Pk-yrityksen toiminnanohjaus

Toiminnanohjausjärjestelmien kehittäminen on lähtenyt liikkeelle suurten yri-tysten ja organisaatioiden tarpeista, ja siirtynyt siitä vähitellen kohti entistä pienempiä yrityksiä. Voidaankin melko perustellusti olettaa, että nykyisin pk-yrityksille suunnattujen toiminnanohjauksen ratkaisujen pohjana on toimintapro-sessiajattelu, joka juontaa juurensa erilaisesta toiminnallisesta kontekstista kuin minkä pk-sektori muodostaa. Tämä taas tuo mukanaan tarpeen pk-yrityksille suunnattujen toiminnanohjausjärjestelmien ja toiminnanohjauksen ratkaisujen kehittämiselle. Tässä kohdassa on tarkoitus hahmotella lyhyesti pk-yrityksen toiminnanohjausta ja sen erityispiirteitä.

2.1 Toiminnanohjauksen malli

Toiminnanohjaus on viime vuosina saanut paljon huomiota ns. toiminnanoh-jausjärjestelmien ansiosta. Näiden järjestelmien lähtökohtina ovat mm. materi-aalinhallinnan ja taloushallinnan järjestelmät, joita on laajennettu tukemaan yrityksen muita toimintoja. Tällä tavalla käsite toiminnanohjaus on tullut kytke-tyksi yrityksen liiketoiminnan eri osa-alueisiin. Tässä haluamme määritellä toiminnanohjausta yrityksen liiketoiminnan näkökulmasta. Tarkastelemme toiminnanohjausta kokonaisuutena, jolla tavoitteellisesti ohjataan yrityksen toimintaa eri toiminnoissa ja eri tasoilla.

Toiminnanohjauksella ohjataan yrityksen työtä ja resursseja. Työn tulosten tulee olla asiakkaan vaatimusten mukaisia ja valmistua asiakkaalle luvatussa ajassa.

Työ voi liittyä yhtäältä selkeästi eroteltavien fyysisten tuotteiden ja/tai kompo-nenttien (tilausten) valmistamiseen, tai vaihtoehtoisesti monimutkaisempien kokonaisuuksien kuten laajojen toimitus- tai tuotekehitysprojektien läpiviemi-seen. Resurssien tehokas käyttö muodostaa perustan taloudellisesti kannattavalle toiminnalle. Yrityksen perusresurssi on työntekijä. Organisaatiossa työntekijät muodostavat ohjausmielessä erilaisia resurssiyksiköitä, kuten ryhmiä, tiimejä ja osastoja. Myös koneet, tuotantotilat ja muut fyysiset puitteet ovat yrityksen resursseja.

Yrityksen (liike)toiminnan ohjaus voidaan jakaa kolmeen tasoon: strategiseen ohjaukseen, kehitystoiminnan ohjaukseen ja operatiiviseen ohjaukseen. Strategi-sessa toiminnassa asetetaan tavoitteita, seurataan tuloksia ja suunnitellaan toi-menpiteitä. Kehitystoiminnalla pyritään luomaan edellytyksiä strategiassa ase-tettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Operatiivinen toiminta tuottaa yritykselle tuloa. Sen ohjaus on yrityksen tärkeimpiä tehtäviä.

Toiminnanohjausta voidaan tarkastella eräänlaisena loogisena säätöpiirinä, jossa voidaan eritellä neljänlaisia tehtäviä: suunnittelu, toimenpano, seuranta ja säätö.

Yhdessä nämä muodostavat ohjausmekanismin, jolla tuetaan tavoitteellista toimintaa. Loogisen säätöpiirin malliin perustuva yritystoiminnan analyysi on rakenteeltaan selkeä ja siksi houkutteleva. Tiedämme kuitenkin, että toiminta yrityksissä perustuu epätäydelliseen tietoon ja rajoitettuihin resursseihin, ja sitä kautta myös ”rajattuun logiikkaan” (mm. March ja Simon 1966). Tämä johtaa ohjausmekanismiin, missä suunnitelma on abstrakti ja yksinkertaistettu kuvaus tavoiteltavasta toiminnasta, toimeenpano on joukko tulkintoja suunnitelmasta, ja seuranta tarkoittaa tietojen keräämistä ja analysointia siinä mitassa, mihin re-surssit antavat myöten. Ongelmaksi muodostuu yhtäältä tiedonhallinta ja toi-saalta tavoitteiden hallinta organisaatiossa, jossa jokainen tekijä tuo omat näke-myksensä, toivomuksensa ja tavoitteensa mukaan ohjausprosessiin (March ja Simon 1966, Cyert ja March 1992).

2.2 Toiminnanohjaus pk-yrityksessä

Toiminta pienessä organisaatiossa hahmotetaan henkilöiden tai keskeisten ko-neiden suorittamien työvaiheiden kautta. Käytännössä strategisia tehtäviä ei erotella kehitystoiminnan tai operatiivisista tehtävistä. Kaikki ovat tehtäviä, joita tehdään tarpeen vaatiessa. Pääpaino on operatiivisissa tehtävissä, koska nämä tuottavat niitä lopputuloksia, joiden myynnistä yritys elää.

Pienessä organisaatiossa sama henkilö suorittaa tehtäviä monella tasolla ja mo-nen funktion alueelta. Esim. tuotetta kehitetään toimitusprojektien yhteydessä, tuotesuunnittelija ostaa materiaalia ja ohjaa tuotantoa, ja johtajat käärivät hihan-sa kun työkuorma tuotannoshihan-sa nousee korkealle. Pienessä organihihan-saatioshihan-sa tämä on luonteva tapa toimia, koska mikään yksittäinen funktio tai toiminnan taso ei tavallisesti pysty kokonaan työllistämään työntekijää. Ja vaikka yrityksellä olisi-kin selkeä kuva työvaiheista, materiaalivirroistaan ja toimitusprosessin vaiheista,

niin kehittämistoiminta – esim. tuotekehitys tai toiminnankehitys – on tyypilli-sesti vähemmän systemaattista. Tällöin näiden prosessien vaatimat panokset ja eteneminen jäävät helposti erittelemättä ja toiminta kokonaisuutena ohjaamatta.

Toiminnan kasvaessa työntekijöille syntyy enemmän mahdollisuuksia erikoistua, mutta organisaation koon lisäksi myös monet muut tekijät vaikuttavat siihen, miten yritys rakentaa ja ohjaa toimintansa. Näitä ovat mm. tuote- ja palvelusor-timentti, asiakaskunta ja markkinat sekä yrityksen yhteistyöverkostot. Kaikki nämä vaikuttavat organisaation rakenteeseen ja sen keskeisiin toimintaproses-seihin. Myös yrityksen johtamistapa ja tekninen infrastruktuuri ovat tärkeitä toiminnan luonteeseen vaikuttavia tekijöitä.

Moni pieni valmistava organisaatio toimii varsinkin elinkaarensa alussa alihank-kijana. Tällöin keskitytään valmistamaan asiakkaan suunnittelemia ja tilaamia tuotteita. Yrityksen osaaminen liittyy valmistustehtäviin muiden toimintojen ollessa vähemmän kehittyneitä. Toiminnan ohjaaminenkin keskittyy tuotannon operatiivisen ohjaamiseen. Strateginen ohjaus on käytännössä rajattu töiden riittävyyden varmistamiseen ja potentiaalisten asiakkaiden kartoittamiseen.

Erityisesti pienemmän kokoluokan pk-yrityksissä strategisen ajattelun taso on usein melko vaatimatonta. Toiminnassa korostuu dynamiikka ja nopeus, jolloin pitkäjänteistä toimintaa ei kovin paljoa suunnitella.

Alihankkijana toimiva yritys voi myös alkaa kehittää omia tuotteitaan ja brändi-ään (kuva 1). Tällöin täytyy panostaa tuotteiden suunnittelussa tarvittavien re-surssien ja osaamisen kehittämiseen. Alihankkijan tapauksessa on tyypillistä, että yritys elää lyhyemmän tai pitemmän ajan jonkinlaisessa siirtymävaiheessa, jossa toimitaan sekä alihankkijana että oman tuotteen tuottajana. Alussa kun uuden toiminnan volyymit ovat pieniä, alihankintaa ja oman tuotteen valmistusta ei toiminnassa välttämättä erotella toisistaan, vaan samoja resursseja käytetään molempiin tehtäviin.

Alihankinta: valmistus

Alihankinta: valmistus + suun.

Oma tuote

Tuotelinjat

Kuva 1. Pk-yrityksen tuote- ja palvelukonseptit.

Ensimmäisestä omasta tuotteesta kehitetään uusia versioita ja kasvua tavoitel-taessa luodaan eri tarkoitukseen soveltuvia variaatioita. Tai sitten osaamista hyödynnetään aivan uusien tuotteiden kehittämiseen. Tällöin pk-yrityksen joutuu päättämään, hallitaanko kaikkia tuotteita samalla organisaatiolla vai erikoistuuko osa yrityksestä tietyn tuotteen tai tuoteperheen myyntiin ja tuottamiseen.

Mikäli tuotteiden tai palvelujen tuottaminen on luonteeltaan toistuvaa, voidaan hahmottaa selkeitä työrutiineja ja -vaiheita, materiaali- ja informaatiovirtoja sekä toimintaprosesseja. Työtä voidaan ohjata ja seurata näiden vaiheiden kaut-ta. Toistuvuuteen vaikuttaa luonnollisesti erilaisten tuotteiden tai palvelujen määrä suhteessa toiminnan kokonaisvolyymiin. Mikäli toistuvuus on pientä, ei työvaiheita, materiaalivirtoja tai prosesseja voida hyödyntää resurssien allokoin-nissa. Tällöin resurssit tyypillisesti organisoidaan funktioiden perusteella. Näin menetellään mm. pienissä alihankintayrityksissä.

Pk-yrityksen asiakasrajapinnan rakenne vaikuttaa myös toiminnan luonteeseen.

Yrityksellä voi olla suurempi tai pienempi määrä asiakkaita. Joskus yrityksellä on vain yksi keskeinen asiakas, joka ostaa lähes kaikki yrityksen tuotteet tai palvelut. Tällöin asiakasrajapinta on selkeä. Toisaalta keskeisen asiakkaan rin-nalla voi olla suuri määrä pienempiä asiakkaita, joiden yhteinen ostovolyymi on yritykselle merkittävä. Tässä tilanteessa asiakasrajapinnan epämääräisyys saattaa vaikeuttaa selkeiden toiminnan linjausten tekoa sekä erikoistumista.

Organisaation koko vaikuttaa myös organisaation rakenteeseen ja sen ohjauk-seen. Hyvin pienessä organisaatiossa saatetaan toimia ilman virallista johtajaa, mutta yritystoimintaa harjoittavassa organisaatiossa joudutaan sen koosta riip-pumatta määrittelemään vastuuhenkilöitä. Tyypillisesti muutaman henkilön

yrityksessä ei ole muita esimiesasemassa olevia henkilöitä kuin toimitusjohtaja.

Kun yrityksessä on 10–15 henkilöä, on yleensä jo syntynyt jonkinlaista toimin-nallista erikoistumista. Esimerkiksi myynnillä ja tuotannolla on perinteisesti omat erikoistuneet työntekijänsä ja toimihenkilönsä. Ja mitä suuremmaksi orga-nisaatio kasvaa, sitä enemmän erikoistumista tapahtuu – sekä toiminnallisesti että johtamishierarkioiden suhteen. 50–60 henkilön teollisuusorganisaatiosta löytyy mm. sellaisia nimikkeitä kun toimitusjohtaja, myyntipäällikkö, tuotanto-päällikkö, työnjohtaja ja työntekijät. Tämänkin kokoisessa organisaatiossa sama henkilö saattaa edelleen suorittaa eri toimintojen tehtäviä.

Perinteisten linjaorganisaatioiden ja johtamishierarkioiden tilalle on viime vuo-sina noussut solu- ja tiimiorganisaatioita, joissa samaan tiimiin yhdistetään monen toiminnon osaajia. Tiimillä tai solulla on vapauksia päättää oman toimin-nan ohjauksesta ja kehittämisestä (Alasoini et al. 1995). Tiimi- ja soluorganisaa-tio perustuu erilaiseen johtamisfilosofiaan kuin perinteinen linjaorganisaasoluorganisaa-tio.

Tässä odotetaan, että tekijät itse kantavat vastuun oman toiminnan ohjauksesta ja kehittämisestä. Tekijöillä on tähän parhaimmat mahdollisuudet, koska he tunte-vat oman toimintansa parhaiten. Linjaorganisaation tehtävä on tukea ja mahdol-listaa tiimien toimintaa. Ohjausmielessä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että linjaorganisaation jalostaa ja tuottaa tiimeille tietoa päätöksenteon tueksi.

Pk-yrityksen toiminnan luonteelle on siis ominaista, että erikoistumisen taso on alhainen. Käänteisesti tämä tarkoittaa, että tekijät ovat monitaitoisia ja pystyvät joustavasti siirtymään tehtävästä toiseen tarpeen mukaan. Tässä on pienen orga-nisaation voima. Resurssien käyttöaste on korkea, ja erikoistumisesta johtuvat odotusajat ja iteraatiokierrokset puuttuvat. Toimintatavat ovat joustavia ja yksi-löllisiä. Toiminnan kasvaessa tehokkuutta haetaan mm. erikoistumalla ja mää-rittelemällä selkeitä prosesseja, tehtäviä ja rakenteita. Yksilöllisistä ratkaisuista pyritään organisaation yhteisiin toimintatapoihin. Tämä on muutosprosessi, joka vaatii osaamista ja resursseja, joita pienen yrityksen on usein hankittava proses-sin aikana. Koska kehitysresursseja on niukasti, kohdistetaan muutokset siihen, missä kehitystarpeet ovat suurimmat. Esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto on pienelle yritykselle vaativa tehtävä, koska useimpien toiminnan-ohjausjärjestelmien rakenne heijastelee yrityksen toimintojen eriyttämiseen ja hierarkkiseen johtamismalliin perustuvaa ajattelutapaa.