorittamaan tietyn rutiinin- omaisen kaavan mukaan ja siitä ei välttämättä haluta luopua. Kerrostumisas- teet viittaavat siihen, mikä on esimerkiksi ikä- ja asemajakauma organisaatios- sa. Ne voivat olla selkeitä, mikä johtaa eri kerrostumien toiminnan omaksumi- sen palkitsemisiin herkemmin, kun taas niiden ollessa vähemmän selkeitä, täl- laista ei ole määriteltynä.
Sonquist toteaa myös, että tärkeä tekijä muutoksen hyväksymisessä on, et- tä sitä pidetään toteuttamiskelpoisena ratkaisuna jollekin ongelmalle. Uuden tietotekniikan kanssa on aina hyvä kysyä onko se todella ratkaisu olemassaole- valle ongelmalle, vai onko se jotakin, joka halutaan ottaa käyttöön tekniikan itsensä takia. Nykypäivänä, kun tekniikka kehittyy huikeaa vauhtia ja uuden- laisia innovaatioita tulee markkinoille valtava määrä, on erityisesti syytä py- sähtyä pohtimaan, mitkä investoinnit todella ovat omalle organisaatiolle tar- peellisia ja mitkä voidaan siirtää myöhempään ajankohtaan tai jättää kokonaan tekemättä.
Sosiaalista inertiaa eli alkuvastustusta tutkinut Keen [1981] määrittelee sille neljä syytä:
1) informaatio on vain pieni komponentti organisaation päätök- sentekoprosessissa,
2) ihmisten informaationkäsittely on kokemuksellista ja perustuu yksinkertaistamiseen,
3) organisaatiot ovat monimutkaisia ja muutos on kasvavaa ja evolutiivista; suuria askelia vältetään ja jopa vastustetaan ja 4) data ei ole vain älyllinen tuote vaan myös poliittinen resurssi,
jonka uudelleenkäyttö informaatiosysteemien kautta vaikuttaa tiettyjen ryhmien intresseihin. Tämä osittain tukee Sonquistin aiemmin esittämiä näkemyksiä monimutkaisuudesta ja muo- dollisuudesta ja toisaalta tuo siihen hiukan uusia piirteitä.
Keen argumentoi, että vaikka tietokoneasiantuntijat usein pitävät tietojär- jestelmiä keskeisessä asemassa päätöksenteossa, todellisuudessa näin ei kui- tenkaan ole. Lukuisat tutkimukset osoittavat, että ihmiset välttävät monimut- kaisia tiedonkeruumenetelmiä ja pyrkivät käyttämään mahdollisimman yksin- kertaistettua dataa, vaikka se joskus olisi jopa asian kannalta irrelevanttia. Or- ganisaation monimutkaisuus johtaa siihen, että suuren muutoksen läpi saami- nen on hyvin harvinaista. Yksi muutosvastarinnan keskeisimmistä syntyteki- jöistä on omasta valta-asemastaan kiinni pitäminen. Uuden tietojärjestelmän koetaan monesti olevan uhkana omalle valtapotentiaalille. Omaa tietämystä pidetään siis poliittisena resurssina, jonka avulla omasta vaikutusvallasta or- ganisaatiossa pidetään huolta.
Myös Sayer ja Harvey [1997] tuovat esille valta-aseman merkityksen. He määrittelevät informaatioteknologian (IT) erääksi elementiksi liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa (Business Process Reengineering, BPR), sil- lä IT tarjoaa keinot laajemmalle tiedon hajauttamiselle läpi organisaation ja tästä saattaa syntyä muutoksia keskijohdon perinteiselle roolille informaation kontrolloijina. Kun liiketoiminnan prosesseja muokataan, työntekijöiden arvo- asematkin usein muuttuvat. Samalla prosessien kontrolli muuttuu uudenlaisen IT:n myötä.
BPR:n perinteinen prosessinäkökulma haastaa ajatuksen muodollisesta hierarkiasta. Se pyrkii luomaan tasaisemman organisaation eli vähentämään hierarkiaportaita. Toisaalta tällaista johtoportaiden vähentämistä voidaan pitää tehokkuuden kannalta toivottavana, mutta se silti ylläpitää hierarkisuutta ja kontrollia niissä rajoissa, joita pidetään olemassaolevina organisaation kultu- raalisina normeina. Sayerin ja Harveyn mukaan BPR:n sisäiseen kontrolliin keskittyminen tekee kuitenkin väitteen vallan jakamisesta työntekijöille teen-
näiseksi. Se rajoittaa sekä organisaation kulturaalisia että rakenteellisia muu- toksia, joita tarvitaan kokonaisvaltaiseen organisaation muutokseen.
Liiketoiminnan prosesseja uudelleensuunnitellessa painoarvo on muodol- listen säännönmukaisuuksien muuttamisessa ja erilaisten kontrollimekanismi- en käytöllä pyritään aikaansaamaan muutokset epävirallisissa käytännöissä.
Tämä tarkoittaa siis sitä, että organisaation jäsenet tietyssä määrin pakotetaan kontrollikeinojen avulla hyväksymään uudenlaiset toimintatavat, jolloin saavu- tetaan koko yrityskulttuurin kattavat uudet normit. Liiketoiminnan prosessien muokkaamisen perusmetodeissa esiintyy kuitenkin varsin yksipuolinen näke- mys organisaatiokulttuurista ja tästä muutoksesta syntyy erilaisten edustus- ryhmien (johdon eri tasot, organisaation työntekijät) välille valtataistoja, jotka mittelevät siitä, mitkä käytännöt muodostuvat normeiksi ja mitkä hylätään vas- tustamisen kautta. Todennäköisesti ainakin keskijohto pyrkii taistelemaan omasta valta-asemastaan, mikäli heidät yritetään syrjäyttää hierarkiassa jaka- malla ennen heille kuulunut valta-asema suoraan työntekijöille. Sayer ja Har- vey haluavatkin korostaa, että nämä valta-asetelmien muutokset usein sivuute- taan nykyisenlaisissa liiketoiminnan prosessien muokkaamiseen kehitetyissä metodeissa. Tulevaisuudessa tulisi siis kiinnittää enemmän huomiota niihin, jotta muutosprosesseista muodostuisi sujuvampia.
Lukuisat tutkimukset osoittavat, että BPR:n useat epäonnistumiset johtu- vat siitä, että organisaation inhimillinen puoli jätetään huomiotta. Samaan tu- lokseen ovat päätyneet myös Katzenstein ja Lerch [2000], jotka huomauttavat, että liiketoiminnan prosessien uudelleensuunnittelussa on kyse muustakin kuin vain organisaation logistiikan muuttamisesta koordinoidummaksi ja tehokkaammaksi. Ihmisten ollessa keskeisessä asemassa suurimmassa osassa organisaation prosesseista tulisi kiinnittää huomiota sosiaalisiin ja psykologisiin näkökulmiin nykyistä enemmän, samoin kuin olemassaoleviin resursseihin ja henkilöiden välisiin suhteisiin organisaatiossa.
Usein toteutuksen epäonnistumiset syntyvät siitä, että käyttöönotettava järjestelmä ei tue prosessin jäsenten tarpeita hyvin ja tästä syntyy luonnollisesti vastustusta sen käytölle, jonka jälkeen helposti menetetään myös korkeimman johdon sitoutuminen projektiin. Tämän jälkeen tietojärjestelmä vain yksinker- taisesti todetaan huonosti toteutetuksi. Paremmin suunnitellulla prosessilla näitä ongelmia voidaan välttää.
3.2. Muutosvastarinnan luomia riskitekijöitä uuden tietojärjestelmän käyt- töönotossa
Ihmisyhteisön, joka voi olla esimerkiksi organisaatio, mielipiteiden ja toiminta- tapojen muutoksen hitaudesta eli psykologisesta inertiasta puhuva Hartikka [1990] tukee aiemmin esitetyn sosiaalisen inertian ajatusta. Voidaan sanoa hä- nen tarkoittavan samaa ilmiötä sanoessaan psykologisen inertian säätelevän ja jarruttavan muutosvastarinnan voimalla lähes kaiken uuden käyttöönottoa pii- rissään riippumatta siitä, onko uudistuksesta hyötyä kyseiselle yhteisölle vai ei.
Hän määrittää ilmiön keskeisiksi piirteiksi passiivisuuden, vastustuksen ja asi- antuntemattomuuden, jotka jokainen omassa vaiheessaan jarruttavat uuden käyttöönottoa. Ihmiset ovat usein passiivisia uuden vastaanotolle, ”ilmankin on pärjätty ihan hyvin” on yleinen asenne. Vastustus ilmenee erilaisten nega- tiivisten argumenttien etsintänä, yhteisön ihmiset pyrkivät usein perustele- maan miksi uusi innovaatio on tarpeeton ennemmin kuin miksi siitä voisi olla jotakin hyötyä. Kolmanneksi, mikäli päätetään ottaa uusi teknologia käyttöön, sen käyttö yhteisön keskuudessa saattaa johtaa epäpätevään tulokseen, sillä he ovat asiantuntemattomia ja luonnollisesti tulkitsevat sitä oman kokemusmaa- ilmansa pohjalta. Niinpä jotkut projektit kaatuvat siihen, että niiden käyttö ei ole oikein hallittua. Usein uuden tekniikan tuominen organisaatioon merkitsee sitoutumista pitkäjänteiseen kehitysprosessiin tai projektin epäonnistumista, mikäli sitoutumista ei tapahdu.
Työntekijöiden kouluttamisesta tulisikin ottaa erityinen tehtävä, muodol- linen esimerkiksi muutaman tunnin tai päivän kestävä pikaopastus jättää ihmi- sille vain enemmän aihetta vastustaa uudistusta kun taas asiantunteva ja riittä- västi perehdyttävä kouluttaminen auttaa heitä omaksumaan uudenlaisen tek- niikan osaksi arkipäiväänsä. Mitä suuremmasta ja monimutkaisemmasta uu- distuksesta on kyse, sitä enemmän aikaa ja resursseja tulisi panostaa koulutuk- seen. Uusien taitojen ja tietojen omaksuminen vaatii aikansa. Isoa toiminnanoh- jausjärjestelmää ei asenneta päivässä vaan se vaatii vuosia, samalla tavoin ih- misen kyky omaksua uuden järjestelmän tuomat muutokset vie pitemmän ai- kaa.
Nurminen et al. [2002] pitävät uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa olennaisena sitä, että sitä ajatellaan projektina, joka on määritelty ajallisesti ra- jallisena ja sen läpiviemiseksi on laadittu käyttökelpoinen projektisuunnitelma, joka sisältää määrittelyt ainakin siitä, mitkä ovat projektin tavoitteet, resurssit (toimijat, talous, aikataulut...), riskit, tehtävät ja menetelmät, tulokset sekä tu- loksen arvioinnin ja mittarit, joilla tuloksia arvioidaan. Käyttöönottoa tarkastel- taessa on kuitenkin hyvä suorittaa projektin osittamista osaprojekteiksi, ja tar-
kastella sitä esimerkiksi jo edelläkin mainitun 3K –jaon kautta. Tällöin asian tarkasteleminen helpottuu, ja näille osa-alueille pystytään kuitenkin selkeästi määrittelemään tavoitteet ja tulokset, joihin pyritään kussakin vaiheessa.
Nurminen et al. huomauttavat, että toiminta uuden järjestelmän kanssa muuttuu myös varsinaisen käyttöönoton jälkeen. Muutoksia tapahtuu niin toimijoissa, tekemisessä kuin tekniikassakin vielä varsinaisen käyttöönottoajan jälkeenkin, esimerkiksi uusia työntekijöitä otetaan työyhteisöön tai osa palaa kenties äitiyslomalta jne., tekemisessä puolestaan syntyy muutoksia esimerkik- si jos alkuperäiset muutostavoitteet ovat olleet liian kunnianhimoisia, jolloin täytyy keksiä uudenlainen toimintatapa. Teknisiä muutoksia syntyy ohjelmis- topäivitysten muodossa, kun käytössä havaittuja virheitä korjaillaan tai ohjel- man laatua yleisesti parannetaan ja sen toimintoja laajennetaan.
Jotta tämä organisaation jatkuva muutosprosessi ei ryöstäytyisi käsistä ja voitaisiin välttää muutosvastarintaa, tulisikin organisaatiossa toteuttaa muu- toksen hallintaa. Tämä tarkoittaa sitä, että yhtenäisiä toimintatapoja tulisi ke- hittää ja vaalia, ne eivät synny itsestään. Perustelu yhtenäisille toimintatavoille syntyy siitä, että silloin pystytään tietojärjestelmästä saamaan paras hyöty irti.
Jos toimintatavat vaihtelevat toimijakohtaisesti, on vaikeaa pysyä perässä siitä, mitkä asiat kuuluvat yhteen, sillä silloin tietokin usein hajautuu useisiin eri paikkoihin. Kun taas rakennetaan yhteiset toimintatavat, ei kenenkään tarvitse myöhemmin yrittää arvailla, mihin joku toinen toimija on samaan asiaan liitty- viä tietoja sijoittanut. Toisaalta toimintatapojen yhtenäistäminen on välillisesti myös keino parantaa työn tehokkuutta, koska se tarjoaa valmiit toimintamallit tiettyihin jokapäiväisiin tilanteisiin eikä kunkin käyttäjän tarvitse erikseen miettiä, miten jokin toiminto suoritetaan. Lisäksi toiminnan koordinointi antaa perustelun myös sille, että organisaation asiakkaat voivat luottaa saavansa tasa- laatuista palvelua riippumatta siitä, kuka heitä organisaatiossa palvelee.
Toimijoiden osaaminen sekä työtoiminta ja sen kehittäminen voidaan nähdä osana organisaation sisäisiä kysymyksiä, sen sijaan uusi tekniikka, ku- ten uusi toiminnanohjausjärjestelmä, hankitaan usein oman organisaation ul- kopuolelta. Kun uusi tekniikka on otettu käyttöön, tärkeimmäksi kysymykseksi nouseekin ohjelmiston toimittajan kanssa tehty sopimus uusien versioiden toi- mittamisesta. Tulisi välttää ohjelmiston päivittämistä liian usein, sillä jos muu- toksia tulee liian tiheään tahtiin, käyttäjät usein hämmentyvät jatkuvan muu- tosvirran edessä ja se johtaa yhteisen ja yhtenäisen osaamisen hajautumiseen.
Usein myös mahdollisuudet koulutukseen jokaisen päivityksen jälkeen huo- nontuvat, jos päivityksiä tapahtuu usein. Siksi olisikin hyvä niputtaa päivityk- siä suuremmiksi kokonaisuuksiksi, jolloin niiden käyttöönottoon kyettäisiin varaamaan riittävät taloudelliset ja aikaresurssit. [Nurminen et al., 2002]
Esimerkkinä uuden tietojärjestelmän istuvuudesta organisaatioon voi- daan käyttää myös Askenäsin ja Westeliuksen [2000] tutkimusta. He ovat läh- teneet liikkeelle ajatuksesta, jossa tietojärjestelmää voidaan ajatella tietoisena toimijana ja osana organisaation verkostoa. He ovat löytäneet viisi roolia, joissa tietojärjestelmä voi toimia organisaatiossa: Byrokraatti, Manipuloija, Hallinto- virkailija, Konsultti ja Poistettu (Bureaucrat, Manipulator, Administrator, Con- sultant, Dismissed). Roolit perustuvat ajatukseen, jossa mietitään ovatko orga- nisaation toiminnat tietojärjestelmän vai yksilöiden kontrolloimia sekä sopiiko tietojärjestelmä hyvin vai huonosti organisaation rakenteeseen ja logiikkaan.
Kuviossa 3 on esitetty, miten neljä ensiksi mainittua roolia soveltuvat tä- hän nelikenttään. Poistettu on sellainen rooli, jota tietojärjestelmän suunnitellut käyttäjät välttelevät ja hylkivät, joten se ei esiinny kuviossa.
Kuvio 3. Ulottuvuudet, jotka vaikuttavat käyttäjän kokemukseen tietojärjes- telmän asemasta organisaatiossa [Askenäs and Westelius, 2000].
Toiminnanohjausjärjestelmän (ERP, enterprise resource planning) viisi roolia on kuvattu seuraavasti:
Byrokraatti on säännöille ja periaatteille tiukasti uskollinen, hän pitäy- tyy niissä ennemmin kuin tekisi yksilöllisiä päätöksiä. Byrokraatin roo- lissa toimiva ERP säilyttää organisaation rakenteen ennallaan ja var- mistaa, että rakenteen säädökset mukautuvat olemassaoleviin sääntöi- hin. Tämä saattaa toisinaan vaikuttaa joustamattomalta käyttäjälle. Kui- tenkin Manipuloijasta poiketen Byrokraatin käyttäjilleen pakottama ra- kenne on heidän itsensä hyväksymä.
Manipuloija puolestaan kontorolloi, johtaa tai vaikuttaa käyttäjiinsä si- ten, että valinnat eivät ole täysin heidän omiaan. ERP voi saada mani- puloijan roolin, jos se voi muuttaa tai säilyttää työprosesseja sellaisilla tavoilla, joita sen käyttäjät eivät ole tarkoittaneet tai toivoneet käytettä- väksi. Jos joku, ulkoisen paineen avulla tai ilman, tuntee ERP:n sitovan hänen mahdollisuuksiaan suorittaa tehtävä, on systeemillä Manipuloi- jan rooli.
Konsultti suorittaa tiettyä erityistehtävää sekä antaa neuvoja. Hän ei ole vastuussa organisaation työsuoritteista eikä myöskään johda niitä.
Konsulttina toimiva ERP antaa käyttäjälle vaihtoehtoja ja ratkaisuja tiettyihin erityistilanteisiin. Systeemin käyttö mukailee käyttäjän toivei- ta ja jättää käyttäjälle kontrollin. Käyttäjän täytyy ymmärtää tarjotut neuvot ja olla sellaisessa asemassa, että voi käyttää valinnanvapautta, jotta tämä rooli toteutuu.
Hallintovirkailija huolehtii yksinkertaisemmista tehtävistä. Tässä roo- lissa toimiva ERP ei ole käytössä samassa mittakaavassa kuin manipu- loijan ja byrokraatin roolissa olevat. Pääsääntöisesti se vain hallinnoi ja yksinkertaistaa tiedostojen ylläpitoa ja tiedonvälitystä, mutta ei varsi- naisesti vaikuta organisaatioprosesseihin ja rakenteisiin millään tavalla, mitä voisi pitää merkittävänä. Käyttäjän rooli on aktiivinen ja tietoko- neistettu informaatiosysteemi on vain rajoitetussa käytössä.
Poistettu on väliaikaisesti poistettu käytöstä, mutta se saatetaan pa- lauttaa virkaansa myöhempänä ajankohtana. Sitä ei joko käytetä lain- kaan tai ainakin osa sen tarkoitetuista käyttäjistä ei käytä sitä lainkaan.
Tällaista järjestelmää voidaan pitää tarpeettomana. Poistetulle voi olla monia syitä, mutta hylätäkseen systeemin jatkuvasti käyttäjä tarvitsee hyviä syitä tai hänellä on vankka neuvotteluasema organisaatiossa.
ERP:n ostaminen ja asentaminen on kallista ja Poistettu systeemi ei tuo ollenkaan vastinetta tälle sijoitukselle. [Askenäs ja Westelius, 2000]
Askenäs ja Westelius toteavat, että kaikilla käyttäjillä ei ole mahdollisuut- ta muuttaa systeemiä omien toiveidensa mukaiseksi ja tämän roolijaon tarkoi- tuksena on lähinnä osoittaa, miten ne yhdessä muodostavat sanaston, jonka avulla voidaan keskustella ERP:n roolista suhteessa käyttäjiinsä. Erityisesti he korostavat, että tämän tarkoituksena ei ole animoida informaatiosysteemiä, vaan yksinkertaisesti auttaa organisaatiota löytämään paremman tavan keskus- tella siitä, mihin sen järjestelmällä halutaan pyrkiä. Rooleista voidaan myös nähdä useita tekijöitä, jotka vaikuttavat järjestelmän hyväksyttävyyteen. Edellä esitetystä löytyy lukuisia muutosvastarinnan syntytekijöitä, kuten Manipuloi-
jan taipumus alistaa käyttäjänsä oman kontrollinsa alaiseksi ja Konsultin vaa- timat erityistaidot. Tällaisista järjestelmistä saattaa tulla Poistettuja, joka taas johtaa tietojärjestelmäprojektin osittaiseen tai kokonaisvaltaiseen epäonnistu- miseen, riippuen siitä, miten suuri osa käyttäjistä hylkii järjestelmää.
Dray [1994] puolestaan tuo esille 1990-luvun puoliväliä hallinneen tekno- logisten odotusten muutospaineiden ajalta eräitä tärkeitä huomioita mahdolli- sista muutosta estävistä tekijöistä. Osa niistä on ilmiselviä, osa vaikeammin ha- vaittavissa. Vaikeammin havaittavissa olevien riskitekijöiden huomaamatta jääminen tarkoittaa usein sitä, että projekti ei varsinaisessa mielessä epäonnis- tu, se vain ei täytä niitä tuottavuustavoitteita, jotka sille asetettiin. Tällöin voi olla vaikeaa löytää erityistä syytä epäonnistumiselle.
Dray on määrittänyt yleisiksi kompastuskiviksi seuraavat tekijät: liike- toimintaa ja teknologiaa käsittellään erillisinä kokonaisuuksina, aikaa tai muita resursseja käytetään liian vähän organisatorisessa suunnittelussa, teknistä muutosta käytetään organisatorisen muutoksen aikaansaamiseksi, keskitytään toiminnallisuuteen ennemmin kuin käytettävyyteen, käytetään teknosentrisiä menetelmiä käyttäjäkeskeisten menetelmien sijaan, projektin tilan seurannassa on puutteita tai sitä ei ymmärretä, muutokseen kohdistuvia emotionaalisia re- aktioita ei käsitellä sekä taitojen kehittämisen tarve jätetään huomioimatta kehi- tystiimin ja/tai käyttäjien keskuudessa. Tämä tulos tukee myös varhaisempia tutkimuksia [Sonquist 1976; Keen 1981], mm. emotionaalisten reaktioiden mer- kitys ja huomion kiinnittäminen käyttäjien kykyyn omaksua uusi järjestelmä toistuvat tutkimuksesta toiseen.
Turun yliopiston täydennyskoulutuskeskuksen [2001] määritelmässä puolestaan sanotaan muutosvastarinnan tavoittelevan tasapainon säilymistä ja henkisen tilan hallintaa. Siitä johtuen ihminen säännöstelee muuttumistaan ja arvioi uutta ainesta ja tilanteita tarkasti ennen kuin lähtee niihin mukaan. Joil- lekin ihmisille muuttuminen on erityisen hankalaa tai sitoutuminen uuteen on hidasta, sillä ihminen haluaa tulevaisuudennäkymät muutaman vuoden pää- hän ja ennakoida tulevaa, muutos taas järkyttää ennakoinnin perusteita. Muu- tosvastarinta on tässä yhteydessä jaettu kahteen vaiheeseen, uhankokemisvai- heeseen ja varsinaiseen vastustusvaiheeseen. Ensimmäisessä esiintyy myös vä- litön lamaantumisvaihe ja toisinaan myös uhkaavan tilanteen pitkittymisvaihe.
Uhankokemisvaiheessa työntekijä kohtaa psyykkisen lamaantumisen, jonka aikana hän prosessoi mieleen vyörynyttä aineistoa. Tätä säännöstellään sal- paamalla ajatuksia ja osittain kieltämällä todellisuutta. Näkemysala kaventuu ja uusajattelu jähmettyy, jotta uuden tiedon ja tunnekokemusten käsittelylle on tilaa. Kun muutoksen tarkka sisältö ja merkitys selviää työntekijälle, hän alkaa
valita toimintavaihtoehtoja. Uhan kokemus muuttuu aktiiviseksi toiminnaksi ja tiedon myötä uteliaisuudeksi sitä ilmiötä kohtaan, joka aiheutti muutoksen.
Yleisesti ottaen muutosvastarinnan keskeisiksi syiksi ovat vakiintuneet työntekijöiden haluttomuus ottaa vastaan uudenlaisia vastuita, prosessiajatuk- sen vierastaminen, haluttomuus riskinottoon ja siksi pitäytyminen vanhassa ja turvalliseksi koetussa tavassa, haluttomuus itsensä jatkuvaan kouluttamiseen, pelko lisääntyvästä työmäärästä ja omassa asemassa tai vallassa tapahtuvista muutoksista sekä keskitason johdon haluttomuus tukea muutosta. Usein perus- teet vastustukselle ovat varsin emotionaalisia, muutosta vastustetaan enemmän periaatteesta kuin varsinaisesti pätevistä, oikeutetusti perustelluista syistä.
[Qualitas Fennica Oy, 2000]
4. Muutosvastarinnan minimoiminen ja torjuminen ennaltaeh- käisevästi
4.1. Ongelmien kartoittaminen ja muutoksen luonteen hahmottaminen
Argyris ja Schön [1996] argumentoivat, että uudistuksia tehdessä tulee siitä syntyvät ongelmat kartoittaa ajoissa. Lisäksi he huomauttavat, että organisaati- on jäsenillä on todennäköisesti erilaisia näkemyksiä asioista ja he usein jättävät ne lausumatta toisilleen tai kertovat niistä vain puolittaisesti. Joistakin asioista, etenkin epäkohdista ja epäonnistumisista, keskustellaan usein yksityisesti ja anonyymisti mutta ei julkisella ja avoimella tasolla. Tähän liittyy myös se, että jos ei osata jotakin, ollaan usein hiljaa ja apua ei uskalleta pyytää, sen sijaan keskitytään arvostelemaan uudistusta, jota pidetään ongelmien aiheuttajana.
Apukeinoksi tämän ongelman vähentämiseen Argyris ja Schön esittävät, että organisaatiossa järjestetään mahdollisuus pyytää apua anonyymisti.
Myös henkilöstön kannustaminen osallistumaan uudistusprojektiin ja vaikuttamaan asioihin voi auttaa ongelmatilanteiden välttämisessä. Tästä on myös se etu, että keskustelun ollessa aktiivista opitaan puhumaan samaa kieltä johdon ja muun henkilöstön välillä, jolloin varmistetaan se, että asiat ymmärre- tään samalla tavoin molemmilla tahoilla. Kun saadaan selville henkilöstön mie- lipiteitä, löydetään parhaiten myös uudistuksessa esiintyvät ongelmakohdat.
Argyris ja Schön huomauttavat, että henkilöstöltä on mahdollisuus saada il- maista palautetta, jota ei kannata sivuuttaa vaan käyttää organisaation eduksi.
Uudistuksia tehdessä työntekijöiden osaamista ja energiaa tulisi hyödyntää ja kun heidät saadaan toimimaan uudistuksen eteen niin vastustustakin ilmenee huomattavasti vähemmän.
McMillan [2004] kirjoittaa Edward Lorenzin 1960-luvulla keksimästä il- miöstä, nk. perhosefektistä, jolla tarkoitetaan sitä, että kun jossain tapahtuu pieniä muutoksia, niistä saattaa syntyä suuria muutoksia jossain toisessa pai- kassa tai yhteydessä tai niillä voi olla kumulatiivisia vaikutuksia, jotka näkyvät pitemmällä aikavälillä suurena muutoksena. Tämä on hyvä ottaa huomioon, jotta voitaisiin ennakoida millaisia vaikutuksia näillä suuremmilla muutoksilla on organisaation työntekijöihin ja heidän suhtautumiseensa muutoksia kohtaan ja toisaalta asiaa voidaan ajatella myös siten, että kun organisaation jäsenistä jokainen panostaa hiukan muutoksen etenemiseen, se näkyy lopulta suurena muutoksena koko organisaatiossa.
McMillan toteaa myös, että nykyajan organisaatioissa usein keskitytään ajattelemaan muutoksia perinteisestä syy-seuraus –näkökulmasta. Yleisesti muutosta ajatellaan kertaluonteisena tapahtumana tai sarjana tapahtumia, jotka sijoittuvat tietylle aikavälille, mutta harvemmin jatkuvana ja koko ajan läsnä olevana osana todellisuutta. Tämä huomio on esitetty jo vanhassa kiinalaisessa Tao-filosofiassa, ja toisaalta myös antiikin Kreikan filosofien ajatuksissa puhut- tiin usein muutoksesta jatkuvana virtana. Tällainen muutos nykypäivän ajatte- lussa on McMillanin mukaan tärkeää, kun yritetään ymmärtää muutosta, ja eri- tyisesti muutoksen monimutkaisuutta. Onhan luontevaa ajatella, että kun ny- kypäivän organisaatiotkin ovat entistä monimutkaisempia, myös niissä synty- vät muutokset ovat monimutkaisia ja täten niiden käsitteleminen vaatii uuden- laisia tapoja, mikäli halutaan välttyä kaaosmaisuudelta. Hän toteaa, että muu- tokset eivät oikeastaan koskaan voi olla täysin hallittuja, mutta uuteen voidaan sopeutua pikkuhiljaa askel askeleelta. Tätä kutsutaan inkrementaaliseksi orga- nisaation kehittämiseksi.
Myös Drucker [2000] kirjoittaa, että muutoksia ei voida hallita eikä muu- tosvastarintaa voida voittaa, voidaan ainoastaan olla muutoksia edellä. Muu- tokset koetaan nykyään väistämättömänä osana, mutta niihin suhtaudutaan yhä siten, että niitä pitäisi siirtää mahdollisimman pitkälle tulevaisuuteen ja mieluisinta olisi, jos niitä ei tapahtuisi lainkaan. Drucker määrittääkin 2000- luvun johtajuuden keskeiseksi haasteeksi organisaation kehittämisen muutos- johtajuuteen. Tämä tarkoittaa sitä, että opitaan näkemään muutokset mahdolli- suuksina, löydetään oikeat muutokset ja saadaan ne toteutettua tehokkaasti se- kä organisaation sisällä että sen ulkopuolellakin. Hän määrittää neljä asiaa, joi- ta onnistuminen edellyttää:
1) toimintaperiaatteet tulevaisuuden luomiseksi,
2) järjestelmälliset menetelmät muutosten etsimiseksi ja ennakoimiseksi, 3) oikea tapa toteuttaa muutokset sekä organisaation sisällä että sen ul-
kopuolella ja
4) muutosten ja jatkuvuuden tasapainottamisen periaatteet.
Drucker esittää myös seuraavat muutosperiaatteet, joiden avulla saavute- taan edellä mainitut neljä asiaa: organisoitu hylkääminen, organisoidut paran- nukset ja menestyksen hyödyntäminen. Organisoidulla hylkäämisellä tarkoite- taan sitä, että hylätään entiset, hiljalleen kuolevat toimintaperiaatteet, vapaute- taan resurssit tukemasta vanhentuneita ja tuottamattomia tapoja sekä sitoute- taan kyvykkäimmät henkilöt vanhojen toimintatapojen sijasta innovatiivisiin uudistuksiin.
Organisoiduilla parannuksilla puolestaan tarkoitetaan sitä, että paranne- taan järjestelmällisesti ja jatkuvasti kaikkea sitä, mitä organisaatio tekee sekä sisäisesti että ulkoisesti (tuote, palvelu, tuotantoprosessi, markkinointi, huolto, tekniikka…) ennalta määrätyssä vuosivauhdissa. Tässä kohdassa on erityisen tärkeää määritellä, mitä jonkin alueen suoritukset ovat. Jos suoritusta halutaan parantaa, täytyy tavoitteet olla selkeästi määriteltävissä (esim. ”tuotteen hyl- käämisastetta pienennetään prosentilla”). Jatkuva parantaminen lopulta uudis- taa toiminnan kokonaan. Pienet jatkuvat parannukset saavat lopulta aikaan pe- rinpohjaisia muutoksia, ja se tapahtuu vaihteittain niin, että muutosta ja siitä aiheutuvaa muutosvastarintaa pystytään hallitsemaan jatkuvasti, toisin kuin liian suuret ja äkilliset muutokset, joita on vaikeaa tai jopa mahdotonta hallita.
Menestyksen hyödyntämisellä taas tarkoitetaan, että organisaation tulee ongelmien sijasta keskittyä mahdollisuuksiin. Ongelmia ei kuitenkaan tule si- vuuttaa, vaan ne tulee ottaa huomioon ja erityisen vakaviin ongelmiin on myös pystyttävä puuttumaan. Muutosjohtajuuden saavuttaminen ja mahdollisuuksi- en riittävän tehokas hyödyntäminen vaativat useimmiten hyviä henkilöstö- resursseja. Menestyksellisen muutoksen saavuttamisen paras mahdollisuus on, kun osataan hyödyntää oman organisaation menestystekijöitä ja rakentaa tule- va menestys niiden varaan.
4.2. Organisaation innovaatiopolitiikka ja muutokseen sitouttaminen
Drucker toteaa, että organisaatioon tulee kehittää järjestelmällinen innovaa- tiopolitiikka, jolla synnytetään muutoksia. Tärkeimpänä syynä ei kuitenkaan ole innovaatioiden kehittämisen pakko, vaan se, että järjestelmällisen innovaa- tiopolitiikan myötä organisaatioon syntyy muutosjohtajuutta henkivä asennoi- tuminen, jolloin koko organisaatio alkaa pitää muutoksia uudenlaisina mah- dollisuuksina, sen sijaan että pyrkisivät vastustamaan niitä. Drucker toteaa, et- tä muuntaakseen muutokset mahdollisuuksiksi organisaation tulisi tarkastella muutoksia, joista voi tarjoutua mahdollisuuksia järjestelmällisesti puolen vuo- den-vuoden välein nk. mahdollisuuksien ikkunoiksi nimitetyillä alueilla. Näitä mahdollisuuksien ikkunoita ovat:
1) organisaation omat odottamattomat onnistumiset ja epäonnistumiset ja toisaalta kilpailijoiden odottamattomat onnistumiset ja epäonnistumiset, 2) tuotanto- ja jakeluprosessien ristiriidat ja kuluttajien käyttäytymisessä
havaitut ristiriidat, 3) prosessitarpeet,
4) muutokset toimialan ja markkinoiden rakenteessa, 5) demografiset muutokset,
6) merkitysten ja käsitysten muutokset ja 7) uusi tietämys.
Innovaatioita tehtäessä tulee kuitenkin muistaa, että niiden on oltava so- pusoinnussa organisaation ja sen toimintaympäristön kanssa, ei kannata sijoit- taa ajallisia, taloudellisia ja henkilöresursseja sellaiseen, joka usein johtaa epä- onnistumiseen. Kaikki uutuudet eivät myöskään ole innovaatioita, innovaation kuuluu luoda jotakin arvoa, muunlainen uutuus saattaa tarjota vain ajanvietet- tä. Lisäksi on vältettävä liikkeen ja toiminnan sekoittamista. Pelkkä asioiden uudelleenorganisointi on vain liikettä, ei varsinaista toiminnan muutosta.
Viimeiseksi Drucker kirjoittaa, että perinteinen instituutio on luotu jatku- vaksi, joka tarkoittaa sitä, että instituutioiden tulee nähdä erityistä vaivaa saa- vuttaakseen vastaanottavuuden muutoksille ja sen kautta muuttumaan jatku- vuuden säilyttämiseksi. Jatkuvuuden tavoitteesta seuraa, että instituutioissa vastustetaan muutoksia, sillä perinteistä instituutiota ei ole luotu muuttuvaksi.
Jatkuvuutta ja muutosta ei tulisi ajatella toistensa vastakohtina, vaan pyrkiä ymmärtämään niitä eri keskuksina.
Kun organisaatio pyrkii muutosjohtajaksi, sen tulisi saavuttaa sekä sisäi- nen että ulkoinen jatkuvuus, joka puolestaan vaatii nopeiden muutosten ja jat- kuvuuden tasapainottamista. Tämä onkin johtamisen haasteena nyt ja tulevai- suudessakin, mutta esimerkiksi japanilaiset keiretsut ovat jo pitkään noudatta- neet jatkuvien suhteiden perustana nk. muuttuvan kumppanuuden periaatetta.
Muutosten ja jatkuvuuden tasapainottaminen vaatii jatkuvaa tietojen työstä- mistä. Huonot tai epäluotettavat tiedot häiritsevät tätä suhdetta eniten. Oikeat tiedot oikeille ihmisille oikeaan aikaan tarjoaa parhaan lähtökohdan muutok- sen ja jatkuvuuden välisen suhteen tulevaisuudelle.
Cressey ja Williams [1990] puhuvat sitouttamisen tärkeydestä. He määrit- televät sitouttamisen kannattavuuden syiksi mm. tehokkuuden ja motivaation paranemisen sekä joustavuuden lisääntymisen ja lisäksi pitävät sitä muutoksen apuvälineenä ja helpottajana.
Teknologisista muutoksista puhuessaan Cressey ja Williams painottavat, että koko prosessi on täynnä valintojen tekemistä ja että valinnoilla on tärkeitä vaikutuksia muutoksen onnistumisen kannalta. Lisäksi he pitävät näitä valinto- ja tärkeinä myös sosiaalisten tekijöiden kannalta, sillä ne heijastuvat koko työ- yhteisöön viime kädessä. Koska muuttujia tällaisessa muutoksessa on aina pal- jon, he pitävät avaimena menestykseen sitouttamista, jolloin muutoksesta saa- daan sen monimutkaisuudesta huolimatta koherentti, tehokas ja sosiaalisesti hyväksytty kokonaisuus.
Heidän mukaansa sitouttaminen edellyttää keskustelua kaikista keskeisis- tä asioista, kuten töiden organisoimisesta, valittujen laitteiden laadusta, tuotta- vuudesta, terveydestä ja turvallisuudesta sekä koulutuksesta ja taidoista. He painottavat, että teknologisten muutosten luominen ei enää ole vain spesialis- tien tai teknologiasuuntautuneiden tehtävä, vaan siihen tarvitaan mukaan laa- jalti muitakin. Teknologista muutosta suoritettaessa tulee miettiä, mitkä ovat sen taloudelliset, organisatoriset, työllistys- ja sosiaaliset seuraukset.
Erityisesti teknologisissa muutoksissa korostuu muutoksen epävarmuus.
Kaksi epävarmuustekijää ovat:
1) miten muutos otetaan käyttöön eli miten johdetaan suunnittelua, käyttöönottoa ja teknologian käyttöä ja lopulta koko muutoksen hallintaa sekä
2) muutoksen lopputulokset eli taloudelliset, työllistys-, organisa- toriset sekä sosiaaliset seuraukset.
Näistä tekijöistä syntyy mahdollisia konflikteja ja ahdistusta työntekijälle.
Sitouttamisella voidaan vähentää näitä epävarmuustekijöitä, se tukee sekä suunnitteluprosessia että muutosten käyttöönottoa. Sitouttaminen voi tapahtua sekä ottamalla työntekijöitä mukaan ongelmanratkaisuun tai toisaalta päästää heidät auttamaan selvitettäessä organisatorisia tarpeita. Tällöin saadaan tulok- seksi vaikutusten tasapainottumista ja samalla lievitetään turhia pelkotekijöitä kun pystytään vähentämään turhia huhuja ja perusteettomia pelkoja, joita muutos työntekijöissä synnyttää. Työntekijöiden sitouttaminen siis mahdollis- taa entistä tehokkaamman hyväksynnän muutokselle. Toisaalta on hyvä ottaa huomioon myös se, että työntekijöiden taidoissa on eroja. Jotta sitouttaminen onnistuisi mahdollisimman tehokkaasti, tulisi varmistaa, että kaikilla työnteki- jöillä on tietyt perustaidot hallussa kun projektiin ryhdytään. Tätä voidaan tu- kea mm. koulutuksen avulla tarpeen vaatiessa.
4.3. Käyttäjän hyväksymisprosessi ja suunnittelijan vaikuttaminen muu- toksen hyväksyntään
Venkatesh et al. [2003] esittävät viitekehyksen, joka kuvaa todellista käyttäjän hyväksyntäprosessia, kun on kyse uudesta informaatioteknologian käyttöön- otosta. Sen mukaan yksilön reaktiot informaatioteknologian käyttöä kohtaan vaikuttavat sekä hänen aikeisiinsa käyttää informaatioteknologiaa että sen to- delliseen käyttöön, ja toisaalta todellinen käyttö heijastuu hänen reaktioihinsa informaatioteknologian käyttöä kohtaan. Kehys on esitetty kuviossa 4.
Kuvio 4. Käyttäjän hyväksyntäprosessi uuden informaatioteknologian käyt- töönotossa. [Venkatesh et al., 2003]
Edellä esitetyn viitekehyksen perusteella voidaan päätellä, että mikäli yk- silöllä on alunperin varsin negatiivisia reaktioita informaatioteknologian käyt- töä kohtaan, se myös heijastuu sekä aikeisiin käyttää että todelliseen käyttöön negatiivisesti, eli muutosta ryhdytään vastustamaan. Siksi on tärkeää, että or- ganisaatiossa pyritään ottamaan huomioon yksilöiden reaktiot ja käydään läpi uuden informaatioteknologian mukanaan tuomia uudistuksia siten, että saatai- siin hälvennettyä negatiivisia mielikuvia ja onnistuttaisiin kannustamaan vas- taanottavuuteen uuden informaatioteknologian suhteen, jolloin lopulta vältyt- täisiin suuremmalta muutosvastarinnalta.
Hodgson ja Aiken [1998] tutkivat informaatiosysteemien ja ennen kaikkea niiden suunnittelusta ja toteutuksesta vastaavien henkilöiden roolia muutoksen kohtaamisessa. Myös heidän mukaansa muutoksen hallintaan vaikuttavat pait- si itse konkreettiset muutokset järjestelmässä, myös yleinen asenne muutoksia kohtaan ja erityisesti asenne kyseistä muutosta kohtaan. He toteavat aikaisem- pien tutkimusten luovan käsitystä siitä, että muutokseen vaikuttaa olennaisesti suhde teknisen systeemin ja ihmisten muodostaman systeemin (yksilöiden ja ryhmän käyttäytymistottumukset) välillä.
Tästä johtuen Hodgson ja Aiken uskovat uuden IS:n toteutuksesta vastaa- vien henkilöiden roolin muutosagenttina olevan varsin merkittävä, sillä heillä on mahdollisuus vaikuttaa siihen, millaisia asenteita muutosta kohtaan organi- saation työntekijöille muodostuu. Heidän tulisikin siis ajatella itseään organisa- torisen muutoksen agentteina, ei pelkästään informaatiosysteemin muutosta edistävänä agenttina.
Winston [1999] puolestaan tuo esille muutosagenttiajattelun Markuksen ja Benjaminin vuonna 1996 esittämän mallin mukaisesti. Sen mukaan IS- ammattilaiselle voi määritellä kolme eri toimintaroolia, joiden avulla hän voi toimia muutosprosessissa eteenpäin vievänä voimana. Näitä ovat Perinteinen, Helpottaja ja Aatteen ajaja (Traditional, Facilitator, Advocator).
Perinteisessä roolissa pyritään vain asentamaan teknologiset muutokset ja tarjotaan teknologista ammattitaitoa. Helpottajan roolissa puolestaan pyritään
siirtämään tietojärjestelmätaitoja asiakkaille ja vältetään käyttämästä ammat- tiosaamista asiakkaan tason yli. Aatteen ajaja johdattaa muutosta siihen suun- taan, mitä pitää toivottavimpana. Hän pyrkii käyttämään valtaa ja suostuttelua varmistaakseen organisaation hyväksyvän asenteen uutta informaatiosystee- miä kohtaan.
Useiden tutkimusten mukaan IS-ammattilaiset voivat vaikuttaa muutosta kohtaan muodostuviin asenteisiin opettelemalla käyttämään hyödyksi rooleja sen mukaan, miten ne soveltuvat teknisten, sosiaalisten ja poliittisten olosuh- teiden puolesta tilanteeseen parhaiten. Kuitenkin on havaittu myös, että vaikka useat ammattilaiset tiedostavatkin tämän, he silti usein tyytyvät pitäytymään yhdessä roolissa sen sijaan, että vaihtaisivat sitä tilanteiden muuttuessa.
Winstonin tutkimus osoittaa, että Aatteen ajaja on tehokkain rooli, kun pyritään saavuttamaan korkealaatuinen asennus ja hallitsemaan sekä poliittista että sosiaalista vastustusta muutosta kohtaan. Lisäksi tulosten mukaan Perin- teisen roolin valitsevat ovat usein varsin teknisesti suuntautuneita, kun taas Helpottajan ja Aatteiden ajajan roolit valitsevat ovat usein lähtökohdiltaan vä- hemmän teknisiä, silti heillä on paljon ammattitaitoa ja itseluottamusta.
4.4. Informaatiosysteemien suunnittelun rooli
Heitä aiemmin mm. Salmela [1993] on tutkinut informaatiosysteemien suunnit- telun roolia organisaation muutoksissa. Hänen mukaansa lukuisat eri teoriat tukevat käsitystä siitä, että muutokset informaatiosysteemissä tarkoittavat muutosta myös organisaatioiden muilla tasoilla. Tätä muutosta tulee siis tar- kastella organisaation kokonaisvaltaisen muutoksen tavoitteiden näkökulmas- ta, ei ainoastaan IS -näkökulmasta.
Hän esittelee artikkelissaan muutossuuntautuneen kehittämisen (change oriented development, Chord), jota hyödynnetään käyttäjien vaatimusten ana- lysoimisvaiheessa. Tällöin käyttäjät ja käyttäjien johto otetaan osaksi koko sys- teemin suunnittelua, jolloin voidaan minimoida riskiä, että käyttäjät kapinoisi- vat uudistuksen käyttöönottoa vastaan kun he voivat itse olla mukana määrit- telemässä, mitkä muutokset nähdään väistämättöminä ja haluttavina. Tätä tie- toa käytetään myöhemmin analysoimaan ja valitsemaan sopiva vaihtoehto ke- hitettäväksi systeemiksi.
Chordin perustana ovat ulkoisten trendien ja sisäisten muutosten sekä olemassaolevien ongelmien suhteen tehtävät selvitykset. Ulkoisten trendien suhteen olennainen kysymys on mitkä ovat suuret muutokset, joita ilmenee tai oletetaan ilmenevän organisatorisessa ympäristössä, sisäisten muutosten kan- nalta taas miten haastateltava näkee tilanteen, miten sisäisiä työprosesseja tulisi
kehittää ja mikä on todennäköisin strategia, jonka organisaatio omaksuu. Ole- massaolevien ongelmien suhteen tulee tiedustella mitä asioita haastateltava pi- tää ongelmallisina työorganisaatiossa sekä voiko niitä ongelmia liittää laajem- piin konteksteihin merkkinä vajaavaisesta ulkoisten vaatimusten omaksumises- ta.
Salmela kuitenkin painottaa, että olisi epärealistista olettaa olevan mah- dollista selvittää kyselemällä kaikki tarpeet informaatiosysteemin vaatimuksil- le. Tästä johtuen tulee analysoida olemassaolevaa systeemiä, käyttäjien esittä- miä vaatimuksia sekä kehittämisvaihtoehtoja, jotta saadaan realistinen tulos.
Haastateltavien valinnan tärkeimpänä kriteerinä Salmela pitää sitä, ketkä pys- tyvät parhaiten parantamaan tulevaisuuden ennusteiden laatua. Toisaalta hän tuo esille, että on hyvä haastatella ihmisiä organisaation eri puolilta ja tasoilta, korkein johto on yleensä paras ennustamaan sisäisiä ja ulkoisia muutoksia mut- ta toisaalta operationaalisen tason henkilösto on paras kertomaan käytännöstä.
Lisäksi muutos tarvitsee kaikkien ryhmien tuen, jotta se voisi toteutua halutul- la tavalla.
Samaan ihmisten väliseen vuorovaikutteisen kommunikaation teemaan viittaavat myös Kahler ja Rohde [1996] artikkelissaan koskien organisationaa- lista oppimista. He määrittelevät päivittäisen tiimityön välttämättömäksi al- kuehdoksi organisatoriselle oppimiselle. Oppivia organisaatioita he taas pitä- vät kyvykkäimpinä selviytymään monimutkaisessa ja dynaamisessa ympäris- tössä, joka on usein myös vihamielinen. Oppivan organisaation tunnusomaisia piirteitä ovat jatkuva kehittyminen ja kyky itsensä muuntamiseen. Sellaiset or- ganisaatiot osaavat paitsi muuttaa omia tavoitteitaan ja päämääriään kollektii- visesti, myös muuttaa ja kehittää strategioita, rakennetta, yleisiä organisatori- sen päätöksenteon sääntöjä ja normeja ja siten organisatorista kulttuuria. Myös McMillan [2004] esittää, että oppivassa organisaatiossa sen jäsenet kykenevät sopeutumaan, kehittymään, muuntumaan ja muuttumaan siten, että he pysty- vät vastaamaan sekä organisaation sisällä syntyviin että sen ulkopuolisiin haas- teisiin.
Tämä ajattelutapa johtaa siis yksilön oppimisesta kohti yhteisöllistä op- pimista, jolloin myös asenteet muutosta kohtaan muuttuvat minä-ajattelun si- jasta me-ajatteluun. Kyseinen malli on eräs tapa toimia muutoksista aiheutuvaa vastarintaa ehkäisevänä, sillä sen mukaan ei synny uhkaa yksilöä kohtaan, vaan halu olla mukana kehittämässä organisaatiota. Kahler ja Rohde kuitenkin toteavat, että käsite organisatorisesta kulttuurista perustuu oletukselle siitä, et- tä jaetut uskomukset ja asenteet määräävät yksilön ja kollektiivisen käyttäyty- misen. Kuitenkin monet sosiaalipsykologiset tutkimukset osoittavat, että rapor-
toidut asenteet ja todellisuudessa tapahtuva käyttäytyminen usein poikkeavat toisistaan.
4.5. Sähköisen liiketoiminnan näkökulma
Riihimaa ja Ruohonen [2002] ovat tutkimuksessaan metalliteollisuudessa ta- pahtuvasta siirtymästä todenneet, että kehitettäessä perinteistä sähköistä liiketoimintaa kohti uudenlaista osaamisliiketoimintaa panoksina on paitsi ra- ha, myös paljon työtä organisaation oppimisen, koulutuksen ja asennemuok- kaamisen suhteen. He myös huomauttavat, että hallinnon ja tuotannon tietojär- jestelmät ovat olleet erillisiä ja näin ollen monesti keskenään yhteensopimatto- mia. Tätä on yritetty korjata mm. integroiduilla toiminnanohjausjärjestelmillä.
Jos kuitenkin perusteet eivät synny koko verkoston kannalta vaan ainoastaan hallinnollisin perustein, tulokset jäävät myös laimeiksi tai suorastaan olemat- tomiksi. Jos motivaatio järjestelmän käyttämiselle puuttuu, ohjelmiston hyöty- käyttö jää kovin vähäiseksi. Tuotantopuolella on monesti omanlaisensa toimin- tatavat ja –kulttuuri, jota ei hallinnollisella puolella tunneta. Siksi syntyy vas- tustusta sellaista kohtaan, minkä tarkoitusta ei varsinaisesti ymmärretä tässä erilaisessa toimintakulttuurin piirissä. He painottavat, että ERP-projekteista tu- lee helposti riskihankkeita, mikäli sen tuoma muutos yrityksen toimintaan ja prosesseihin sivuutetaan. Siksi organisaation tulisikin erityisesti panostaa sii- hen, että kaikki ymmärtäisivät miksi hankkeeseen ryhdytään ja millaisia pa- noksia se vaatii organisaation jäseniltä. Järjestelmä ei tuo vastinetta siihen sijoi- tetuille rahoille ja ajalle, mikäli se lopulta päätyy käyttämättömäksi.
Organisaatiomuutoksen osatekijöitä ovat Riihimaan ja Ruohosen mukaan 1) liiketoiminnan muutos sekä uudet prosessit ja työtehtävät,
2) tieto- ja viestintätekniikan edellyttämät tiedot ja taidot sekä 3) organisaation kyky yhdistää kaksi edellistä toisiinsa.
Riihimaa ja Ruohonen lisäävät, että sellaisilla toimialoilla, joissa kilpailuti- lanteet muuttuvat jatkuvasti, täytyy ottaa huomioon ettei sovelleta uutta tieto- tekniikkaa vanhoihin rutiineihin. Tietotekniikan taipumus stabiloida ja stan- dardoida asioita johtaa huonoon kilpailuasemaan, mikäli vanhentuneet työta- vat eivät karsiudukaan muutoksessa. Teknologia kehittyy nykyisellään sellais- ta vauhtia, että organisaatiot eivät pysty sitä omaksumaan samassa tahdissa.
Tästä johtuen tuleekin harkita tarkasti milloin kannattaa investoida uuteen tietotekniikkaan, muuten päädytään herkästi yli-investointikierteeseen kun edellisistäkään investoinneista ei olla vielä saatu niiltä odotettuja tuottoja.
