Opinnäytetyön tulosten täytyy olla luotettavia, tällä tarkoitetaan, että tutkimustulokset ovat oikeita.
Tieteellisissä tutkimuksissa luotettavuutta käydään läpi kahden eri termin, validiteetin ja reliabilitee-tin avulla. Näiden avulla pyritään siihen, että saadut tulokset ovat totuudenmukaisia. (Kananen Jorma 2008, 342-343.) Tutkimustulosten on oltava luotettavia, sillä tavoin, että tulokset ovat pysy-viä, eivätkä johdu pelkästä sattumasta. Jos tutkimus uusittaisiin ja tulos olisi tässä tilanteessa sama, tällöin uusintatutkimus vahvistaisi tutkimustulokset. (Kananen Jorma 2015, 112.) Myös kvalitatiivi-sessa tutkimukkvalitatiivi-sessa reliabiliteetti ja validiteetti ovat käsitteinä käytössä, mutta niiden merkitys on määritelty eri tavoin, jolloin tämä vaikeuttaa luotettavuustarkastelua. Jotta luotettavuutta voidaan arvioida, tämä edellyttää opinnäytetyöltä tarvittavaa dokumentointia. Dokumentaation tehtävänä on prosessin toistaminen. (Kananen Jorma, 2015, 112.)
Laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa voidaan käyttää mm. seuraavia kriteerejä.
Vahvistettavuus: tämä tarkoittaa sitä, että joku vahvistaa aineiston ja tutkimustulosten paikkansa-pitävyyden, eli sen ettei tutkija ole itse keksinyt aineistoa. Tämä tarkoittaa sitä, että haastateltavat,
joita asia koskee lukevat aineiston ja tulkinnan. Tulkinnan ristiriidattomuus: (sisäinen validi-teetti) Tässä tilanteessa toinen tutkija voi samoista lähteistä tehdä uusia tulkintoja tarkastelemalla asiaa eri tutkimusongelmasta käsin. Samoista lähteistä voidaan tehdä siis uusia tutkimuksia ja hänen tutkimuksellansa voidaan varmistaa, että myös toinen tutkija tulee samaan johtopäätökseen. Kah-den eri tutkijan saama sama lopputulos lisää tutkimuksen luotettavuutta, ollen näin ristiriidaton tul-kinta. Arvioitavuus: Opinnäytetyön aineiston ja tulkinnan dokumentaatio on luotettavuuden arvi-oinnin vaatimus. Ratkaisun ja tulosten jäljittämisen edellytys on riittävän yksityiskohtainen dokumen-taatio. (Kananen Jorma 2015, 113-115.)
Pohtiessani tutkimuksen luotettavuutta ja eettisyyttä kävin asiaa läpi seuraavien tietojen nojalla.
Olen perehtynyt teoriaan ja hyödyntänyt siitä samaani osaamistani tässä opinnäytetyössä.
Yrittäjällä oli tieto tutkimukseen osallistumisesta ja säilytin yrittäjälle tekemän haastattelun kysymyk-set omalla tietokoneellani Pin-koodin takana. Kysymykkysymyk-set oli laadittu juuri tätä tutkimusta varten, eli tutkimuksessa toteutui vahvistettavuus. Kysymyksiä ei testattu muilla ennen tutkimusta. Mielestäni toisen tutkijan samoja kysymyksiä hyödyntäessä tultaisiin samaan lopputulemaan ja toinen tutkija voisi päätyä samaan lopputulokseen, jolloin tulkinta ei mielestäni ole ristiriidassa. Tutkimus on myös arvioitavissa, koska se on yksityiskohtaisesti dokumentoitu. Lisäksi arvioitaessa luotettavuutta, kä-vimme kysymykset yhdessä ohjaajan kanssa ennen haastattelua. Kysymykset mittaavat tutkimuksen kannalta tärkeitä asioita ja tutkimusongelman ratkaisemiseksi hyödynnettiin teoriaa esimerkiksi pal-velunlaadun mittauksesta ja sen hyödyntämisestä. Tutkimuksessa esille tulleita yrittäjän komment-teja toin esiin sitaateissa. Näistä pystytään arvioimaan tutkimuksen luotettavuutta, palautejärjestel-män ja asiakastyytyväisyyden nykytilaa ja yrittäjän asiakaspalautteisiin liittyviä täpalautejärjestel-mänhetkisiä haas-teita sekä työtehtäviä, joista yrittäjä itse pääasiassa vastaa, mutta jotka olisivat helposti siirrettävissä muulle henkilökunnalle.
5 TULOKSET
Tässä kappaleessa käyn läpi tutkimuksessa saamani tulokset, jotka on teemoitettu ja tuotu esiin kappaleittain. Jotta tähän päästiin, täytyi selvittää asiakastyytyväisyyden ja sen mittaamisen nykyti-lanne, palautejärjestelmän- ja palauteprosessin nykytila, haasteet ja onnistumiset sekä tulevaisuu-den tavoitteet. Näin saatiin selville sekä asiakaspalautejärjestelmän kehitysehdotukset ja tuotokset.
5.1 Haastattelun tulokset
Laadullisessa tutkimuksessa ja siinä toteutetussa teemahaastattelussa kävi ilmi seuraavanlaisia seik-koja. Tutkimuksesta saaduista tuloksista voidaan yhteenvetona sanoa, että yrityksessä ei ollut vielä panostettu asiakaspalautejärjestelmään ja palvelun laatua oli tähän asti mitattu satunnaisesti. Kun mittauksia oli tehty ja saadut tulokset olivat alkaneet toistaa itseään, niistä oli luovuttu vähitellen kokonaan. Palvelun laadun mittausta ei ollut ajettu kiinteästi yrityksen toimintoihin eikä sen eri toi-mintoja oltu vastuutettu varsinaisesti kenenkään tehtäväksi. Näiden seikkojen lisäksi henkilöstöllä ei myöskään ollut tietoa siitä, kuinka tärkeää palvelun laadun mittaus on yritykselle, eivätkä henkilö-kunnan tietotekniset taidot olleet tarvittavalla tasolla. Tutkimuksessa selvisi myös, että yrityksessä on haasteita sähköpostiviestinnän automatisoinnin toteuttamisen sekä ajanpuutteen vuoksi.
5.1.1 Asiakastyytyväisyyden ja sen mittaamisen nykytilanne
Yrityksen asiakastyytyväisyyden tila on ollut hyvä ja muutama mittaus oli toteutettu, joskin koronati-lanne on tällä hetkellä vaikuttanut mittauksiin.
”Se on ollut hyvä. Mutta ei olla tehty pitkään aikaan, muistaakseni. Mutta ei ole tietoa mikä se nyt on, kun henkilöstössä on ollut muutoksia ja työnkuvissa on ollut muutoksia ja miten korona on vai-kuttanut. Etenkin kun koronan aikaan, korona on myös ihmisten mielenlaatuun vaikuttanut, jolloin asiakaspalvelu on ollut erisävyistä.”
Yrityksellä on ollut käytössä tähän asti sähköpostilistalaisille lähetetty kysely sekä sosiaalisen median kautta toteutettu kysely, johon kuka tahansa on voinut vastata. Viimeisin asiakaskysely on toteutettu 2019, korona-aikana kysely on jäänyt toteuttamatta. Tammikuussa 2021 oli tehty kysely, mutta sitä ei ollut haastatteluun mennessä lähetetty vielä asiakkaille. Kyselyt on toteutettu Google Forms:n kautta. Asiakastyytyväisyys kyselyiden toteuttaminen on ollut yrittäjän vastuulla.
”Ei ole mitattu systemaattisesti. On aina yleensä aina syksyllä yritetty muistaa, mutta ei ole mitään sellaista systemaattista järjestelmää siihen.”
Valmennuskohtaisten palautteiden saanti tämä on ollut valmentajien tehtävä ja tästä on puuttunut säännöllisyys. Aiemmin yrittäjä itse ja yksi työntekijöistä teki Google forms:iin palautekyselyn, joka lähetettiin valmennuksiin osallistuneille suunnitelmallisesti. Koska tulokset alkoivat toistaa itseään, eikä yritys saanut tarvitsemaansa tietoa, pikkuhiljaa kyselyistä luovuttiin.
Vastuuhenkilö asiakaskyselyiden toteuttamiseen oli case-yrityksessä mietitty, mutta äkillinen muutos työntekijäkuvioissa sotki suunnitelmat. Tällä hetkellä vastuuhenkilöä ei ole, joten tämäkin on yrittä-jän vastuulla. Toiminnot tiedottamiseen liittyen selkenee, kunhan uuden hallin toiminnot saadaan pyörimään ja henkilöstöresurssit selvitettyä.
5.1.2 Palautejärjestelmän nykytila
Tällä hetkellä yrityksessä ei ole käytössä varsinaista palautejärjestelmää. Palautteiden kerääminen on toteutettu asiakaskyselyiden avulla. Asiakkaita tiedotetaan asiakaspalautteilla, sähköpostitse sekä sosiaalisen median kautta.
”Kunhan uuden liikuntahallin toiminnot saadaan pyörimään, tiedetään paremmin, miten henkilöre-surssit riittävät ja kenen tehtäväksi nämä tulee.”
Yrityksellä ei ole tässä vaiheessa käytössä asiakaspalautekyselyitä yritysvalmennuksiin tai -palvelui-den kehittämisiin liittyen.
”Ei ole mitään kyselyä ole ollut. Yrittäjien kanssa on suullisesti valmennuksen jälkeen keskusteltu.”
Yritys haluaa selvittää valmennusten jälkeen sisältöön ja kestoon liittyviä asioita, mutta myös työnte-kijän asiantuntemusta, käytettyjen menetelmien toimivuutta ja vaikuttavuutta. Yrittäjälle ei ollut en-tuudestaan tuttu Kirkpatrickin nelivaiheinen vaikuttavuuden malli, jota asiakaspalautejärjestelmässä hyödynnetään.
5.1.3 Palauteprosessien nykytila
Yrityksessä ei ole tällä hetkellä käytössä minkäänlaista palauteprossia. Siitä miten työntekijän saa-mat palautteet etenevät yrittäjällä ei ollut tietoa.
”Nykyisin yksi valmentaja käyttää todennäköisesti sähköpostikyselyä. En tiedä mitä vastauksille ta-pahtuu. Pääosin vastaukset ovat olleet ”kivaa oli, hyvin meni- tyyppisiä”
Tähän mennessä saatuja palautteita on hyödynnetty palveluiden sisällölliseen kehittämiseen sekä laitteistojen hankintaan.
Tutkimuksessa selvisi, että prosessista tulisi saada helposti toteutettava ja yksinkertainen, jolloin se saadaan ajettua yrityksen toimintaan. Toteuttaminen ei saa viedä liian kauan aikaa.
Case-yrityksen kokoisessa yrityksessä sähköpostiviestien automatisointi täysin, on liian kallista. Yk-sinkertainen itse toteutettu viestiketju (kiitosviesti, tervetuloviesti +käytännön ohjeet valmennuk-seen liittyen+ kiitos kun osallistuit+ palautekysely => uutiskirjeet) olisi mahdollista toteuttaa myös henkilökunnan toimesta, kunhan osaaminen on saatettu oikealle tasolle.
”Kyllä luulen, että tuo olisi mahdollista.”
Työvaiheet eivät olisi kuitenkaan liian vaativia eikä aikaa vieviä. Nykyäänkin case-yrityksessä käyte-tään jo ryhmäviestejä, kun laitetaan valmennusasiakkaille tervetuloa-viesti.
”Ennen valmennusta lähtee aina Tervetuloa-ryhmäviesti.”
”Ei se nyt loppupeleissä vie aikaa. Sähköpostiosoitteet ovat yrityksellä jo olemassa. Kopiointi ja kir-joitus. Valmispohjatkin ovat olemassa. Ei se ajallisesti vie aikaa ja jos vaan muistaa tehdä. Palaut-teita ajatellen Google Forms on hyvä, koska sinne jää se data valmiiksi. Työntekijöiden tietotekni-nentaitotaso näihin asioihin liittyen on heikkoa, joka vaikeuttaa sitten toimintojen toteuttamista. Ja kun asia koetaan hankalaksi muut työt vievät edelle.”
5.1.4 Haasteet ja onnistumiset
Kartoittaessani tutkimuksessa yrityksen nykytilannetta selvisi, että yrittäjällä on suuri työtaakka, jota täytyisi saada pienennettyä mm. lisäämällä henkilökunnalle joitakin työtehtäviä palautejärjestelmän käyttöön liittyen sekä päivittämällä työntekijöiden tietoteknistä osaamista, jotta asiakaspalautejärjes-telmä voidaan ottaa käyttöön.
Suurin ongelma tutkimuksen mukaan yrittäjän mielestä on aikapula. Kun varsinaista asiakaspalaute-järjestelmää ei ole ollut, on palautteiden pyytäminen jäänyt muiden töiden varjoon. Alun jälkeen, kun uusia kehittämisehdotuksia ei tullut, motivaatio kyselyiden toteuttamiseen laski. Lisäksi haasteet liittyvät asiakaspalautteiden automaatioon. Täysin automaattinen järjestelmä on kallis.
”Olen kysynyt asiaa HubSpotilta. Järjestelmät ovat kalliita ja vaativat palkatun markkinointihenkilön, jolloin se olisi kannattavaa. Vasta sitten kun yrityksen työntekijämäärä olisi 20-50 henkilöä järjestel-män hankkiminen olisi järkevää.”
Työntekijöillä ei ole selkeää kuvaa palautteiden keräämisen tärkeydestä. Kyselyt ovat painottuneet toiveisiin tiloihin ja palveluihin liittyen, asiakaspalautteet yrityksiltä on saatu suullisesti.
Työntekijöillä ei ole ollut selkeää toimintamallia siitä, miten edetään, jos hän saa palautetta tai toi-veita esimerkiksi valmennuksiin liittyen.
”Ei varmaan ole selkeää kuvaa, joskus sivumennen puhuttu. Ei ole erikseen motivoitu siihen. On mil-joona muutakin asiaa tällä hetkellä.”
Haastattelussa käy ilmi selkeästi yrityksen ydinongelmat.
”Tietoteknisen osaamisen puuttuminen osalta henkilökuntaa, automaation ja ajan puute”
Onnistumisia palauteprosesseihin liittyen ei ole juuri yritykselle tullut.
”Ei olla saatu sen ihmeellisempiä ehdotuksia, jotka olisivat loppupeleissä toimineet tai mitä olisi voitu hyödyntää. Laitetoiveita on toteutettu.”
5.1.5 Tulevaisuuden tavoitteet ja toiveet
Yritys tavoittelee palautejärjestelmällä mm. markkinointimateriaaleihin käytettäväksi, kansankielisiä ilmaisuja tukemaan mainontaa. Lisäksi palautejärjestelmän avulla saatavia palautteita, joiden avulla palveluita voidaan kehittää ja muokata, sekä tietoa siitä, missä eri kanavissa asiakkaat ovat.
Case-yritys tarvitsee asiakaspalauteprosessin käyttöönoton tueksi myös prosessikaavion, joka kuvaisi mitä missäkin vaiheessa tapahtuu. Tämä auttaisi henkilökuntaa sisäistämään prosessin paremmin.
Asiakaspalautejärjestelmän toteuttamisen vastuuhenkilönä toimisi yrittäjä itse.
5.2 Kehitysideat ja tuotokset
Jotta palveluja voidaan kehittää, on luotava selkeät prosessit palvelun laadun mittaamiseksi ja luiden kehittämiseksi. Suunnittelin yritykselle palautejärjestelmän, jota yritys voi hyödyntää palve-luidensa kehittämisessä ja ammensin tähän ideoita suoraan teoriasta tai hieman muokattuina.
Seu-raavassa kuvaan asiakaspalautejärjestelmän kokonaisuudessaan eri vaiheittain. Tutkimuksen eri tee-mojen kautta esiin tulleiden ongelmien ratkaisemiseksi, olen kehittänyt yrityksen asiakaspalautejär-jestelmän nopeuttamaan eri prosesseja, osittain automatisoimaan joitakin toimintoja, helpottamaan asiakaspalautekyselyiden toteuttamista ja palveluiden laadun mittaamista sekä palveluiden kehittä-mistä. Yritys kaipasi toimintojensa avuksi selkeästi välineitä, niin kartoittamaan palvelun laatua, kuin auttamaan sen kehittämistäkin.
Selkeitä konkreettisia kehitysehdotukset, joilla yrityksen prosesseista saataisiin toimivammat, olisivat mielestäni seuraavanlaiset.
Mielestäni yrityksessä tulisi pitää kiinteät viikkopalaverit, vaikkei sen ihmeempiä muutoksia tai uusia asioita markkinoinnin tai eri toimintojen suhteen olisikaan tapahtunut. Viikkopalavereiden ei tarvitse olla pitkiä, vaan niissä voisi nopeasti käydä läpi yrityksen senhetkisen tilanteen, nykyiset ja tulevat kampanjat, mahdolliset muutokset toiminnassa jne. Sisäinen viestintä on äärimmäisen tärkeää ja jokaisen työntekijän tulisi tietää mitä missäkin eri toiminnoissa pääpiirteittäin tällä hetkellä tapahtuu.
Työntekijät ovat yrityksen käyntikortteja ja tietämys yrityksen asioista yleisesti, on mielestäni ensiar-voisen tärkeää. Pidän myös erittäin tärkeänä jakaa selkeitä vastuualueita eri työntekijöille, nyt iso osa tehtävistä on salakavalasti tullut yrittäjän itsensä tehtäväksi, johtuen esimerkiksi työntekijöiden puutteellisista tietoteknisistä taidoista.
Jatkoa ajatellen yrityksen kannattaisi ottaa käyttöön työhyvinvointivalmennuksiin osallistuvien työn-tekijöiden hyvinvoinnin nykytilaa kartoittavia testejä, joilla voidaan työhyvinvoinnin tasoa tarkemmin mitata ennen ja jälkeen valmennusten. Myös Manka painottaa sitä, että työhyvinvoinnin mittaami-nen on erittäin tärkeää. Mielestäni yksi, mitä case-yritys voisi valmennuksissaan hyödyntää voisi olla työhyvinvoinnin tikkataulu-kysely, (KUVA 8.) tämän avulla työhyvinvoinnin tila pystytään analysoi-maan ja kehityskohteet helposti näkemään. Valmennusten merkitys yrityksille ja siellä oleville työn-tekijöille suuri. Työntekijöiden työssäjaksamisen paraneminen ja hyvinvoinnin koheneminen vaikut-tavat myös yrityksen erilaisiin menoihin esimerkiksi sairauskuluihin sekä yrityksen kannattavuuteen sekä tulokseen. Hyvinvoivat työntekijät ovat tuotteliaampia ja aikaansaavempia, jolloin tämä näkyy myös yrityksen taloudessa.
Mielestäni jatkossa asiakasyrityksissä olisi hyvä myös hyödyntää eri kyselyillä Kirkpatrickin vaikutta-vuuden mallin käyttäytymisen arviointia – tasoa 3, jossa mitataan valmennuksesta saatuja tuloksia työyhteisössä ja/tai organisaatiossa. Tämän kyselyn voisi toteuttaa esimiehille ja johtajille, jolloin saataisiin vastauksia mm. siihen onko osallistujat osanneet soveltaa opittuja asioita käytäntöön.
Tässä kohtaa johto/esimies voisi myös selvittää ja tarkastella kustannuksia saatuihin hyötyihin. Li-säksi hyödyntää voisi myös vaihetta neljä - tulosten arviointia, jossa mitataan valmennuksesta saa-tuja tuloksia työyhteisössä ja/tai organisaatiossa. Missä määrin tuloksia on saatu aikaan? Tulokset voidaan määrittää monilla eri tekijöillä. Esimerkiksi parempi työssäjaksaminen, pienemmät sairaus-poissaolot, parempi työhyvinvoinnin taso, tuoton/myynnin kasvaminen jne.
5.2.1 Asiakaspalautejärjestelmä
Teoriasta nousi esiin selkeästi Mankan ajatus siitä, miten työhyvinvoinnin mittaaminen on tärkeä osa työhyvinvoinnin kehittämisprosessia. Kehittämiseen olisi hyvä ottaa mukaan myös henkilökunta, joka sitouttaa henkilökunnan hankkeeseen. Manka tuo esiin myös sen, että työhyvinvoinnin kehittäminen olisi hyvä saada osaksi strategista suunnittelua ja tuo esiin myös nykytilakartoituksen tärkeyden.
Näitä seikkoja on käytetty apuna asiakaspalautejärjestelmän kehittämisessä.
Asiakastyytyväisyyden ja sen mittaamisen nykytilanteesta selkeitä kehittämisen kohteita ovat asia-kaspalautejärjestelmän käyttöönotto ja sen suunnitelma. Yritys on kokenut ongelmana sen, että asiakaskyselyiden vastaukset ovat alkaneet jossain vaiheessa toistaa itseään. Tässä vaiheessa olisi mielestäni ollut hyvä pohtia kysymyksiä ja niiden asettelua uudelleen ja kokeilla olisiko kyselyt toimi-neet sen jälkeen paremmin ja asiakkailta saatu paremmin tietoa valmennuksiin ja sen vaikuttavuu-teen liittyen.
Laadukas palvelukokemus antaa etulyöntiaseman kilpailijoihin verrattuna, tätä mieltä ovat myös Fi-scher & Vainio. Mielestäni luotu asiakaspalautejärjestelmä säännöllisesti valmennusten jälkeen to-teutettuina antaa case-yritykselle tärkeää tietoa, jonka avulla palveluita on mahdollista kehittää enti-sestään. Jotta vastausprosentti olisi mahdollisimman hyvä yritys voisi ottaa avuksi jonkinlaisen ale-koodin tai tarjouksen kaikille kyselyyn vastaajille. Tässä voisi hyödyntää esimerkiksi hieman tunte-matonta palvelua, eli palautumista tehostavaa Neurosonic-laitetta. Tämä lisäisi varmasti vastauspro-senttia ja osaltaan aktivoisi asiakkaita antamaan palautetta, toisi siinä sivussa myös tunnetuksi Neu-rosonic-laitteen tuomia etuja ja voisi jatkossa lisätä myös laitteen käyttöprosenttia.
Asiakaspalautejärjestelmä pitää sisällään valmennuksen aluksi ja lopuksi toteutettavan työhyvinvoin-nin tila-arvion, hymynaama-kyselyn, valmennuksiin liittyvän asiakaskyselyn Google Forms:ssa sekä kehitysehdotusten analysointikaavion, jonka avulla case-yrityksessä voidaan pohtia, kuinka relevant-tia on toteuttaa mahdollisia kehitystoimenpiteitä.
Asiakaspalautejärjestelmän sisäistämisen avuksi tein yrittäjän pyynnöstä erillisen prosessikaavion, (Kuva 17.) joka havainnollistaa ja selkeyttää koko palautejärjestelmä-kokonaisuuden. Prosessikaa-vion avulla työyhteisö saa paremman kuvan koko palautejärjestelmästä ja sen kuudesta eri aske-leesta. Vaiheittain etenevä prosessi ja konkreettiset toimenpiteet tekevät palautejärjestelmän sisäis-tämisen ja toteuttamisen paljon yksinkertaisemmaksi ja eri vaiheet helpommin toteutettaviksi. Jäl-jempänä (Kuva 19.) on kuvattu palautejärjestelmän eri vaiheet ja palautteiden hyödyntämisen suun-nitelma. Fischer ja Vainio ovat samaa mieltä siitä, että läpinäkyvä toiminta, selkeät prosessit, yksin-kertainen ohjaus/koulutus organisaatiolle saa aikaan ymmärryksen siitä, miten omalla toiminnalla voidaan vaikuttaa koko palveluketjun onnistumiseen.
Kuva 17. 6-askeleen prosessikaavio