Laadun määritelmät

Laatuteorioissa laatu on yleensä pyritty määrittelemään mahdollisimman yksiselitteisesti ja lyhyesti. Laadun monivivahteisuus ei kuitenkaan mahdollista laadun määrittelemistä lyhyesti kaikki näkökulmat huomioon ottaen. Tästä johtuen yleisimmät laatujärjestelmät korostavat vain jotakin tiettyä näkökulmaa laatuun. Keskeisimmät laadun kehittämiseen osallistuneet henkilöt eli niin sanotut laatugurut ovat luoneet omat laatumääritelmät omien laatuteorioidensa ja näkökulmansa mukaan.

Tunnetuimmat laatumääritelmät lienevät Joseph M. Juranin ja Genichi Taguchin sekä Philip B. Crosbyn esittämät määritelmät.

Joseph M. Juranin laatumääritelmä on asiakaskeskeinen laatumääritelmä:13

Laatu on tuotteen soveltuvuus käyttöön käyttäjän kannalta.

(Quality is fitness for use as seen by the user)

Philip В. Crosbyn laatumääritelmä on valmistuskeskeinen laatumääritelmä:14 Laatu on todettua yhdenmukaisuutta asetettuihin vaatimuksiin.

12 Garvin, D A. 1988 s. 21 13 Juran, J. M. 1974 s. 2 14 Crosby, P.B. 1985 s. 19

Genichi Taguchi määrittelee laadun täysin eri lähtökohdista kuin muut laadun tutkijat:1"-’

Laatu (Quality) on (minimi) hävikki, jonka tuote aiheuttaa yhteisölle sen jälkeen, kun se on toimitettu käyttäjälle.

Lähes jokaisella tutkijalla on oma määritelmänsä, mutta ne lienevät enemmän tai vähemmän näistä kolmesta määritelmästä johdettuja ja mahdollisesti tarkennettuja määritelmiä.

Ehkä useimmin Suomessa käytetty laadun määritelmä on ISO 9000 - standardisarjan määrittely:

Laatu on tarkoitteen niistä ominaisuuksista muodostuva kokonaisuus, joihin perustuu tarkoitteen kyky täyttää sille asetetut vaatimukset ja siihen

kohdistuvat odotukset.15 16

Laatu on varsin moniulotteinen käsite. Laadusta puhuttaessa on aina selvitettävä, mistä todella keskustellaan. Laadunparannustyön kannalta on tärkeää, että laatu määritellään, sillä se luo yritykseen yhteisen ”laatukielen’’. Yhtenäinen laatukäsitteistö mahdollistaa toimivan kommunikointikielen luomisen eri intressipiirien välille. Yhteinen laatukieli edesauttaa eri sidosryhmien tavoitteiden yhdistämistä ja kokonaisuuden hahmottamista.

Tämä puolestaan johtaa yhteisen kilpailukyvyn ja synenergian tuottamista.17

Yrityksissä kaiken organisoidun toiminnan tarkoituksena on tuottaa arvoa, joka on suurempi kuin arvon tuottamisesta syntyvät kustannukset. Laatu ei kuitenkaan ole mikään itsetarkoitus. Laatu on keino luoda toimiva järjestelmä, joka tuottaa arvon

15 Kirjassa Puranen, P. 1989 s. 11. Alkuperäinen lähde; Taguchi, G. 1986.

16 SFS-EN ISO 8402 1995 s. 16 1 Lipponen, T. 1993 s. 191.

parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaation prosessit, ihmiset ja tiedot on sovitettava yhteen järjestelmän aikaansaamiseksi.18

Laatu ei synny pelkästään toimivista prosesseista, uusimmista tekniikoista ja hyvästä johtamiskulttuurista. Laadun takana ovat aina inhimilliset tekijät. Paras tae laadukkaalle

toiminnalle on motivoitunut, koulutettuja työhönsä harjaantunut henkilöstö.19 2.1.3 Laadun näkökulmat

Tarkastelen seuraavaksi laatua neljästä näkökulmasta, jotka perustuvat Paul Lillrankin20 päätelmiin laadusta. Aiemmassa kirjassaan Lillrank21 luetteli Suomessa pitkään siteeratun jaon tuote-, arvo-, kilpailu-, asiakas-, ympäristö-, ja valmistuskeskeisestä näkökulmasta. Tässä jaossa, joka lienee David Garvinin22 ensimmäisenä esittelemä, on kuitenkin sekoitettu laatu, hinta ja segmentointi kilpailutekijöinä. Uudessa jaossaan Lillrank (1999) jakaakin laadun näkökulmat neljään kategoriaan:

• tuotantokeskeinen,

• suunnittelukeskeinen,

• asiakaskeskeinen ja

• systeemikeskeinen.

Hän muistuttaa kuitenkin, että jokainen näkökulma laatuun on oma ilmiönsä, johon liittyy joukko tavoitteita, joiden saavuttamisen tiellä on ongelmia. Tästä syystä tuloksia ja virheitä pitää mitata ja kehittää erilaisia menetelmiä käyttäen paremmiksi muistaen,

että kukin mittaustulos on vain yksi näkökulma ja siksi aina tulkinnanvarainen.

18 Karlöf, B. & Östblom, S. 1993 s. 52 19 Lecklin, O. 1997 s. 56

20 Lillrank, P. 1999 s. 28-41 21 Lillrank, P. 1990 s. 41 22 Garvin, D. A. 1988

Historiallisesti vanhin ja edelleenkin merkittävä näkökulma laatuun on virheettömyys eli tuotantokeskeinen näkökulma. Virheetön laatu kuvaa ilmiönä aikomuksen ja lopputuloksen välistä suhdetta. Tavoitteena on virheettömyys eli nollavirhestandardi.

Virheettömyyteen liittyvä tarkasteluongelma on virheiden aiheuttamat sosiaaliset, tekniset ja taloudelliset kustannukset. Tarkasteluun liittyvä mittari on virheiden määrä, joka voidaan laskea virheellisten tuotteiden määränä, ja muuttaa menetetyiksi markoiksi, työtunneiksi tai suututetuiksi asiakkaiden lukumääräksi. Tuotantokeskeisen näkökulman menetelmät liittyvät virheiden löytämiseen ja tunnistamiseen eli diagnosointiin. Näkökulman rajoituksena on lähtöolettamuksen rajallisuus, sillä tuotantokeskeisessä laadussa oletetaan, että tuote on olemassa, eikä siitä tarvitse, eikä edes voi, keskustella. Näkökulman laajentamiseksi laatua on miettittävä myös toiselta eli tuoteominaisuuksien ja niiden suunnittelun kannalta.

Suunnittelu- tai tuotekeskeinen laatu on tuotantokeskeisen laadun vastinpari, siinä oletetaan, että kun toimite suunnitellaan hyvin, tuotanto hoitaa kopioinnin mutkattomasti ja virheettömästi. Asiakkaiden oletetaan arvostavan toimitteen teknisten ominaisuuksien maksimointia. Tarkasteltava ilmiö on toimitteen suorituskyvyn ja rakenteen välinen suhde, eli toisin sanoen, mitä tehdään suhteessa, siihen miten se tehdään. Näkökulman ongelma on puristaa mahdollisimman paljon suorituskykyä erilaisista rakenteista. Ongelmasta voidaan johtaa erilaisia mittareita, joilla toimitteen suorituskykyä mitataan. Tuotekeskeisen laatunäkökulman rajoitus on kysymys siitä, kuka päättää, mikä on hyvä suorituskyky tai suorituskykyjen kombinaatio.

Markkinatalouden syntyminen, kulutusyhteiskunnan tavaranpaljous ja siitä seuraavat markkinat ovat pakottaneet laajentamaan näkökulmaa, asiakaskeskeiseen 1 aat unäköku 1 maan.

Asiakaskeskeisessä laadussa tarkastellaan, miten toimite erilaisten ominaisuuksiensa kokonaisuutena soveltuu asiakkaan tarpeisiin. Asiakaskeskeisen laadun tärkein elementti on, että asiakkaan valintoihin liittyy maksaminen. Kun asiakas valitsee ja maksaa, hän lähettää valmistajalle markkinasignaalin: jotain hyvää olette saaneet aikaan, koska katson sen rahojeni arvoiseksi. Asiakaskeskeisen laadun ongelmat

liittyvät pääasiassa valintaan ja maksamiseen. Asiakas tekee valintansa subjektiivisten mielikuviensa, omien ja tuttaviensa kokemusten tai pelkästään sattuman varassa.

Odotusten ja toteutuman välinen vertailu synnyttää laatumielikuvan. Tämä näkökulma korostuu erityisesti palvelualoilla, sillä palveluahan ei ole olemassa ostohetkellä, vaan ostopäätökset tapahtuvat mielikuvien pohjalta. Asiakaskeskeisen laatuajattelun tavoitteena on saada aikaan toimite, joka tekee asiakkaan tyytyväiseksi ja saa hänet valitsemaan toimitteen seuraavillakin kerroilla. Laadun mittarina ovat viime kädessä asiakkaiden valinnat, jotka näkyvät liikevaihtona ja markkinaosuutena. Näkökulman rajoituksena on asiakaskäsitteen monimuotoisuus. Puhdas asiakaskeskeisyys saattaa johtaa ylilaatuun eli laatuominaisuuksien ja kustannusten epäsuhtaan, joka johtaa heikkoon tulokseen. Asiakkaat saattavat olla lyhytnäköisiä ja piittaamattomia ympäristöstä ja yhteiskuntamoraalista, joten rajattomaan markkinavaltaan ei pidä mennä. Tästä syystä tarvitaan vielä neljäs näkökulma, systeemilaatu.

Systeemi- eli ympäristökeskeinen laatu lähtee havainnosta, että monilla toimitteilla on vaikutuksia, jotka saattavat ulottua läheisimmän asiakkaan kokemus- ja käsitysmaailmaa kauemmaksi ja saattavat siten aiheuttaa ongelmia. Laatua määrittelemään astuu joukko toimijoita ja sidosryhmiä, jotka eivät valmista, suunnittele, eivätkä edes välttämättä valitse tai käytä kyseistä toimitetta. Näitä toimijoita ovat mm.

yhteiskuntaa edustavat virkamiehet ja poliitikot, näihin vaikuttavat liikkeet ja painostusryhmät ja yleinen mielipide, johon mm. media vaikuttaa voimakkaasti.

Merkittävän sidosryhmän muodostavat myös rahoittajat, jotka eivät välttämättä halua puuttua laatuominaisuuksien yksityiskohtiin, mutta vaativat taloudellisesti kannattavaa hinta-laatusuhdetta. Edelleen sidosryhmiin luetaan toimitteen tuottaman yrityksen henkilöstö sekä alihankkijat, joiden toiminta vaikuttaa olennaisesti toimitteen laatuun.

Systeemikeskeisessä laadussa tarkasteltava ilmiö on siis toimitteen asiakkaassa aikaansaama tyydytys verrattuna muiden tahojen vaatimuksiin ja tarpeisiin.

Systeemilaatu saattaa siten rajoittaa yksittäisen asiakkaan tyytyväisyyden maksimointia.

Ympäristökeskeisen laadun mittaaminen on kaikista näkökulmista hankalinta, eikä yhtään oikeaa tapaa laadun mittaamiseen ole olemassa. Hyvän systeemilaadun tavoite

on monista osatekijöistä hyvin optimoitu kokonaisuus eli yhteinen hyvä. Koska systeemilaatu on epämääräisesti määritelty, on sen käytössä oltava varovainen, ettei siitä tule laadun kaatoluokkaa, johon kaadetaan asioita, joita ei jakseta eikä viitsitä ymmärtää.

Lillrank“J kokoaa yllä esitetyt laadun näkökulmat kokonaisuudeksi, joka selventää sumeaa laatukeskustelua. Hänen mukaansa jokainen näkökulma perustuu kahden tekijän väliseen suhteeseen, jota voidaan kuvata laadun kirkkoveneenä, jossa jokaisen airoparin suhde vie alusta eteenpäin toimitteen, prosessin ja systeemin aalloilla kohti virheettömyyden, tehokkuuden, tyytyväisyyden ja optimoinnin taivaanrantaa (Kuva 3).

Yrityksen kulttuuri voidaan kuvata laadun näkökulmien painoarvona; millä airoparilla on vahvin soutaja. Otettaessa laatujärjestelmään mukaan Juran esittämä termi

johtaminen laadun aikaansaamiseksi (Managing for quality)“4 painopiste siirtyy soutajista peränpitäjään. Peränpitäjän rooli on tärkeä varsinkin toimintaympäristön muuttuessa vaikeaksi ja arvaamattomaksi.

Lillrank, P. Laatuajattelu Laadun filosofia, tekniikka ja johtaminen tietoyhteiskunnassa s. 39-41 24 Juran, J. Juran on Leadership for Quality s. 15

Tarve

Funktio

Suunnitelma

Kokonaisuus

Tyydytys

Rakenne

Toteutus

Kuva 3 Laadun kirkkovene2^

2.1.4 Prosessiajattelu laadun hallinnan perustana

Prosessilla tarkoitetaan yleensä toimintojen ketjua, jossa on kaksi tai useampia erillisiä vaiheita. Erillinen voi tarkoittaa, että kyseessä on eri työkappale, vaiheilla on eri tekijät, ne tehdään erilaisilla työkaluilla ja tekniikoilla eri paikoissa tai eri aikoina. Prosessi saa aikaan jonkin toimitteen, jolla on prosessin ulkopuolinen asiakas tai käyttäjä.25 26

Prosessiajattelu on noussut länsimaiden tietoisuuteen vasta viime vuosina, lähinnä laatujohtamisen kehittymisen ansiosta. Laatujohtamisessa ei tarkastella vain toimintoketjun yhtä tehtävää tai toimintoa, vaan pyritään jo lähtökohtaisesti koko toimintoketjun laadun parantamiseen. Prosessiajattelun yleistymiselle yrityksissä on

25 Lillrank, P. 1999 s. 39 26 Lillrank, P. 1999 s. 25

ollut usein syynä laatujärjestelmien kehittäminen. Laatujärjestelmissä painotetaan asiakkaan palvelua tilauksesta toimitukseen asti läpi yrityksen eri toimintojen.27

Tavaratuotannossa puhutaan yleensä tuotantoprosessista, joka edeltää asiakkaan kulutusprosessia. Palvelutuotteissa tuotanto- ja kulutusprosessi voivat edetä lomittain;

esimerkiksi pakettimatka on palvelutuote, josta asiakas saa arvoa käymällä läpi opastetun prosessin matkan lähdöstä paluuseen. Tuotantoprosessin lisäksi on olemassa käyttäytymisprosesseja, joita ovat mm. kommunikaatio- ja päätöksentekoprosessit.

Edelleen on olemassa muutosprosesseja, joiden lopputuloksena tuotanto- ja tai käyttäytymisprosessit muuttuvat. Johtamisprosessiin kuuluu tavoitteiden asettaminen, neuvottelu ja hyväksyttäminen, sekä seuranta ja valvonta. Järjestäytymätön toiminta, joka on itse oma tarkoituksensa, esim. spontaani leikki, ei ole prosessi. Hyvin organisoidulla prosessilla on vastuuhenkilö eli prosessin omistaja, selkeä tavoite, sovitut menettelyt ja tavoitteen toteutumisen seurannan välineet.28 29

Liiketoimintaprosessi on toisiinsa liittyvien toimintojen ja tehtävien muodostama kokonaisuus, joka alkaa asiakkaan tarpeesta ja päätyy asiakkaan tarpeen tyydyttämiseen. Prosessin jokaisen osavaiheen tulee osaltaan tuottaa arvoa tai se on hyödytön. Liiketoimintaprosesseja ovat muun muassa uuden tuotteen kehittäminen, toimittajakannan hallinta, tarjouspyynnön laatiminen jne. Hannuksen mukaan liiketoimintaprosesseille olennaisia tekijöitä ovat:24

• Prosessilla on aina asiakas, joka saa prosessin lopputuloksen. Asiakas voi olla yrityksen sisäinen tai ulkoinen.

• Prosessit ylittävät organisatoriset rajat ja ovat yleensä riippumattomia organisaatio­

rakenteista.

27 Saario, A. Rakennuttaja 1-95 s. 38 28 Lillrank, P. 1999 s. 25-26

29 Hannus, J. 1994 s. 41

• Prosessien suorituskykyä tulee arvioida aina asiakkaan (sisäinen tai ulkoinen) näkökulmasta.

Prosessi voi olla toisto ja/tai sekvenssi. Näitä kahta näkökulmaa havainnollistaa Kuva 4.

Prosessi voidaan ymmärtää toistona, kun samaa vaihetta toistetaan lukuisia kertoja.

Prosessi on sekvenssi, kun erilaiset vaiheet seuraavat toisiaan tai etenevät rinnakkain.

Toistonäkökulma on päällimmäisenä teollisessa osavalmistus- ja kokoonpanotyössä sekä toistuvasisältöisessä palveluprosesseissa. Toistokertojen välinen liiallinen vaihtelu aiheuttaa virheitä ja laatuongelmia. Sekvenssinäkökulma korostuu palveluprosesseissa ja tietointensiivisissä liiketoimintaprosesseissa. Vaiheiden väärä järjestys tai jonkin

vaiheen poisjääminen aiheuttaa hässäkäksi kutsuttuja ongelmia.

Sekvenssi

Vaihe 3b Vaihe 2

Vaihe 3c Vaihe 3 a

Vaihe

Kuva 4 Prosessi voi olla toisto tai sekvenssi30

Liiketoimintaprosessit voidaan ryhmitellä usealla tavalla. Peruslähtökohtana ryhmittelyssä on prosessin laajuus ja kattavuus. Liiketoiminnan ydinprosessit ovat yrityksen ja sen avainsidosryhmien toimintaa läpileikkaavia toimintoketjuja. Ne voidaan

30Lillrank, P. 1999 s. 26

jakaa kolmeen pääryhmään: suoraan asiakkaalle arvoa tuottavat liiketoiminnan ydin­

prosessit, toimintaa koordinoivat liikkeenjohtoprosessit ja liiketoimintaa tukevat ydinprosessit (infrastruktuuriprosessit). Ydinprosessit koostuvat joukosta pienempiä prosesseja, joita voidaan kutsua aliprosesseiksi.31

Keskeinen lähtökohta laadun kehittämiseksi on yrityksen todellisten avainprosessien tunnistaminen. Tärkeimpiä prosesseja ovat välittömästi asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat prosessit. Avainprosessien liiallinen tai väärä valinta voi johtaa laadunparannusohjelman epäonnistumiseen.32

Avainprosessien tunnistamisen lisäksi on tunnettava itse prosessi, prosessin tuote, sen asiakas ja hänen tarpeensa, prosessin kulku sekä tapa, millä prosessin toimivuutta mitataan. Prosessin tuote sisältää ne palvelut, materiaalit ja tiedot, jotka prosessi luovuttaa sisäiselle tai ulkoiselle asiakkaalleen. Asiakas on aina henkilö tai ryhmä, joka ottaa vastaan prosessin tuotteen. Palvelun tuottamisesta vastaava yksilö tai ryhmä on tuotteen toimittaja. Useimmat työntekijät toimivat tilanteesta riippuen asiakkaina tai toimittajina.'"’ Prosessin asiakkaiksi voidaan lukea myös ensisijaisen asiakkaan omat asiakkaat, joten toimittajan on selvitettävä myös asiakkaan asiakkaiden tarpeita.

Jokaisesta prosessista on selvitettävä asiakkaan tarpeet mahdollisimman hyvin ja kirjattava ne ylös. Tällöin kaikilla on yhtenäinen käsitys prosessin lopputuloksesta.

Prosessi kuvataan prosessin vaiheiden selvittämiseksi. Kuvaus suoritetaan yleisellä tasolla tehtävien määrittelyjä käyttäen. Kuvauksen tarkoituksena on tuottaa lisäarvoa prosessin työntekijöille, lähtöaineksien toimittajille ja asiakkaille. Mikäli lisäarvoa ei kuvauksella ole saavutettavissa, on sen tekeminen täysin turhaa. Toimittajille asiakasprosessin tunteminen on välttämätöntä toiminnan kehittämisen kannalta.

Asiakkaalle prosessikuvaus tarjoaa mahdollisuuden antaa yhteisen tavoitteen ja auttaa

Jl Järvelin, K. et ai 1992 s. 91.

~ Hannus, J. 1994 s. 152 Järvelin, K. et ai 1992 s. 91-96

kokonaisuuden hahmottamisessa. Yrityksen johdolle kuvaus on tarpeellinen prosessien strategisessa suunnittelussa.

Prosessin kehittäminen edellyttää prosessin tulosten mittaamista. Mittaamalla prosessin tunnuslukuja voidaan seurata laadun kehittymistä. Prosessin mittaamisen merkittävin etu verrattuna tyytyväisyys- ja laatukustannusmittauksiin on tiedon tosiaikaisuus.

Etenkin palvelutoimialoilla tosiaikaisen tiedon tarve on suuri, koska palveluja ei voi varastoida ja tarkastaminen on harvoin mahdollista. Mittarit tulee johtaa asiakkaan vaatimuksista ja toimittajan omista spesifikaatioista. Mittareiden määrittelyssä on järkevää käyttää asiakkaita resursseina. Asiakkaan käyttö mittareiden valinnassa auttaa

sekä asiakasta että toimittajaa parantamaan prosessin tärkeimpiä osia.34

Prosessiajattelu on tapa, jolla laatujärjestelmässä kuvataan yrityksen toimintoja. Kun laatujärjestelmä rakennetaan prosessiajattelun näkökulmasta pystytään optimoimaan kokonaisuuden toiminta, yksittäisten toimintojen tai työntekijöiden tehtävien lisäksi.

Ellei organisaation kehittäminen tapahdu prosessiajatteluna, on vaarana, että yksittäisten töiden hyvästä sujumisesta huolimatta asiakkaalle näkyvä työn kokonaisuus on lähes kaaosta.

2.2 Laatujärjestelmän määrittely

ISO 9000 standardisarjan'-' mukaan laatujärjestelmä on: ”laadunhallinnassa tarvittavien organisaatiorakenteiden, menettelyjen, prosessien ja resurssien muodostama järjestelmä". Käytännössä tämä määrittely tarkoittaa, että laatujärjestelmän tulee olla niin kattava, että asetetut laatutavoitteet täyttyvät. Organisaation laatujärjestelmä on suunniteltu ensisijaisesti tyydyttämään organisaation sisäisiä johtamistarpeita. Se on laajempi kuin yksittäisen asiakkaan vaatimukset, koska tämä arvioi vain itseään koskevaa laatujärjestelmän osaa.

Hannus, J. 1994 s. 78

SFS-EN ISO 8402 (1995) s. 22

2.2.1 Laatujärjestelmän rakenneosat

Laatujärjestelmä koskee tyypillisesti kaikkia toimintoja, jotka ovat merkittäviä tuotteen laadun kannalta. Laatujärjestelmään kuuluvat tuotteen elinkaaren sekä prosessien kaikki vaiheet lähtien toiminnan käynnistävästä markkinatarpeiden tunnistamisesta lopulliseen vaatimusten täyttämiseen saakka-'6.

Johto on viime kädessä vastuussa laatupolitiikan luomisesta ja päätöksistä, jotka koskevat laatujärjestelmän alullepanoa, kehittämistä, toteuttamista ja ylläpitämistä.

Kuitenkin yleiset ja erityiset laatuvastuut tulisi määritellä täsmällisesti ja organisaatiossa tulisi korostaa todellisten tai mahdollisten laatuongelmien tunnistamista sekä ehkäisevien ja korjaavien toimenpiteiden toteuttamista.

Johdon tulisi tunnistaa resurssivaatimukset sekä varata riittävät ja asianmukaiset resurssit, jotka ovat olennaisia laatupolitiikan toteuttamiseksi ja laatutavoitteiden saavuttamiseksi. Resursseihin voi kuulua esimerkiksi henkilöresurssit ja erikoistaidot, suunnittelu-ja kehitysvälineet tai tietokoneohjelmistot.

Laatujärjestelmän tulisi korostaa ehkäiseviä toimenpiteitä, jotta vältetään ongelmien esiintyminen, kuitenkin ylläpitäen kyky reagoida mahdollisiin vikoihin ja korjata ne.

Laatupolitiikan ja -tavoitteiden toteuttamiseksi tulisi kehittää, julkaista ja ylläpitää dokumentoidut operatiiviset menettelytavat, joilla koordinoidaan eri toimintoja tehokkaan laatujärjestelmän osalta. Näissä menettelyohjeissa tulisi spesifioida laatuun vaikuttavien erilaisten toimintojen tavoitteet ja suorituskyky. Kaikki dokumentoidut menettelyohjeet tulisi esittää yksinkertaisesti, yksiselitteisesti ja ymmärrettävästi, ja niissä tulisi esittää käytettävät menetelmät ja täytettävät kriteerit.

2.2.2 Järjestelmän dokumentointi

Kaikki rakenneosat, vaatimukset ja määräykset, jotka organisaatio on ottanut käyttöön laatujärjestelmässään, tulisi dokumentoida järjestelmällisesti, täsmällisesti ja

36SFS-EN ISO 9004-1 (1994) s. 20-26

ymmärrettävästi politiikkojen ja menettelyohjeiden muodossa. Asiakirjojen laajuudessa on huolehdittava, että rajoitutaan olennaiseen.37

Laatupolitiikan lisäksi laatujärjestelmä dokumentoidaan pääasiakirjaan, jota yleensä kutsutaan laatukäsikirjaksi. Laatukäsikirjan pääasiallisena tarkoituksena on määritellä laatujärjestelmän karkea rakenne ja samalla toimia pysyvänä lähtökohtana järjestelmää toteutettaessa ja ylläpidettäessä. Laatukäsikirjaa tukemaan dokumentoidaan laatujärjestelmän menettelytapoja. Nämä dokumentoidut menettelyohjeet voivat olla muodoltaan erilaisia riippuen organisaation koosta, toiminnan erityispiirteistä sekä laatukäsikirjan tarkoitetusta käyttöalueesta ja rakenteesta.

Kun laatujärjestelmää toteutetaan, organisaation johdon tulisi varmistaa, että järjestelmä helpottaa ja edistää jatkuvaa laadun parantamista. Laadun parantaminen tarkoittaa toimenpiteitä, jotka suoritetaan organisaatiossa toimintojen ja prosessien tuloksellisuuden ja tehokkuuden nostamiseksi ja jotka hyödyttävät sekä organisaatiota että yhtiön asiakkaita.

2.3 Laadun arviointi

Mittarit ja arvioinnit ovat toiminnan ohjausta palvelevia tietotyökaluja. Laadun varmistaminen ja kehittäminen on itse asiassa kolmenlaisen tiedon käsittelyä. Täytyy olla tietoa tavoitteista eli siitä ominaisuuksien joukosta, joka tekee toimitteen hyväksi tai huonoksi, sillä laatu on kyky erottaa hyvä huonosta. Toiseksi täytyy olla tietoa nykytilasta eli siitä, miten lähellä tai kaukana tavoitteesta ollaan ja mihin suuntaan ollaan menossa. Kolmanneksi täytyy olla tietoa menetelmistä, siitä miten erilaiset toimet vaikuttavat tavoitteiden saavuttamiseen, mikä on tempun ja tuloksen välinen suhde.38 Laatujärjestelmät korostavat arviointien, auditointien ja kehittämisen merkitystä.39 Ilman arviointia ja mittauksia ei ole laatua, jota johtaa.

37 SFS-EN ISO 9004-1 (1994) s. 22-27 38 Lillrank, P. 1999 s. 41

39 SFS-EN ISO 9000-1 (1994) s. 18-25

2.3.1 Mittaaminen laadun hallinnan välineenä

Tavoitteiden asettaminen ja suoritusten arviointi on tärkeä osa laadunhallintaa.

Suoritusten mittaus palvelee koko ohjaus- eli päätöksentekoprosessia, jonka pääosat ovat suunnittelu, toimeenpano ja tarkkailu. Suunnitteluvaiheen tuloksena on saatava selkeät tavoitteet, joiden asettamista käyttökelpoiset mittarit auttavat.

Toimeenpanovaiheessa mittarit ohjaavat kaikkia toimimaan suunnitellulla tavalla toiminnan kehittämiseksi ja tarkkailuvaiheessa mitataan, miten toimenpiteet ovat johtaneet asetettuihin tavoitteisiin. Havaitut poikkeamat tavoitteista johtavat korjaaviin toimenpiteisiin.40

Laadunkehitystyössä tulosten mittaaminen on keskeinen osa tavoitteenasettelua ja käynnistettyjen kehittämistoimenpiteiden vaikutusten arviointia. Ilman tulosten arviointia kehittämistoimenpiteet jäävät helposti epämääräisiksi ja tavoitellut tulokset keskeneräisiksi. Sen sijaan huonotkin tulokset motivoivat jatkokehittämiseen.41

Ohjausprosessia voidaan kuvata PDCA-syklillä, jota kutsutaan myös Demingin katuympyräksi (Kuva 5). Kirjainlyhenne muodostuu sanoista pian (suunnittele), do (tee tai toteuta), check (tarkista) ja act (korjaa, toimi). Ylläpitämisen PDCA-ympyrässä P on lähtökohta eli vallitseva standardi, jonka toteutumista seurataan, kun taas kehittämisen PDCA ympyrässä lähtökohtana on P eli uusi ja parempi standardi eli suunnitelma siitä, miten saavutettaisiin parempia tuloksia. Ympyrää kiertämällä tarkistetaan suunnitelmien toimivuus. Kehittämisen kannalta on olennaista siirtyä A:sta P:hen uudelleen.42

Laatutavoitteiden asettaminen ja siitä kuvaavien tunnuslukujen määrittäminen tuotteiden, palveluiden ja toiminnan laadulle on osoittautunut käytännössä melko

40 Andersein, et ai. 1994 s. 7 41 Lakka, A. & Sjoholt, O. 1994 s. 5 42 Lipponen, T. 1993 s. 141

vaikeaksi tehtäväksi. Etenkin ennaltaehkäisevään päätöksentekoon ohjaavien mittareiden kehittäminen on tärkeää.43

PLAN

CHECK ACT

Kuva 5 Demingin laatuympyrä (PDCA) kuvaa ohjausprosessia44

Aiemmin laatua mitattaessa korostettiin yrityksen sisältä johdettuja kustannuksiin liittyviä tavoitteita. Pienet kustannukset ovat kuitenkin seurausta jostain muusta, kuten hyvin ohjatusta toiminnasta, hyvästä laadusta, pienestä hukasta tai teollisessa tuotannossa lyhyestä läpimenoajasta. Yrityksen toimintaa on tästä syystä ohjattava seurausmittareiden lisäksi myös syytekijöitä kuvaavien mittareiden avulla.45

Mittareita valittaessa on lähdettävä liikkeelle organisaation kilpailuympäristöstä eli alan parhaista yrityksistä, asiakasvaatimuksista sekä henkilöstön ja muiden keskeisten sidosryhmien odotuksista. Niistä johdetaan ”menestystekijät”, päämäärät, joissa tulee

' Moisio, M. SFS-Tiedotus 1/96. s. 6-7 44 Lipponen, T. 1993 s. 143

45 Andersin, H et ai. 1994 s. 10

onnistua. Päämäärien avulla asetetaan todelliset laatutavoitteet ja mittarit tuotteille, palveluille ja toiminnalle.46

Mittareiden on kuvattava tasapainoisesti yrityksen kilpailuasemaan ja menestymiseen vaikuttavia tekijöitä sekä markkinalähtöisen että taloudellisten tavoitteiden kannalta.

Mittareita tarvitsevat osa-alueet voidaan luokitella esimerkiksi kustannustehokkuuteen, laatuun ja toimituskykyyn47 (vertaa Kuva 6). Kustannustehokkuus koostuu mm.

pääoman käytön tehokkuudesta ja tuottavuudesta. Laadun osa-alue sisältää prosessien toiminnan laadun ja hukan vähenemisen lisäksi asiakastyytyväisyyden, vaikka joissakin kirjoituksissa sitä korostetaan erillisenä tekijänä. Toimituskyvyn tekijöitä ovat mm.

toimitusaika, toimitusvarmuus, läpäisyaika ja tuotannon joustavuus. Lisäksi tarvitaan yrityksen inhimillisiä resursseja kuvaavia mittareita. Mittareita voidaan luokitella eri tavoilla tai niiden painotukset voivat vaihdella yrityksen strategian ja kilpailuaseman perusteella, mutta mitään osa-aluetta ei yleensä voida täysin sivuuttaa.

Mittareiden valintaa on suunniteltava tarkasti ja niiden vaikutusta pohdittava etukäteen.

Väärien tai väärään aikaan käytettyjen mittareiden vaikutukset voivat yllättää. Mittarit vaikuttavat helposti työntekijöiden ja asiakkaiden käytökseen. Pelkkä jonkin asian mittaaminen viestittää työntekijälle sen olevan tärkeä ja yrityksen johdon haluavan kiinnittää siihen erityistä huomiota. Tämän vuoksi väärien mittareiden valinta kiinnittää työntekijöiden huomion vääriin asioihin. Asiakkaat taas odottavat mittauksen johtavan heti joihinkin toimenpiteisiin. Tyytymättömyys lisääntyy helposti, mikäli ehdotettuihin epäkohtiin ei puututa.

40 Moisio, M. SFS-Tiedotus 1/96. s. 6-7 47 Andersin, H et al. 1994 s. 11

Strategia

t

Miten omistajat näkevät onnistumis emme?

Millainen kuva on

t

annettava asiakkaille, jotta onnistuisimme

strategioissamme?

Missä liiketoimintaketjussa

t

meidän on onnistuttava tyydyttääksemme asiakasta?

t

Miten organisaation on toimittava, jotta strategiat toimisivat?

- arvo/asiakkaan kustannukset - palvelutaso

Kuva 6 Esimerkki mittareiden luokittelusta48

Mittareiden valinnassa tapahtuvia tyypillisiä virheitä ovat myös asioiden mittaaminen vain siksi, että niitä on totuttu mittaamaan tai että niitä on helppo mitata ja niistä

48 Kirjassa Andersin, H. et ai. 1994 s. 10 Alkuperäinen lähde; Maisel, L. Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach

saadaan absoluuttisen tarkkoja mittaustuloksia sekä mittaustulosten arvioiminen yrityksen oman menneisyyden perusteella, jolloin mm. ero kilpailijoihin jää havaitsematta. Ohjaamisen karmalta on tärkeämpää seurata trendiä, muutosta tavoitetekijän arvossa ja sen suhteessa ympäristöön, kuin pelkkää absoluuttista lukuarvoa.

Tuloksia tarkasteltaessa ori muistettava mittauksista saatavan tiedon rajallisuus. Mittarit mittaavat vain niitä arvoja, joita ne on asetettu mittaamaan, ja vastaavat vain niihin kysymyksiin, jotka mittariston kehittäjä on laatinut. Tästä syystä mittaamisen tärkein

Tuloksia tarkasteltaessa ori muistettava mittauksista saatavan tiedon rajallisuus. Mittarit mittaavat vain niitä arvoja, joita ne on asetettu mittaamaan, ja vastaavat vain niihin kysymyksiin, jotka mittariston kehittäjä on laatinut. Tästä syystä mittaamisen tärkein

In document Quality System of the Real Estate Investment Company - Sponda Plc (sivua 14-0)