Kuviosta 3 huomataan, että työyhteisön toimivuuteen vaikuttavat monet eri tekijät.
Mikäli kuviossa esiin tulevat osa-alueet, ovat toisistaan irrallaan, työyhteisö ei voi toimia moitteettomasti. Huolimatta peruspilareiden olemassaolosta, niiden sisäistämi-nen jää työyhteisön jäsenelle. Parhaimmillaan peruspilarit antavat pohjan toimivalle työyhteisölle ja pelisääntöjen noudattamiselle. Mitkään peruspilarit eivät yksin turvaa työyhteisön toimivuutta, vaan tähän tarvitaan kaikkien työyhteisön jäsenten työpanos.
Kukaan ei rakenna toimivaa työyhteisöä yksin.
Rauramo (2004, 38) näkee työhyvinvoinnin edistämisen saumattomaksi yhteistyöksi organisaation ulkoisten ja sisäisten toimijoiden kesken. Työhyvinvointia edistää sel-keä työnkuva, hyvä tiedonkulku, vaikutusmahdollisuudet sekä oma osaaminen. Yksi-lötasolla työhyvinvoinnin edistämisessä keskeistä on omien arvojen kirkastaminen ja itselle tärkeiden osa-alueiden tasapainottaminen. Työhyvinvointia pohdittaessa huo-mio tulee kiinnittää erityisesti työ- ja yksityiselämän tasapainoon, koska molemmat vaikuttavat jaksamiseen ja työmotivaatioon.
Toimiva työyhteisö
ja selkeä organisaation perustehtävä
Yhteistyö ja vuorovaiku-tuksen laatu Työntekoa
tukeva organisaatio
Työntekoa palveleva
johtaminen Yhteiset
pelisäännöt
Selkeät töiden järjestelyt Toiminnan jatkuva arviointi
Työhyvinvointia voidaan katsoa myös työyhteisön tavoitteiden ja itsetunnon kannalta.
Tämä on tärkeää siksi, että tavoitteen yksilöllinen merkitys määräytyy työelämässä sen mukaan, kuinka tärkeä tavoite on yksilön itsetunnon kannalta. Lönnqvistin (2000) mukaan ihminen, jonka itsetunto on häilyvä, kokee työnsä joko itsetuntoa tukevana tai sitä uhkaavana. Näin ollen suhde työtavoitteisiin joutuu samanlaisen arvioinnin koh-teeksi: joko niistä on hyötyä itsetunnolle, jolloin sitoutuminen onnistuu, tai tavoitteet merkitsevät uhkaa ja synnyttävät vastarintaa. Edellä mainitun vuoksi työelämässä itse-tunnon tarpeet pitäisi valjastaa yhteistyön käyttöön, jolloin jokainen voisi toteuttaa it-seään ammatillisesti niin, että yksilö voi kokea voivansa hyödyntää organisaation yh-teistä voimaa. (Mts. 40, 41.)
4.4 Perustehtävä ja työhyvinvointi
Työyhteisöjen hyvinvointi rakentuu ihmisten välisistä suhteista, työtehtävistä ja luot-tamuksesta. Työyhteisöjen perusasioiden on oltava kunnossa, jotta työhyvinvointi on mahdollista. Mäkipeskan ja Niemelän (2005, 218) mukaan työhyvinvoinnin perusasi-oita ovat muun muassa:
• Perustehtävä: perustehtävästä on työyhteisössä yhteinen käsitys ja sen merki-tys on määritelty asiakkuuden kannalta, tavoitteet yhdessä sovittuja, toiminnan mittarit selkeitä, suoritusvaatimukset kaikkien tiedossa
• Työnjako: vastuualueet selkeitä, sisäinen työnjako kaikkien tiedossa, yhteis-työmuodot toimivia ja joustavia
• Pelisäännöt: yhteisössä on sovittu yhteisiä käytäntöjä koskevista pelisäännöis-tä ja henkilöstöpolitiikan toteutuksesta, vuorovaikutukselle on annettu puitteet, jotka varmistavat tarvittavan tiedonkulun ja yhteisen asioiden käsittelyn
• Ihmisten toiminta: osaaminen suuntautuu tulevaisuuteen ja sen kehittyminen on varmistettu, erilaisuutta hyödynnetään, voimavaroista huolehditaan, palau-temenettely on organisoitu.
Työhyvinvointi ja sen mittaaminen9 on jokaisen työyhteisön ja organisaation perus-edellytys, toimittaessa pitkäjänteisesti toimintoja kehittäen ja uudistaen (Rauramo 2006, 17). Tosiasia on sekin, että työelämässä vallitsee nykypäivänä jatkuva muutos-hakuisuus, joka edellyttää yksilöiltä, yhteisöiltä ja organisaatiolta jatkuvaa sopeutu-mista ja uudistusopeutu-mista. Muutoksen hallinta vaatii osapuolilta aktiivista otetta sekä
9 Työhyvinvoinnin mittaaminen on tärkeää. Huomioitavaa on, että työyhteisöt tarvitsevat sopivassa määrin tyytymättömyyttä ja kilpailua. Niistä kumpuaa kriittisyyttä, kehitystä ja saadaan voimavaroja muutokseen: Lisäksi yksilöt motivoituvat seuraamaan omaa kehitystä ja työhyvinvointi lisääntyy.
ikäisen oppimisen merkityksen ymmärtämistä. Rauramon (Mts. 32) mielestä oman oppimisen ja osaamisen ylläpitäminen on työntekijöiden paras työsuhdeturva, joka vaikuttaa myös työkyvyn ja työhyvinvoinnin ylläpitämiseen. Muutosvastarinta on usein turhaa, koska se hidastaa uudistusten läpivientiä ja lisää näin resurssien ja voi-mien kulutusta epäsuotuisasti.
Rauramo (Mts. 20) toteaa, että työhyvinvointia haittaa myös ns. kiireorganisaatio, jonka perustehtävä muuttuu aikojen saatossa toiseksi kuin, mitä alun perin toiminnalta on odotettu. Kiireorganisaatiossa keskitytään vain kiireen hallinnointiin, jolloin arvot, laatu ja ihmissuhteet kärsivät. Toisaalta kiirettä voidaan pitää työyhteisössä myöntei-senä, sillä kiireisen ihmisen koetaan olevan tärkeä. Tosiasiassa kiire on muutoksen ja uudistumisen pahin vihollinen, sillä kiireessä ei ehditä luoda uutta. Kiirettä vähättele-mättä se on pääasiallisesti tunne eikä mitattu tosiasia. Kaiken kiireen keskellä on py-sähdyttävä miettimään, miten luoda olosuhteet, jossa kiire rasittaa mahdollisimman vähän työntekoa sekä laskee fyysistä ja psyykkistä kuormittavuutta. Toisaalta työyh-teisösopimuksella voidaan luopua kiire-sanan käytöstä, jolloin usein huomataan, että kiire vähitellen katoaa tai vähenee. Juuti ja Vuorela (2002, 98) mieltävät kiireen tar-peeksi muuttaa tai uudistaa toimintatapoja. Kiireestä ei haluta luopua, koska rutiinit luovat turvallisuutta – kiireestä huolimatta.
Työhyvinvoinnin yhtenä elementtinä Rehnbäck ja Keskinen (2005, 7) näkevät niin sa-notun yleisen kontrolliorientaation, jolloin työntekijä tunnistaa voivansa vaikuttaa asi-oihin. Kontrolliorientaatio voi olla työntekijän itsensä aikaan saama, jolloin mahdol-listuu hyvät esimiessuhteet tai se voi olla tahdosta riippumatonta, joka haittaa hyvien esimiessuhteiden syntyä sekä työn hallinnan tunnetta. Kontrolliorientaation vaikutta-essa negatiivisesti alais- ja esimiessuhteen avoimuuteen ja luottamuksellisuuteen tu-lee, siitä keskustella yhdessä rakentavasti – miettien yhteisiä toimintatapoja sekä nii-hin vaikuttavia asioita. Työyhteisön hyvinvoinnissa on tärkeää se, että kaikki ovat si-toutuneita ja toimivat vastuullisesti. Työhyvinvointi on osa työyhteisön luottamuksel-lisen ilmapiirin muodostumista.
Mäkipeskan ja Niemelän (2005, 36) mukaan luottamuksellisen ilmapiirin rakentumi-seen vaikuttaa positiivisesti tai negatiivisesti seuraavat kuviossa 4 esitetyt asiat: