Teknillisen korkeakoulun maanmittausosastolla tehty diplomityö
Helsinki, marraskuu 2000 tekniikan ylioppilas
Atte Köykkä
Valvoja: Professori Kauko Viitanen
Ohjaajat: Taloustieteiden maisteri Kari Kolu Rakennusmestari Veikko Majava
Päivämäärä: 20.11.2000 Sivumäärä: 79 Osasto:
Maanmittausosasto
Professuuri:
Maa-20. Kiinteistöoppi Pääaine:
Kiinteistötalous ja -arvointi Työn valvoja: Professori Kauko Viitanen
Työn ohjaajat: Taloustieteiden maisteri Kari Kolu Rakennusmestari Veikko Majava
Yrityksissä kaiken organisoidun toiminnan tarkoituksena on tuottaa arvoa, joka on suurempi kuin arvon tuottamisesta syntyvät kustannukset. Laatu on keino luoda toimiva järjestelmä, joka tuottaa arvon parhaalla mahdollisella tavalla.
Kiinteistöalan yrityksissä ei maassamme rakennus-ja siivousliiketoimintaa lukuun ottamatta ole laatujärjestelmiä aiemmin juuri kehitetty. Yhdelläkään suomalaisella kiinteistösijoitusyhtiöillä ei ole laatujärjestelmää, koska sen rakentaminen ei ole yksinkertainen tehtävä, vaan toiminta on perinteisestä tuotantonäkökulmasta poikkeavaa.
Kiinteistösijoitusyhtiön tuote on useimmiten olemassa oleva tila, jonka vuokraaminen ja kunnossapitäminen on palvelua. Palveluprosessin kuvaaminen ja tuloksien mittaaminen on hankalaa, mutta todennäköisesti saatavat hyödyt ovat vaadittavia panoksia suurempia.
Spondan ydinprosessit ovat vuokraus ja isännöinti. Näiden prosessien asiakkaita ovat vuokralaiset, vuokralaisten asiakkaat sekä Sponda itse. Spondan tuotteena on tila. jossa Spondan asiakkaat harjoittavat omaa liiketoimintaansa.
Spondassa kiinteistöjen hoito ja tilojen vuokraus on järjestetty kokonaisvastuullisesti.
Jokaiselle kiinteistöyhtiölle on nimetty kiinteistöpäällikkö, joka vastaa kaikkien prosessien toimivuudesta omien kiinteistöjensä kohdalla. Kiinteistöpäällikön työn tavoitteena on toiminnan kokonaisuus, jolla aikaansaadaan markkinaehtoiset vuokrat ja tehokas kiinteistönhoito.
Laatujärjestelmä koostuu kolmesta kokonaisuudesta: laatupolitiikasta, laatukäsikirjasta sekä toimintaohjeista. Laatupolitiikka on johdon organisaatiolle muodollisesti määrittämä yleinen tapa suhtautua laatuun. Laatukäsikirja ohjaa toimintaa yrityksen sisällä antamalla suuntaviivat toiminnalle, jolle ei ole yksityiskohtaisia ohjeita. Lisäksi se antaa kuvan laatujärjestelmästä yrityksen asiakkaalle ja auttaa kehittämään yrityksen yhteistyökumppaneiden toimintaa. Toimintaohjeet antavat tapauskohtaisesti joko yksityiskohtaiset tai yleisemmät ohjeet, joiden avulla työntekijät selviytyvät työtehtävistään.
Avainsanat: kiinteistötalous, kiinteistösijoitusyhtiö, laatu, laatujärjestelmä, prosessi, palvelu_________________________
Kieli: suomi
- Sponda Pic.
Date:_________ 20.11.2000_______________________________ Number of pages: 79
Department: Professorship:
Surveying Maa-20. Real Estate Studies
Special subject:
Real Estate Economics and Valuation Supervisor: Professor Kauko Viitanen
Instructors: Master of Science (Economics and Business Administration) Kari Kolu Technician (construction) Veikko Majava
In business the purpose of all organized operations is to produce a value which is greater than the expenses of the produced value. Quality allows to create system that produces value in the best possible way.
There has not been many quality systems in the real estate sector except in the construction and cleaning businesses in Finland. No real estate investment company in Finland uses quality system. Such a system that is based on operations that differ from traditional production viewpoint is difficult to build. The product of real estate investment company is mainly a space. From the customer's point of view the space is produced as a service. It is difficult to describe and measure the results of the service process even if the benefits are greater than the effort.
The real estate investment company Sponda Pic. has two core processes renting and managing the property. The customers of these processes are tenants, their customers and Sponda itself. The product of Sponda is a space where the customers are carrying on their own business. The maintenance and renting the space is organised holistically in Sponda.
Each property has its own real estate manager who has total responsibility of the processes in his real estate. The aim of the real estate manager is to maintain rents that are based on market values and to take care of the real estates effectively.
The quality system has three main factors: the quality policy, the quality handbook and instructions. Top management of the company has created a quality policy which is a formally defined general way to handle quality issues. The quality handbook guides actions in organisation by giving guidelines to the operations, which do not have specific instructions. It also gives an overall view of the company's processes to the customer and develops the actions of the company's partners.
Keywords: real estate economics, real estate investment Language: Finnish, company, quality, quality system, process, service____________ _____________ Engl.abstr.
voidaan käyttää Spondan laatujärjestelmän runkona ja pohjana, jolle laatujärjestelmä voidaan rakentaa.
Työn valvojana toimi professori Kauko Viitanen Teknillisen korkeakoulun kiinteistöopin laboratoriosta ja ohjaajina toimivat Sponda Oyj:n toimitusjohtaja Kari Kolu sekä kiinteistöjohtaja Veikko Majava.
Erittäin lämpimät kiitokset professori Kauko Viitaselle, toimitusjohtaja Kari Kollille ja kiinteistöjohtaja Veikko Majavalle mielenkiinnosta työtäni kohtaan ja sen kannustavasta ohjaamisesta. Haluan kiittää Veikko Majavaa tutkimukseni käynnistämisestä ja rahoituksesta, sekä koko Spondan henkilökuntaa myönteisestä suhtautumisesta tehtäväni suorittamiseen. Lopuksi kiitos kotijoukoille, joiden tuki ja kannustus on kestänyt koko opiskeluaikani edelleen vahvistuen diplomityötäni kirjoittaessani.
Helsingissä marraskuussa 2000
Atte Köykkä
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO...6
2 LAATUAJATTELU...9
2.1 Mitäonlaatu?...9
2.1 Mitäonlaatu?...9
2.1.1 Laadunvarmistuksen historia... ...9
2.1.2 Laadun määritelmät... ... 14
2.1.3 Laadun näkökulmat... ...16
2.1.4 Prosessiajattelu laadun hallinnan perustana...20
2.2 Laatujärjestelmänmäärittely... ...24
2.2.1 Laatujärjestelmän rakenneosat...25
2.2.2 Järjestelmän dokumentointi...25
~> 1 T Д ДПТ IN ARVIOINTI ... ...26
2.3.1 Mittaaminen laadun hallinnan välineenä...27
2.3.2 Yrityksen suorituskyky ja ohjausjärjestelmä......32
A T л дп1infPuiTTÜMiNm ... ... ...36
2.4.1 Laadun kehittämisen tasot...36
2.4.2 Toiminnan kehittäminen......39
2.4.3 Laatujohtaminen......47
LAATU KIINTEISTÖSIJOITUS YHTIÖSSÄ... ... 52
S 1 Kpnf4inAN TOIMINNAN TARKOITUS ... ...52
T.9 VniNPRnSFSSIT ...... ...54
3.2.1 Vuokraus...... 55
3.2.2 Isännöinti...58
3.3 Tukiprosesseja... ...60
3.3.1 Osto ja myynti... ...60
3.3.2 Rakennuttaminen... ...61
4 LAATUJÄRJESTELMÄ SPONDASSA...63
4.1 Laatupolitiikka...63
4.2 Laatukäsikirja...66
4.3 Toimintaohjeet... 70
5 YHTEENVETO... 72
KIRJALLISUUS 75
LIITE: EHDOTUS SPONDAN LAATUPOLITIIKAKSI 79
1 JOHDANTO
Kiinteistösijoitusyhtiöllä tarkoitetaan yritystä, joka omistaa ja vuokraa kiinteistöjä.
Perinteinen tapa sijoittaa kiinteistöihin on ollut ostaa kiinteistö tai osa siitä ja vuokrata se edelleen. Nykyisin on mahdollista sijoittaa välillisesti kiinteistöihin ostamalla kiinteistösijoitusyhtiön osakkeita. Pörssissä noteerattujen kiinteistösijoitusyhtiöiden osakkeisiin voi tehdä pienempiä ja hajautetumpia sijoituksia kuin suoraan kiinteistöjä ostamalla. Kiinteistöosakkeiden ja joukkovelkakirjalainojen välinen korrelaatio on merkittävästi laskenut vuodesta 1997 alkaen1. Samoin korrelaatio muihin osakkeisiin on laskenut. Suorien kiinteistösijoitusten ja kiinteistöosakkeiden välillä vallitsee voimakas korrelaatio pitkällä aikavälillä. Likviditeetin kannalta sijoitusinstrumentin koko on merkittävä.
Koko Euroopassa noteeratun kiinteistösektorin markkina-arvo on n. 85 miljardia Euroa.
Tämä vastaa esimerkiksi n. 25% Nokian markkina-arvosta. Keskimääräisen eurooppalaisen kiinteistöyhtiön markkina-arvo on n. 500 miljoonaa Euroa.1
Viime vuosina kiinteistösijoitusyhtiöiden pörssikurssit ovat kaikkialla Euroopassa kehittyneet heikosti. Tarkasti ottaen vain teknologia. media ja telekommunikaatiosektorit ovat menestyneet hyvin. Tähän suhteutettuna kiinteistösektori on vuonna 2000 suoriutunut useita muita toimialoja paremmin koko maailmassa, myös Euroopassa ja Suomessa.1
Vuonna 2000 annettujen ennusteiden mukaan talouskasvu Suomessa näyttää hyvältä.
Valtiovarainministeriön2 mukaan Suomen talous kasvaa 3% vuodessa vuoteen 2003 asti. Talouskasvun elpyminen perustui laman jälkeen pitkälti viennin kasvuun, mutta viime vuosina kotimaisen kysynnän kasvu on ollut myös ripeää.1
1 Teoksessa Sponda liiketoimintastrategia 2000-2005 s. 4-8, alkuperäinen lähde Morgan Stanley Dean Witter
2 Valtionvarainministeriö, 11.5.1999, s. 1-3
Suomessa laatuajattelu on levinnyt teollisuuden kaikille osa-alueille. Laadunhallinta on kehitetty alun perin teollista tuotantoa tehostavaksi ja näiden toimintatapojen muokkaaminen kiinteistöalalle on edelleen käynnissä. Lähes kaikkien yritysten kehittäessä tuotteidensa sekä toimintojensa laatua, ei laadunhallintaa voida pitää yksittäisenä kilpailukeinona, vaan erottamattomana osana yritystoimintaa koko yrityspolitiikan, yrityksen kannattavuuden ja strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Kiinteistöalan yrityksissä ei rakennus- ja siivousliiketoimintaa lukuun ottamatta ole kehitetty laatujärjestelmiä. Yhdelläkään suomalaisella kiinteistösijoitusyhtiöillä ei ole laatujärjestelmää. Sen rakentaminen ei ole yksinkertainen tehtävä, sillä toiminta on perinteisestä tuotantonäkökulmasta poikkeavaa. Kiinteistösijoitusyhtiön tuote on useimmiten olemassa oleva tila, jonka vuokraaminen ja kunnossapitäminen on palvelua.
Palveluprosessin kuvaaminen ja tuloksien mittaaminen on hankalaa, mutta todennäköisesti saatavat hyödyt ovat vaadittavia panoksia suurempia.
Suomen Pankki perusti Sponda Oy:n vuonna 1991. Sponda Oy:lle siirrettiin Skopin aiemmin omistamia sijoituskiinteistöjä sekä huomattavan kokoinen osakesalkku.
Vuonna 1996 Sponda Oy siirtyi valtiovarainministeriön alaisuuteen. Vuonna 1997 Sponda Oy myi osakesalkkunsa ja keskittyi kiinteistösijoitukseen avainalueenaan pääkaupunkiseudun liike- ja toimistokiinteistöt. Sponda Oyj (Sponda) listautui keväällä 1998 ja Spondan osakkeen noteeraus alkoi Helsingin Pörssissä 1.6.1998. Yhtiön kasvu on ollut nopeaa ja nykyisin Spondan omistamien kiinteistöjen kirjanpitoarvo on 7 miljardia markkaa ja arvioitu markkina-arvo 8 miljardia markkaa. Toiminnan kasvaessa on nähty tarpeelliseksi aloittaa koko Spondan toimintatavan kehittäminen ja yhdenmukaistaminen.
Sisäiset hyötynäkökohdat aikaansaavat tarpeen laatujärjestelmälle Spondassa. Toimiva laatujärjestelmä toimii yhteisten pelisääntöjen ja periaatteiden kokoelmana, josta löytyy ohjeet tai periaatteet päivittäisten rutiinitöiden hoitamiseen. Yhtenäinen toimintamalli ja ajattelutapa kiinteistöjen hoidossa ja vuokrauksessa tukee liiketoimintaa ja antaa sille selkeän kehyksen. Laatukäsikirjaa voidaan jakaa myös yhteistyökumppaneille ohjeena
Spondalle tärkeistä asioista - asioista, joiden Sponda haluaa sujuvan ja toimivan, kuten on sovittu.
Sponda Oyj päätti syksyllä 1998 aloittaa laatujärjestelmän kehittämistä koskevan selvitystyön. Tehtävä päätettiin teettää diplomityöntasoisena opinnäytteenä Teknillisen korkeakoulun kiinteistöopin laboratoriossa.
Tutkimuksen ongelmana oli selvittää laatujärjestelmän soveltuvuus kiinteistösijoitusyhtiöön. Tutkimuksen tavoitteena oli tehdä malli Spondan laatujärjestelmäksi ja pohjaksi, jolle laatujärjestelmä voidaan rakentaa. Tutkimuksen tuloksena saatiin ehdotus Spondan laatupolitiikaksi sekä otsikkotasoinen laatukäsikirjan luonnos. Tutkimuksessa keskityttiin tarvittavan taustamateriaalin keräämiseen sekä laatukäsikirjan rakenteen suunnitteluun.
Tutkimusmenetelmänä käytettiin sekä kirjallisuustutkimusta, että Spondan prosesseihin tutustumisessa haastatteluja ja keskusteluja. Laatujärjestelmän teoreettiseksi lähtökohdaksi valittiin kansainvälinen ISO 9000-standardisarja sekä yleinen laatukirjallisuus. Yksityiskohtaisten toimintakuvauksien ja -ohjeiden kehittäminen ja laatiminen jätetään tämän tarkastelun ulkopuolelle.
Tutkimuksen kirjallinen kuvaus etenee johdannon jälkeen laatujärjestelmän ja siihen läheisesti liittyvien ilmiöiden teoreettiseen kuvaamiseen (luku 2). Luvussa 3 määritellään ja kuvataan esimerkkinä toimivan kiinteistösijoitusyhtiön pääprosessit.
Ennen yhteenvetoa kootaan luvussa 4 laatujärjestelmän teoreettiset perusteet ja kiinteistöyhtiön nykyiset käytännöt Spondan laatujärjestelmän rungoksi, johon voidaan koota toimiva järjestelmä.
2 LAATUAJATTELU
Luvussa luodaan yleiskuva laadun historiaan, sen tärkeimpiin kehittäjiin, sekä selvitetään, miten laatu vaikuttaa yrityksen tuotteeseen ja toimintaan. Luvussa selvitetään myös, miten laatua mitataan ja kehitetään.
2.1 Mitä on laatu?
2.1.1 Laadunvarmistuksen historia" 3 4
Tiettävästi ensimmäisestä laadun tarkastuksesta kerrotaan jo 1. Mooseksen kirjassa: "Ja Jumala katsoi kaikkea tekemäänsä, ja kaikki oli hyvää.”5 Tämä laadun tarkastus ei ollut kirjallisesti dokumentoitu, mutta ilmeisesti tavoitteet oli etukäteen tarkasti määritelty.
Merkittävimmät askeleet laadun kehittämisessä ja tarkkailussa tapahtuivat kuitenkin vasta 1900-luvulla.
Esiteollisessa yhteiskunnassa oli laadukkaita toimitteita, mutta ei erityistä laatujohtamista. 1900-luvun alkupuolelle tuotantoa harjoitettiin lähinnä pienissä käsityöläispajoissa, joissa esimiehenä ja työnjohtajana toimi mestari. Hän koulutti ja ohjasi kisällejä. Opittuaan työnsä tarpeeksi hyvin saattoi kisälli päästä mestariksi, mutta se vaati pitkää harjoittelua ja vahvaa ammattitaitoa. Ammattitaidon myötä tuli ammattiylpeys, joka esti huonon työn päästämisen käsistä asiakkaalle. Laadun takeena olivat ammattitaito, ammattiylpeys ja kokonaisvastuu tuotteesta. Käsityöläisvaihe oli laadunvarmistuksen ensimmäinen vaihe (Kuva 1 ).
Ajan myötä työpajojen suurentuessa mestarit eivät henkilökohtaisesti pystyneet valvomaan kaikkia työvaiheita ja perustettiin erikoisosastoja, joiden esimiehiksi tulivat työnjohtajat. Vastuu tuotteiden laadusta siirtyi työnjohtajille.
3 Veräjänkorva, J. 1977 s. 19-20 4 Soin, S.S. 1992
5 1. Mooseksen kirja 1:31.
Kehitys
Strateginen laatujohtaminen
Laadun varmistus
Laadunohjaus
M e stan / kisaili
Työnjohto
Käsityöläiset
—>
TQM
Laatujärjestelmät
TQC
Luotettavuustekniikka
Tilastollinen laadunvalvonta
Tarkastusosastot
H- - - 1- - - 1- - - h
1900 1910 1950 1990 2000
Kuva 1 Laadunvarmistuksen kehitys 1900-luvulla6
Työntekijöiden määrän edelleen lisääntyessä syntyi uusi ammattikunta - tarkastajat.
Heidän tehtävänsä oli tarkastaa, täyttääkö tuote sille asetetut vaatimukset. Tarkastajien määrän lisääntyessä yrityksessä heistä muodostettiin oma osasto - tarkastusosasto.
Toisen maailmansodan aikoihin teollinen massatuotanto lisääntyi voimakkaasti ja jokaista tuotetta ei ollut mahdollista tarkastaa. Ratkaisuksi kehitettiin tilastollinen laadunvalvonta. Tämä sai alkunsa USA:n sotatarviketeollisuudesta, jossa ryhdyttiin soveltamaan tilastollista laadunvalvontaa sotamateriaalien vastaanottotarkastuksissa.
Tilastollinen laadunohjaus päätti pelkästään jälkikäteiseen tarkastukseen perustuvan laadunhallintavaiheen.
6 Sandholm, L. 1988 s. 13
Tuotteiden tullessa yhä monimutkaisemmiksi lisääntyivät myös vioittumismahdollisuudet. Luotettavuustekniikka sai alkunsa lentokoneteollisuudesta, jossa lentokoneiden tärkeää laatuparametriä - luotettavuutta - pyrittiin kehittämään erityisiä turvallisuustekijöitä määrittelemällä ja vähentämällä rakenneosien määrää.
Myöhemmin luotettavuustekniikkaa on käytetty varsinkin ydinvoimaloiden rakentamisessa.
TQC-käsitteen (Total Quality Control) esitteli ensimmäisen kerran amerikkalainen Armand Feigenbaum vuonna 1951 ilmestyneessä kirjassaan Total Quality Control.
Feigenbaumin mukaan totaalinen laadunvalvonta on ”tehokas systeemi, joka yhdistää yrityksen eri toimintojen ponnistelut laadun suunnittelun, ylläpidon ja kehittämisen aloilla, jotta markkinointi, suunnittelu, tuotanto ja palvelu voitaisiin suorittaa mahdollisimman tehokkaasti asiakkaan täydeksi tyydytykseksi”. Lisäksi Feigenbaum edellytti erityisten laatuesikuntien perustamista, sillä ”jos laatu on kaikkien asia. se ei ole kenenkään asia”.7
Muita laatuajattelun uranuurtajia olivat tohtorit Edwards Deming ja Joseph Juran.
Amerikassa heidän näkemyksensä eivät saaneet suurta kannatusta, mutta Japanissa heidän viestinsä otettiin tosissaan. Vuonna 1946 perustettu JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), Japanin insinöörien ja tutkijoiden liitto kutsui ensimmäiseksi oppi-isäkseen Demingin, jota vieläkin kunnioitetaan Japanin laatuliikkeen suurena mestarina. Demingin opetuksen pääajatuksena olivat tilastolliset laadunvalvontatekniikat. Elänen kunniakseen perustettiin jo vuonna 1951 vuosittain jaettava Deming-palkinto, joka on edelleen maailman arvostetuin laatupalkinto.
Tohtori Joseph Juran toi TQC:n idean ja käsitteen Japaniin 1950-luvulla pitämissään johdon seminaareissa. Luennot upposivat otolliseen maaperään ja japanilaiset omaksuivat opit ja laajensivat TQC:n tavoitteet tuotteesta koko yritystä koskeviksi.
Juranin mukaan laatua ei voida saavuttaa käsittelemällä laadunohjausta pelkästään
7 Lillrank, P. 1990 s. 34.
insinöörien toiminnallisena ongelmana. Hänen mielestään laatu on ennen kaikkea johtamisongelma. Japanilaiset jalostivat ajattelua ja kehittivät siitä oman versionsa, jonka nimeksi tuli ”Company-Wide Quality Control” eli CWQC. Erotuksena Feigenbaumin TQC:stä japanilaiset uskoivat, että laatu tulee hajaannuttaa kaikille yrityksen tasoille aina ylimmästä johdosta alimpaan juoksupoikaan asti. Käytännössä myös japanilaisen totaalisen laadunvalvonnan termiksi on vakiintunut helpommin suuhun sopiva TQC.
Japanilaisen laatuajattelun voimahahmona tunnettu professori Kaoru Ishikavva on täsmentänyt TQC-ajattelun kuuteen perustekijään. Nämä tekijät ovat:8
1. Laatu on tärkein kehittämisen kohde.
2. Laadunohjauksen lähtökohta on asiakas.
3. Seuraava vaihe on edellisen vaiheen asiakas.
4. Asioista on puhuttava tosiasioiden ja tiedon pohjalta.
5. Inhimillisyyttä on kunnioitettava.
6. Johtamisen on tapahduttava toiminnan tasolla.
1950-luvun lopulla lähti Yhdysvalloista liikkeelle standardeihin perustuva laadunvarmistus. Laatujärjestelmästandardien kehittäminen sai alkunsa sotatarviketeollisuudesta, jota varten julkaistiin ensimmäinen laatujärjestelmästandardi, MIL-Q-9858, jo vuonna 1959. Tätä seurasi NATOin AQAP-standardisarja, jonka myötä laatujärjestelmästandardit levisivät myös Eurooppaan. Muita laatujärjestelmästandardien leviämiseen myötävaikuttaneita teollisuudenaloja ovat olleet ydinvoima-, lentokone-ja avaruusteknologian teollisuudet. 9
Standardien monimuotoisuus, raskaus ja ristiriitaisuus käytännön ja toistensa kanssa aiheutti 1980-luvulle tultaessa tarpeen kehittää yksi yleinen laatujärjestelmästandardi.
Lipponen, T. 1993 s. 26
4 Virtanen, V. & Biaudet, R. 1990 s. 7-8
1987 julkaistiin työryhmän työn tuloksena ISO 9000-laatujärjestelmästandardi (Kuva 2).10 11
ANSI/ASQC z-1.15
MIL-Q-9858A ANSI/ASQC A-3
MIL-I-45208A
.BS 4891 ANSI/ASQC C-l
BS 5179 DIN 55-355
NFX 50-110 & 111
NEN 2646
Z 299 DEF/STAN 05-21,22,24,25&29
Kuva 2 ISO 9000 - laatustandardisarjaan vaikuttaneet standardit"
ISO 9000-laatujärjestelmän pohjana ovat monet eri laatujärjestelmät ja se on kansainvälinen standardisarja laatujohtamista ja laadunvarmistusta varten. ISO standardit ovat luonteeltaan yleisiä ja sovellettavissa kaikenkokoisiin ja kaikenlaisiin organisaatioihin. Niiden suuntaus on pois raskaista ja jäykistä vaatimuksista kohti joustavia ja asiakaskeskeisiä ratkaisuja.
1990-luvulla laadunkehitystyön avainsana on ollut TQM. Kokonaisvaltainen laatu
johtaminen eli TQM (Total Quality Management) on länsimainen vastine japanilaisten TQCdle. TQM on kehittynyt japanilaisen laatuajattelun pohjalta ja se sisältää paljon
10 ISO (International Organization for Standardization) on maailmanlaajuinen kansallisten standardisointiorganisaatioiden liitto.
11 Kirjassa Lintula, R. 1991 s.22 Alkuperäinen lähde; Stephens, K.S. 1/93, s.5-12
samoja elementtejä kuin TQC. Oleellisin ero lienee, että TCM mielletään paremmin johtamisfilosofiaksi kuin usein pelkästään laadunparannustekniikoihin kehitetty TQC.
TQM:n kautta yritysjohtajat ovat ensimmäistä kertaa yhdistäneet laadun kannattavuuteen ja strategiseen suunnitteluprosessiin. Samalla he ovat määritelleet laadun ennen kaikkea asiakkaan näkökulmasta. Kaikkein radikaalein ajattelutavan muutos lienee näkemys laadun toimimisesta aggressiivisena kilpailuaseena.12 Laatujohtamisen myötä laatu on noussut ylimmän johdon strategiseksi johtamiskäsitteeksi.
2.1.2 Laadun määritelmät
Laatuteorioissa laatu on yleensä pyritty määrittelemään mahdollisimman yksiselitteisesti ja lyhyesti. Laadun monivivahteisuus ei kuitenkaan mahdollista laadun määrittelemistä lyhyesti kaikki näkökulmat huomioon ottaen. Tästä johtuen yleisimmät laatujärjestelmät korostavat vain jotakin tiettyä näkökulmaa laatuun. Keskeisimmät laadun kehittämiseen osallistuneet henkilöt eli niin sanotut laatugurut ovat luoneet omat laatumääritelmät omien laatuteorioidensa ja näkökulmansa mukaan.
Tunnetuimmat laatumääritelmät lienevät Joseph M. Juranin ja Genichi Taguchin sekä Philip B. Crosbyn esittämät määritelmät.
Joseph M. Juranin laatumääritelmä on asiakaskeskeinen laatumääritelmä:13
Laatu on tuotteen soveltuvuus käyttöön käyttäjän kannalta.
(Quality is fitness for use as seen by the user)
Philip В. Crosbyn laatumääritelmä on valmistuskeskeinen laatumääritelmä:14 Laatu on todettua yhdenmukaisuutta asetettuihin vaatimuksiin.
12 Garvin, D A. 1988 s. 21 13 Juran, J. M. 1974 s. 2 14 Crosby, P.B. 1985 s. 19
Genichi Taguchi määrittelee laadun täysin eri lähtökohdista kuin muut laadun tutkijat:1"-’
Laatu (Quality) on (minimi) hävikki, jonka tuote aiheuttaa yhteisölle sen jälkeen, kun se on toimitettu käyttäjälle.
Lähes jokaisella tutkijalla on oma määritelmänsä, mutta ne lienevät enemmän tai vähemmän näistä kolmesta määritelmästä johdettuja ja mahdollisesti tarkennettuja määritelmiä.
Ehkä useimmin Suomessa käytetty laadun määritelmä on ISO 9000 - standardisarjan määrittely:
Laatu on tarkoitteen niistä ominaisuuksista muodostuva kokonaisuus, joihin perustuu tarkoitteen kyky täyttää sille asetetut vaatimukset ja siihen
kohdistuvat odotukset.15 16
Laatu on varsin moniulotteinen käsite. Laadusta puhuttaessa on aina selvitettävä, mistä todella keskustellaan. Laadunparannustyön kannalta on tärkeää, että laatu määritellään, sillä se luo yritykseen yhteisen ”laatukielen’’. Yhtenäinen laatukäsitteistö mahdollistaa toimivan kommunikointikielen luomisen eri intressipiirien välille. Yhteinen laatukieli edesauttaa eri sidosryhmien tavoitteiden yhdistämistä ja kokonaisuuden hahmottamista.
Tämä puolestaan johtaa yhteisen kilpailukyvyn ja synenergian tuottamista.17
Yrityksissä kaiken organisoidun toiminnan tarkoituksena on tuottaa arvoa, joka on suurempi kuin arvon tuottamisesta syntyvät kustannukset. Laatu ei kuitenkaan ole mikään itsetarkoitus. Laatu on keino luoda toimiva järjestelmä, joka tuottaa arvon
15 Kirjassa Puranen, P. 1989 s. 11. Alkuperäinen lähde; Taguchi, G. 1986.
16 SFS-EN ISO 8402 1995 s. 16 1 Lipponen, T. 1993 s. 191.
parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaation prosessit, ihmiset ja tiedot on sovitettava yhteen järjestelmän aikaansaamiseksi.18
Laatu ei synny pelkästään toimivista prosesseista, uusimmista tekniikoista ja hyvästä johtamiskulttuurista. Laadun takana ovat aina inhimilliset tekijät. Paras tae laadukkaalle
toiminnalle on motivoitunut, koulutettuja työhönsä harjaantunut henkilöstö.19 2.1.3 Laadun näkökulmat
Tarkastelen seuraavaksi laatua neljästä näkökulmasta, jotka perustuvat Paul Lillrankin20 päätelmiin laadusta. Aiemmassa kirjassaan Lillrank21 luetteli Suomessa pitkään siteeratun jaon tuote-, arvo-, kilpailu-, asiakas-, ympäristö-, ja valmistuskeskeisestä näkökulmasta. Tässä jaossa, joka lienee David Garvinin22 ensimmäisenä esittelemä, on kuitenkin sekoitettu laatu, hinta ja segmentointi kilpailutekijöinä. Uudessa jaossaan Lillrank (1999) jakaakin laadun näkökulmat neljään kategoriaan:
• tuotantokeskeinen,
• suunnittelukeskeinen,
• asiakaskeskeinen ja
• systeemikeskeinen.
Hän muistuttaa kuitenkin, että jokainen näkökulma laatuun on oma ilmiönsä, johon liittyy joukko tavoitteita, joiden saavuttamisen tiellä on ongelmia. Tästä syystä tuloksia ja virheitä pitää mitata ja kehittää erilaisia menetelmiä käyttäen paremmiksi muistaen,
että kukin mittaustulos on vain yksi näkökulma ja siksi aina tulkinnanvarainen.
18 Karlöf, B. & Östblom, S. 1993 s. 52 19 Lecklin, O. 1997 s. 56
20 Lillrank, P. 1999 s. 28-41 21 Lillrank, P. 1990 s. 41 22 Garvin, D. A. 1988
Historiallisesti vanhin ja edelleenkin merkittävä näkökulma laatuun on virheettömyys eli tuotantokeskeinen näkökulma. Virheetön laatu kuvaa ilmiönä aikomuksen ja lopputuloksen välistä suhdetta. Tavoitteena on virheettömyys eli nollavirhestandardi.
Virheettömyyteen liittyvä tarkasteluongelma on virheiden aiheuttamat sosiaaliset, tekniset ja taloudelliset kustannukset. Tarkasteluun liittyvä mittari on virheiden määrä, joka voidaan laskea virheellisten tuotteiden määränä, ja muuttaa menetetyiksi markoiksi, työtunneiksi tai suututetuiksi asiakkaiden lukumääräksi. Tuotantokeskeisen näkökulman menetelmät liittyvät virheiden löytämiseen ja tunnistamiseen eli diagnosointiin. Näkökulman rajoituksena on lähtöolettamuksen rajallisuus, sillä tuotantokeskeisessä laadussa oletetaan, että tuote on olemassa, eikä siitä tarvitse, eikä edes voi, keskustella. Näkökulman laajentamiseksi laatua on miettittävä myös toiselta eli tuoteominaisuuksien ja niiden suunnittelun kannalta.
Suunnittelu- tai tuotekeskeinen laatu on tuotantokeskeisen laadun vastinpari, siinä oletetaan, että kun toimite suunnitellaan hyvin, tuotanto hoitaa kopioinnin mutkattomasti ja virheettömästi. Asiakkaiden oletetaan arvostavan toimitteen teknisten ominaisuuksien maksimointia. Tarkasteltava ilmiö on toimitteen suorituskyvyn ja rakenteen välinen suhde, eli toisin sanoen, mitä tehdään suhteessa, siihen miten se tehdään. Näkökulman ongelma on puristaa mahdollisimman paljon suorituskykyä erilaisista rakenteista. Ongelmasta voidaan johtaa erilaisia mittareita, joilla toimitteen suorituskykyä mitataan. Tuotekeskeisen laatunäkökulman rajoitus on kysymys siitä, kuka päättää, mikä on hyvä suorituskyky tai suorituskykyjen kombinaatio.
Markkinatalouden syntyminen, kulutusyhteiskunnan tavaranpaljous ja siitä seuraavat markkinat ovat pakottaneet laajentamaan näkökulmaa, asiakaskeskeiseen 1 aat unäköku 1 maan.
Asiakaskeskeisessä laadussa tarkastellaan, miten toimite erilaisten ominaisuuksiensa kokonaisuutena soveltuu asiakkaan tarpeisiin. Asiakaskeskeisen laadun tärkein elementti on, että asiakkaan valintoihin liittyy maksaminen. Kun asiakas valitsee ja maksaa, hän lähettää valmistajalle markkinasignaalin: jotain hyvää olette saaneet aikaan, koska katson sen rahojeni arvoiseksi. Asiakaskeskeisen laadun ongelmat
liittyvät pääasiassa valintaan ja maksamiseen. Asiakas tekee valintansa subjektiivisten mielikuviensa, omien ja tuttaviensa kokemusten tai pelkästään sattuman varassa.
Odotusten ja toteutuman välinen vertailu synnyttää laatumielikuvan. Tämä näkökulma korostuu erityisesti palvelualoilla, sillä palveluahan ei ole olemassa ostohetkellä, vaan ostopäätökset tapahtuvat mielikuvien pohjalta. Asiakaskeskeisen laatuajattelun tavoitteena on saada aikaan toimite, joka tekee asiakkaan tyytyväiseksi ja saa hänet valitsemaan toimitteen seuraavillakin kerroilla. Laadun mittarina ovat viime kädessä asiakkaiden valinnat, jotka näkyvät liikevaihtona ja markkinaosuutena. Näkökulman rajoituksena on asiakaskäsitteen monimuotoisuus. Puhdas asiakaskeskeisyys saattaa johtaa ylilaatuun eli laatuominaisuuksien ja kustannusten epäsuhtaan, joka johtaa heikkoon tulokseen. Asiakkaat saattavat olla lyhytnäköisiä ja piittaamattomia ympäristöstä ja yhteiskuntamoraalista, joten rajattomaan markkinavaltaan ei pidä mennä. Tästä syystä tarvitaan vielä neljäs näkökulma, systeemilaatu.
Systeemi- eli ympäristökeskeinen laatu lähtee havainnosta, että monilla toimitteilla on vaikutuksia, jotka saattavat ulottua läheisimmän asiakkaan kokemus- ja käsitysmaailmaa kauemmaksi ja saattavat siten aiheuttaa ongelmia. Laatua määrittelemään astuu joukko toimijoita ja sidosryhmiä, jotka eivät valmista, suunnittele, eivätkä edes välttämättä valitse tai käytä kyseistä toimitetta. Näitä toimijoita ovat mm.
yhteiskuntaa edustavat virkamiehet ja poliitikot, näihin vaikuttavat liikkeet ja painostusryhmät ja yleinen mielipide, johon mm. media vaikuttaa voimakkaasti.
Merkittävän sidosryhmän muodostavat myös rahoittajat, jotka eivät välttämättä halua puuttua laatuominaisuuksien yksityiskohtiin, mutta vaativat taloudellisesti kannattavaa hinta-laatusuhdetta. Edelleen sidosryhmiin luetaan toimitteen tuottaman yrityksen henkilöstö sekä alihankkijat, joiden toiminta vaikuttaa olennaisesti toimitteen laatuun.
Systeemikeskeisessä laadussa tarkasteltava ilmiö on siis toimitteen asiakkaassa aikaansaama tyydytys verrattuna muiden tahojen vaatimuksiin ja tarpeisiin.
Systeemilaatu saattaa siten rajoittaa yksittäisen asiakkaan tyytyväisyyden maksimointia.
Ympäristökeskeisen laadun mittaaminen on kaikista näkökulmista hankalinta, eikä yhtään oikeaa tapaa laadun mittaamiseen ole olemassa. Hyvän systeemilaadun tavoite
on monista osatekijöistä hyvin optimoitu kokonaisuus eli yhteinen hyvä. Koska systeemilaatu on epämääräisesti määritelty, on sen käytössä oltava varovainen, ettei siitä tule laadun kaatoluokkaa, johon kaadetaan asioita, joita ei jakseta eikä viitsitä ymmärtää.
Lillrank“J kokoaa yllä esitetyt laadun näkökulmat kokonaisuudeksi, joka selventää sumeaa laatukeskustelua. Hänen mukaansa jokainen näkökulma perustuu kahden tekijän väliseen suhteeseen, jota voidaan kuvata laadun kirkkoveneenä, jossa jokaisen airoparin suhde vie alusta eteenpäin toimitteen, prosessin ja systeemin aalloilla kohti virheettömyyden, tehokkuuden, tyytyväisyyden ja optimoinnin taivaanrantaa (Kuva 3).
Yrityksen kulttuuri voidaan kuvata laadun näkökulmien painoarvona; millä airoparilla on vahvin soutaja. Otettaessa laatujärjestelmään mukaan Juran esittämä termi
johtaminen laadun aikaansaamiseksi (Managing for quality)“4 painopiste siirtyy soutajista peränpitäjään. Peränpitäjän rooli on tärkeä varsinkin toimintaympäristön muuttuessa vaikeaksi ja arvaamattomaksi.
Lillrank, P. Laatuajattelu Laadun filosofia, tekniikka ja johtaminen tietoyhteiskunnassa s. 39-41 24 Juran, J. Juran on Leadership for Quality s. 15
Tarve
Funktio
Suunnitelma
Kokonaisuus
Tyydytys
Rakenne
Toteutus
Kuva 3 Laadun kirkkovene2^
2.1.4 Prosessiajattelu laadun hallinnan perustana
Prosessilla tarkoitetaan yleensä toimintojen ketjua, jossa on kaksi tai useampia erillisiä vaiheita. Erillinen voi tarkoittaa, että kyseessä on eri työkappale, vaiheilla on eri tekijät, ne tehdään erilaisilla työkaluilla ja tekniikoilla eri paikoissa tai eri aikoina. Prosessi saa aikaan jonkin toimitteen, jolla on prosessin ulkopuolinen asiakas tai käyttäjä.25 26
Prosessiajattelu on noussut länsimaiden tietoisuuteen vasta viime vuosina, lähinnä laatujohtamisen kehittymisen ansiosta. Laatujohtamisessa ei tarkastella vain toimintoketjun yhtä tehtävää tai toimintoa, vaan pyritään jo lähtökohtaisesti koko toimintoketjun laadun parantamiseen. Prosessiajattelun yleistymiselle yrityksissä on
25 Lillrank, P. 1999 s. 39 26 Lillrank, P. 1999 s. 25
ollut usein syynä laatujärjestelmien kehittäminen. Laatujärjestelmissä painotetaan asiakkaan palvelua tilauksesta toimitukseen asti läpi yrityksen eri toimintojen.27
Tavaratuotannossa puhutaan yleensä tuotantoprosessista, joka edeltää asiakkaan kulutusprosessia. Palvelutuotteissa tuotanto- ja kulutusprosessi voivat edetä lomittain;
esimerkiksi pakettimatka on palvelutuote, josta asiakas saa arvoa käymällä läpi opastetun prosessin matkan lähdöstä paluuseen. Tuotantoprosessin lisäksi on olemassa käyttäytymisprosesseja, joita ovat mm. kommunikaatio- ja päätöksentekoprosessit.
Edelleen on olemassa muutosprosesseja, joiden lopputuloksena tuotanto- ja tai käyttäytymisprosessit muuttuvat. Johtamisprosessiin kuuluu tavoitteiden asettaminen, neuvottelu ja hyväksyttäminen, sekä seuranta ja valvonta. Järjestäytymätön toiminta, joka on itse oma tarkoituksensa, esim. spontaani leikki, ei ole prosessi. Hyvin organisoidulla prosessilla on vastuuhenkilö eli prosessin omistaja, selkeä tavoite, sovitut menettelyt ja tavoitteen toteutumisen seurannan välineet.28 29
Liiketoimintaprosessi on toisiinsa liittyvien toimintojen ja tehtävien muodostama kokonaisuus, joka alkaa asiakkaan tarpeesta ja päätyy asiakkaan tarpeen tyydyttämiseen. Prosessin jokaisen osavaiheen tulee osaltaan tuottaa arvoa tai se on hyödytön. Liiketoimintaprosesseja ovat muun muassa uuden tuotteen kehittäminen, toimittajakannan hallinta, tarjouspyynnön laatiminen jne. Hannuksen mukaan liiketoimintaprosesseille olennaisia tekijöitä ovat:24
• Prosessilla on aina asiakas, joka saa prosessin lopputuloksen. Asiakas voi olla yrityksen sisäinen tai ulkoinen.
• Prosessit ylittävät organisatoriset rajat ja ovat yleensä riippumattomia organisaatio
rakenteista.
27 Saario, A. Rakennuttaja 1-95 s. 38 28 Lillrank, P. 1999 s. 25-26
29 Hannus, J. 1994 s. 41
• Prosessien suorituskykyä tulee arvioida aina asiakkaan (sisäinen tai ulkoinen) näkökulmasta.
Prosessi voi olla toisto ja/tai sekvenssi. Näitä kahta näkökulmaa havainnollistaa Kuva 4.
Prosessi voidaan ymmärtää toistona, kun samaa vaihetta toistetaan lukuisia kertoja.
Prosessi on sekvenssi, kun erilaiset vaiheet seuraavat toisiaan tai etenevät rinnakkain.
Toistonäkökulma on päällimmäisenä teollisessa osavalmistus- ja kokoonpanotyössä sekä toistuvasisältöisessä palveluprosesseissa. Toistokertojen välinen liiallinen vaihtelu aiheuttaa virheitä ja laatuongelmia. Sekvenssinäkökulma korostuu palveluprosesseissa ja tietointensiivisissä liiketoimintaprosesseissa. Vaiheiden väärä järjestys tai jonkin
vaiheen poisjääminen aiheuttaa hässäkäksi kutsuttuja ongelmia.
Sekvenssi
Vaihe 3b Vaihe 2
Vaihe 3c Vaihe 3 a
Vaihe
Kuva 4 Prosessi voi olla toisto tai sekvenssi30
Liiketoimintaprosessit voidaan ryhmitellä usealla tavalla. Peruslähtökohtana ryhmittelyssä on prosessin laajuus ja kattavuus. Liiketoiminnan ydinprosessit ovat yrityksen ja sen avainsidosryhmien toimintaa läpileikkaavia toimintoketjuja. Ne voidaan
30Lillrank, P. 1999 s. 26
jakaa kolmeen pääryhmään: suoraan asiakkaalle arvoa tuottavat liiketoiminnan ydin
prosessit, toimintaa koordinoivat liikkeenjohtoprosessit ja liiketoimintaa tukevat ydinprosessit (infrastruktuuriprosessit). Ydinprosessit koostuvat joukosta pienempiä prosesseja, joita voidaan kutsua aliprosesseiksi.31
Keskeinen lähtökohta laadun kehittämiseksi on yrityksen todellisten avainprosessien tunnistaminen. Tärkeimpiä prosesseja ovat välittömästi asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat prosessit. Avainprosessien liiallinen tai väärä valinta voi johtaa laadunparannusohjelman epäonnistumiseen.32
Avainprosessien tunnistamisen lisäksi on tunnettava itse prosessi, prosessin tuote, sen asiakas ja hänen tarpeensa, prosessin kulku sekä tapa, millä prosessin toimivuutta mitataan. Prosessin tuote sisältää ne palvelut, materiaalit ja tiedot, jotka prosessi luovuttaa sisäiselle tai ulkoiselle asiakkaalleen. Asiakas on aina henkilö tai ryhmä, joka ottaa vastaan prosessin tuotteen. Palvelun tuottamisesta vastaava yksilö tai ryhmä on tuotteen toimittaja. Useimmat työntekijät toimivat tilanteesta riippuen asiakkaina tai toimittajina.'"’ Prosessin asiakkaiksi voidaan lukea myös ensisijaisen asiakkaan omat asiakkaat, joten toimittajan on selvitettävä myös asiakkaan asiakkaiden tarpeita.
Jokaisesta prosessista on selvitettävä asiakkaan tarpeet mahdollisimman hyvin ja kirjattava ne ylös. Tällöin kaikilla on yhtenäinen käsitys prosessin lopputuloksesta.
Prosessi kuvataan prosessin vaiheiden selvittämiseksi. Kuvaus suoritetaan yleisellä tasolla tehtävien määrittelyjä käyttäen. Kuvauksen tarkoituksena on tuottaa lisäarvoa prosessin työntekijöille, lähtöaineksien toimittajille ja asiakkaille. Mikäli lisäarvoa ei kuvauksella ole saavutettavissa, on sen tekeminen täysin turhaa. Toimittajille asiakasprosessin tunteminen on välttämätöntä toiminnan kehittämisen kannalta.
Asiakkaalle prosessikuvaus tarjoaa mahdollisuuden antaa yhteisen tavoitteen ja auttaa
Jl Järvelin, K. et ai 1992 s. 91.
~ Hannus, J. 1994 s. 152 Järvelin, K. et ai 1992 s. 91-96
kokonaisuuden hahmottamisessa. Yrityksen johdolle kuvaus on tarpeellinen prosessien strategisessa suunnittelussa.
Prosessin kehittäminen edellyttää prosessin tulosten mittaamista. Mittaamalla prosessin tunnuslukuja voidaan seurata laadun kehittymistä. Prosessin mittaamisen merkittävin etu verrattuna tyytyväisyys- ja laatukustannusmittauksiin on tiedon tosiaikaisuus.
Etenkin palvelutoimialoilla tosiaikaisen tiedon tarve on suuri, koska palveluja ei voi varastoida ja tarkastaminen on harvoin mahdollista. Mittarit tulee johtaa asiakkaan vaatimuksista ja toimittajan omista spesifikaatioista. Mittareiden määrittelyssä on järkevää käyttää asiakkaita resursseina. Asiakkaan käyttö mittareiden valinnassa auttaa
sekä asiakasta että toimittajaa parantamaan prosessin tärkeimpiä osia.34
Prosessiajattelu on tapa, jolla laatujärjestelmässä kuvataan yrityksen toimintoja. Kun laatujärjestelmä rakennetaan prosessiajattelun näkökulmasta pystytään optimoimaan kokonaisuuden toiminta, yksittäisten toimintojen tai työntekijöiden tehtävien lisäksi.
Ellei organisaation kehittäminen tapahdu prosessiajatteluna, on vaarana, että yksittäisten töiden hyvästä sujumisesta huolimatta asiakkaalle näkyvä työn kokonaisuus on lähes kaaosta.
2.2 Laatujärjestelmän määrittely
ISO 9000 standardisarjan'-' mukaan laatujärjestelmä on: ”laadunhallinnassa tarvittavien organisaatiorakenteiden, menettelyjen, prosessien ja resurssien muodostama järjestelmä". Käytännössä tämä määrittely tarkoittaa, että laatujärjestelmän tulee olla niin kattava, että asetetut laatutavoitteet täyttyvät. Organisaation laatujärjestelmä on suunniteltu ensisijaisesti tyydyttämään organisaation sisäisiä johtamistarpeita. Se on laajempi kuin yksittäisen asiakkaan vaatimukset, koska tämä arvioi vain itseään koskevaa laatujärjestelmän osaa.
Hannus, J. 1994 s. 78
SFS-EN ISO 8402 (1995) s. 22
2.2.1 Laatujärjestelmän rakenneosat
Laatujärjestelmä koskee tyypillisesti kaikkia toimintoja, jotka ovat merkittäviä tuotteen laadun kannalta. Laatujärjestelmään kuuluvat tuotteen elinkaaren sekä prosessien kaikki vaiheet lähtien toiminnan käynnistävästä markkinatarpeiden tunnistamisesta lopulliseen vaatimusten täyttämiseen saakka-'6.
Johto on viime kädessä vastuussa laatupolitiikan luomisesta ja päätöksistä, jotka koskevat laatujärjestelmän alullepanoa, kehittämistä, toteuttamista ja ylläpitämistä.
Kuitenkin yleiset ja erityiset laatuvastuut tulisi määritellä täsmällisesti ja organisaatiossa tulisi korostaa todellisten tai mahdollisten laatuongelmien tunnistamista sekä ehkäisevien ja korjaavien toimenpiteiden toteuttamista.
Johdon tulisi tunnistaa resurssivaatimukset sekä varata riittävät ja asianmukaiset resurssit, jotka ovat olennaisia laatupolitiikan toteuttamiseksi ja laatutavoitteiden saavuttamiseksi. Resursseihin voi kuulua esimerkiksi henkilöresurssit ja erikoistaidot, suunnittelu-ja kehitysvälineet tai tietokoneohjelmistot.
Laatujärjestelmän tulisi korostaa ehkäiseviä toimenpiteitä, jotta vältetään ongelmien esiintyminen, kuitenkin ylläpitäen kyky reagoida mahdollisiin vikoihin ja korjata ne.
Laatupolitiikan ja -tavoitteiden toteuttamiseksi tulisi kehittää, julkaista ja ylläpitää dokumentoidut operatiiviset menettelytavat, joilla koordinoidaan eri toimintoja tehokkaan laatujärjestelmän osalta. Näissä menettelyohjeissa tulisi spesifioida laatuun vaikuttavien erilaisten toimintojen tavoitteet ja suorituskyky. Kaikki dokumentoidut menettelyohjeet tulisi esittää yksinkertaisesti, yksiselitteisesti ja ymmärrettävästi, ja niissä tulisi esittää käytettävät menetelmät ja täytettävät kriteerit.
2.2.2 Järjestelmän dokumentointi
Kaikki rakenneosat, vaatimukset ja määräykset, jotka organisaatio on ottanut käyttöön laatujärjestelmässään, tulisi dokumentoida järjestelmällisesti, täsmällisesti ja
36SFS-EN ISO 9004-1 (1994) s. 20-26
ymmärrettävästi politiikkojen ja menettelyohjeiden muodossa. Asiakirjojen laajuudessa on huolehdittava, että rajoitutaan olennaiseen.37
Laatupolitiikan lisäksi laatujärjestelmä dokumentoidaan pääasiakirjaan, jota yleensä kutsutaan laatukäsikirjaksi. Laatukäsikirjan pääasiallisena tarkoituksena on määritellä laatujärjestelmän karkea rakenne ja samalla toimia pysyvänä lähtökohtana järjestelmää toteutettaessa ja ylläpidettäessä. Laatukäsikirjaa tukemaan dokumentoidaan laatujärjestelmän menettelytapoja. Nämä dokumentoidut menettelyohjeet voivat olla muodoltaan erilaisia riippuen organisaation koosta, toiminnan erityispiirteistä sekä laatukäsikirjan tarkoitetusta käyttöalueesta ja rakenteesta.
Kun laatujärjestelmää toteutetaan, organisaation johdon tulisi varmistaa, että järjestelmä helpottaa ja edistää jatkuvaa laadun parantamista. Laadun parantaminen tarkoittaa toimenpiteitä, jotka suoritetaan organisaatiossa toimintojen ja prosessien tuloksellisuuden ja tehokkuuden nostamiseksi ja jotka hyödyttävät sekä organisaatiota että yhtiön asiakkaita.
2.3 Laadun arviointi
Mittarit ja arvioinnit ovat toiminnan ohjausta palvelevia tietotyökaluja. Laadun varmistaminen ja kehittäminen on itse asiassa kolmenlaisen tiedon käsittelyä. Täytyy olla tietoa tavoitteista eli siitä ominaisuuksien joukosta, joka tekee toimitteen hyväksi tai huonoksi, sillä laatu on kyky erottaa hyvä huonosta. Toiseksi täytyy olla tietoa nykytilasta eli siitä, miten lähellä tai kaukana tavoitteesta ollaan ja mihin suuntaan ollaan menossa. Kolmanneksi täytyy olla tietoa menetelmistä, siitä miten erilaiset toimet vaikuttavat tavoitteiden saavuttamiseen, mikä on tempun ja tuloksen välinen suhde.38 Laatujärjestelmät korostavat arviointien, auditointien ja kehittämisen merkitystä.39 Ilman arviointia ja mittauksia ei ole laatua, jota johtaa.
37 SFS-EN ISO 9004-1 (1994) s. 22-27 38 Lillrank, P. 1999 s. 41
39 SFS-EN ISO 9000-1 (1994) s. 18-25
2.3.1 Mittaaminen laadun hallinnan välineenä
Tavoitteiden asettaminen ja suoritusten arviointi on tärkeä osa laadunhallintaa.
Suoritusten mittaus palvelee koko ohjaus- eli päätöksentekoprosessia, jonka pääosat ovat suunnittelu, toimeenpano ja tarkkailu. Suunnitteluvaiheen tuloksena on saatava selkeät tavoitteet, joiden asettamista käyttökelpoiset mittarit auttavat.
Toimeenpanovaiheessa mittarit ohjaavat kaikkia toimimaan suunnitellulla tavalla toiminnan kehittämiseksi ja tarkkailuvaiheessa mitataan, miten toimenpiteet ovat johtaneet asetettuihin tavoitteisiin. Havaitut poikkeamat tavoitteista johtavat korjaaviin toimenpiteisiin.40
Laadunkehitystyössä tulosten mittaaminen on keskeinen osa tavoitteenasettelua ja käynnistettyjen kehittämistoimenpiteiden vaikutusten arviointia. Ilman tulosten arviointia kehittämistoimenpiteet jäävät helposti epämääräisiksi ja tavoitellut tulokset keskeneräisiksi. Sen sijaan huonotkin tulokset motivoivat jatkokehittämiseen.41
Ohjausprosessia voidaan kuvata PDCA-syklillä, jota kutsutaan myös Demingin katuympyräksi (Kuva 5). Kirjainlyhenne muodostuu sanoista pian (suunnittele), do (tee tai toteuta), check (tarkista) ja act (korjaa, toimi). Ylläpitämisen PDCA-ympyrässä P on lähtökohta eli vallitseva standardi, jonka toteutumista seurataan, kun taas kehittämisen PDCA ympyrässä lähtökohtana on P eli uusi ja parempi standardi eli suunnitelma siitä, miten saavutettaisiin parempia tuloksia. Ympyrää kiertämällä tarkistetaan suunnitelmien toimivuus. Kehittämisen kannalta on olennaista siirtyä A:sta P:hen uudelleen.42
Laatutavoitteiden asettaminen ja siitä kuvaavien tunnuslukujen määrittäminen tuotteiden, palveluiden ja toiminnan laadulle on osoittautunut käytännössä melko
40 Andersein, et ai. 1994 s. 7 41 Lakka, A. & Sjoholt, O. 1994 s. 5 42 Lipponen, T. 1993 s. 141
vaikeaksi tehtäväksi. Etenkin ennaltaehkäisevään päätöksentekoon ohjaavien mittareiden kehittäminen on tärkeää.43
PLAN
CHECK ACT
Kuva 5 Demingin laatuympyrä (PDCA) kuvaa ohjausprosessia44
Aiemmin laatua mitattaessa korostettiin yrityksen sisältä johdettuja kustannuksiin liittyviä tavoitteita. Pienet kustannukset ovat kuitenkin seurausta jostain muusta, kuten hyvin ohjatusta toiminnasta, hyvästä laadusta, pienestä hukasta tai teollisessa tuotannossa lyhyestä läpimenoajasta. Yrityksen toimintaa on tästä syystä ohjattava seurausmittareiden lisäksi myös syytekijöitä kuvaavien mittareiden avulla.45
Mittareita valittaessa on lähdettävä liikkeelle organisaation kilpailuympäristöstä eli alan parhaista yrityksistä, asiakasvaatimuksista sekä henkilöstön ja muiden keskeisten sidosryhmien odotuksista. Niistä johdetaan ”menestystekijät”, päämäärät, joissa tulee
' Moisio, M. SFS-Tiedotus 1/96. s. 6-7 44 Lipponen, T. 1993 s. 143
45 Andersin, H et ai. 1994 s. 10
onnistua. Päämäärien avulla asetetaan todelliset laatutavoitteet ja mittarit tuotteille, palveluille ja toiminnalle.46
Mittareiden on kuvattava tasapainoisesti yrityksen kilpailuasemaan ja menestymiseen vaikuttavia tekijöitä sekä markkinalähtöisen että taloudellisten tavoitteiden kannalta.
Mittareita tarvitsevat osa-alueet voidaan luokitella esimerkiksi kustannustehokkuuteen, laatuun ja toimituskykyyn47 (vertaa Kuva 6). Kustannustehokkuus koostuu mm.
pääoman käytön tehokkuudesta ja tuottavuudesta. Laadun osa-alue sisältää prosessien toiminnan laadun ja hukan vähenemisen lisäksi asiakastyytyväisyyden, vaikka joissakin kirjoituksissa sitä korostetaan erillisenä tekijänä. Toimituskyvyn tekijöitä ovat mm.
toimitusaika, toimitusvarmuus, läpäisyaika ja tuotannon joustavuus. Lisäksi tarvitaan yrityksen inhimillisiä resursseja kuvaavia mittareita. Mittareita voidaan luokitella eri tavoilla tai niiden painotukset voivat vaihdella yrityksen strategian ja kilpailuaseman perusteella, mutta mitään osa-aluetta ei yleensä voida täysin sivuuttaa.
Mittareiden valintaa on suunniteltava tarkasti ja niiden vaikutusta pohdittava etukäteen.
Väärien tai väärään aikaan käytettyjen mittareiden vaikutukset voivat yllättää. Mittarit vaikuttavat helposti työntekijöiden ja asiakkaiden käytökseen. Pelkkä jonkin asian mittaaminen viestittää työntekijälle sen olevan tärkeä ja yrityksen johdon haluavan kiinnittää siihen erityistä huomiota. Tämän vuoksi väärien mittareiden valinta kiinnittää työntekijöiden huomion vääriin asioihin. Asiakkaat taas odottavat mittauksen johtavan heti joihinkin toimenpiteisiin. Tyytymättömyys lisääntyy helposti, mikäli ehdotettuihin epäkohtiin ei puututa.
40 Moisio, M. SFS-Tiedotus 1/96. s. 6-7 47 Andersin, H et al. 1994 s. 11
Strategia
t
Miten omistajat näkevät onnistumis emme?
Millainen kuva on
t
annettava asiakkaille, jotta onnistuisimme
strategioissamme?
Missä liiketoimintaketjussa
t
meidän on onnistuttava tyydyttääksemme asiakasta?
t
Miten organisaation on toimittava, jotta strategiat toimisivat?
Taloudelliset mittarit *
- pääoman tuottoaste - kasvu
Asiakaslähtöiset mittarit
- toimitusaika
- arvo/asiakkaan kustannukset - palvelutaso
- asiakaslaatu
Liiketoimintaketjun mittarit
- läpäisy aika - toiminnan laatu - tuottavuus - kustannukset
Henkilöresurssien mittarit
- innovaatiot - koulutustaso - vaihtuvuus
- organisaatioilmasto
Kuva 6 Esimerkki mittareiden luokittelusta48
Mittareiden valinnassa tapahtuvia tyypillisiä virheitä ovat myös asioiden mittaaminen vain siksi, että niitä on totuttu mittaamaan tai että niitä on helppo mitata ja niistä
48 Kirjassa Andersin, H. et ai. 1994 s. 10 Alkuperäinen lähde; Maisel, L. Performance Measurement: The Balanced Scorecard Approach
saadaan absoluuttisen tarkkoja mittaustuloksia sekä mittaustulosten arvioiminen yrityksen oman menneisyyden perusteella, jolloin mm. ero kilpailijoihin jää havaitsematta. Ohjaamisen karmalta on tärkeämpää seurata trendiä, muutosta tavoitetekijän arvossa ja sen suhteessa ympäristöön, kuin pelkkää absoluuttista lukuarvoa.
Tuloksia tarkasteltaessa ori muistettava mittauksista saatavan tiedon rajallisuus. Mittarit mittaavat vain niitä arvoja, joita ne on asetettu mittaamaan, ja vastaavat vain niihin kysymyksiin, jotka mittariston kehittäjä on laatinut. Tästä syystä mittaamisen tärkein vaihe mittariston suunnittelun ohella on mittaustulosten analysointi. Muistettava on myös kyselytutkimuksissa realisoituva vastausten subjektiivisuus. Se mitä. ja miten kysytään vaikuttaa vastauksiin ja sen kautta mittausten tuloksiin.
Palvelun laadun mittaaminen on vaikeaa, koska vain joitakin palvelun osatekijöitä voidaan mitata objektiivisesti. Palvelun laadun arviointitavat voidaan jakaa kolmeen ryhmään:49
1. Suora palaute asiakkailta
Jokaisessa vuorovaikutustilanteessa asiakkaan ja palveluyrityksen kontaktihenkilön välillä on mahdollisuus selvittää asiakkaan kokemuksia palvelun laadusta. Asiakkaiden tekemät valitukset ovat tärkeä mittari. Reklamointi kannattaa tästä syystä tehdä mahdollisimman helpoksi asiakkaille. Mikäli palveluyrityksessä pidetään valitusten määrää laadun ainoana mittarina, kokonaisuudesta ei saada kuvaa. On arvioitu, että 25:stä tyytymättömästä asiakkaasta vain yksi viitsii valittaa suoraan yritykselle.
Täydentävästi asiakkaiden mielipiteitä voidaan kartoittaa esimerkiksi erilaisten pienten tyytyväisyyskyselyiden avulla.
49 Äyväri, A. et ai. 1995 s. 190-195
2. Luotettavat markkinatutkimukset
Luotettavan markkinatutkimuksen tulee täyttää vähintään seuraavat pääkriteerit:
näytteen koko on tuloksen selvittämisen kannalta riittävä, kysymyksen asettelu on selkeä, kysymykset eivät ole johdattelevia ja tiedot kerätään luotettavalla tavalla.
Tällaisia kvantitatiivisia markkinatutkimuksia ovat mm. yrityskuva- ja palvelutasotutkimukset. Niitä voidaan täydentää syventävillä kvalitatiivisilla selvityksillä.
3. Välilliset ja yrityksen sisäiset arviointitavat
Tärkeimpiä palvelun laatua välillisesti kuvaavia selvityksiä ovat työyhteisön ilmapiirimittaukset, esimiesten johtamistapaa kartoittavat kyselyt sekä henkilöstön keskuudessa suoritetut yrityskuvatutkimukset. Hyvä ilmapiiri ja osallistuva johtamistapa ovat laatupalvelun edellytyksiä. Sisäinen yrityskuva taas kertoo sen, uskooko henkilöstö itse omaan yritykseensä, sen palveluihin ja kilpailukykyyn. Samalla voidaan verrata vastaavatko henkilöstön mielikuvat asiakkaiden käsityksiä.
2.3.2 Yrityksen suorituskykyjä ohjausjärjestelmä
Hannuksen'0 mukaan yrityksen suorituskyvyllä tarkoitetaan yrityksen kykyä tuottaa sidosryhmiensä odotuksia vastaavia tuloksia. Yrityksen tärkeimpiä sidosryhmiä omistajien lisäksi ovat asiakkaat ja henkilöstö. Kukin sidosryhmä asettaa omat vaatimuksensa ja odotuksensa yritykselle. Asiakkaille keskeisiä vaatimuksia ovat korkealaatuiset ja kustannustehokkaat tuotteet ja palvelut, kun taas omistajat odottavat hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle. Työntekijöille on tärkeää toimeentulon ohella mahdollisuus lisätä omaa osaamistaan.
Yrityksen menestymistä on perinteisesti mitattu kannattavuudella ja tehokkuudella. On kuitenkin otettava myös huomioon, että hyvä kannattavuus on seurausta asiakkaiden ja
50Hannus, J. 1994 s. 71-73
työntekijöiden odotuksien täyttymisestä. Suorituskyvyn mittaus- ja ohjausjärjestelmän parhaista lähtökohdista on useita erilaisia mielipiteitä. Esimerkiksi seuraavanlaisia menettelytapoja käytetään:?I
• Strategia- ja päämäärälähtöinen tapa, jossa mittarit johdetaan yksikön strategioista, tavoitteista ja päämääristä.
• Toimintojen ja toimintoketjujen mukaan lähestyvä tapa, joissa toimintoihin liitetään mittareita, jotka kuvaavat toimintojen suoriutumista tehtävistään.
• Ongelmalähtöinen tapa, jossa pyritään paikallistamaan yrityksen ongelma-alueet.
• Kaizen-henkinen jatkuvan kehittämisen lähestymistapa.
• Autoritäärinen mittaustapa, jossa mitataan henkilökunnan suoriutumista ja tuloksista tehtyjen johtopäätösten perusteella annetaan toimintaohjeita.
• Demokraattinen lähestymistapa, jossa henkilöiden, joiden suorituksia mitataan, on itse kehitettävä itselleen mittareita.
• Byrokraattinen lähestymistapa, jossa mittarit ovat kirjanpidosta ja kustannuslaskennasta saatavia tunnuslukuja.
• Satunnainen lähestymistapa, jossa mittarit perustuvat oletuksiin tärkeimmistä mittauskohteista.
Mitään edellä mainituista lähestymistavoista ei voida osoittaa oikeaksi tai vääräksi, vaikka todennäköisesti satunnainen, auktoritäärinen, ja byrokraattinen menettely eivät johda yhtä hyviin lopputuloksiin kuin muut lähestymistavat. Yrityksen ohjausjärjestelmän rakentaminen on monimutkainen prosessi ja on kannattavaa ottaa huomioon useampia eri lähestymistapoja mittareita valitessa.
Yrityksen valitessa mittareita on niiden keskinäiset kytkennät otettava huomioon.
Ohjausjärjestelmä on suunniteltava siten, että operatiivinen toiminta kytketään
51 Andersin, H et al. T. 1994 s. 10
strategisiin tavoitteisiin yhtenäisen mittariston avulla (Kuva 7). Tämä tarkoittaa, että suoritustavoitteet ja mittarit asetetaan sekä funktionaalisesti (vertikaalisesti) että ydinprosessikohtaisesti (horisontaalisesti).52 53
Mittarit
Tavoitteet Strategiset
tavoitteet Visio
Talou
dellinen tulos
Liiketoiminnan tavoitteet arkkina-
tulos
Liiketoiminnan menestystekijät Osaaminen
/ Asiak- / kaan
aama arvo
Kannat
tavuus Yrittäjyys
Ydinprosessien suoritustekijät Reagointikyky
ja joustavuus
Tehokkuus Asiakas-
tyytyväisyys
Operatiiviset suoritustekijät Kustannukset
Laatu
OPERATIIVINEN TOIMINTA
Kuva 7 Suoritusmittaristo
Prosessin operatiivisen toiminnan mittarit, ns. lattiatason mittarit, valitaan prosessista vaihekohtaisesti. Lattiatason mittarit perustuvat prosessin vaiheen kustannus-, aika- ja laatutavoitteisiin. Operatiivisella tasolla kustannustehokkuus tarkoittaa hukan minimointia eli arvoa tuottamattomien toimintojen ja resurssien kuten virhesuoritusten ja ylimääräisten varastojen poistamista. Asiakastyytyväisyyttä ei operatiivisella tasolla
52 Andersin, H et al. T. 1994 s. 10 53 Vrt. Hannus, J. 1994 s. 77
arvioida erikseen, vaan se koostuu asiakkaan kokemasta tuotteen ja palvelun laadusta sekä tyytyväisyydestä kustannuksiin ja toimitusaikaan.'’4
Operatiiviset mittarit kuvaavat jonkin prosessin vaiheen tavoitteiden saavuttamista.
Tarvitaan lisäksi mittareita, jotka mittavat horisontaalisesti koko prosessiketjua ja sen toimivuutta. Ydinprosessien suoritustekijöiden mittarit voidaan jakaa kolmeen ryhmään:
’"asiakastyytyväisyys”, ”reagointikyky ja joustavuus” sekä ”tehokkuus”. Asiakastyyty
väisyys on ratkaisevan tärkeää yrityksen jatkuvan toiminnan kannalta.
Asiakastyytyväisyyttä mitattaessa otetaan huomioon sekä sisäinen että ulkoinen asiakas.
’"Reagointikyky ja joustavuus” kuvaa prosessin sopeutumiskykyä uusiin olosuhteisiin.
Tehokkuudella mitataan, kuinka resursseja (kuten aikaa) hyödynnetään tavoitteiden saavuttamiseksi. Tehokkuus määritellään yleensä tuotoksen ja panoksen suhteena.
Operatiivisten mittareiden ja prosessin suoritustekijöitä arvioivien mittareiden täytyy perustua yrityksen strategisiin tavoitteisiin. Liiketoiminta tähtää aina tulokseen. Tulos voidaan jakaa taloudelliseen tulokseen eli lyhyen aikajänteen kannattavuuteen ja maksuvalmiuteen sekä markkinatulokseen, jolla tarkoitetaan pitkän aikajänteen markkina-asemaan ja kasvuun liittyviä tuloksia.
Strategisten tavoitteiden ja liiketoiminnan tavoitteiden perusteella asetetaan liiketoiminnan keskeisiä menestystekijöitä arvioivat mittarit. Keskeiset menestystekijät voivat olla tilannekohtaisia tai yleisiä kuten asiakkaan yrityksen liiketoiminnan kautta saama hyöty, henkilöstön motivaatio, yrityksen tieto-taito-resurssit ja toiminnan kannattavuus. Keskeisiä menestystekijöitä mitataan funktionaalisesti liiketoimintayksikön, osaston tai henkilön tasolla.
Laadun kehittämispäätöksen on tultava organisaation sisältä. Laatujärjestelmää ei voi muodostaan yksin kukaan ulkopuolinen. Monet yritykset ovat teettäneet laatujärjestelmänsä konsultilla. Konsultin kokemukseen perustuvaa tietoa ja taitoa voi käyttää laadun kehittämishankkeen käynnistämisvaiheessa. Konsultin roolina on
54 Hannus, J. 1994 s. 75-77
kuitenkin vain ohjata laatujärjestelmän käyttöönottoa, ei antaa organisaatiolle valmiita toimintatapoja."4'
2.4 Laadun kehittäminen
Laadun lähestymistapoja ja laatujohtamistyökaluja on useita. Monipuolisuutta tarvitaankin, koska eri organisaatioiden tilanteet ovat ainutlaatuisia. Erilaiset johtamisen haasteet korostuvat erilaisina tilanteiden vaihdellessa. Kaikkia laadun työkaluja ja lähestymistapoja ei tarvita kaikissa kehittämiskohteissa, vaan niistä valitaan kulloiseenkin tilanteeseen soveliaimmat.'6
2.4.1 Laadun kehittämisen tasot
Laadun kehittäminen edellyttää Lillrankin55 56 57 mukaan kolmenlaista toimintaa:
• sääntöjen noudattamista ja standardien ylläpitämistä, sitä että saavutettu taso säilytetään,
• sääntöjen ja systeemien kehittämistä ja korjaamista ja
• innovaatiota eli täysin uusien sääntöjen, tuotteiden menettelytapojen ja tuotteiden keksimistä.
Ylläpitäminen tarkoittaa, että sovituista asioista pidetään kiinni. Ylläpitäminen on yritykselle kehittämisen elinehto. Ylläpitämisen visio on kuva yrityksestä, jossa kaikki tehdään juuri niin kuin pitääkin. Tarkoituksena on laatia standardit rutiiniasioiden tekemiseen, jolloin huomio voidaan keskittää suurempiin asioihin.
Radikaalimpi vaihtoehto on innovaatioon ja luovuuteen perustuva organisaatio.
Innovaatioiden syntymisen perusedellytyksiksi katsotaan mahdollisuus kokeilla hullujakin ideoita, vapaa tiedonkulku ja suuntaa antavat visiot. Innovaatioita
55 Hannukainen, T. 1993 s. 143-144 56 Lipponen, T. 1993 s 145
57 Lillrank, P. 1990 s. 94-106
korostavassa organisaatiossa ”keksijöille” voidaan antaa erityisvapauksia mm.
työaikojen ja pukeutumisen suhteen.
Kolmannella vaihtoehdolla, kehittämisellä, tarkoitetaan, että kaikkia tuotteita ja toimintoja jatkuvasti parannetaan ja korjataan sekä keksitään uutta. Kun innovaatio on kokonaan uusien asioiden ja sääntöjen keksimistä, kehittäminen korjailee jo olemassa olevia asioita. Järjestelmällisen kehitystoiminnan perustana on ongelman havaitseminen, määritteleminen ja ratkaiseminen.
Standardoinnin vaarana kuitenkin on, että käyttäytyminen muuttuu konemaiseksi ja aito asiakkaasta välittäminen vähenee. Selkeät ja melko yksityiskohtaiset ohjeet ovat tarpeen vain sellaisissa palveluyrityksissä, joissa henkilökunnan vaihtuvuus on suuri, palvelut ovat samanlaisia ja asiakkaita on paljon.'8
Hannuksen89 mukaan liiketoiminnan uudistamista voidaan toteuttaa eri ambitiotasoilla.
Ambitiotasot voidaan jakaa prosessien jatkuvaan parantamisen, ydinprosessien radikaaliin uudelleensuunnitteluun ja koko liiketoiminnan uudelleenmäärittelyyn.
Jatkuvan parantamisen lähestymistapa merkitsee vaiheittaista loppumatonta uudistamista tekemällä jatkuvasti pieniä asioita ja asettamalla yhä vaativampia suoritustavoitteita (Kuva 8). Jatkuvan parantamisen käsite perustuu japanilaiseen Kaizen-ajatteluun, joka on japanilaisen laatujohtamisen ydin. Prosessien parantaminen kohdistuu yleensä aliprosesseihin eikä tarkoituksena ole kyseenalaistaa olemassa olevia rakenteita ja toimintatapoja. Jatkuvan parantamisen lähestymistapa sopii tilanteisiin, jossa toimintaympäristön muutos ja kilpailijoiden toimenpiteet ovat hitaita tai ennakoitavissa. Uudistamistapa tapahtuu alhaalta ylöspäin ja vaatii koko henkilökunnan sitoutumisen muutokseen.
58 Äyväri A. et ai. 1995 s. 198-200
59Hannus, J. 1994 s. 99-100
SUORITUSKYKY:
Vaikutuksen laajuus
Liiketoiminnan uudelleenmääritys
Ydinprosessien radikaali
uudelleenmääritys Prosessien jatkuva parantaminen
AIKA
Kuva 8 Uudistamisen ambitiotasot60
Ydinprosessien radikaalilla uudelleen suunnittelulla tarkoitetaan toiminnan järkeistämistä ja ajattelua puhtaalta pöydältä lähtien. Lähtökohtana on olemassa olevien rakenteiden, toimintojen ja toimintatapojen kyseenalaistaminen. Olennaisten hyötyvaikutusten aikaansaaminen edellyttää radikaaleja ja innovatiivisia ratkaisuja.
Uuden ajatusmallin aikaansaamiseksi tarvitaan yrityksen johdolta kykyä kyseenalaistaa jo olemassa olevat rakenteet ja tehdä aloite uudelleensuunnitteluun.
Laajimmillaan uudelleen suunnittelu voi johtaa koko liiketoiminnan uudelleen määrittelyyn. Tämä tarkoittaa, että kyseenalaistetaan yksi tai useampi liikeidean peruselementeistä: asiakkaat, tuotteet, palvelut tai jopa tapa toimia. Lähes poikkeuksetta uudelleen määrittämiseen liittyy tieto- ja viestintätekniikan hyväksikäyttö.
Uudelleenmääritys on kannattavaa tilanteissa, joissa yritykseen halutaan johonkin uuteen teknologiaan perustuvaa uutta liiketoimintaa. Uudistamistapa sopii tilanteisiin,
60Hannus, J. 1994 s. 99
jossa toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja kilpailijat yllättävät nopeilla toimenpiteillä.6'
Radikaali uudelleensuunnittelu ja liiketoiminnan uudelleenmääritys vaativat innovaatiota. Jatkuvan parantamisen lähestymistapa taas vastaa Lillrankin kehittämistoimintaa. Innovaatioiden arvostaminen ei saa johtaa luovan työn yliarvostamiseen ja päivittäisten rutiinien laiminlyömiseen. Todellisia, käänteentekeviä keksintöjä tehdään melko harvoin, mutta jatkuvalla kehittämisellä saadaan usein toimivia ratkaisuja aikaan.61 62 63 Jatkuvan parantamisen keinot sopivat jokapäiväiseen kehittämiseen ja yrityksen koko henkilökunnan motivoimiseen kuten myös uusien ideoiden ja toimintatapojen käytäntöön viemiseen.
Uudelleensuunnittelu ja jatkuva parantaminen eivät ole toisiaan poissulkevia vaihtoehtoja. Ne sopivat erilaisiin tilanteisiin ja täydentävät toisiaan. Välillä on hyvä tarkistaa totuttuja toimintatapoja ja suunnitella niille tarvittaessa vaihtoehtoisia ratkaisuja. Pelkistetysti voidaan sanoa, että radikaali uudelleensuunnittelu keskittyy oikeiden asioiden tekemiseen (doing the right things) ja jatkuva parantaminen asioiden tekemiseen oikein (doing the things right).6j
2.4.2 Toiminnan kehittäminen
Toiminnan kehittäminen tapahtuu useimmiten jatkuvan kehittämisen periaatteella Demingin ympyrän eli PDCA-syklin (katso luku 2.3.1) mukaisesti (plan-do-check-act).
Olennaista on ympyrän jatkuva kiertäminen suunnittelusta, suunnitelmien toteutuksesta, tarkastuksesta ja tarvittavien korjauksien tekemisestä uusiin parempiin suunnitelmiin.
Lillrank64 kuvaa tätä ympyrän pyörittämisellä ylämäkeen.
61 Hannus, J. 1994 s. 99-102 62 Lillrank, P. 1990 s. 106 63 Hannus, J. 1994 s. 99-102 64 Lillrank, P. 1990
