Partnerin valinta, omistussuhteet ja työnjako yhteisyrityksissä

Kiinan talouden avautumisesta alkaen yksi ulkomaisten yritysten suurimmista haasteista on ollut löytää hyvä paikallinen kumppani. Yhteisyrityksiä perustettiin alun perin puhtaasti siitä syystä, että useimmilla toimialoilla Kiinan valtio ei sal-linut kokonaan ulkomaalaisten omistamia yrityksiä. Usein yhteisyrityksissä koet-tiin vaikeuksia siksi, että monet paikalliset partnerit olivat entisiä Kiinan valtion omistamia yrityksiä. Osapuolilla oli tällöin täysin erilaiset yritys- ja liiketoimin-takulttuurit sekä monenlaisia kieli- ja viestintäongelmia. Varsinkin 1990-luvulla yhteisyritys oli usein ”järjestetty avioliitto”, ja juuri näissä tapauksissa kiinalai-nen partneri oli tyypillisesti valtion omistama yritys.”…Kiinan valtion

järjestä-mä avioliitto. […] Miten se nyt sanotaankaan kiinaksi: nukutaan samassa sän-gyssä, mutta nähdään eri unia.” Yhteisyrityksiä perustettiin myös siksi, että mo-net ulkomaiset yritykset uskoivat voivansa hyötyä kiinalaisen partnerin koke-muksesta mitä tuli asiakassuhteisiin, paikallisiin markkinoihin ja kulttuuriin.

Useimmilta suomalaisyrityksiltä sopivan yhteistyökumppanin valinta vaatii huomattavan paljon aikaa, rahaa ja energiaa. Tarjokkaista ei tosin ole ollut pulaa, päinvastoin, mutta ongelmana ovat olleet kiinalaiskandidaattien kannattamatto-muus, pikavoittojen haku sekä vanhanaikainen teknologia. Yhteistyökumppanin valintaa on hidastanut lisäksi erityisesti 1990-luvulla kiihtynyt Kiinan talouden yksityistäminen, jonka myötä partneriyritysten omistussuhteet saattavat muuttua yhteistyötunnustelujen aikana. Erään suomalaishaastatellun mukaan ulkomaisen neuvottelijan pitää partneria valittaessa olla ”hyvä psykologi, liikemies ja insi-nööri”.

Suomalaisten on ollut usein vaikea selvittää kiinalaisen potentiaalisen kumppanin taustat, ennen kuin neuvottelut voidaan aloittaa. Partnerin etsiminen on saattanut kestää kahdesta neljään vuotta, minkä jälkeen on päästy neuvottelupöytään. Eräs suomalainen yritys neuvotteli tämän jälkeen vielä puolentoista vuoden ajan part-nerikandidaatin kanssa tuotannollisesta yhteisyrityksestä:”…meiltä meni vanhaa rahaa noin miljoona niihin neuvotteluihin, kaikki puolentoista vuoden aikana, mikä oli iso summa…” Prosessi on sen sijaan lyhempi ja nopeampi sellaisissa tapauksissa, joissa partneriksi on tulossa entinen yhteistyökumppani, kuten jake-lija tai agentti. Suomalaisyrityksillä oli parhaat käsitykset partnereista, joilla on aiempaa kokemusta yhteistyöstä länsimaisten yritysten kanssa.

Yhteistyökumppaneita on haettu esimerkiksi messuilta tai asiakasyritysten piiris-tä. Jotkut suomalaishaastateltavat kertoivat tutkineensa tilannetta Kiinassa pit-käänkin:”Kyllä tiedusteluryhmät olivat Kiinassa jo 1990-luvulla. Vuonna 1999, kun Aasiaan menoa harkittiin, niin tiedusteluryhmät listasivat paikallisia

yrityk-siä ja [ko. henkilö] tuli kuvioihin joidenkin messujen tms. kautta.” Tärkeimmät yrityspartnerin valintakriteerit ovat olleet liiketoimintaosaaminen, teknologinen osaaminen, laatu sekä luotettavuus. Useiden haastateltavien, myös kiinalaisten, mielestä ainoa tapa varmistua partneriyrityksen osaamisen tasosta on käydä kat-somassa tehtaat ja valvoa tuotannon tasoa itse.

Partnerin valinta on haasteellista myös siksi, että molemminpuolisen luottamuk-sen rakentaminen on hidasta. Lisäksi osapuolilla on usein erilaiset intressit yh-teistyön suhteen, kun tarvittaisiin yhteisiä näkemyksiä markkinoista ja tuotteista sekä tuotekehityksen organisoinnista. Joidenkin suomalaisyritysten ongelmana on niiden kansainvälisen liiketoiminnan strategian yhteensovittaminen kiinalai-sen partnerin strategian kanssa: “Hyvin harvoin löydät sellaisen yhteistyökump-panin, jonka ajattelutapa on täsmälleen sama kuin omasi. Ehkä se on aluksi, mutta kun toiminta kasvaa ja kun rahaa on enemmän, niin miten se hoidetaan, se on todella vaikeaa. […] Et voi ajatella niin, että tämä Kiinan-yksikkö on yksi erillinen yritys. Siinäpä se. Usein Kiinan-yksikkö on osa yrityksesi kansainvälis-ten toimintojen ketjua. Et pysty johtamaan tätä niin kuin haluaisit kansainvälisiä toimintoja [johtaa] jos siinä on joku, jolla on eri intressit.”

Eräänä ongelmana yhteisyrityksissä ovat olleet suomalais- ja kiinalaisyritysten erilaiset ajattelutavat toiminnan aikajänteestä. Suomalaiset kokevat usein, että kiinalaiset hakevat yhteistyöllä vain pikavoittoja. Lyhyen aikavälin tavoitteita tehdään varsinkin Kiinan valtionyrityksissä, joiden johtajilla on paineita hankkia saavutuksia virkakautensa aikana oman uransa edistämiseksi. Näin ollen he eivät suomalaisten mukaan anna tukeaan yhteisyrityksille, ellei tuloksia ole pian näh-tävissä, koska muutoin siitä ei ole mitään etua heille itselleen. Joillakin kiinalai-silla haastatelluilla oli asiasta tosin myös toisenlaisia mielipiteitä: ”Jos joint-venture olisi kuin avioliitto, niin kiinalainen näkökulma olisi, että partnerin kanssa vietetään myös vanhuuden päivät, mutta ulkomaalaiset eivät ole samaa mieltä.”

Eräs kiinalaisjohtaja toivoi yhteisyritykselle suurempaa vapautta toimia itsenäi-senä yksikkönä alkuinvestointien jälkeen. Ulkomaisten investoijien ei hänen mie-lestään tulisi jatkuvasti puuttua yrityksen toimintaan: ”Mielestäni näissä joint-ventureissa […] emoyhtiö on liikaa mukana, joten nämä yhtiöt eivät ole yhteis-yrityksiä sanan alkuperäisessä merkityksessä. Jos olisivat, niin yhteisyrityksillä olisi korkean tason johtoporras. Sitä paitsi, nyt emoyhtiö hallinnoi monia asioita - he tekevät päätökset ensin, ja vasta tämän jälkeen kiinalainen osapuoli voi päättää. […] Pitäisi olla avarakatseinen ja etsiä ratkaisuja, joista kummatkin hyötyvät. Koska on investoitu, silloin täytyy uskoa yrityksen itsenäiseen kasvuun.

Emoyhtiön ei tarvitse jatkuvasti tarkkailla yhteisyritystä tällä tavoin hihnassa pitäen.”

Erään yhtiön kiinalaisjohtajat arvioivat, että ongelmia saattaa joskus syntyä orga-nisaation alemmilla tasoilla, vaikka ilmapiiri johtotasolla olisikin hyvä. Haasta-tellut epäilivät, että alempien tasojen työntekijät saattavat ajatella ainoastaan oman emoyhtiönsä etua, koska eivät tunne toista osapuolta henkilökohtaisesti.

Tästä saattaa syntyä ristiriitoja, joita joudutaan ratkomaan johtotasolla. Ongelmia voi aiheuttaa myös kolmas taho, esimerkiksi suomalaisen emoyhtiön käyttämä logistiikkayritys. Jos toimituksissa sattuu virheitä, saatetaan kiinalaista yhteistyö-kumppania syyttää turhaan. Mikäli osapuolten välille tulee suuria ristiriitoja, pai-kallisten mielestä on parempi purkaa koko yhtiö; oikeuteen asti ei heidän mieles-tään kannata mennä kuin ääritilanteissa.

Yhteisyritysten haasteet liittyvät usein yrityksen omistussuhteisiin. Ongelmallisin tilanne on silloin, kun yhteisyrityksen omistus ja johto on jaettu puoliksi suoma-laisten ja kiinasuoma-laisten välillä, mutta osapuolilta puuttuu yhteinen visio yrityksen toiminnasta ja kehittämisestä. “Jos ajatellaan alkuaikoja, sitä kun perustimme yhteisyrityksen, rahallinen panostus oli puolet ja puolet, ja silloin myös liiketoi-minta oli puolet ja puolet. Se on enemmän tai vähemmän katastrofi, koska silloin

sinulla on kiinalainen johtaja ja suomalainen johtaja. Molemmat yrittävät pelata vähän eri pussiin.”Myös jälkikäteen vääräksi osoittautunut työnjako on aiheut-tanut ongelmia:“Niin sen ei pidä mennä, että toiset huolehtivat rahasta ja toiset liiketoiminnasta. Siinä käy niin, että sillä jolla on rahat on myös liiketoiminta ja toinen on vaan töissä siellä.”

Suomalaisyritykset, joilla on vähemmistöomistus yhteisyrityksessä, ovat olleet kaikkein tyytymättömimpiä lopputulokseen. Heillä on vain vähän tai ei lainkaan päätösvaltaa ja kontrollia yhteisyrityksen toiminnoissa. Haastateltavat olivat sitä mieltä, että kiinalainen osapuoli hyötyi heidän osaamisestaan, teknisestä asian-tuntemuksestaan tai rahoituksesta, mutta ei vastaavasti antanut riittäviä resursseja yhteisyritykseen. Länsimaisen teknologian hankkiminen onkin yleensä kiina-laisyritysten tärkein motiivi yhteistyön aloittamiselle. Eräänä ongelmana mainit-tiin kiinalaispartnerien vähäinen panostus tutkimukseen ja kehitystoimintaan.

Työnjako yhteisyrityksissä on tyypillisesti sellainen, että kiinalainen osapuoli hoitaa paikalliset suhteet sekä tukee liiketoiminnan kehittämistä ja toimintoja Kiinassa. Lisäksi kiinalaiset tarjoavat tilat, myyntihenkilöt ja tuotannon työnteki-jät. Suomalainen osapuoli tarjoaa teknologian, koneet, tekniikan asiantuntijat, koulutuksen, kansainväliset asiakassuhteet, brändit ja talouden valvonnan. Yh-teisyritys usein myös maksaa teknologiansiirto-, patentti- ja koulutusmaksua suomalaiselle emoyhtiölle. Toimitusjohtaja on usein suomalainen tai muunmaa-lainen ekspatriaatti, kun taas varatoimitusjohtaja tulee kiinalaiselta osapuolelta.

Joskus käsitykset vastuunjaosta ovat suurestikin vaihdelleet yhteisyrityksen sisäl-lä. Eräässä tapauksessa yhteisyrityksen kiinalainen johtoryhmän puheenjohtaja oli ollut sitä mieltä, että hänen tuli olla yrityksen suomalaisen toimitusjohtajan esimies.

Yleensä ongelmat kasautuvat yhteistyön alkuvaiheeseen. Tästä huolimatta monet suomalais-kiinalaiset yhteisyritykset ovat onnistuneet selvittämään ristiriitansa ja

jatkamaan yhteistyötä. Osa yhteisyrityksistä on toiminut yli 10 vuotta. Sen sijaan osa suomalaisyrityksistä on lunastanut osakeomistuksen osittain tai kokonaan kiinalaiselta osapuolelta Kiinan investointipolitiikan väljennyttyä 2000-luvun alkupuolella. Näin tekivät myös monet suomalaisyritykset. Joissakin tapauksissa yhteisyritysten haasteet ovat olleet niin suuria, että heti kun kokonaan ulkomaa-laisomisteisen yrityksen perustaminen on tullut mahdolliseksi, haastateltavat ker-toivat sen olleen ainoa harkinnassa ollut vaihtoehto. ”Merkittävin muutos voi sanoa, että on ollut se, että aluksi ulkomaiset yritykset tuli tänne joint venture -muodossa. Nyt ei juuri ollenkaan, ellei ole ihan pakko. Kaikki yritykset tulee niinkun ihan täysin ulkomaalaisomistaisina. Voihan olla silti tota niinkun osak-kuusyrityksiä, mutta niissä ei ole kiinalaista omistusta useinkaan ollenkaan.”

Kuitenkin muutamat haastatellut kertoivat myös positiivisista kokemuksistaan yhteisyrityksen kehittämisessä. Näissä tapauksissa toimintamuodon vahvuutena on ollut se, että kiinalainen osapuoli vahvistaa yrityksen etulyöntiasemaa esimer-kiksi kehittämällä ja ylläpitämällä hyviä suhteita julkiseen sektoriin ja paikallisiin yrityksiin. Suomalaisyritys on saattanut myös saada kiinalaiselta partnerilta par-haat mahdolliset työntekijät myyntiin ja tuotantoon. Edellytyksenä on toimiva viestintä. Erään haastatellun sanoin: ”Totta kai siinä aina pitää tehdä kompro-misseja puolin ja toisin, ja asioita käsitellään ja keskustellaan ja haetaan rat-kasuja, et mitään sellasta dramaattista ei ole ollut.”

Yhteisyritysten vahvuus muihin yritysmuotoihin verrattuna liittyy joskus myös rahoitukseen. Erityisesti syksystä 2008 alkaen, kun globaali talouskriisi on ravis-tellut myös Kiinan taloutta, kiinalaisten valtionyhtiöiden kanssa perustetut yh-teisyritykset ovat olleet muita paremmassa asemassa. Pankit ovat mukana takaa-massa valtionyritysten lainoja samaan aikaan, kun Kiinan valtio on asettanut ra-joituksia yksityisten yrittäjien lainanotolle.