3 PALVELUN LAADUN KEHITTÄMINEN ASIAKASPALAUTEJÄRJESTELMÄN AVULLA
3.1 Asiakaspalautejärjestelmän kehittäminen
Asiakassuhdemarkkinointi on yrityksen luoma ja ylläpitämä kokonaisuus, jonka avulla yritys voi ke-hittää vuorovaikutuksellisesti asiakassuhteitaan, luoda näin arvoa asiakkailleen tuoden asiakkuuden kannattavaksi ja takaamalla molemminpuolisen tyytyväisyyden.
Laadukas palvelukokemus antaa etulyöntiaseman kilpailijoihin verrattuna. Jotta saavutetaan kilpai-luetu edellyttää tämä yritykseltä uudenlaisia toiminta- ja ajatusmalleja. Asiakaskokemuksen on ol-tava niin laadukas, että asiakas palaa takaisin ja kertoo hyvästä palvelusta myös muille. Asiakasko-kemus on subjektiivisen oletusarvon tulos ja jokaisen asiakkaan kohdalla eri asiat vaikuttavat positii-viseen asiakaskokemukseen, joten yrittäjä ei voi toimia yhden ennalta sovitun mallin mukaan. Posi-tiivisen asiakaskokemuksen syntyminen vaatii asiakkaan huomiointia, kuuntelemista, hänen tilan-teensa ymmärtämistä ja yhteydenpitoa, lisäksi asiakkaan yhteydenottoon reagoidaan nopeasti. Näi-den lisäksi positiivinen asiakaskokemus on myös sitä, että yritys pysyy lupauksissaan, palvelu on korkealaatuista ja ammattitaitoista. (Fischer ja Vainio 2014, 9.) Löytänän ja Kortesuon mukaan puo-lestaan yrityksen tulos on yhteydessä yrityksen asiakkaille tarjoamaan arvoon (Löytänä ja Kortesuo 2011, 13).
Jotta työntekijät ja tiimit pystyvät ymmärtämään miten omalla toiminnalla voidaan vaikuttaa asiakas-kokemuksen syntymiseen, toiminnan täytyy olla läpinäkyvää, prosessien oltava selkeitä ja yksinker-taisia ja organisaatiolle tarjota koulutusta, jotta ymmärretään miten omilla työtehtävillä, voidaan vai-kuttaa palveluketjun onnistumiseen. (Fischer ja Vainio 2014, 9.)
Fisher ja Vainio ottavat esille Fischerin väitöskirjatutkimuksen, jonka mukaan todellinen kilpailuetu muodostuu yrityksen sisäisestä laadusta, siitä miten keskustelu eri yksiköiden välillä toimii ja miten läpinäkyvää toiminta eri prosesseissa on. Laadukas asiakaspalvelu syntyy taidosta toimia niin yrityk-sen sisäisessä kuin ulkoisessa kanssakäymisessä. Fisherin ja Vainion mukaan palveluyritysten kilpai-lukyky ei synny tuotteiden tai palveluiden kautta vaan yksilöiden kyvykkyydellä synnyttää ja vaalia positiivisia laatuyhteyksiä sekä sisäisesti että eri sidosryhmien kanssa. (Fischer ja Vainio 2014, 10.) Samaan tulokseen on tullut myös Gerdt ja Korkiakoski, heidän mukaansa ”Asiakaskokemuksen ra-kentamisessa on valjastettava henkilökunnan tieto, tunne ja toiminta” (Gerdt ja Korkiakoski 2016, 15).
Fischerin ja Vainion mukaan työntekijöiden kokemukset työyhteisön vuorovaikutuksellisuudesta, joh-tamisesta sekä heidän oma sitoutuminen työhönsä vaikuttavat asiakaskokemukseen ja tätä kautta myös yrityksen tulokseen. Kun työntekijät voivat hyvin ja viihtyvät työssään he välittävät positiivi-suutta eteenpäin niin työtovereille kuin asiakkaille. Työntekijän positiivinen kokemus syntyy hänen kokemastaan merkityksellisyydestä sekä esimiehen ja kollegoiden taholta tulevasta arvostuksen tun-teesta. (Fischer ja Vainio 2014, 11.) Löytänän ja Kortesuon (2011,13) mukaan yrityksen tulos on yhteydessä yrityksen asiakkaille tarjoamaan arvoon.
Oheinen Fischerin ja Vainion luoma kaavio (Kuva 11.) kuvaa kuinka tunne-energian vaikuttaa asia-kaskokemukseen. Kuvio kiteyttää hyvin sen, kuinka työyhteisökokemus luo asiakaskokemuksen. Yli-voimainen kilpailukyky on seurausta siitä, kuinka kuvan elementit lujittavat positiivisen tunne-ener-gian kehittymistä, joka antaa organisaatiolle vahvat mahdollisuudet luoda paras mahdollinen asia-kaskohtaaminen. Merkityksellisyyden kokemus on yhteinen tekijä kuvan neljän eri osa-alueen välillä, joka luo positiivista tunne-energiaa. (Fischer ja Vainio 2014, 12.)
KUVA 11. Tunne-energia vahvistaa toimintakykyä ja asiakaskokemusta (Fischer ja Vainio 2014, 12) Palveluliiketoiminta on siis ihmisten ihmisille tuottamaa palvelua, jossa avainroolissa ovat yksilöt, jotka palvelevat asiakkaita, niin sisäisiä kuin ulkoisia. Palvelubisnes perustuu siis yksilöiden väliseen toimintaan, siinäkin tilanteessa, vaikka palvelu tuotettaisiinkin vain verkossa tai muuten ilman ihmis-kontaktia. (Fischer ja Vainio 2014, 16.) Löytänä ja Kortesuo puhuvat asiakaskokemuksesta ja sen johtamisesta, joka on kokonaisvaltainen ajattelumalli, jossa huomioidaan yrityksen kaikki toiminnot ja jotka ovat suoraan tai välillisesti asiakkaaseen kosketuksissa. Usein mielletään, että myynti ja asiakaspalvelu ovat pisteet, jotka ainoastaan liittyvät asiakaskokemukseen. Näiden lisäksi siihen kuu-luvat myös markkinointi, talousosasto, tuotanto sekä henkilöstöjohtaminen. Asiakaskokemus on näi-den osa-alueinäi-den rajapinnassa tapahtuvien toimintojen yhteys asiakkaan ja yrityksen välillä. (Löy-tänä ja Kortesuo 2011, 14-15.)
Ohessa case-yrityksen Service Blueprint-kaavio, (Kuva 12.) josta käy ilmi case-yrityksen asiakaspal-velun eri asiakaspisteet sekä toiminta eri palvelutilanteissa.
KUVA 12. Power4Lifen Service Blueprint-kaavio
Asiakaskokemuksen kaikenkattavan suunnittelun työ kannattaa aloittaa nykytila-analyysilla. Sen avulla lähtötilanteen arvioinnista saadaan monipuolinen ja jokaisen päätöksentekijän kohdalla ym-märretty samoin, tämä tukee yhtenäisen näkökannan ja ratkaisun toteutumista. Nykytila-analyysi tulisi tehdä omassa organisaatiossa, yrityksen asiakkaiden parissa sekä kilpailuympäristössä. Yritys-ten tulisi painottaa enemmän asiakkaiden kuuntelua kuin nykyisesti suosimaansa tapaa, kilpailijoiden seuraamista. Liiallinen kilpailijoiden seuraaminen on vain perässä roikkumista ja pienten parannus-ten tekemistä. Kun taas täytyisi luoda ainutlaatuista kilpailuetua asiakkaita kuuntelemalla. (Gerdt ja Korkiakoski 2016, 33.) Alla oleva kuva (Kuva 13.) on mukailtu Gerdt ja Korkiakosken Asiakaskoke-muksen nykytila-analyysista. Kuvaan on lisätty jokaisen osa-alueen sisältö ja näin nykytila-analyysi on helpommin sisäistettävissä.
KUVA 13. Asiakaskokemuksen nykytila-analyysi mukailtu (Gerdt ja Korkiakoski 2016, 33.) 3.2 Palvelun laadun mittaus
Mittaaminen on tärkeää, jotta tiedetään millaisia kokemuksia asiakkaat saavat käyttäessään yrityk-sen palveluita. Lisäksi saadaan tietoa siitä, mitä voidaan tehdä vielä paremmin ja miten asiakas ja palveluyritys siitä hyötyisi. Monesti yritykset mittaavat asiakaskokemusta, mutta eivät vie asiaa eteenpäin. Mittaamisjärjestelmän rakentamisen on kuitenkin erittäin tärkeää, jotta yritys voi kehittää asiakaskokemusta järjestelmällisesti ja luotettavasti ja vahvistaa asiakaskokemuksia myös liiketalou-den kannalta katsottuna oikeaan suuntaan. Yrityksen täytyy olla ajan tasalla ja seurata toimiensa sekä saatujen tulosten vaikutuksia liittyen yrityksen menestymiseen. (Gerdt ja Korkiakoski 2016, 160.) Gerdt ja Korkiakoski painottavat asiakaskokemuksen mittaamisessa neljää asiaa.
1. Keneltä kysytään 2. Mitä kysytään 3. Milloin kysytään 4. Missä kysytään
Kuluttajakaupassa kysytään asiakkailta, mutta B2B-toimintaympäristössä toimiessa on tärkeää kysyä myös päätöksentekijältä esimerkiksi toimitus- tai ostojohtajalta tai esimiehiltä mitä mieltä he ovat.
(Gerdt ja Korkiakoski 2016, 161.)
Gerdtin ja Korkiakosken näkemyksen mukaan asiakaskokemuksen mittaamisen toteuttaminen vaatii aina selkeät suunnitelma ja siinä täytyy kuvata seuraavat vaiheet: Asiakaspolku, Mittarit ja mittaus-malli, Mittausmallin pilotointi sekä Mittausmallin käyttöönotto (Gerdt ja Korkiakoski 2016, 162).
Asiakassuhteiden säilyttäminen ja parantaminen vaatii asiakassuhteiden ja toimintojen tulosten jat-kuvaa tarkkailua. Kun päämäärät ovat täsmennetty oikein ja käytettävissä on ajantasaiset tiedot asi-akkaan toiminnasta, tällöin seurannasta tulee vaivatonta. Asiakassuhteiden kehittämisessä seurataan asiakastyytyväisyyttä, asiakasuskollisuutta sekä asiakaskannattavuutta. (Bergström ja Leppänen 2011, 370.)
3.3 Kirkpatrickin malli
Vuonna 1954 Donald L. Kirkpatrick kirjoitti neljän artikkelin sarjan yhdysvaltalaiseen Training and Development- lehteen. Artikkelit olivat nimeltään Reaktioiden arviointi, Oppimisen arviointi, Käyttäy-tymisen arviointi sekä Tuloksien arviointi. Tuolloin koulutuksen ammattilaiset kamppailivat arviointi-sanan kanssa. Siinä vaiheessa arviointi-termille ei ollut vielä muodostunut selkeää määritelmää. Näi-den artikkelien jälkeen kollegat alkoivat hyväksyä Kirkpatrickin luoman nelivaiheisen vaikuttavuuNäi-den mallin ja alkoivat jakaa tietoa eteenpäin ja kutsua sitä Kirkpatrickin malliksi ja neljä eri vaihetta va-kiintuivat nimiksi Reaktiot, Oppiminen, Käyttäytyminen ja Tulokset. Vuosikymmeniä myöhemmin, tarkemmin vuonna 1993 valmentajaystävä Jane Holcomp kertoi Kirkpatrickille, että opiskelijat tiesi-vät nelivaiheisesta vaikuttavuuden mallista, mutteivat olleet löytäneet aiheesta jo vuonna 1959 joitettuja artikkeleja. Holcomp pyysi Kirkpatrickia kirjoittamaan kirjan, jonka Kirkpatrick lopulta kir-joitti. (Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 3.)
Simolan mukaan Hamblin (1974, 13-15) esitteli vuonna 1974 parannellun version Kirkpatrickin mal-lista, johon hän lisäsi viimeiseen tulosten-tasoon organisaation sekä perimmäisen hyödyn. Hänen mielestään oli operatiivisesti järkevää erotella muutokset, jotka liittyivät organisaation tapaan toimia muutoksista, jotka liittyivät organisaation tapaan saavuttaa perimmäisen hyödyn. (Simola 2008, 57.) Simola avaa lähemmin, kuinka Hamblin (1974, 13-15) ja Kirkpatrickin malleissa oletetaan, että jokai-sella tasolla on selkeä syy-seuraussuhde-ketju ajatellen, että jokainen taso luo pohjan seuraavalle tasolle. Ketjun katketessa missä vaiheessa tahansa, käy niin, ettei seuraavalla tasolla ei tapahdu toi-vottuja vaikutuksia. Valmennettava saattaa esimerkiksi oppia asioita, muttei pysty siirtämään opit-tuja tietoja käytäntöön. (Simola 2008, 58.)
Reaktiot, Taso-1
Ensimmäisessä tasossa, reaktiot-vaiheessa mitataan osallistujien reaktioita, mielipiteitä ja tuntemuk-sia välittömästi heti valmennuksen jälkeen. Tässä vaiheessa selvitetään, miten he reagoivat valmen-nukseen, osallistuisivatko he uudelleen tai suosittelisivatko valmennusta toisille. Asiakkaiden reakti-oita tulisi mitata kahdesta syystä. Ensimmäiseksi tuoda osallistujille selväksi, että valmentajat arvos-tavat heidän reaktioitaan, toiseksi mitata heidän reaktioitaan ja saada heiltä kehitysehdotuksia.
(Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 5.) Reaktioiden arvioinnin suuntaviivat:
1. Päätä mitä haluat selvittää
2. Suunnittele lomake, joka mittaa reaktioita 3. Rohkaise antamaan palautetta
4. Saat 100 % spontaanin vastauksen 5. Luo hyväksyttävä taso
6. Mittaa reaktiot suhteessa asetettuun tasoon (Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 5.)
Simola tuo ilmi Humblin (1974, 15-16) näkemyksen Tason 1 perimmäisestä tarkoituksesta. Reaktio-tasolla pyritään selvittämään osallistuneiden mielipiteitä valmennuksesta. Mielipiteisiin vaikuttavat valmennuksen sisällön lisäksi myös monet muut tekijät, kuten esimerkiksi valmentaja ja hänen am-mattitaitonsa ja käyttämänsä valmennusmenetelmät sekä valmennusympäristö. Tämän lisäksi mieli-piteisiin vaikuttavat valmennettavaan itseensä liittyvät seikat, kuten valmennettavan mieliala, asenne aihetta ja valmentajaa kohtaan ja hänen aikaisempi tietämyksensä aiheesta. (Simola 2008, 57.)
Oppimisen arviointi, Taso-2
Toisessa tasossa, Oppimisen arvioinnissa mallin mukaan selvitetään, missä määrin oppimista on ta-pahtunut. Kolme asiaa, jotka voidaan saavuttaa valmennusohjelmalla.
1. Ymmärtää konsepti, periaatteet ja tekniikat valmennuksen taustalla 2. Kehittää ja/tai parantaa taitoja
3. Muuttaa asenteita
(Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 5-6.) Oppimisen arvioinnin suuntaviivat:
1. Mittaa tietotaitoa ennen ja jälkeen valmennuksen 2. Mittaa tietotaito ja asenteet
3. Käytä arviointiperusteita taidoille 4. Saat 100 % spontaanin vastauksen
5. Jos mahdollista käytä vertailuryhminä valmennuksen saaneita ja valmennukseen ei-osallistu-neita
(Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 5-6.)
Simolan mukaan (Kirkpatrick 1998, 20) toisen tason, eli oppimisen arvioinnissa selvitetään ovatko osallistujat sisäistäneet uusia asioita. Oppimista voidaan katsoa tapahtuneen, jos muutoksia tapah-tuu asenteissa ja tiedot/taidot kohoavat valmennukseen osallistumisen seurauksena. Jotta arviointi voidaan tehdä, on etukäteen valmennukselle määriteltävä selkeät ja mitattavat tavoitteet. (Simola 2008, 58.)
Käyttäytyminen, Taso-3
Kolmas vaihe on käyttäytymisen arviointi. Siinä selvitetään missä määrin tulokset ovat muuttuneet valmennuksen aikana. Tämä on todennäköisesti vaikein, mutta myös tärkein vaihe. Jos osallistujat eivät osaa soveltaa opittua valmennus on epäonnistunut, vaikka oppimista olisi tapahtunut. Siksi on tärkeää selvittää, onko käyttäytyminen muuttunut ja jos ei, mistä tämä johtuu. (Kirkpatrick ja Kirk-patrick 2005, 6-7.)
Käyttäytymisen arvioinnin suuntaviivat:
1. Jos mahdollista, arvioi ennen ja jälkeen valmennuksen. Etukäteistä arviointia on usein mah-dotonta tehdä, joten on selvitettävä jälkikäteen, mitä osallistuja tekee aikaisempaan verrat-tuna toisin.
2. Hyväksy aika käyttäytymisen muutokselle.
3. Tutki ja/tai haastattele yhtä tai useampaa seuraavista:
a) valmennettava
b) valmennettavan esimies c) alainen
d) joku muu, joka havainnoi valmennukseen osallistujia 4. 100 % vastaus tai otanta
5. Toista sopivina aikoina
6. Käytä verrokkiryhmää, jos se on tarkoituksenmukaista
7. Tarkastele arvioinnin kustannukset verrattuna siitä saatuihin mahdollisiin hyötyihin (Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 6-7.)
Tulosten arviointi, Taso-4
Neljännessä vaiheessa, tulosten arvioinnissa mitataan valmennuksesta saatuja tuloksia työyhteisössä ja/tai organisaatiossa. Missä määrin tuloksia on saatu aikaan? Tulokset voidaan määrittää monilla eri tekijöillä. Esimerkiksi parempi työssäjaksaminen, pienemmät sairauspoissaolot, parempi työhyvin-voinnin taso, tuoton/myynnin kasvaminen jne. (Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 7.)
1. Mittaa tulokset ennen ja jälkeen valmennuksen 2. Hyväksy mahdollisten tulosten viemä aika
3. Toista sopivina aikoina
4. Käytä verrokkiryhmää, jos se on tarkoituksenmukaista
5. Tarkastele arvioinnin kustannukset verrattuna siitä saatuihin mahdollisiin hyötyihin (Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 7.)
On epärealistista odottaa muutoksia käyttäytymisessä, jos oppimista ei ole tapahtunut. Ja puoles-taan epärealistista odottaa oppimista, jos ei ole toteutettu toimenpiteitä positiivisen oppimistunnel-man luomiseksi (Kirkpatrick ja Kirkpatrick 2005, 58.) Kirkpatrickin mallin ideana on siis edetä tasolta yksi alkaen järjestyksessä kohti neljättä tasoa. Jokaisella tasolla on vaikutusta seuraavaan tasoon, eikä mitään tasoista voi jättää välistä, vaikka aina eteenpäin siirryttäessä arvioinnista tulee vaikeam-paa, mutta toisaalta ylemmät tasot antavat myös arvokkaampaa tietoa. (Simola Sanna 2008, 56-57.)
3.4 Servqual
Pro Gradu tutkielmassaan Isotalo käsittelee Parasuramanin, Zeithamlin ja Berryn (1988, 12-40) ke-hittämää ja määrittelemää SERVQUAL- palvelun laadun mittaria. Mittariston perusoletuksena on, että vastaajat ovat yrityksen nykyisiä asiakkaita tai entisiä asiakkaita. Tavoitteena on ymmärtää asi-akkaan kokemuksia ja odotuksia ja sitä kautta päästä parantamaan yrityksen palvelun laatua. (Iso-talo 2002, 40.)
Grönroos (2009) tuo esille, että SERVQUAL-menetelmä on attribuuttipohjaisista mittaristoista tunne-tuin malli. Menetelmässä määritetään ryhmä attribuutteja, jotka havainnollistavat palvelun eri omi-naispiirteitä. Tämän jälkeen asiakkaat antavat palautteen näiden attribuuttien mukaan.
SERVQUAL-menetelmä on saanut alkunsa 1980-luvun puolivälissä kun Berry, Parasuraman ja Zeithaml alkoivat tutkia koetun palvelun laadun käsitteestä käsin palvelun laadun eri osatekijöitä ja sitä miten asiakkaat käsittävät asian. Ensimmäinen versio sisälsi 10 eri tekijää, jotka tutkijoiden mie-lestä kuvasivat asiakkaiden palvelun kokemista. Tutkijoiden miemie-lestä menetelmää täytyi vielä hioa ja niinpä lopullinen menetelmä sisältää viisi eri osa-aluetta. Näitä ovat Konkreettinen ympäristö, (tilat, laitteet, materiaalien miellyttävyys ja asiakaspalvelijan ulkoinen olemus) Luotettavuus, (täs-mällinen ja virheetön palvelu, lupausten pitäminen) Reagointialttius, (palveluhalukkuus ja -no-peus, informointi) Vakuuttavuus (luottamuksen ja turvallisuuden tunteen kasvatus, kohteliaisuus ja ammattitaito) ja Empatia. (asiakasymmärrys, toimiminen asiakkaan edun mukaisesti, yksilöllinen kohtelu ja monipuoliset aukioloajat.) (Grönroos 2009, 116.)
SERVQUAL-menetelmällä mitataan, miten asiakkaat kokevat palvelun laadun. Menetelmä perustuu edellä mainittuihin viiteen eri osa-alueeseen sekä asiakkaiden odotuksiin palvelun laadusta sekä hei-dän saamaansa kokemukseen ja niiden väliseen vertailuun. Odotukset joko vahvistuvat tai kumoutu-vat. Osa-alueita kuvataan yhteensä 22 attribuutilla ja vastaukset annetaan seitsemän asteisella Li-kertin asteikolla. Asteikon ääripäiden ollessa ”täysin samaa mieltä” ja ”täysin eri mieltä”. Attribuut-teja koskevien odotusten ja todellisten kokemuksen välisen poikkeaman pystytään selvittämään pal-velun kokonaislaatua kuvaava tulos. Mitä selvemmin tulokset osoittavat kokemusten jääneen odo-tuksia heikommiksi, sitä heikompi koettu palvelun laatu on. (Grönroos 2009, 116.)
SERVQUAL-mittaristo on saanut kritiikkiä muilta tahoilta. Isotalo ottaa esille Cronin ja Taylorin (1992, 55-68; 1994, 125-131) esittämän seuraavanlaisen kritiikin mittaristoa kohtaan. Heidän mie-lestään, pelkkä kokemus palvelusuorituksesta on pätevä mittari palvelun laadun mittaamiseksi ja odotusten mittaaminen on näin ollen aivan turhaa. (Isotalo 2002, 40.) Niinpä he esittävät vastaeh-toisen mittariston palvelun laadun mittaamiselle. SERVPERF perustuu pelkän kokemuksen mittaami-seen ja lopputulemana yleinen asenne palvelun laatuun liittyen. Heidän mielestään palvelun laatu on verrattavissa asenteeseen ja se tulisi mitata asenteena. (Isotalo 2002, 40.)
Myös Grönroos tuo esille odotusten ja kokemusten mittaamisen ja niiden vertailun ongelmallisuuden.
Alalla on käyty kiistaa siitä, millaisiin odotuksiin tietyistä palveluista saatuja todellisia kokemuksia tulisi vertailla. Menetelmän ideana on tehdä vertailu kyseisen palvelun käyttöön liittyvistä odotuk-sista ja todellisesta kokemuksesta. Jos odotukset mitataan palvelun käytön aikana tai sen jälkeen, kuten monesti on tapana, tällöin kohteena ei ole todellinen odotus. Toinen ongelma on, ettei odo-tuksia kannata myöskään mitata ennen palvelun kokemista, koska asiakkaat eivät välttämättä tun-nista eroa etukäteisodotuksiinsa. Asiakkaan kokemukset palveluprosessin aikana voivat muuttaa hä-nen odotuksiaan ja vertailukohtana tulisi käyttää muuttuneita odotuksia. Kolmantena ongelmana koetaan, ettei odotusten mittaaminen ole järkevää, koska kokemukset ovat todellisuuteen perustu-via käsityksiä, jotka sisältävät automaattisesti aiemmat odotukset. Mainittuja ongelmia ei ole helppo ratkaista koetun palvelun laadun mittauksessa, teoriassa kuitenkin odotusten ja koetun laadun ver-taaminen on järkevää. (Grönroos 2009, 118-119.)
3.5 Net Promoter Score
Net Promoter Score (NPS) on yleisimmin käytetty mittausmenetelmä, jota käytetään mitattaessa asiakaskokemusta. Useat asiantuntijat pitävät sitä parhaana menetelmänä asiakaskokemuksen kar-toittamisessa. Mittausmenetelmä perustuu yksinkertaiseen kysymykseen, kuinka halukas asiakas on suosittelemaan palvelua tai tuotetta muille asiakkaille. Varsinainen mittari on suhdeluku, jossa verra-taan suosittelijoita niihin, jotka eivät halua suositella. Suosittelun mitta-asteikko on 1-10, jossa yksi tarkoittaa ettei asiakas ole ollenkaan halukas suosittelemaan ja luvut 9 ja 10 katsotaan suositteli-joiksi. Arvostelijoita puolestaan ovat vastaajat välillä 1-6 ja loput ovat neutraaleja, jotka poistetaan analyysista. Parhaiten mittaristo toimii, jos sitä käytetään pitkäjänteisesti, jolloin asiakaskokemuksen tilan kehittymistä voidaan seurata pidemmällä aikavälillä. Mittausten välissä tehdyt korjaustoimenpi-teet ja kyselyistä selviävät asiakaskokemuksen muutokset kertovat mihin suuntaan ollaan menossa.
Mittausta voidaan käyttää laajasti kaikilla toimialoilla ja se on vakiinnuttanut asemansa yhtenä ylei-simpänä mittausmenetelmänä liiketoiminnan kehittämisen tukena. (Filenius 2015, 124-125.) Ahvenainen, Gylling ja Leino avaavat lähemmin suosittelijoita, neutraaleja ja arvostelijoita.
9-10:Suosittelijat(promoters)
Suosittelijat ovat lojaaleja asiakkaita, jotka ostavat yrityksen tuot-teita/palveluja ja suosittelevat yritystä lähipiirilleen.
7-8:Neutraalit(passives)
Neutraalit ovat tyytyväisiä mutta eivät sitoutuneita asiakkaita, jotka
voivat helposti vaihtaa palveluntarjoajaa, mikäli vastaan tulee kiin-nostavampi tarjous/toimija.
0-6:Arvostelijat(detractors)
Arvostelijat ovat tyytymättömiä asiakkaita, jotka voivat vahingoittaa brändiä kertomalla epämiellyttävistä kokemuksistaan eteenpäin. Sa-malla tämä joukko on myös suurin oppimisen lähde yritykselle.
(Ahvenainen, Gylling ja Leino 2017, Suosittelijat, neutraalit ja arvostelijat.)
Alla Ahvenainen ym. esittämä (www.checkmarket.com) laskukaava (Kuva 14.) jolla NPS lasketaan.
KUVA 14. NPS-laskukaava (Ahvenainen ym. 2017, Suosittelijat, neutraalit ja arvostelijat) Filenius tuo esille Net Promoter Score- mittausmenetelmän kolme selkeää puutetta.
1. Asiakas kertoo mittausmenetelmässä tunnetilan, joka hänelle jää koko asiointiprosessin jäl-keen. Malli ei tunnista eri palveluvaiheiden kokemuksia ja asiakasprosessin eri vaiheet voivat olla keskenään täysin eritasoisia kokemuksia. Ja jos negatiivinen kokemus sattuu asiakas-prosessin loppuvaiheessa, tällöin asiakaskokemuksen kokonaisuus voi jäädä asiakkaan mie-lessä alhaisemmaksi, kun mitä yleisesti muuten voisi kuvitella.
2. Malli ei kerro missä asiakasprosessin vaiheessa onnistutaan tai epäonnistutaan, vaan kertoo asiakasprosessin kokonaistilanteen. Eri vaiheita ajatellen täytyisi tehdä avoimia kysymyksiä, joiden avulla voidaan selvittää esimerkiksi palvelun pullonkaulat.
3. Yleinen suomalaisten innottomuus antaa arvosanoja asteikon yläpäästä.
(Filenius 2015, 125.)
3.6 Asiakaspalautteiden hyödyntäminen palvelun kehittämisessä
Tuotekehitys on kallista ja aikaa vievää puuhaa, jotta pystytään välttämään virhearvioita ja turhaa työltä sekä investointeja, on vuorovaikutus asiakkaiden kanssa ensiarvoisen tärkeää. Asiakkaan mie-lipiteitä kannattaa hyödyntää palvelun kehittämisessä, näin tuote on asiakkaiden tarpeiden mukai-nen. Asiakasta on kannustettava antamaan palautetta tuotteesta tai palvelusta ja hänen tulisi olla tuotekehityksen ja toiminnan kehittämisen lähtökohtana. Kaiken tämän tiedon saamisen edellytyk-senä on vuorovaikutuksellinen suhde asiakkaisiin, näin tiedetään mitä tai millaisia palveluita he tar-vitsevat tai kaipaavat ja pysytään ajan tasalla tuotekehityksessä. (Villanen 2020, 134.)
Lähtökohtana on siis luoda ja kehittää asiakkaiden toiveiden mukaisia tuotteita. Tarvittavien tietojen saamiseksi on tärkeää tehdä tarvekartoituksia, tai erilaisia palautekyselyitä, joista selviää mitä asiak-kaat toivovat ja/tai tarvitsevat.
Asiakaskokemuksen mittaamisessa kuten kaikessa mittaamisessa, on tärkeintä keskittyä olennaisiin asioihin, joiden avulla pystytään tekemään riittäviä johtopäätöksiä liiketoiminnan johtamiseen liitty-vistä tarpeista. Kaikella tutkimisella täytyisi olla tavoite miksi niitä tehdään, usein niitä tehdään vain tutkimisen tai tavan vuoksi. (Löytänä ja Kortesuo 2011, 187.) Oheinen kuva (Kuva 15.) tuo hyvin esille asiakaskokemuksen mittaamisen eri keinot
KUVA 15. Asiakaskokemuksen mittaamisen keinot (Löytänä ja Kortesuo 2011, 188)
Olisi tärkeää aktivoida asiakasta antamaan palautetta ja myös hyödyntää saatuja palautteita. Palaut-teen antaminen on tehtävä helpoksi, yrityksen toimintaan sopivimpien palautekanavien miettiminen on tärkeää sekä se, että näistä löytyvät palauteosiot tehdään helposti löydettäviksi. Kun palautteen antaminen tehdään helpoksi, sitä saadaan myös asiakkailta paremmin. Lisäksi on tärkeää myös vas-tata annettuun palautteeseen mahdollisimman nopeasti sekä viestittää asiakkaalle että palautetta viedään yrityksessä eteenpäin. Mikäli vastaus on automaattinen vakioitu vastaus, olisi myös tärkeää miettiä, miten tällaisessa tapauksessa luodaan lisäarvoa palautteenantajalle. (Löytänä ja Kortesuo 2011, 191.)
Bergströmin ja Leppänen (2011, 370) ovat sitä mieltä, että asiakastyytyväisyyden (Customer satis-faction) seurantaa kuuluisi tehdä koko ajan, näin pysytään ajan tasalla tyytyväisyyden kehityksestä pidemmällä aikavälillä ja pystytään tarvittaessa kehittämään uusia palveluita tai tuotteita asiakkaiden tarpeiden mukaan. Seurannan avulla yritys pystyy reagoimaan tarvittaviin muutoksiin nopeasti me-nettämättä asiakkaitaan. Asiakassuhdemarkkinoinnin avain onkin jatkuva asiakaspalaute.
Asiakastyy-tyväisyyttä seurataan asiakaspalautteiden, tyytyväisyystutkimusten sekä suosittelumäärän perus-teella. Yrityksen on houkuteltava antamaan palautetta ja tehtävä se mahdollisimman helpoksi. Pa-lautekanavia ja sinne laitettavia lomakkeita on laitettava useisiin eri paikkoihin.
Asiakaspalautteet ovat yritykselle tärkeitä mm. palvelun laadun mittaamisen ja palveluiden kehittä-misen apuna. Asiakaspalautteiden avulla yritys voi kehittää palveluita vastaamaan paremmin asiak-kaiden toiveita. Systemaattisesti hoidettuna tiedetään aina tämänhetkinen tilanne ja suunta mihin ollaan menossa. Asiakaspalautteiden hyödyntäminen on tärkeä osa palveluiden kehittämistä.
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Tässä kappaleessa käyn läpi tutkimuksen toteutustapaa ja tutustumme tutkimuksen asemointiin, aineiston keruuseen, aineiston analysointiin, toiminnalliseen tutkimukseen, aikatauluun sekä luotet-tavuuteen ja eettisyyteen.
4.1 Tutkimuksen asemointi
Opinnäytetyö oli laadullinen tutkimus. Kvalitatiivisessa eli laadullisessa tutkimuksessa lähtökohta on todellisen elämän kuvaamisessa ja tutkimuksen kohdetta pyritään lähestymään mahdollisimman ko-konaisvaltaisesti. Ajatuksena on, että kvalitatiivisessa tutkimuksessa on tarkoituksena ennemmin löytää tai paljastaa tosiasioita kuin tuoda ilmi olemassa olevia totuuksia. (Hirsjärvi, Remes ja Saja-vaara 2008, 157.)
Kvalitatiivisen tutkimuksen tyypillisiä piirteitä on, että aineiston hankkiminen tapahtuu luonnollisessa ja todellisissa tilanteissa. Tutkija luottaa enemmän omiin huomioihinsa ja vuorovaikutukseen tutkit-tavien kanssa kuin eri mittauksiin. Tutkijan tarkoituksena on tuoda esiin ennalta-arvaamattomia seikkoja, jonka vuoksi ideana ei ole teorian tai väitteen testaaminen vaan aineistoin moniselitteinen ja perinpohjainen tarkastelu. Aineiston hankinnassa suositaan tapoja, joilla tutkittavan ääni pääsee esille, näitä ovat esimerkiksi erilaiset haastattelut. Kohde valitaan asianmukaisesti eikä satunnais-otoksella ja tutkimus toteutetaan joustavasti ja mahdollisia muutoksia tehdään olosuhteiden mu-kaan. Aineistoa käsitellään uniikkina ja aineisto käsitetään sen mukaisesti. (Hirsjärvi ym. 2008, 160.) Kvalitatiivisessa tutkimuksessa tutkimustyypit jaotellaan karkeasti neljään eri ryhmään. Näissä ulot-tuvuuksissa ollaan kiinnostuneita kielten piirteistä, säännönmukaisuuksien keksimisestä, tekstin tai
Kvalitatiivisen tutkimuksen tyypillisiä piirteitä on, että aineiston hankkiminen tapahtuu luonnollisessa ja todellisissa tilanteissa. Tutkija luottaa enemmän omiin huomioihinsa ja vuorovaikutukseen tutkit-tavien kanssa kuin eri mittauksiin. Tutkijan tarkoituksena on tuoda esiin ennalta-arvaamattomia seikkoja, jonka vuoksi ideana ei ole teorian tai väitteen testaaminen vaan aineistoin moniselitteinen ja perinpohjainen tarkastelu. Aineiston hankinnassa suositaan tapoja, joilla tutkittavan ääni pääsee esille, näitä ovat esimerkiksi erilaiset haastattelut. Kohde valitaan asianmukaisesti eikä satunnais-otoksella ja tutkimus toteutetaan joustavasti ja mahdollisia muutoksia tehdään olosuhteiden mu-kaan. Aineistoa käsitellään uniikkina ja aineisto käsitetään sen mukaisesti. (Hirsjärvi ym. 2008, 160.) Kvalitatiivisessa tutkimuksessa tutkimustyypit jaotellaan karkeasti neljään eri ryhmään. Näissä ulot-tuvuuksissa ollaan kiinnostuneita kielten piirteistä, säännönmukaisuuksien keksimisestä, tekstin tai