Kehittäjäverkoston analyysi ei pyri luomaan kaikenkattavaa kuvaa koko maakunnan kehittäjäverkoston toiminnasta. Analyysissä esitän alueen kehittäjäverkoston ominaispiirteitä ja nostan esille haastatteluissa sekä kyselyssä ilmi tulleita asioita. Haastateltavat henkilöt painottuivat ns. virallisen mandaatin kehittämiseen saaneisiin kehittäjiin, joten on selvää, että analyysi kerro koko totuutta maakunnan kehityksestä. Pohjois-Karjalan aluekehitysverkostoista on tehty vuonna 2009 syvällisempi analyysi (Satu Tolonen, TEM), joten tässä tutkimuksessa keskityn verkostojen analysointiin maakuntaohjelman viitekehyksessä.
Kuten tutkimuksessa olen aiemmin todennut, aluekehitys muuttuu ajan mittaan ja sen mukana myös aluekehitysverkoston muuttuvat ja hakevat toiminnassaan uusia muotoja. Eräs haastateltava oli vahvasti sitä mieltä, että Pohjois-Karjalan kehittymisen edellytyksenä ovat vahvat maakunnasta ulospäin suuntautuvat verkostot.
”Verkostonäkökulmasta näen mielenkiintoisena sen, että Pohjois-Karjala ei ole oma saarekkeensa ja tärkeänä näen ne verkostot, jotka lähtevät täältä ulos. Miten me saadaan vientiä vetämään, kansainvälisiä hankkeita ja kansainvälisiä opiskelijoita.
Nykyaikana nämä ulospäin suuntautuvat verkostot ovat tärkeämpiä kuin maakunnan sisäinen kehittäjäverkosto. Maakunnasta ulospäin mentäessä pitäisi pelata yhteen maaliin ja yhteistyössä.” (H1)
Pohjois-Karjalan sisäistä aluekehitysverkostoa voisi kuvailla tieverkostona, jonka avulla pääsee liikkumaan maakunnan rajojen sisäpuolella. Reitit ovat tuttuja, eikä liikkumiseen tarvitse kysyä neuvoa. Tutut risteykset, eli verkon solmukohdat voisivat olla toimijoita, joko henkilöitä tai organisaatioita. Toisaalta aluekehitysverkoston kuvauksen voi laajentaa lentoverkostoksi, jossa Pohjois-Karjala kytkeytyy osaksi globaaleja markkinoita. Verkoston tason määrittely ei aina ole
64 tarpeellista ja tämän tutkimuksen osalta haluan todeta, että verkostoja toimii monella eri tasolla.
Eräs haastateltava kuvasi hyvin oman organisaation kiinnittymistä osaksi kehittäjäverkostoa:
”Nykyaikaista verkostoa voisi kuvata esimerkiksi sähköpostiverkostona, jossa katsotaan, kuinka paljon lähtee tästä talosta sähköposteja ja minne.” (H1)
Kaikki haastateltavat tahot eivät alun perin ollut asettanut verkostoon osallistumiselle selkeitä tavoitteita, mutta siitä huolimatta kaikki toimijat olivat jonkin verkoston jäsenenä. Verkostojen tuoma lisäarvo aluekehitykselle oli yleisesti tiedossa ja Pohjois-Karjalan aluekehityksen matalat hierarkiat takaavat helpon liittymisen verkostoihin. Verkostoihin hakeudutaan monesta syystä, mutta taustalla on aina pyrkimys oman toiminnan tehostamiseen verkoston avulla. Maakuntana Pohjois-Karjala on verrattain pieni, mutta siitä huolimatta haastateltavien mielestä maakunnassa on hyvät keskinäiset verkostot. Maakunnassa on toki myös verkostoja yli maakunta- ja valtakunnan rajojen. Aluekehitysverkostot Pohjois-Karjalassa ovat tiiviitä yhteistyöverkostoja, joissa henkilöiden välinen hyvä keskinäinen tuntemus takaa välittömän ilmapiirin ja jossa kommunikaatio on helppoa.
”Ihmiset tuntevat täällä hyvin toisensa ja monet ovat toimineet pitkään samoissa verkostoissa ja työryhmissä. Täällä verkostojen toiminta perustuu pitkälti siihen, että tunnetaan toisemme. Se on pienen maakunnan etu, että on helppo lähestyä toisia ihmisiä.” (H5)
8.2.1 Kehittäjäverkostojen muodostuminen
Verkostomaisesta toiminnasta on tullut yleisin yhteistyön muoto alueellisessa kehittämisessä.
Toimintamallin yleisyyden takia verkostojen toiminnan ymmärtäminen on tärkeää.
Kehittäjäverkostoista puhuttaessa tulee ensiksi määritellä, että mitä verkoston käsitteellä tarkoitetaan. Verkostoja on eri tasoisia ja eri laajuisia. Eri tasot verkostossa ovat esimerkiksi organisaatioiden väliset verkostot, henkilöiden väliset verkostot ja valtakunnalliset verkostot. Eräs haastateltava totesi seuraavasti aluekehitysverkostojen tasoista Pohjois-Karjalassa, kun kysyin, että ovatko verkostot enemmän organisaatioiden vai henkilöiden välisiä:
”Verkostoja on sekä että. Maakuntana Pohjois-Karjala on sen verran pieni, että meillä on aika hyvät keskinäiset verkostot. Toki meillä on myös verkostoja myös yli maakuntarajojen ja yli valtakunnan rajojen. Jos mietitään pelkästään Karelia AMK:n ja
65 yliopiston välisiä verkostoja, niin niitä on eri tasolla. Meillä on ihan kirjallinen strateginen kumppanuussopimus meidän kahden organisaation välillä, mikä tarkoittaa sitä, että meidän ylin johto tekee jo strategista yhteistyötä ja verkostoyhteistyötä säännöllisesti. Sen lisäksi siinä alla toimii hyvin erilaisia toiminnallisia verkostoja ja ryhmiä, jotka liittyvät meidän keskinäiseen opetukseen, hanketoimintaan, hallintorutiineihin ja meidän näkyvyyteen maailmalla. Mun mielestä verkostoja ja niiden tasoja on hyvin monella tasolla ja ne ovat limittäin ja lomittain.
Toiminta täällä on hyvin vaivatonta.” (H5)
Verkostoitumista edistää haastateltavien mukaan erilaiset yhteistyöhön liittyvät tekijät. Erilaisten tilaisuuksien merkitys korostui haastatteluissa. Viranomaisten välisiä verkostoja kuvailtiin hieman poikkeaviksi verrattuna esimerkiksi kehittämisyhtiöiden ja yritysten välisiin verkostoihin.
Viranomaisverkostot poikkeavat muista alueen kehittäjäverkostoista siten, että toiminta on enemmän PR-toimintaa, eivätkä ne ole niin konkreettisia kuin yrittäjien kehittäjäverkostot.
Viranomaisverkostoissa vaihdetaan ajankohtaisia asioita ja sitä kautta saadaan tuntumaa esimerkiksi paikallisten yritysten asioista. Eräs haastateltava toi esille yritysten välisten kehittämisverkostojen luonteen heikkouksia, joihin hän toivoi maakunnan kehittäjien kiinnittävän huomiota:
”Eniten kehitettävää on siinä, että saadaan yritykset ajattelemaan asioita markkinoinnin kannalta. Kun tehdään yhteistä hommaa, niin se miltä se näyttää ulospäin, niin sillä voi olla iso merkitys. Lisäksi se on tärkeää, miten tullaan ulospäin, eli miten alueen henki ja kehittämisilmapiiri näyttäytyy ulkopuoliselle. Hyvä ilmapiiri houkuttelee uusia toimijoita alueelle, jos on aistittavissa alueen kehittymisen potentiaali.” (H2)
Verkostojen sisäisen ilmapiirin ja työnjaon lisäksi on tärkeää hoitaa verkostojen suhteita ulospäin.
Verkostoja syntyy konkreettisesti kansainvälisissä hankkeissa, joissa paikalliset kehittämisyhtiöt sekä muut tahot ovat mukana. Maakuntaliiton toiminta on hyvin kansainvälistä ja lähtökohtaisesti EU:lta tuleva rahoitus edellyttää jatkuvaa yhteydenpitoa muualle Eurooppaan.
Aluekehitysverkostojen kansainvälinen ulottuvuus on tärkeää huomioida, sillä maakunnan sisällä keskenään puuhastelu ei pidemmän päälle kanna hedelmää. Kansainvälisistä verkostoista kysyttäessä eräs haastateltava totesi, että verkostot syntyvät aktiivisen toiminnan kautta:
66
”Joku pohjoiskarjalainen toimija, esimerkiksi seudullinen kehittämisyhtiö, ammattikorkeakoulu, yliopisto tai tiedepuistoon on mukana jossain kansainvälisessä projektissa, jossa on mukana sitten myös muualta Euroopasta olevia organisaatioita tai toimijoita, jotka toteuttavat kyseistä kansainvälistä projektia, niin sehän on verkosto kanssa.” (H4)
Haastatteluissa korostettiin verkoston jäsenien työnjakoa. Parhaimmillaan ja tuottavimmillaan verkosto on silloin, kun jokaisella verkoston jäsenellä selkeä oma rooli. Olkoonpa jäsen organisaatio tai yksittäinen henkilö. Kun oma rooli ja tehtävä on selvillä, niin silloin eri tahot täydentävät hyvin toisiaan eikä päällekkäistä kilpailua ole niin paljon. Sama ilmiö näkyy tilanteessa, jossa jonkin organisaation rooli on epäselvä, tai on monta organisaatiota, jotka kilpailevat samoista resursseista.
Esille nousee helposti huonoja piirteitä ja fokus oleellisesta toiminnasta katoaa. Maakunnan koulutusta suunniteltaessa on Joensuussa yliopisto, ammattikorkeakoulu, koulutuskuntayhtymä, kaupunki ja yritykset, joilla jokaisella on oma roolinsa. Tästä muodostuu erään haastateltavan mielestä hyvä yhteistyökonteksti.
Toinen haastateltava painotti myös verkostojen toiminnassa roolien tärkeyttä toimijoiden kesken.
Verkostoista puhuttaessa pitää ensiksi määritellä verkoston pelisäännöt ja ylipäänsä, miksi verkosto on olemassa ja miksi se on perustettu. Mikä on sen fokus ja ennen kaikkea, miten sitä hallinnoidaan.
Verkoston sujuvan toiminnan takaamiseksi on pystyttävä nimeämään niin kutsuttu isäntähenkilö tai -taho, joka johtaa verkostoa. Jos tätä ei ole määritelty, niin ongelmia ilmenee hyvin pian, kun jokainen haluaa olla johtaja verkostossa. Haastateltavan asiantuntijan mukaan tästä on esimerkkejä Pohjois-Karjalasta menneiltä vuosilta, kun verkoston toiminnalle ei oltu määritelty selvää johtajaa.
8.2.2 Kehittäjäverkoston jäsenet
Kehittäjäverkosto Pohjois-Karjalassa on maakunnan kehittämisen ympärille rakentunut verkosto, ja kulloinenkin verkoston kokoonpano muotoutuu riippuen kehittämisen teemasta tai ongelmasta.
Pohjois-Karjalan maakunnassa sekä organisaatio- että yksilötasolla verkostojen jäsenten lukumäärä on verrattain pieni. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että aktiivisia toimijoita olisi verkostoissa vähän, tai että toimijoita olisi suhteessa vähemmän kuin väkiluvultaan suuremmissa maakunnissa.
Sen sijaan maakunnan kehittäjäverkostolle on tyypillistä, että muodostuneiden aluekehittäjäverkostojen kokoonpanoissa on suhteellisen vähän vaihtelua. Erilaisia teemoja ja
67 tilanteita varten kootuilla verkostoilla on paljon päällekkäisyyksiä, ja samat henkilöt tai organisaatiot vaikuttavat useassa kehittämistoiminnassa samanaikaisesti.
”Ihmiset tuntevat täällä hyvin toisensa ja monet ovat toimineet pitkään samoissa verkostoissa ja työryhmissä. Täällä verkostojen toiminta perustuu pitkälti siihen, että tunnetaan toisemme. Se on pienen maakunnan etu, että on helppo lähestyä toisia henkilöitä.” (H5)
”Aika paljon erilaisissa tilaisuuksissa on samoja ihmisiä. Ei ne ole pelkästään maakuntaliiton ryhmiä tai tapaamisia, missä ne samat ihmiset toimii. Ihan niin kuin eri tahojen tilaisuuksissa on hyvin paljon samoja henkilöitä.”
POKAT-ryhmät ovat maakuntaliiton nimeämiä toimialakohtaisia asiantuntijaryhmiä. Haastateltavat olivat pääosin tyytyväisiä POKAT-ryhmien toimintaan. Ryhmäkokoon ja ryhmien työnjakoon haluttiin kuitenkin muutoksia uudella ohjelmakaudella. Nykyiset POKAT-ryhmät eivät fokusoidu tarpeeksi hyvin. Ryhmiin tarvittaisiin enemmän yrityksien edustajia mukaan, jolloin ryhmät eivät olisi virkamiespainotteisia. Eräs haastateltavista piti ryhmien toimeksiantoa ja tehtäviä sen verran epäselvinä, ettei toiminta kiinnosta yrityksiä. Ristiriita olisi mahdollista korjata määrittelemällä miksi POKAT-ryhmät ovat olemassa, mikä niiden tehtävä on ja sen perusteella katsoa, keiden siellä kuuluisi olla edustettuina. Henkilöiden määrää ryhmissä tulisi pienentää, jotta toiminta tehostuisi.
”Koska nyt tuntuu, että POKAT-ryhmät seuraa tietyllä tavalla tätä POKATin toteutumista ja nostavat joitakin uusia juttuja esille. Niin se seuranta esimerkiksi, tarjoaako se, että mikä on yrityksen rooli siinä? Se pitäisi se seuranta tulla ihan viranomaistyönä. Ei se tämmöinen seuranta, taaksepäin kattominen yrityksiä kiinnosta.” (H4)
8.2.3 Sosiaalinen pääoma verkostoissa
Aluekehitysverkoston toiminta, aivan kuten muidenkin verkostojen, perustuu toimijoiden välisiin suhteisiin. Suhteet rajoittavat jossain määrin toimintaa, mutta samalla ne toimivat myös resursseina, joita voidaan hyödyntää. Laajemmin määriteltynä verkosto voidaan nähdä hyvän yhteistyön lopputulemana. Verkoston muodostuminen toimivasta yhteistyöstä huolimatta ei
68 kuitenkaan ole taattua, vaan kyse on ennemminkin yhdestä vaihtoehdosta yhteisen tekemisen organisoimiseksi. Pohjois-Karjalan aluekehitysverkostoissa toiminta ei ole hierarkkista, mikä osaltaan tehostaa verkostoissa tapahtuvaa tiedonvaihtoa.
Verkostoissa tapahtuva kehittämistoiminta perustuu sosiaalisen pääoman hyödyntämiseen. On kuitenkin olemassa kahdenlaista sosiaalisen pääoman tyyppiä, jotka ovat verkostojen toiminnan kannalta erityisen oleellista. Pääoma, joka rakentaa luottamusta verkoston sisällä ja avoimet suhteet verkoston ulkopuolelle. Verkostossa toimivien osallisten välinen suuri luottamus, yhteiset pyrkimykset sekä päämäärät muodostavat vahvat sidokset. Vahvat sidokset syntyvät yleensä henkilöiden välille, jotka jakavat samanlaiset arvo- ja tietopohjan. Läheiset suhteet ja osapuolten hyvä keskinäinen tuntemus ylläpitävät ryhmän koheesiota ja vaikuttavat paitsi siihen, miten tieto verkostossa kulkee, myös välitettävän tiedon laatuun.
”Sitten taas, kun verkostoja mennään tarkemmin tarkastelemaan, niin onko siinä lähtökohtaisesti kyse, että ketkä ovat siinä mukana? Ovatko ne organisaatiokeskeisiä verkostoja vai henkilöverkostoja. Kun mennään henkilöverkostoihin, niin silloin ollaan paljon syvemmällä siinä tekemisessä, koska yleensä tämä yhteistyö ja yhteinen tekeminen perustuvat henkilöiden luottamukseen ja henkilöiden välisiin suhteisiin.”
(H4)
Toimivassa aluekehitysverkostoissa täytyy toki olla henkilösuhteet kunnossa ja sitä kautta organisaatioiden väliset suhteetkin toimivat. Kehittäjäverkosto on yhtä vahva kuin sen heikoin kohta. Eli jos verkostossa on esimerkiksi viidestä eri organisaatiosta edustajia ja niistä neljä on hyvin aktiivisia sekä tulevat keskenään toimeen, mutta yhden organisaation edustaja ei osallistu yhtä aktiivisesti verkoston toimintaan, niin verkoston kokonaisvaltainen toiminta kärsii. Tulevaisuudessa niin kutsuttu verkostojohtaminen korostuu entisestään. Se tarkoittaa sitä, että kehittämisen tarpeet ja tehtävät monimutkaistuvat. Saattaa syntyä tilanne, jossa yksittäiset organisaatiot eivät pysty vastaamaan heidän eteen tuleviin haasteisiin itsenäisesti ja silloin ongelmia täytyy ratkaista verkoston kautta.
Pohjois-Karjalan tiivis kehittäjäverkosto ei välttämättä ole alueen kehityksen kannalta kaikkein hedelmällisin. Petri Uusikylä (1993) muistuttaa, että tiiveimmät verkostosuhteet eivät aina ole kaikkein hyödyllisimpiä, sillä läheisten verkostojäsenten kokemusmaailmat ja tietoperustat ovat usein samankaltaisia. Tämä tuotiin esille myös haastatteluissa. Eräs haastateltava totesi, että
69 päällekkäistä toimintaa tulisi minimoida ja esimerkiksi POKAT-ryhmien kokoa tulisi pienentää.
Lisäksi saman henkilön edustus useissa eri POKAT-ryhmissä on hieman kyseenalaista.
”Päällekkäinen toiminta tulisi minimoida ja ryhmiä voisi jopa yhdistää. Ryhmien yhdistämistä siksi, koska on rasittava käydä kolmessa kokouksessa, joissa kaikissa on samat naamat.” (H3)
Lisäksi tiedon hyödyntäminen verkostoissa, eli sosiaalisen pääoman jakaminen ei tapahdu itsestään.
Verkostoissa saattaa syntyä tilanne, jossa ryhmädynamiikka tai henkilöiden väliset suhteet aiheuttavat jostain syystä tiedon kululle ongelmia. Tietoa ei tahallisesti pidetä itsellään, mutta verkoston jäsen voi luulla, että muut verkostossa olevat tietävät samat asiat, jolloin sitä ei tarvitse ääneen sanoa.
”Ryhmissä asiantuntijuutta ei ole pystytty hyödyntämään niin hyvin, kuin olisi mahdollista. Siirtyykö ja jalkautuuko ryhmissä oleva tieto ja kokemus laajemmalle?
Monella jää asioita sanomatta ulos, vaikka ei sitä tietoisesti teekään.” (H3)
Toinen haastateltava näki tämän työskentelytapakysymyksenä ja että sitä esiintyy kaikissa ryhmissä ja verkostoissa. On haastavaa jakaa tietoa tasapuolisesti, kun verkostossa on asiantuntijoita eri organisaatioista. Haastateltavan mielestä asia korjaantuisi, kun jokainen saisi riittävästi tilaa ja puheenvuoroaikaa ryhmässä. Uuden ryhmän aloittaessa toimintaa olisi hyvä alussa käydä selkeästi läpi, että mitä kukin voi tuoda esille omasta taustastaan ja millä osaamisella tai asiantuntijuudella on kyseisessä ryhmässä mukana. Tällä järjestelyllä voitaisiin edistää jokaisen jäsenen asiantuntijuuden sekä tiedon tehokkaampaa käyttöä.