Ihmistyypit ja 51 – 65-vuotiaat

Työyhteisön toimintaperiaatteiden tunteminen lähtee perustehtävän määrittelemisestä jo työsuhdetta aloitettaessa. Työsuhteen alkaessa molempien osapuolien, työntekijän ja työnantajan tulee käydä lävitse työtehtävien lisäksi odotukset, joita kummallakin on toisiaan kohtaan. Tälle suhteelle perustuu se, miten työntekijä sitoutuu työyhteisöön ja toimimaan työnantajan edun mukaisesti. Kyse on siis yhteisestä sopimuksesta ja ar-vovalinnoista, joita joudutaan tekemään yksityisen ja työntekijäroolin välillä. Seuraa-vaksi tarkastellaan varttuneiden ikäjakaumaa ja ihmistyyppejä. Tähän varttuneiden ryhmää kuuluvat ovat iältään 51 – 65-vuotiaita ja yleensä alansa ammattilaisia. Ikä-ryhmään kuuluvat, eivät välttämättä etsi enää uusia haasteita, vaan ovat uskollisia ny-kyiselle työuralleen. Työtekoa ja sitoutumista saattaa haitata työuran loppupäässä elä-keiän odottelu ja aktiivisen osallistumisen madaltuminen.

Ammattitaidon ja ammatillisuuden oletetaan yleisesti olevan korkealla varttuneiden ryhmään kuuluvilla työntekijöillä pitkän työhistorian vuoksi. Pitkä työhistoria ei kui-tenkaan aina takaa sitoutunutta ja kaikkensa antavaa työotetta. Ikä, työtehtävien moni-puolisuus ja kouluttautuminen ajanhaasteita vastaavasti lisää innostusta erilaisiin työ-tehtäviin sekä mahdollistaa ”oppi-isänä” toimimisen nuoremmille kollegoille. Oman ammattitaidon ja siihen liittyvän tietotaidon ylläpitäminen ja jakaminen muille työyh-teisön jäsenille on osa kokonaisvaltaista katsantokantaa, työyhtyöyh-teisön ja sen päämääri-en hyväksi.

Odotusten ja päämäärien julkituominen edellyttää avointa vuorovaikutusta ja vasta-vuoroisuutta. Perustehtävän määritteleminen onnistui ikäryhmältä niin, että avoi-miin kysymyksiin oli päivähoidossa kolme (3/5) ja vanhuspalveluissa kahdeksan (8/12) vastaajaa. Päivähoidon (ph) ja vanhuspalveluiden (vp) perustehtävään varttu-neiden 50 – 65-vuotiaiden ikäryhmässä kuului mm.:

”Työn kunnollinen hoitaminen ja perushoito sekä turvallisuuden ja virk-keiden antaminen yhteistyössä.” (ph).

”Huolehtiminen perushoidosta, lääkityksestä, kuntoutuksesta ja hoidon seuranasta. Tämän lisäksi perustehtäviä oli luoda hyvä loppuelämä ja auttaa arjessa sekä luoda turvallisuutta.” (vp).

Esimiehen tuki korostuu perustehtävän tiedostamisessa ja käytännön toteutuksessa.

Perustehtävän tukemisessa päivähoidossa (ph) ja vanhuspalveluissa (vp) esimieheltä odotetaan:

”Käytännön työn tuntemusta ja saatavilla olemista. Lisäksi tärkeänä pi-dettiin päivien kulun seuraamista työyhteisöissä sekä tiimityön tärkeyden puheeksi ottamista.” (ph).

”Kuunteleminen ja tuen antaminen ongelmatilanteissa tärkeää. Esiin nostettiin myös tarve ammattitaidon ja kokemuksen arvostamiseen sekä luottamuksen osoittamiseen sekä alaisten mielipiteiden kuuntelemista työtehtävissä.” (vp).

Johtamistehtävässä, millä tavalla pitää johtaa, esimieheltä odotetaan seuraavia asioi-ta. Päivähoidossa (ph) ja vanhuspalveluissa (vp) esimieheltä halutaan:

”Positiivista palautetta, mielenkiintoa, asioista puhumista, päättämistä, tiedottamista ja oikeudenmukaista johtamista. Tärkeänä pidetään aukto-riteettia, ei saa silti pomottaa. Antamalla tilaa ja mahdollisuuksia työn-tekijän omille kokeiluille. Tarvetta oli myös keskustelun aloittamiselle työntekijöiden yksilöllisistä heikkouksista ja vahvuuksista.” (ph).

”Vastuun ja palautteen antaminen sekä henkilökohtainen kommunikointi ja kritiikki paikallaan. Näiden lisäksi tilaa oli kiitokselle ja kannustavalle käskytykselle.” (vp).

Yleisesti ottaen sitoutuminen voi heiketä, mikäli työyhteisössä ei anneta tai ole mah-dollisuutta toimia laaja-alaisesti, noudattaen sovittuja vapaus- ja vastuukysymyksiä.

Sopiva ja tiedostettu määrä vapautta ja vastuuta, aktivoi yrittämään parastaan ja kehit-tämään uusia tai toimivampia toimintatapoja. Ennen kaikkea iäkäskin työntekijä tar-vitsee samat mahdollisuudet ja tuen kuin nuoremmat, mutta iäkkäämmällä on usein enemmän selviytymiskeinoja kuin vasta työuraansa aloittelevalla työntekijällä. Alais- ja esimiessuhteessa on mahdollista, että oman alansa asiantuntijat opastavat työtehtä-vissä ja tavoissa nuorempia kollegojaan, pääsemään uransa alkuun.

Ihmisen käyttäytymistä ohjaavat erilaiset arvovalinnat, valtasuhteet sekä lukematon määrä muita erilaisia asioita, jotka ilmenevät asioiden kohtaamisessa ja käytäntöön viennissä. Oman ihmistyypin tunnistaminen on tärkeää, sillä vain siten voi muuttaa

omaa käyttäytymistään sekä vaikuttaa rakentavasti työyhteisön muihin jäseniin. Vart-tuneet 51 – 65-vuotiaat sijoittuivat ihmistyyppi-nelikenttään seuraavasti:

Millainen alainen olen? (N=66, n=17)

10 käyttäm ötön voim avara Passiivinen, ei sitoutunut

KUVIO 9. Varttuneet 51 - 65-vuotiaat

Varttuneiden 51 – 65-vuotiaiden ikäryhmään sijoittui kaikista 66 vastanneesta 25,8 %.

Tässä ikäryhmässä korostuvat Tehokkaan ja Mukautuvan työntekijän roolit (52,9 %).

Laskettaessa yhteen Passiiviset (23,5 %), Vieraantuneet (11,8 %) ja Keskitien kulkijat (11,8 %) saadaan sitoutumattomien sekä passiivisten yhteismääräksi 47,1 %.

Tarkasteltaessa ihmistyyppi-nelikenttää avointen kysymysten kautta voidaan todeta varttuneiden 51 – 65-vuotiaiden ryhmänkin olevan vailla palautetta sekä vastuullisia, ja ammattitaitoa kasvattavia tehtäviä. Varttuneiden ikäryhmään kuuluvien sitoutumat-tomuus, passiivisuus sekä tehottomuus voi johtua siitä, että työnantaja ja esimiehet ei ole aikoinaan luottaneet, arvostaneet sekä kannustaneet pitämään yllä ammatillista osaamista. Ammatillisen osaamisen hyödyntämättömyys lisää tehottomuutta ja vähen-tää näin päämäärään pääsemistä. Ikäryhmäsvähen-tään huolimatta varttuneet tarvitsevat sa-moja mahdollisuuksia toteuttaa monipuolisesti erilaisia ja haasteellisia työtehtäviä. Iän mukanaan tuomien haasteiden ja työtehtävien kapea-alaisuuden myötä varttuneiden ryhmää kuuluvilta on saattanut mennä luottamus työnantajaan, esimiehiin ja kenties työtovereihin. Varttuneiden 51 -65-vuotiaiden ikäryhmään kuuluvat ovat yleensä pa-hoillaan siitä, että täyden työpanoksen antamista ei mahdollisteta työyhteisössä.

Toisaalta tuloksia voidaan tulkita niinkin, että tämä ryhmä ei enää koe tarpeelliseksi panostaa työelämään, vaan muut asiat ovat tulleet tärkeämmiksi. Työntekijät voivat kokea, että olen osani tehnyt, tehkööt nuoremmat nyt. Huomioitavaa tässä ryhmässä on se, että heidän tietotaitonsa pitää saada jalkautettua nuoremmille ”oppipojille”.

Tämä varttuneiden 51 – 65-vuotiaiden ryhmä on oivallinen vierelläkulkija, uusien tu-lokkaiden tai sijaisten perehdyttämisessä, sillä heillä on paljon kirjoittamatonta ja ko-kemukseen perustuvaa tietoa. Varttuneiden ryhmälle pitää antaa onnistumisen edelly-tyksiä sekä mahdollisuus kokea työniloa osallistamalla heidät uudelleen monipuolisiin ja vastuullisiin työtehtäviin.

Johtopäätöksenä voidaan todeta, että työyhteisöissä tulee ensisijaisesti miettiä, ovatko työyksikön toimintatavat passivoivia ja rutinoituneita. Samalla tulee tarkastella voi-daanko työnteon sisäisiä käytänteitä muuttaa ja toteuttaa paremmin jollakin muulla ta-valla. Esimiesten johtamistaitojen kehittäminen ja lisääminen antaa paremmat mah-dollisuudet ohjata työntekijöitä yksilöllisten tarpeiden mukaan. Esimiesten tehtävänä on antaa kaikille työntekijöille tasapuolisesti vastuuta ja kehittymismahdollisuuksia, eikä keskittää niitä yksille ja samoille työntekijöille.

Edellisten lisäksi esimiehet voivat lisätä työn mielekkyyttä ja parantaa tuloksellisuutta, antamalla työntekijöille mahdollisuuden toimia aktiivisina, sitoutuneina ja omaa osaamistaan ylläpitävinä yksilöinä. Työn mielekkyyden ja sitoutumisen miettiminen on ennen kaikkea työntekijän oma asia, jota tulee miettiä säännöllisin väliajoin. Työn-tekijän pitää itse löytää ne motiivit, miksi hän pitäytyy samassa työsuhteessa, vaikka kokisi työn turhauttavaksi ja voimia kuluttavaksi. Ilmoittaako työntekijä omista kehit-tymisen tarpeista esimiehille ja muille työyhteisön jäsenille vai odottaako tulevansa muuten huomatuksi. Edellä mainitut asiat ovat ammatillisuuteen ja vuorovaikutukseen liittyviä asioita, joissa jokaisen pitäisi tunnistaa omat kehittymisvajeet ja -haasteet.

Työyhteisön avoimessa ja vastavuoroisessa keskustelussa tärkeiksi asioiksi nousevat omat tuntemukset ja olettamukset – realiteettejä unohtamatta. Avoimessa vuorovaiku-tussuhteessa työntekijät toimivat toistensa peileinä, jolloin erilaiset kommentit, raken-tava kritiikki ja toisilta oppiminen ovat mahdollisia.