2 LAATUAJATTELU
2.2 L aatujärjestelmän määrittely
2.3.1 Mittaaminen laadun hallinnan välineenä
Tavoitteiden asettaminen ja suoritusten arviointi on tärkeä osa laadunhallintaa.
Suoritusten mittaus palvelee koko ohjaus- eli päätöksentekoprosessia, jonka pääosat ovat suunnittelu, toimeenpano ja tarkkailu. Suunnitteluvaiheen tuloksena on saatava selkeät tavoitteet, joiden asettamista käyttökelpoiset mittarit auttavat.
Toimeenpanovaiheessa mittarit ohjaavat kaikkia toimimaan suunnitellulla tavalla toiminnan kehittämiseksi ja tarkkailuvaiheessa mitataan, miten toimenpiteet ovat johtaneet asetettuihin tavoitteisiin. Havaitut poikkeamat tavoitteista johtavat korjaaviin toimenpiteisiin.40
Laadunkehitystyössä tulosten mittaaminen on keskeinen osa tavoitteenasettelua ja käynnistettyjen kehittämistoimenpiteiden vaikutusten arviointia. Ilman tulosten arviointia kehittämistoimenpiteet jäävät helposti epämääräisiksi ja tavoitellut tulokset keskeneräisiksi. Sen sijaan huonotkin tulokset motivoivat jatkokehittämiseen.41
Ohjausprosessia voidaan kuvata PDCA-syklillä, jota kutsutaan myös Demingin katuympyräksi (Kuva 5). Kirjainlyhenne muodostuu sanoista pian (suunnittele), do (tee tai toteuta), check (tarkista) ja act (korjaa, toimi). Ylläpitämisen PDCA-ympyrässä P on lähtökohta eli vallitseva standardi, jonka toteutumista seurataan, kun taas kehittämisen PDCA ympyrässä lähtökohtana on P eli uusi ja parempi standardi eli suunnitelma siitä, miten saavutettaisiin parempia tuloksia. Ympyrää kiertämällä tarkistetaan suunnitelmien toimivuus. Kehittämisen kannalta on olennaista siirtyä A:sta P:hen uudelleen.42
Laatutavoitteiden asettaminen ja siitä kuvaavien tunnuslukujen määrittäminen tuotteiden, palveluiden ja toiminnan laadulle on osoittautunut käytännössä melko
40 Andersein, et ai. 1994 s. 7 41 Lakka, A. & Sjoholt, O. 1994 s. 5 42 Lipponen, T. 1993 s. 141
vaikeaksi tehtäväksi. Etenkin ennaltaehkäisevään päätöksentekoon ohjaavien mittareiden kehittäminen on tärkeää.43
PLAN
CHECK ACT
Kuva 5 Demingin laatuympyrä (PDCA) kuvaa ohjausprosessia44
Aiemmin laatua mitattaessa korostettiin yrityksen sisältä johdettuja kustannuksiin liittyviä tavoitteita. Pienet kustannukset ovat kuitenkin seurausta jostain muusta, kuten hyvin ohjatusta toiminnasta, hyvästä laadusta, pienestä hukasta tai teollisessa tuotannossa lyhyestä läpimenoajasta. Yrityksen toimintaa on tästä syystä ohjattava seurausmittareiden lisäksi myös syytekijöitä kuvaavien mittareiden avulla.45
Mittareita valittaessa on lähdettävä liikkeelle organisaation kilpailuympäristöstä eli alan parhaista yrityksistä, asiakasvaatimuksista sekä henkilöstön ja muiden keskeisten sidosryhmien odotuksista. Niistä johdetaan ”menestystekijät”, päämäärät, joissa tulee
' Moisio, M. SFS-Tiedotus 1/96. s. 6-7 44 Lipponen, T. 1993 s. 143
45 Andersin, H et ai. 1994 s. 10
onnistua. Päämäärien avulla asetetaan todelliset laatutavoitteet ja mittarit tuotteille, palveluille ja toiminnalle.46
Mittareiden on kuvattava tasapainoisesti yrityksen kilpailuasemaan ja menestymiseen vaikuttavia tekijöitä sekä markkinalähtöisen että taloudellisten tavoitteiden kannalta.
Mittareita tarvitsevat osa-alueet voidaan luokitella esimerkiksi kustannustehokkuuteen, laatuun ja toimituskykyyn47 (vertaa Kuva 6). Kustannustehokkuus koostuu mm.
pääoman käytön tehokkuudesta ja tuottavuudesta. Laadun osa-alue sisältää prosessien toiminnan laadun ja hukan vähenemisen lisäksi asiakastyytyväisyyden, vaikka joissakin kirjoituksissa sitä korostetaan erillisenä tekijänä. Toimituskyvyn tekijöitä ovat mm.
toimitusaika, toimitusvarmuus, läpäisyaika ja tuotannon joustavuus. Lisäksi tarvitaan yrityksen inhimillisiä resursseja kuvaavia mittareita. Mittareita voidaan luokitella eri tavoilla tai niiden painotukset voivat vaihdella yrityksen strategian ja kilpailuaseman perusteella, mutta mitään osa-aluetta ei yleensä voida täysin sivuuttaa.
Mittareiden valintaa on suunniteltava tarkasti ja niiden vaikutusta pohdittava etukäteen.
Väärien tai väärään aikaan käytettyjen mittareiden vaikutukset voivat yllättää. Mittarit vaikuttavat helposti työntekijöiden ja asiakkaiden käytökseen. Pelkkä jonkin asian mittaaminen viestittää työntekijälle sen olevan tärkeä ja yrityksen johdon haluavan kiinnittää siihen erityistä huomiota. Tämän vuoksi väärien mittareiden valinta kiinnittää työntekijöiden huomion vääriin asioihin. Asiakkaat taas odottavat mittauksen johtavan heti joihinkin toimenpiteisiin. Tyytymättömyys lisääntyy helposti, mikäli ehdotettuihin epäkohtiin ei puututa.
40 Moisio, M. SFS-Tiedotus 1/96. s. 6-7 47 Andersin, H et al. 1994 s. 11
Strategia
t
Miten omistajat näkevät onnistumis emme?
Millainen kuva on
t
annettava asiakkaille, jotta onnistuisimme
strategioissamme?
Missä liiketoimintaketjussa
t
meidän on onnistuttava tyydyttääksemme asiakasta?
t
Miten organisaation on toimittava, jotta strategiat toimisivat?
- arvo/asiakkaan kustannukset - palvelutaso
Kuva 6 Esimerkki mittareiden luokittelusta48
Mittareiden valinnassa tapahtuvia tyypillisiä virheitä ovat myös asioiden mittaaminen vain siksi, että niitä on totuttu mittaamaan tai että niitä on helppo mitata ja niistä
48 Kirjassa Andersin, H. et ai. 1994 s. 10 Alkuperäinen lähde; Maisel, L. Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach
saadaan absoluuttisen tarkkoja mittaustuloksia sekä mittaustulosten arvioiminen yrityksen oman menneisyyden perusteella, jolloin mm. ero kilpailijoihin jää havaitsematta. Ohjaamisen karmalta on tärkeämpää seurata trendiä, muutosta tavoitetekijän arvossa ja sen suhteessa ympäristöön, kuin pelkkää absoluuttista lukuarvoa.
Tuloksia tarkasteltaessa ori muistettava mittauksista saatavan tiedon rajallisuus. Mittarit mittaavat vain niitä arvoja, joita ne on asetettu mittaamaan, ja vastaavat vain niihin kysymyksiin, jotka mittariston kehittäjä on laatinut. Tästä syystä mittaamisen tärkein vaihe mittariston suunnittelun ohella on mittaustulosten analysointi. Muistettava on myös kyselytutkimuksissa realisoituva vastausten subjektiivisuus. Se mitä. ja miten kysytään vaikuttaa vastauksiin ja sen kautta mittausten tuloksiin.
Palvelun laadun mittaaminen on vaikeaa, koska vain joitakin palvelun osatekijöitä voidaan mitata objektiivisesti. Palvelun laadun arviointitavat voidaan jakaa kolmeen ryhmään:49
1. Suora palaute asiakkailta
Jokaisessa vuorovaikutustilanteessa asiakkaan ja palveluyrityksen kontaktihenkilön välillä on mahdollisuus selvittää asiakkaan kokemuksia palvelun laadusta. Asiakkaiden tekemät valitukset ovat tärkeä mittari. Reklamointi kannattaa tästä syystä tehdä mahdollisimman helpoksi asiakkaille. Mikäli palveluyrityksessä pidetään valitusten määrää laadun ainoana mittarina, kokonaisuudesta ei saada kuvaa. On arvioitu, että 25:stä tyytymättömästä asiakkaasta vain yksi viitsii valittaa suoraan yritykselle.
Täydentävästi asiakkaiden mielipiteitä voidaan kartoittaa esimerkiksi erilaisten pienten tyytyväisyyskyselyiden avulla.
49 Äyväri, A. et ai. 1995 s. 190-195
2. Luotettavat markkinatutkimukset
Luotettavan markkinatutkimuksen tulee täyttää vähintään seuraavat pääkriteerit:
näytteen koko on tuloksen selvittämisen kannalta riittävä, kysymyksen asettelu on selkeä, kysymykset eivät ole johdattelevia ja tiedot kerätään luotettavalla tavalla.
Tällaisia kvantitatiivisia markkinatutkimuksia ovat mm. yrityskuva- ja palvelutasotutkimukset. Niitä voidaan täydentää syventävillä kvalitatiivisilla selvityksillä.
3. Välilliset ja yrityksen sisäiset arviointitavat
Tärkeimpiä palvelun laatua välillisesti kuvaavia selvityksiä ovat työyhteisön ilmapiirimittaukset, esimiesten johtamistapaa kartoittavat kyselyt sekä henkilöstön keskuudessa suoritetut yrityskuvatutkimukset. Hyvä ilmapiiri ja osallistuva johtamistapa ovat laatupalvelun edellytyksiä. Sisäinen yrityskuva taas kertoo sen, uskooko henkilöstö itse omaan yritykseensä, sen palveluihin ja kilpailukykyyn. Samalla voidaan verrata vastaavatko henkilöstön mielikuvat asiakkaiden käsityksiä.
2.3.2 Yrityksen suorituskykyjä ohjausjärjestelmä
Hannuksen'0 mukaan yrityksen suorituskyvyllä tarkoitetaan yrityksen kykyä tuottaa sidosryhmiensä odotuksia vastaavia tuloksia. Yrityksen tärkeimpiä sidosryhmiä omistajien lisäksi ovat asiakkaat ja henkilöstö. Kukin sidosryhmä asettaa omat vaatimuksensa ja odotuksensa yritykselle. Asiakkaille keskeisiä vaatimuksia ovat korkealaatuiset ja kustannustehokkaat tuotteet ja palvelut, kun taas omistajat odottavat hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle. Työntekijöille on tärkeää toimeentulon ohella mahdollisuus lisätä omaa osaamistaan.
Yrityksen menestymistä on perinteisesti mitattu kannattavuudella ja tehokkuudella. On kuitenkin otettava myös huomioon, että hyvä kannattavuus on seurausta asiakkaiden ja
50Hannus, J. 1994 s. 71-73
työntekijöiden odotuksien täyttymisestä. Suorituskyvyn mittaus- ja ohjausjärjestelmän parhaista lähtökohdista on useita erilaisia mielipiteitä. Esimerkiksi seuraavanlaisia menettelytapoja käytetään:?I
• Strategia- ja päämäärälähtöinen tapa, jossa mittarit johdetaan yksikön strategioista, tavoitteista ja päämääristä.
• Toimintojen ja toimintoketjujen mukaan lähestyvä tapa, joissa toimintoihin liitetään mittareita, jotka kuvaavat toimintojen suoriutumista tehtävistään.
• Ongelmalähtöinen tapa, jossa pyritään paikallistamaan yrityksen ongelma-alueet.
• Kaizen-henkinen jatkuvan kehittämisen lähestymistapa.
• Autoritäärinen mittaustapa, jossa mitataan henkilökunnan suoriutumista ja tuloksista tehtyjen johtopäätösten perusteella annetaan toimintaohjeita.
• Demokraattinen lähestymistapa, jossa henkilöiden, joiden suorituksia mitataan, on itse kehitettävä itselleen mittareita.
• Byrokraattinen lähestymistapa, jossa mittarit ovat kirjanpidosta ja kustannuslaskennasta saatavia tunnuslukuja.
• Satunnainen lähestymistapa, jossa mittarit perustuvat oletuksiin tärkeimmistä mittauskohteista.
Mitään edellä mainituista lähestymistavoista ei voida osoittaa oikeaksi tai vääräksi, vaikka todennäköisesti satunnainen, auktoritäärinen, ja byrokraattinen menettely eivät johda yhtä hyviin lopputuloksiin kuin muut lähestymistavat. Yrityksen ohjausjärjestelmän rakentaminen on monimutkainen prosessi ja on kannattavaa ottaa huomioon useampia eri lähestymistapoja mittareita valitessa.
Yrityksen valitessa mittareita on niiden keskinäiset kytkennät otettava huomioon.
Ohjausjärjestelmä on suunniteltava siten, että operatiivinen toiminta kytketään
51 Andersin, H et al. T. 1994 s. 10
strategisiin tavoitteisiin yhtenäisen mittariston avulla (Kuva 7). Tämä tarkoittaa, että suoritustavoitteet ja mittarit asetetaan sekä funktionaalisesti (vertikaalisesti) että ydinprosessikohtaisesti (horisontaalisesti).52 53
Prosessin operatiivisen toiminnan mittarit, ns. lattiatason mittarit, valitaan prosessista vaihekohtaisesti. Lattiatason mittarit perustuvat prosessin vaiheen kustannus-, aika- ja laatutavoitteisiin. Operatiivisella tasolla kustannustehokkuus tarkoittaa hukan minimointia eli arvoa tuottamattomien toimintojen ja resurssien kuten virhesuoritusten ja ylimääräisten varastojen poistamista. Asiakastyytyväisyyttä ei operatiivisella tasolla
52 Andersin, H et al. T. 1994 s. 10 53 Vrt. Hannus, J. 1994 s. 77
arvioida erikseen, vaan se koostuu asiakkaan kokemasta tuotteen ja palvelun laadusta sekä tyytyväisyydestä kustannuksiin ja toimitusaikaan.'’4
Operatiiviset mittarit kuvaavat jonkin prosessin vaiheen tavoitteiden saavuttamista.
Tarvitaan lisäksi mittareita, jotka mittavat horisontaalisesti koko prosessiketjua ja sen toimivuutta. Ydinprosessien suoritustekijöiden mittarit voidaan jakaa kolmeen ryhmään:
’"asiakastyytyväisyys”, ”reagointikyky ja joustavuus” sekä ”tehokkuus”. Asiakastyyty
väisyys on ratkaisevan tärkeää yrityksen jatkuvan toiminnan kannalta.
Asiakastyytyväisyyttä mitattaessa otetaan huomioon sekä sisäinen että ulkoinen asiakas.
’"Reagointikyky ja joustavuus” kuvaa prosessin sopeutumiskykyä uusiin olosuhteisiin.
Tehokkuudella mitataan, kuinka resursseja (kuten aikaa) hyödynnetään tavoitteiden saavuttamiseksi. Tehokkuus määritellään yleensä tuotoksen ja panoksen suhteena.
Operatiivisten mittareiden ja prosessin suoritustekijöitä arvioivien mittareiden täytyy perustua yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Liiketoiminta tähtää aina tulokseen. Tulos voidaan jakaa taloudelliseen tulokseen eli lyhyen aikajänteen kannattavuuteen ja maksuvalmiuteen sekä markkinatulokseen, jolla tarkoitetaan pitkän aikajänteen markkina-asemaan ja kasvuun liittyviä tuloksia.
Strategisten tavoitteiden ja liiketoiminnan tavoitteiden perusteella asetetaan liiketoiminnan keskeisiä menestystekijöitä arvioivat mittarit. Keskeiset menestystekijät voivat olla tilannekohtaisia tai yleisiä kuten asiakkaan yrityksen liiketoiminnan kautta saama hyöty, henkilöstön motivaatio, yrityksen tieto-taito-resurssit ja toiminnan kannattavuus. Keskeisiä menestystekijöitä mitataan funktionaalisesti liiketoimintayksikön, osaston tai henkilön tasolla.
Laadun kehittämispäätöksen on tultava organisaation sisältä. Laatujärjestelmää ei voi muodostaan yksin kukaan ulkopuolinen. Monet yritykset ovat teettäneet laatujärjestelmänsä konsultilla. Konsultin kokemukseen perustuvaa tietoa ja taitoa voi käyttää laadun kehittämishankkeen käynnistämisvaiheessa. Konsultin roolina on
54 Hannus, J. 1994 s. 75-77
kuitenkin vain ohjata laatujärjestelmän käyttöönottoa, ei antaa organisaatiolle valmiita toimintatapoja."4'
2.4 Laadun kehittäminen
Laadun lähestymistapoja ja laatujohtamistyökaluja on useita. Monipuolisuutta tarvitaankin, koska eri organisaatioiden tilanteet ovat ainutlaatuisia. Erilaiset johtamisen haasteet korostuvat erilaisina tilanteiden vaihdellessa. Kaikkia laadun työkaluja ja lähestymistapoja ei tarvita kaikissa kehittämiskohteissa, vaan niistä valitaan kulloiseenkin tilanteeseen soveliaimmat.'6
2.4.1 Laadun kehittämisen tasot
Laadun kehittäminen edellyttää Lillrankin55 56 57 mukaan kolmenlaista toimintaa:
• sääntöjen noudattamista ja standardien ylläpitämistä, sitä että saavutettu taso säilytetään,
• sääntöjen ja systeemien kehittämistä ja korjaamista ja
• innovaatiota eli täysin uusien sääntöjen, tuotteiden menettelytapojen ja tuotteiden keksimistä.
Ylläpitäminen tarkoittaa, että sovituista asioista pidetään kiinni. Ylläpitäminen on yritykselle kehittämisen elinehto. Ylläpitämisen visio on kuva yrityksestä, jossa kaikki tehdään juuri niin kuin pitääkin. Tarkoituksena on laatia standardit rutiiniasioiden tekemiseen, jolloin huomio voidaan keskittää suurempiin asioihin.
Radikaalimpi vaihtoehto on innovaatioon ja luovuuteen perustuva organisaatio.
Innovaatioiden syntymisen perusedellytyksiksi katsotaan mahdollisuus kokeilla hullujakin ideoita, vapaa tiedonkulku ja suuntaa antavat visiot. Innovaatioita
55 Hannukainen, T. 1993 s. 143-144 56 Lipponen, T. 1993 s 145
57 Lillrank, P. 1990 s. 94-106
korostavassa organisaatiossa ”keksijöille” voidaan antaa erityisvapauksia mm.
työaikojen ja pukeutumisen suhteen.
Kolmannella vaihtoehdolla, kehittämisellä, tarkoitetaan, että kaikkia tuotteita ja toimintoja jatkuvasti parannetaan ja korjataan sekä keksitään uutta. Kun innovaatio on kokonaan uusien asioiden ja sääntöjen keksimistä, kehittäminen korjailee jo olemassa olevia asioita. Järjestelmällisen kehitystoiminnan perustana on ongelman havaitseminen, määritteleminen ja ratkaiseminen.
Standardoinnin vaarana kuitenkin on, että käyttäytyminen muuttuu konemaiseksi ja aito asiakkaasta välittäminen vähenee. Selkeät ja melko yksityiskohtaiset ohjeet ovat tarpeen vain sellaisissa palveluyrityksissä, joissa henkilökunnan vaihtuvuus on suuri, palvelut ovat samanlaisia ja asiakkaita on paljon.'8
Hannuksen89 mukaan liiketoiminnan uudistamista voidaan toteuttaa eri ambitiotasoilla.
Ambitiotasot voidaan jakaa prosessien jatkuvaan parantamisen, ydinprosessien radikaaliin uudelleensuunnitteluun ja koko liiketoiminnan uudelleenmäärittelyyn.
Jatkuvan parantamisen lähestymistapa merkitsee vaiheittaista loppumatonta uudistamista tekemällä jatkuvasti pieniä asioita ja asettamalla yhä vaativampia suoritustavoitteita (Kuva 8). Jatkuvan parantamisen käsite perustuu japanilaiseen Kaizen-ajatteluun, joka on japanilaisen laatujohtamisen ydin. Prosessien parantaminen kohdistuu yleensä aliprosesseihin eikä tarkoituksena ole kyseenalaistaa olemassa olevia rakenteita ja toimintatapoja. Jatkuvan parantamisen lähestymistapa sopii tilanteisiin, jossa toimintaympäristön muutos ja kilpailijoiden toimenpiteet ovat hitaita tai ennakoitavissa. Uudistamistapa tapahtuu alhaalta ylöspäin ja vaatii koko henkilökunnan sitoutumisen muutokseen.
58 Äyväri A. et ai. 1995 s. 198-200
59Hannus, J. 1994 s. 99-100
SUORITUSKYKY:
Vaikutuksen laajuus
Liiketoiminnan uudelleenmääritys
Ydinprosessien radikaali
uudelleenmääritys Prosessien jatkuva parantaminen
AIKA
Kuva 8 Uudistamisen ambitiotasot60
Ydinprosessien radikaalilla uudelleen suunnittelulla tarkoitetaan toiminnan järkeistämistä ja ajattelua puhtaalta pöydältä lähtien. Lähtökohtana on olemassa olevien rakenteiden, toimintojen ja toimintatapojen kyseenalaistaminen. Olennaisten hyötyvaikutusten aikaansaaminen edellyttää radikaaleja ja innovatiivisia ratkaisuja.
Uuden ajatusmallin aikaansaamiseksi tarvitaan yrityksen johdolta kykyä kyseenalaistaa jo olemassa olevat rakenteet ja tehdä aloite uudelleensuunnitteluun.
Laajimmillaan uudelleen suunnittelu voi johtaa koko liiketoiminnan uudelleen määrittelyyn. Tämä tarkoittaa, että kyseenalaistetaan yksi tai useampi liikeidean peruselementeistä: asiakkaat, tuotteet, palvelut tai jopa tapa toimia. Lähes poikkeuksetta uudelleen määrittämiseen liittyy tieto- ja viestintätekniikan hyväksikäyttö.
Uudelleenmääritys on kannattavaa tilanteissa, joissa yritykseen halutaan johonkin uuteen teknologiaan perustuvaa uutta liiketoimintaa. Uudistamistapa sopii tilanteisiin,
60Hannus, J. 1994 s. 99
jossa toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja kilpailijat yllättävät nopeilla toimenpiteillä.6'
Radikaali uudelleensuunnittelu ja liiketoiminnan uudelleenmääritys vaativat innovaatiota. Jatkuvan parantamisen lähestymistapa taas vastaa Lillrankin kehittämistoimintaa. Innovaatioiden arvostaminen ei saa johtaa luovan työn yliarvostamiseen ja päivittäisten rutiinien laiminlyömiseen. Todellisia, käänteentekeviä keksintöjä tehdään melko harvoin, mutta jatkuvalla kehittämisellä saadaan usein toimivia ratkaisuja aikaan.61 62 63 Jatkuvan parantamisen keinot sopivat jokapäiväiseen kehittämiseen ja yrityksen koko henkilökunnan motivoimiseen kuten myös uusien ideoiden ja toimintatapojen käytäntöön viemiseen.
Uudelleensuunnittelu ja jatkuva parantaminen eivät ole toisiaan poissulkevia vaihtoehtoja. Ne sopivat erilaisiin tilanteisiin ja täydentävät toisiaan. Välillä on hyvä tarkistaa totuttuja toimintatapoja ja suunnitella niille tarvittaessa vaihtoehtoisia ratkaisuja. Pelkistetysti voidaan sanoa, että radikaali uudelleensuunnittelu keskittyy oikeiden asioiden tekemiseen (doing the right things) ja jatkuva parantaminen asioiden tekemiseen oikein (doing the things right).6j
2.4.2 Toiminnan kehittäminen
Toiminnan kehittäminen tapahtuu useimmiten jatkuvan kehittämisen periaatteella Demingin ympyrän eli PDCA-syklin (katso luku 2.3.1) mukaisesti (plan-do-check-act).
Olennaista on ympyrän jatkuva kiertäminen suunnittelusta, suunnitelmien toteutuksesta, tarkastuksesta ja tarvittavien korjauksien tekemisestä uusiin parempiin suunnitelmiin.
Lillrank64 kuvaa tätä ympyrän pyörittämisellä ylämäkeen.
61 Hannus, J. 1994 s. 99-102 62 Lillrank, P. 1990 s. 106 63 Hannus, J. 1994 s. 99-102 64 Lillrank, P. 1990
Ympyrää voidaan myös täydentää kriittisellä oman toiminnan arvioinnilla, jolloin tuloksena on EPDCA-sykli (evaluate-plan-do-check-act).6" Laatuauditoinnilla tarkoitetaan järjestelmällistä tutkintaa sen määrittämiseksi, ovatko laatutoiminnot ja niihin liittyvät tulokset suunniteltujen järjestelyjen mukaisia. Samalla todetaan, ovatko nämä järjestelyt tehokkaasti toteutettuja ja ovatko ne sopivia tavoitteiden saavuttamiseksi.65 66 Auditoinnin tulosten perusteella ryhdytään toimenpiteisiin toiminnan kehittämiseksi.
Käytännössä muutosten läpivieminen on hankalaa. Onnistuminen vaatii selkeitä päämääriä ja kriittisten menestystekijöiden analysointia. Muutokset on vietävä läpi hitaasti, mutta suunnitellusti ja tarkoituksenmukaisesti ylimmästä johdosta alkaen.67 Kehitystyötä voidaan kuvata yrityksen muutosprosessina, johon kuuluvat seuraavat neljä vaihetta:
• diagnosointi ja valmistelu,
• johdon paneutuminen ja sitoutuminen,
• suunnitelmallinen johdon ja esimiesten sitoutuminen sekä kehitysohjelmien laadinta sekä
• seuranta ja uusien tavoitteiden asettaminen.68
Ensimmäisessä vaiheessa kerätään tietoa yrityksen nykytilasta: selvitetään kokonais- laatukustannukset ja prosessien saannot sekä asiakkaiden näkemykset että mielipiteet.
Toisessa vaiheessa ylin johto päättää, kuinka se koordinoi ja johtaa kehitystyötä koko yrityksen tasolla. Kehitysprosessin tulee edetä ylimmän johdon esimerkin ohjaamana ylhäältä alaspäin organisaatiossa. Johdon on huolehdittava laatuajattelun viestimisestä,
65 Oakland, J. 1993 s. 35 66 Hannukainen, T. 1993 s. 303 67 Oakland, J. 1993 s. 410
b!i kirjassa Hannukainen, T. 1993 s. 56. Alkuperäinen lähde PA Management Consultants. How to take part in Quality revolution: A Management Guide.
ymmärtämisestä, käyttöönotosta ja ylläpitämisestä kaikilla organisaatiotasoilla.69 Lähimmän esimiehen suhtautuminen laatujärjestelmään vaikuttaa työntekijöihin enemmän kuin parhaimmatkaan puheet. Japanilaisessa lähestymistavassa70 * 72 ylimmät esimiehet kouluttavat alempiaan, jotka kouluttavat edelleen omia alaisiaan. On kuitenkin oltava tarkkana, ettei viesti pääse muuttumaan matkalla ja lopputuloksena työntekijöiden työtapa ja ajattelu on epätoivottu.
Kolmannessa vaiheessa kehitysohjelmien laadinta aloitetaan asiakaslähtöisesti. Ensin ratkaistaan asiakkaan kannalta merkittävät ongelmat. Näiden poistamisen jälkeen voidaan panostaa yrityksen sisäiseen toiminnan tehostamiseen. Usein kolmannen vaiheen tehokas toteutus edellyttää koulutusta ja tiedonkulun kehittämistä. '1
Neljännessä vaiheessa seurataan, kuinka tavoitteet ovat toteutuneet ja onko asiakastyytyväisyys todella lisääntynyt. Prosessien sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden tarpeet muuttuvat koko ajan, joten yhden kehityshankkeen onnistunut läpivienti ei riitä.
Jatkuva kehittäminen ja uusien tavoitteiden asettaminen on kilpailukyvyn säilyttämisen kannalta elintärkeää.
Jatkuva laadunparantaminen toteutetaan pitkälti ryhmätyönä. Ishikawan mukaan jokaisella työntekijällä ja jokaisella yrityksen osastolla on yhtä suuri vastuu laadusta.7"
Laadun syntymiseen tarvitaan kaikkien työntekijöiden aktiivisuutta ja poikkiorganisatorista yhteistyötä. Karkeasti voidaan erottaa kolme ryhmätyön muotoa:
• laadunparannusprojektit,
• prosessien (ja tietyn toiminnon) kehittäminen ryhmätyönä ja
• pienryhmätyöskentely.
69 Oakland, J. 1993 s. 41.
70 Sarala, U. & Sarala, A. 1998 s. 93-125.
1 Hannukainen, T. 1993 s. 56-57.
72 Ishikavva, K. 1985 s. 89
Laadunparannusprojekteissa on kiinnitettävä erityistä huomiota projektien valintaan.
Keskittyen lähinnä teollisen tuotannon kehittämiseen Hannukainen korostaa seuraavia seikkoja:73
• Projektin on keskityttävä krooniseen projektia tai tulosta haittaavaan ongelmaan.
• Projektin tulee voida toteuttaa menestyksellisesti rajatussa ajassa (3-6 kuukautta).
• Projektien tulokset on kyettävä osoittamaan mitattavasii.
• Projektien on oltava merkittäviä toiminnan kehittämisen tai asiakkaiden tyytyväisyyden kannalta.
Varsinainen ongelmanratkaisu etenee Demingin laatuympyrää mukaillen: suunnittele, toteuta, tarkasta, toimi (Kuva 9).
Toimintaprosessien kehittämisessä ensimmäinen tehtävä on rajata prosessi, määritellä prosessin rajapinnat prosessiin syötettäville tuotteineen ja prosessin tuottaminen tulosteineen. Määrittelyn jälkeen perustetaan kehitystyöryhmä, joka kootaan kaikkia prosessin leikkaavia toimintoja edustavista jäsenistä. Ryhmän päätehtävät ovat:74
• prosessikuvauksen kehittäminen,
• mittareiden ja palautteen annon kehittäminen eri prosessien välille,
• prosessien muokkaus ja hyväksyntä (eri prosessivaiheiden sertifiointi, tuotteiden hyväksyntä, prosessin auditointi),
• parannussuunnitelmien kehittämisen toimeenpano,
• prosessien laadun ja tuottavuuden kehittymisen ja muutosten raportointi sekä
• asteittainen välivarastojen vähentäminen.
73 Hannukainen, T. 1993 s. 56. Alkuperäinen lähde; Enders, A. C. Managing the three phases of Quality Improvement, ASQC Congress.
4 Harrington, H. J. 1988 s. 178-179
4
ACTION - TOIMI
1
PLAN - SUUNNITTELeX / jos toimenpiteet eivät riitä - päätetään toteutettavat projektit \ / - tehdään uusi analyysi - ja niihin osallistujat, jotka \ / - päätetään uusista toimenpiteistä - etsivät ongelmien perussyyt \
- kehittävät ratkaisumallit \ / ongelman ratkettua
/ - tarkastetaan vaikutukset / - ja sovellusmahdollisuudet
- määrittävät ratkaisutoimenpiteet \
1 3
\ CHECK TARKASTA
2
DO - TOTEUTA /
\ - seurataan toimenpiteiden
\ riittävyyttä
- toteutetaan suunnitellut /
toimenpiteet /
/ /
Kuva 9 Ongelman ratkaisun periaatteet Demingin laatuympyrää mukaillen '
Pienryhmät ovat kolmas laadun parantamisen keino. Ryhmät voivat ratkaista joko määriteltyjä ongelmia tai toimia laatupiireinä. Pienryhmätoiminnassa käsitellään pienten ongelmien jatkuvan ratkaisemisen merkitystä ja valjastetaan jokaisen työntekijän asiantuntemus toimimaan yrityksen hyväksi. Käytännössä tämä tarkoittaa vapaaehtoisia kokouksia, joissa määritellään työntekijöille läheisiä ongelmia ja ratkaistaan ne.
Laatupiiritoiminnassa työntekijät vapaaehtoisesti kokoontuvat yhteen ja määrittävät itse työssään huomaamansa ongelman ja ratkaisevat sen.75 76
75 Hannukainen, T. 1993 s. 68 6 Hannukainen, T. 1993 s. 72
Apuna laadun kehittämisessä voidaan käyttää monia tekniikoita, joista eräs tunnetuimpia on benchmarking. Benchmarking on tuotteiden, palveluiden ja toimintatapojen jatkuvaa mittaamista kovimpia kilpailijoita ja muita huippuyrityksiä vastaan. Käsitteeseen sisältyy toiminnan vertaaminen ja kehittäminen kohti parasta huippuosaamista.7. Benchmarking osoittaa ne valmistus- ja työprosessit, joissa organisaatiolla on parantamisen varaa. Toiminnan puutteiden tiedostamisen jälkeen etsitään muita organisaatioita, jotka suoriutuvat vastaavista prosesseista ylivertaisen laadukkaasti. Kun vertailtavat organisaatiot on löydetty, tehdään riittävän yksityiskohtaisia mittauksia näiden prosessien suorituksesta. Viimeisessä vaiheessa käynnistetään kehittämistyö organisaation toiminnan painopisteen muuttamiseksi sekä johdon ja muun henkilöstön kouluttamiseksi.* 78
Benchmarking sopii etenkin sellaisille organisaatiolle, jotka ovat jo pitkällä laatujohtamisen soveltamisessa. Benchmarking voidaan suorittaa vertaamalla tuloksia ja suoritustasoja tai vertaamalla toimintatapoja eli prosessien sisältöä ja työvaiheita.
Molemmat näkökohdat otetaan huomioon tehtäessä täysimittaista vertailua.79
Eri puolilla maailmaa jaettavat laatupalkinnot antavat huippuyrityksille mahdollisuuden osoittaa laatuun liittyvän osaamisen tasonsa. Tutkimukset ovat osoittaneet, että laadunparannustyöstään laatupalkintoja saaneet yritykset ovat parantaneet markkinaosuuksiaan. Lisäksi henkilöstön työtyytyväisyys on palkituissa yrityksissä parantunut.80 Suomen laatupalkinnon arviointiperusteet hahmottavat hallittavan systeemin kokonaisuuden ja muodostavat yksityiskohtaisen "listan" seikoista, joihin tulee kiinnittää huomiota organisaatioiden johtamisessa (Kuva 10). Arviointiperusteet eivät sinänsä edellytä tiettyjen toimintatapojen tai työkalujen käyttämistä, eivätkä ne esitä toiminnalle vaatimuksia, vaan pyrkivät etupäässä herättämään soveltajansa
n Lecklin;0. 1997 s. 178
78 Karlöf, B. & Östblom, S. 1993 s. 33-34 79Lecklin, O. 1997 s. 178
80 Lipponen, T. 1993 s. 72-76
ottamaan kantaa eri asioiden tärkeyteen juuri tarkasteltavan yrityksen ja sen menestymisen kannalta.
Järjestelmä
Tavoite
KANNATTAVUUS JA TALOUDELLISUUS
■ Amkirtyytyviiityy*
■ TicudtDue flicktet
■ ИагЮзгао fuudm k a#vu
■ Heildl«i#tëtyytyviii#yyi
■ Tdivutfipen fucntutkyky
■ Puoxpi tuet Í liitu
■ Kcukeanipituotitvuut
■ Vutuuympiiutcftä
Kuva 10 Suomen laatupalkinnon arviointialueet 200081
Arviointiperusteet mahdollistavat omin voimin tehtävän toiminnan arvioinnin ja nostavat esiin oman toiminnan kannalta olennaiset vahvuudet ja parantamisalueet.
Arviointiperusteet tarjoavat myös erinomaisen mahdollisuuden vaihtaa tietoja ja kokemuksia parhaista käytännöistä erilaisten organisaatioiden välillä. Tavoitetaso voi vaihdella arviointiperusteisiin tutustumisesta syvälliseen toiminnan analyysiin, jonka
Arviointiperusteet tarjoavat myös erinomaisen mahdollisuuden vaihtaa tietoja ja kokemuksia parhaista käytännöistä erilaisten organisaatioiden välillä. Tavoitetaso voi vaihdella arviointiperusteisiin tutustumisesta syvälliseen toiminnan analyysiin, jonka