(Henkilöitä tehtävässä)
Lukumäärä henki-löstöryhmissä
* Paikallisjohto - Toimitusjohtaja - Tekninen johtaja - Tuotantopäällikkö
3
**Toimihenkilöt - Hallinto: kassa ja talo-ushallinto (2) tilaus-toimi-tus -ketju kotimaassa ja ulkomailla (3)
***Tiimivastuuhenkilöt - Vastuuoperaattorit,
’Vopit’ (5)
Seuraava kuvio hahmottaa kohdeyrityksen kehityskaaren merkittäviä tapah-tumia. Palaan näiden avaintapahtumien merkitykseen etenkin toimintatodel-lisuuden muutosten näkökulmasta tarkemmin tutkimustulosten tulkinnassa.
Kuvion ylin rivi kertoo yrityksen nimien vaihtumisen omistussuhteiden
muuttuessa. Kuvion oikean reunan numerot viittaavat kuvion alla olevaan selosteeseen, joka taustoittaa eri sektorien muutoksia.
(1 = omistussuhteet, 2 = kansainvälistyminen, 3 = kehittämistoiminta, 4 = organisaatiomuutokset, 5 = johtamiskulttuurit)
Kuvio 10. Kohdeyrityksen kehittämisjännitteet
Paikallistehtaan juuret ajoittuvat sijaintipaikkakunnan vilkkaaseen 1970-luvun teollistumiskauteen. Tuolloin luotiin merkittävä puuteollisuuden kes-kittymä, joka on edelleen maan kolmanneksi suurin. Lastulevytehdas käyn-nistettiin vuonna 1970 ja sen tarpeita palvelemaan perustettiin liimatehdas vuonna 1972. Se jakautui v. 1983 kahtia liima- ja pinnoiteyksiköiksi. Pinnoi-te- ja liimatehtaat eriytyivät v. 2000 itsenäisiksi tehtaikseen.
Kohdeyrityksen historiasta on todettavissa useita omistussuhteiden muutoksia. Samalla todetaan eri omistajuuksiin linkittyviä tai erillisiä ajoit-tain vaihtuvia johtamiskulttuureja. Pitkän aikaa yritys oli suomalais-norjalaisessa yhteisomistuksessa ja johdettavana. Pioneeriaikana 1970-luvun ajan yritystä johdettiin norjalaisen perheyrityksen tyyliin. Johtajuusilmastoa luonnehti pohjoismainen perheenomainen pioneerihenki. 1980-luvulla sen tilalle tuli suomalainen johtajuus ja sen kautta siirryttiin hierarkkiseen käsky-tystyyliin. Kansainvälistyminen alkoi toiminnallisesti tällä ajanjaksolla USA:n ja Kaukoidän suunnissa.
Suomalainen johtamistyyli kehittyi 1990 -luvulla uusien johtajien mu-kana samalla kertaa vaativaksi mutta ulkoista luottamusta herättäväksi ja paikallista jatkuvuutta turvaavaksi johtamiskaudeksi. Tähän kauteen sijoittui työnjohdon korvaaminen itseohjautuvilla työryhmillä. 2000-luvun taite mer-kitsi uuden osallistavan johtajuuden tuloa samalla kun globaalinen
omista-juus alkoi ruotsalaisen teollisuusrahoitusyhtiön ostaessa yrityksen yhdessä Nesteen kanssa. Silloin tapahtui siirtyminen kvartaalitalouteen ja lukuisien voimallisten kehityshankkeiden kauteen. Laajenevan talouskilpailun paineet heijastuivat osaltaan siihen, että johdon tarjoama avoimen ja osallistuvan vuoropuhelun tilaisuus alkoi muutamassa vuodessa palautua vastakkainase-telman suuntaan.
Yrityksen kehittämistyöhön sisältyvät tutkimusajankohtana mm. tuo-tantokapasiteetin kohottamisen, laadunohjauksen kehittämisen ja asiakkuu-den haltuunottamisen tehtäväalueille sijoittuvat kehitysprojektit ja toimivan johdon suunnitelmien hankkeet perustehtäväalueella. Konserni kirjasi vuo-den 2005 ensimmäiseltä vuosineljännekseltä neljään vuoteen ensimmäisen nettovoiton. Tulosparannus tuli etenkin Pohjois-Amerikasta. Nettotulos 2000-2004 oli 275 M€ alijäämäinen. Yrityskonsernilla on tehnyt tiukkaa saada tulosta plussalle samalla, kun yhtiötä painavat raskaat velat. (Talous-elämä 20/2005, 13, 63.)
4.2 Kohdeyrityksen tutkitut strategiatekstit
4.2.1 Tuottavuuden taloudellisen perustehtävän strategiset sisällöt
Paikallinen yksikkö on toiminut edullisesta sijainnista huolimatta vaativissa oloissa. Kiristyvä kilpailu ja toistuvat omistajuuden ja johtamisen organisa-toriset muutosaallot ovat nostattaneet ristipaineita. ”Globalisoituva markki-natilanne on sitonut johtamisresursseja ja lisännyt haasteita työntekijöille korkealaatuisen tuotteen aikaansaamiseksi asiakasjoustavalla ja markkina-hintaisella tavalla” (Jet 3b. 2003). Samaan aikaan paikallistehtaan rasitteena ovat tuotantokoneet, jotka huipputeknologian strategisesta maininnasta huo-limatta ”eivät edusta alan teknistä huippua, mutta ovat teknisesti toimivia ja vastaavat hyvin markkinoiden laatu- ja mittahaasteisiin” (Jet 2. 2003).
Tuotantokapasiteetin kohottaminen on operatiivisesti merkinnyt tuo-tantolinjojen tehollisten konenopeuksien nostamishanketta. Samalla tuotteen laatu tulee olla riittävän korkeatasoista ja edelleen erilaisia tuotelaatuja tulee pystyä vaihtelemaan asiakkaan tilaamassa määrin. Tämä monisäikeisesti haasteinen tuotannon perustehtävä on se konkreettinen tausta, jonka perus-teella ensimmäinen ’konenopeuden’ puheenaihe valittiin tutkimuksen koh-teeksi.
4.2.2 Yhteistyön sujuvuuden kehittämisen sosiaalinen perus-tehtävä
Omistussuhteiden vaihdokset ja johtamisen koulukuntien muutokset ovat asettaneet paineita organisatoriseen uusiutumiseen ja eri henkilöstöryhmien
toimintatapojen kehittymiseen. Alkuajan innostunut omatoimisen kehittämi-sen henki korvautui määrämuotoisemmilla kehittämishankkeilla. Kehitys-pyrkimykset kohdistuivat useaan otteeseen tiimimäisen työskentelytavan käynnistämiseen ja tuotannollisen yhteistyön edistämiseen. Viimeisimmässä tiimiytyshankkeessa (2002-2003) tuotannollisen työyhteisön toimivuus ni-voutui yhteen työsääntöjen luomisen kanssa.
Kohdeyrityksessä on ollut kolme dokumentoitua tiimiytysvaihetta. Jo ennen varsinaista ensimmäistä vaihetta on 1980-luvun lopulla ollut keski-johdon ohentumisen yhteydessä puhetta vuororyhmien tiimimäisen vas-tuunottamisen tarpeesta. Toinen dokumentoitu vaihe tapahtui 1995 konsultin suosituksesta niin, että työnjohto ja laadunvalvonta korvattiin itseohjautuvil-la työryhmillä, joihin nimettiin yksi työntekijä ”nokkamieheksi”. Muutoksil-la pyrittiin myös kustannussäästöihin. Tämä tiimiytysvaihe ei johtanut raken-taviin tuloksiin. Vain lisätyön palkkauksesta päästiin sopimukseen. Tiimi-toiminnan valmennusta ei riittävästi tapahtunut ja johtamisen tuki tiimimäi-seen vastuunottoon ja tehtäväjakoon jäivät varsin ohuiksi. ”Keskustelukult-tuurien kehittymättömyys” mainitaan eräänä keskeisenä seikkana siihen, et-tä vastuunoton sijasta ”työnantajan aloitteet nähtiin sanelupolitiikkana ja työntekijäpuolen vastineet jarrutuksena”. (Jet 3b. 2003, Jet 2. 2003, 5.)
Vuoden 2000 johtajuus- ja omistajuusvaihdoksien myötä käynnistyi kolmas tiimiytysvaihe. Syksyllä 2001 hiljaisen kysynnän takia mahdollisten lomautusten vaihtoehtona toimitusjohtajan aloitteesta päätettiin ”järjestää kaikille työntekijöille tilaisuus esittää mielipiteensä yrityksen organisaation ja toimintojen kehittämisestä”. Ryhmämuotoista työyhteisövalmennusta jär-jestettiin vuororyhmittäin prosessimaisesti viitenä kolmen tunnin jaksona.
Kunkin vuororyhmän mukana olivat valmennuksessa myös kulloinkin työssä olevat toimihenkilöt ja paikallisjohto. Hankkeen tavoitteet rakennettiin yh-teistyössä henkilöstöryhmien edustajien kanssa.
Työntekijöitä kiinnostaneet asiat liittyivät luottamukseen ja vuorovai-kutukseen. Työnantajien toivomia asiasisältöjä olivat pelisäännöt, viestintä, ryhmätaidot, sitoutuminen ja talousnäkökulma. Yhteiset tavoitteet kiteytet-tiin keskustelun tason kohottamiseen ja yhteistyövalmiuden parantamiseen.
Valmennuksen ryhmäkeskustelut nostivat työpuitteista esiin selkeitä kehit-tämiskohteita, joita alettiin työstää heti. Näitä olivat mm. aloitetoiminta, palkkausjärjestelmä, työterveyshuolto, yksikköjen työnjaot ja vuororyhmien vastuunjaot. Valmennusjakson toteutus nostatti värikästä sanankäyttöä ja ajoittain vilkasta vuoropuhelua, mutta hankkeen tavoitteet eivät siirtyneet tuotannollisen teollisuustyön arkeen. Vuorojen ja henkilöstöryhmien välillä esiintyi edelleen tietokatkoja ja osittain niitä poistamaan perustettiin tiimi-vastuuhenkilöiden tehtävät.
Tiimivastuuhenkilöitä valittiin työntekijöiden joukosta kahdeksan, joista viisi oli vuororyhmien tiedonkulusta vastaavia ”vastuuoperaattoreita”
(’vop’) ja kolme kunkin konelinjan teknisestä kehitystyöstä vastaavia
”tekni-siä linjatukia” (’tt’). Paikallisjohto kuitenkin totesi: ”Työntekijöitä ei saatu mukaan kehittämään ajatusta vastuuoperaattoreista. He eivät halunneet sitou-tua koko ajatukseen…” (Jet 2. 2003, 10). Tuotantojohto kirjasi pääluotta-musmiehen aloitteesta vastuuoperaattorien ja teknisten linjatukien työtehtä-vät esityksiksi. Nimetyille vastuuhenkilöille järjestettiin vuonna 2002 lyhy-ehkö osallistava ryhmävalmennus. Tehtäviin nimetyt saivat palkankorotukset ja työvälineikseen matkapuhelimet. Valmennuksen yhteydessä isoksi haas-teeksi nousi työtovereiden varautuva suhtautuminen.
Tiimivalmennus uusittiin v.2003 ensin koko henkilöstön kesken ja sit-ten erikseen toimihenkilöille ja työntekijöille. Tarkoituksena oli osallistaa tuotantoketjujen tavoitteiden rakentaminen yhteistyössä tehtäväksi toimin-naksi. Johto esitti selkokielisesti määrälliset tavoitteet suhteutettuina kone-kohtaisen työn tasolla. Tiimit tuottivat paljon parannusehdotuksia, joilla ta-voitteita työstettiin prosessimaisesti koneittain ja työvuoroittain. Myös kan-nustepalkkamallia ja osaamisen arviointia kehitettiin samassa yhteydessä.
Palaverikäytäntöjä kehitettiin työprosessien toimivuutta parantamaan.
Edellisten varsin laajojen tuotantoyhteistyön kehittämisen ponnistelu-jen kompastuskiveksi nousi ’pelisääntöhanke’. Työnantajapuolella tiimiy-tyksen tärkeimmäksi tavoitteeksi mainittiin vastuunjaon selkiyttäminen ja toimintatapojen systematisointi. Vastuunjaolla viitattiin pelisääntöjen luomi-seen, ”joiden avulla on tarkoituksena rakentaa luottamusta…”. Työnantajan mukaan tuotannon henkilöstöllä ilmeni työnteon epäkohtia, jotka eivät mah-tuneet lain ja työehtosopimuksen rajoihin ja jotka osaltaan näyttivät vievän pohjaa vastuulliselta työotteelta. Työntekijöiden mukaan mitään erillisiä työ-sääntöjä ei ollut tarpeen yrityskohtaisesti laatia. Työnantajan aloitteesta asi-aan puututtiin niin, että tuotannon johto kirjoitti muistion ”työn tekemisestä ja pelisääntöjen puutteesta” paikallistehtaalla. Muistion pohjalta toimitusjoh-taja kirjoitti ehdotelman työsäännöiksi. Työntekijät kirjoittivat vastineen.
Muistioiden jälkeen pelisääntöjä lähdettiin toimitusjohtajan ehdotusten mu-kaan luomaan. Huolimatta monista ristiriitaisista vaiheista työsäännöt saatiin puristetuiksi. ”Tehtaalle laadittiin työsäännöt, joissa linjataan työnteon mo-raalia ja etiikkaa pelisääntöjen lisäksi” (Jet 2. 2003).
Työsääntöhankkeen valinta toiseksi tutkimuksen puheenaiheeksi on perusteltua toteutusvaiheen ristipaineisuudella ja sillä, että työsääntöjen si-sältö koostui paljolti tuotantokoneiden käytön joko inhimillisistä tai teknisis-tä pelisäännöisteknisis-tä. Samaan keskenään kytkeytyvään asiayhteyteen asettuvat keskustelut tiedonkulusta ja yhteistyöstä. Nämä kaikki ovat osajuonteita sii-nä johdon vision muotoilussa, jossa kannattavuutta voidaan entisestään nos-taa vain tuotannollisen työn suorittamista ja yhteistoiminnos-taa parantamalla:
”Pitkän aikavälin tavoite on saavuttaa omistajien asettama vähintään 15 % käyttökate yli suhdanteiden”. Siinä mielessä ”…merkittävimmiksi kehitys-kohteiksi muodostuvat johtamisen ja varsinaisen työn tekemisen kehittämi-nen ” (Jet 2. 2003, 1). Paikallisyrityksessä käynnistettiin myös
arvokeskuste-lua. Toimitusjohtaja toi esiin konsernin arvoista johdetut paikalliset arvot:
”Halu uusiutua, lisäarvon tuottaminen, avoimuus ja luottamus.” Avointa keskustelua ei siten paikallisjohdon toteamuksen mukaan syntynyt (Jet 3b.
2003). Toisaalta työyhteisön kehittämishankkeessa (TyöyhteisöDynamo, 2001) luottamus nousi keskeisenä kehittämistarpeena nimenomaan työnteki-jöiden taholta esiin.
4.2.3 Työhyvinvoinnin inhimillisen perustehtävän mittaami-nen
Paikallisyrityksessä on pitkällä aikavälillä toteutettu useita työilmapiirimit-tauksia. Johtamistaidon opiston tekemiä aiempia ilmapiirimittauksia on vuo-silta 1989 ja 1999. Tuolloin molemmissa positiivisesti muusta suomalaisesta teollisuudesta erottuvia tekijöitä olivat turvallinen työn jatkuvuus. Kummal-lakin mittauskerralla toistuivat myös samat negatiivisesti vertailuryhmästä erottuvat tekijät. Nämä puutteet liittyivät työntekijöiden henkiseen hyvin-vointiin, työn tuloksista palkitsemiseen, rehellisyyteen, esimiesten avoimuu-teen ja asialliseen, ymmärtävään johtamiseen. Jälkimmäisessä mittauksessa painottuivat lisäksi erikseen kireys ja vaikeudet ryhmien välillä sekä kateus suhteessa liimatehtaan väkeen. (Jet 3a.)
Ilmapiirimittaus uusittiin vuonna 2002. Tuloksissa korostui vahvuute-na työn tuloksellisuus tasaisesti työntekijöillä, toimihenkilöillä ja paikallis-johdolla. Molemmilla ryhmillä oli yllättävän korkea työtyytyväisyys. Yhtei-nen kehitystarve molemmilla osapuolilla oli työn kuormittavuus. Ryhmien välillä oli eroja siinä, että työntekijät näkivät selkeästi enemmän kehittämis-tarpeita kuin toimihenkilöt. Työntekijät nostivat suurimmiksi kehityskoh-teiksi muutoksen läpiviennin ja johtamisen. Toimihenkilöiden arvioimat suu-rimmat muutostarpeet liittyivät sisäisiin suhteisiin. Sama kysely toistettiin yksityisen työterveyshuollon toteuttamana v. 2004. Työn tuloksellisuus ja työtyytyväisyys olivat molemmilla ryhmittymillä säilyneet edelleen yhtä korkealla tasolla. Positiivisena tekijänä korostui tavoitteisuus kuitenkin niin, että johdolla se oli vielä korkeampaa tasoa. Sisäiset suhteet ja muutosvalmi-us olivat molemmilla lähes yhtä merkittäviä kehittämisen kohteita. Kehitet-täviä tekijöitä, jotka eniten erottelivat ryhmiä, olivat johtajuus ja työn kuor-mittavuus.
Eri ilmastoarviotuloksista kooten todetaan suhteellisen pitkän aikavä-lin (1989-2004) näköala kohdeyrityksen työhyvinvointia haittaaviin ja edis-täviin tekijöihin. Haittoina pysyivät säännöllisesti työn kuormittavuus, työ-paikan ihmissuhteet, johtaminen ja muutosvalmius. Vahvuuksina toistuivat erityisesti viime vuosina tavoitteinen tuloksellisuus ja jokseenkin yllättävästi kohtalaisen hyväksi koettu työtyytyväisyys. Aiempien vuosien vahvuus liit-tyi työn turvalliseen jatkuvuuteen. Voitaneen arvioida, että 1980–1990-lukujen vaativan johtajuuden turvaaman jatkuvuuden tilalle oli 2000–luvulla
tullut hyvin tulostavoitekeskeinen globaali johtaminen. Molempia yhdistävät heikkoudet liittyivät työntekijän ja työpaikan ihmissuhteiden kuormittumi-seen ja muutostyön hankaluuteen. Viime vuosina sairauspoissaolot ovat li-sääntyneet huolestuttavassa määrin. Kun Suomen teollisuudessa sairauspois-saolot ovat keskimäärin noin kuusi prosenttia vuosittaisesta työajasta, koh-deyrityksessä tämä suhteellinen osuus ajoittain ylitti kymmenen prosenttia tutkimuksen ajankohtana (Liite 12a).
4.3 Esitietous kohdeyrityksestä
Minulla on ollut tilaisuus päästä asteittain mukaan kohdeyrityksen toiminta-maailmaan ja saavuttaa vähitellen eri henkilöstöryhmien kohtaamiseen ja yh-teistyöpuheiden kulttuuriseen lukemiseen tarvittavaa sisällöllistä perehtynei-syyttä. Konsultoivan asiantuntijatyön ja kriittisen tutkijatyön yhteensovitta-misesta on rakentunut pitkäjänteinen ja monitahoinen näköala vaativan or-ganisaatiotutkimuksen läpivientiin (taulukko 3). Palaan tutkimuksen luotet-tavuuden tarkastelussa lähemmin näihin kysymyksiin.