Case Power4Life
ASIAKASPALAUTEJÄRJES-
TELMÄN KEHITTÄMINEN JA KÄYTTÖÖNOTTO HYVIN-
VOINTIALALLA
Alaotsikko
OPINNÄYTETYÖ - AMMATTIKORKEAKOULUTUTKINTO YHTEISKUNTATIETEIDEN, LIIKETALOUDEN JA HALLINNON ALA
T E K I J Ä : Kati Partti, LW18SM, 28.10.2021.
Tiivistelmä Koulutusala
Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala Tutkinto-ohjelma
Liiketalouden tutkinto-ohjelma, Wellness-liiketoiminta Työn tekijä(t)
Kati Partti Työn nimi
Asiakaspalautejärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto hyvinvointialalla
Päiväys 28.10.2021 Sivumäärä/Liitteet 79/8
Toimeksiantaja/Yhteistyökumppani(t) Power4Life
Tiivistelmä
Opinnäytetyön tarkoituksena oli kehittää asiakaspalautejärjestelmä ja sen käyttöönoton suunnitelma hyvin- vointialayrityksen toiminnan tueksi, jonka avulla palvelun laadun mittaus saataisiin ajettua osaksi yrityksen jokapäiväisiä toimintoja ja palveluiden kehittämisetä voitaisiin tehdä jatkuvaa. Tavoitteena oli selvittää yri- tyksen tämänhetkinen palvelunlaadun taso ja sen mittaamisen menetelmät ja luoda järjestelmä, jonka avulla case-yritys voisi helposti mitata palvelun laatuaan ja kehittää jo olemassa olevia sekä uusia palvelui- taan.
Tutkimuksessa selvitettiin haastattelun avulla case-yrityksen tämänhetkinen asiakastyytyväisyyden ja sen mittaamisen nykytilanne, tämänhetkinen palautejärjestelmän ja palauteprosessien tilanne sekä haasteita ja onnistumisia näihin liittyen. Case-yritykselle luotiin asiakaspalautejärjestelmä, joka pitää sisällään valmen- nusten aluksi ja lopuksi tehtävän työhyvinvoinnin tilan kyselyn (asteikolla 1-10), työhyvinvointivalmennuk- sen asiakaspalaute-kyselyn ja valmennusten jälkeen välittömästi tehtävän ”hymynaama”-kyselyn. Lisäksi järjestelmään on suunniteltu asiakaskyselyn palautteiden hyödyntämisen suunnitelma, jossa palauteky- selyyn liittyen eri työvaiheet on avattu ja aikataulutettu. Lisäksi palautejärjestelmä pitää sisällään kehityseh- dotusten analysointikaavion kehitysehdotusten toteuttamisen tueksi sekä palautejärjestelmä-kyselyjen suun- nitelmakaavion eri kanaville. Lisäksi kehitettiin erillinen projektikaavio, joka auttaa henkilökuntaa sisäistä- mään järjestelmän ja sen eri työvaiheet.
Tutkimuksella saatiin tärkeää tietoa case-yrityksen tämänhetkisestä palvelunlaadun mittaamisen ja palaute- järjestelmän tilanteesta ja siitä minkälaista apua ja tietoa case-yrityksessä kaivataan asiakaspalautejärjestel- mään liittyen. Tutkimuksessa selvisi, ettei yrityksellä ole tällä hetkellä käytössään järjestelmää asiakaspa- lautteiden keräämiseen liittyen, eikä palvelunlaadun tasoa mitata systemaattisesti. Asiakaspalautejärjes- telmä luotiin yrityksen tarpeita sekä teoriasta esiin nousseita asioita ja kehittämistyökaluja hyödyntämällä.
Avainsanat
Työhyvinvointi, työhyvinvoinnin kehittäminen, palautejärjestelmä, palvelun laatu, palvelun laadun mittaami- nen
Abstract Field of Study
Social Sciences, Business and Administration Degree Programme
Degree Programme in Business and Administration, Wellness Business Author(s)
Kati Partti Title of Thesis
Development and implementation of a customer feedback system in wellness business
Date 28.10.2021 Pages/Appendices 79/8
Client Organisation /Partners Power4Life
Abstract
The purpose of the thesis project was to develop a customer feedback system and an implementation plan to support the operations of a wellness company. Furthermore, with the help of the customer feedback sys- tem, the measurement of service quality could be incorporated as part of the company's daily operations and the development work of services could be performed on a continuous basis. The primary aim was to investigate the company’s current level of service quality and the methods being applied for measuring it as well as to create a system easily allowing the case company to measure its service quality and to develop both existing services and new ones. The study examined the current situation of customer satisfaction and its measurement in the case company, the current state of the feedback system and feedback processes, as well as the challenges and
successes related to them. To reach this objective, interviews were used as a survey research instrument in the empirical part this study. Moreover, a customer feedback system was created for the case company in- cluding a well-being at work survey conducted at the beginning and the end of coaching (on a scale from 1 to 10), a customer feedback survey of the workplace wellbeing coaching, and a ”smiley face survey” to be carried out immediately after coaching. In addition to this, a plan for utilizing the collected customer survey feedback was created, in which different stages of the feedback survey were opened and scheduled. The feedback system also includes an analysis chart of development proposals to support the implementation of development proposals, as well as a plan diagram of the feedback system surveys for different channels.
In conclusion, the study provided important information about the current situation of the case company's service quality measurement and feedback system. Importantly, it also shed light on what kind of help and information the case company needs concerning the customer feedback system. The study revealed that the company does not currently have a system in place for collecting customer feedback, and the level of service quality is not systematically measured. Consequently, the customer feedback system was created to meet the needs of the company and as an entity utilizing both facts and development tools emerged from the the- ory.
Keywords
well-being at work, feedback system, development of well-being at work, quality of service, measuring of quality of service
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 8
1.1 Tutkimuksen tausta ... 8
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoite ... 9
1.3 Opinnäytetyön rakenne ... 9
1.4 Toimeksiantajan kuvaus ... 10
2 TYÖHYVINVOINTI ... 11
2.1 Työhyvinvointi käsitteenä ... 11
2.2 Kokonaisvaltainen hyvinvointi ... 15
2.2.1 Psyykkinen hyvinvointi ... 15
2.2.2 Fyysinen hyvinvointi ... 17
2.2.3 Sosiaalinen hyvinvointi ... 18
2.3 Työhyvinvoinnin taloudelliset vaikutukset ... 18
2.4 Työhyvinvoinnin malleja ... 21
2.4.1 Maslowin tarvehierarkia ... 21
2.4.2 Ilmarisen talokaavio ... 23
2.4.3 Järvisen pilarimalli ... 24
2.4.4 Työhyvinvoinnin tekijät Mankan kuvaamana ... 26
2.5 Työnantajan velvollisuudet työhyvinvointiin liittyen ... 27
2.6 Työhyvinvoinnin kehittämisen mittarit ... 28
2.7 Valmennus keinona parantaa työhyvinvointia ... 32
3 PALVELUN LAADUN KEHITTÄMINEN ASIAKASPALAUTEJÄRJESTELMÄN AVULLA ... 36
3.1 Asiakaspalautejärjestelmän kehittäminen... 36
3.2 Palvelun laadun mittaus ... 39
3.3 Kirkpatrickin malli ... 40
3.4 Servqual ... 43
3.5 Net Promoter Score ... 44
3.6 Asiakaspalautteiden hyödyntäminen palvelun kehittämisessä ... 45
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 48
4.1 Tutkimuksen asemointi... 48
4.2 Aineiston keruu ... 49
4.3 Aineiston analysointi ... 50
4.4 Toiminnallinen tutkimus ... 51
4.5 Aikataulu ... 52
4.6 Luotettavuus ja eettisyys ... 53
5 TULOKSET ... 55
5.1 Haastattelun tulokset ... 55
5.1.1 Asiakastyytyväisyyden ja sen mittaamisen nykytilanne ... 55
5.1.2 Palautejärjestelmän nykytila ... 56
5.1.3 Palauteprosessien nykytila ... 56
5.1.4 Haasteet ja onnistumiset ... 57
5.1.5 Tulevaisuuden tavoitteet ... 57
5.2 Kehitysideat ja tuotokset ... 57
5.2.1 Asiakaspalautejärjestelmä ... 59
5.2.2 Haasteet ja onnistumiset ... 66
5.2.3 Tuotokset ... 67
5.3 Johtopäätökset ... 69
6 POHDINTA ... 73
6.1 Tulosten merkitys ... 73
6.2 Prosessin arviointi ... 75
6.3 Oman asiantuntijuuden kehittyminen ... 77
6.4 Jatkotutkimuksen aiheita ... 78
LIITE 1: TEEMAHAASTATTELU... 85
LIITE 2: TYÖHYVINVOINNIN PILOTTIVALMENNUKSEN PALAUTEKYSELY ... 87
KUVA 1. Opinnäytetyön rakenne ... 10
KUVA 2. Kooste työhyvinvoinnin eri määritelmistä ... 14
KUVA 3. Työhyvinvoinnin vaikutukset organisaation talouteen (Kauhanen 2016, 18) (Kuva Canvasta) ... 21
KUVA 4. Maslowin tarvehierarkia (Otala ja Ahonen 2005, 29) ... 22
KUVA 5. Työhyvinvointi ja siihen vaikuttavat tekijät (Hyppänen 2013, 140) ... 24
KUVA 6. Työyhteisön hyvinvoinnin peruspilarit mukaillen (Järvinen 2008). ... 26
KUVA 7. Työhyvinvoinnin tekijät (Manka julkaisuaika tuntematon, 13). ... 27
KUVA 8. Työhyvinvoinnin tikkataulu (Manka ym. julkaisuaika tuntematon, 22). ... 29
KUVA 9. Tuloksellisuusmittareita (Otala ja Ahonen 2005, 236) ... 31
Kuva 10. Viikoittainen liikkumisen suositus 18–64-vuotiaille (Ukk-instituutti julkaisuaika tuntematon a) ... 32
KUVA 11. Tunne-energia vahvistaa toimintakykyä ja asiakaskokemusta (Fischer ja Vainio 2014, 12) ... 37
KUVA 12. Service Blueprint-kaavio ... 38
KUVA 13. Asiakaskokemuksen nykytila-analyysi mukailtu (Gerdt ja Korkiakoski 2016, 33.) ... 39
KUVA 14. NPS-laskukaava (Ahvenainen ym. 2017, Suosittelijat, neutraalit ja arvostelijat) ... 45
KUVA 15. Asiakaskokemuksen mittaamisen keinot (Löytänä ja Kortesuo 2011, 188) ... 46
KUVA 16.Opinnäytetyön aikajana ... 53
KUVA 17. 6-askeleen prosessikaavio ... 60
KUVA 18. Hymynaama-lomake (treenikuva Power4Life ja muut kuvat Canva) ... 61
KUVA 19. Palautekyselyn vaiheet sekä palautteiden hyödyntämisen suunnitelma ... 63
KUVA 20. Palautejärjestelmä-kyselyjen kohderyhmät ja eri kanavat ... 64
KUVA 21. Kehitysehdotusten analysointi-kaavio ... 70
KUVA 22. Asiakastietolomake ... 72
1 JOHDANTO
Opinnäytetyön tarkoituksena on ollut kehittää asiakasyritykselle asiakaspalautejärjestelmä ja suunni- telma sen käyttöönottoon. Tämän avulla asiakasyritys saa tarvittavaa tietoa palvelunlaadustaan ja tietoa mahdollisista kehitystarpeista sekä erilaisista sisällöllisistä muutosehdotuksista. Palautejärjes- telmän käyttöönoton suunnitelman avulla palveluita voidaan myös jatkossa järjestelmällisesti kehit- tää esiin tulleiden tarpeiden pohjalta. Lisäksi pystytään seuraamaan myös yrityksen toimintojen ke- hittymistä, jotta voidaan varmistua siitä, että ollaan menossa oikeaan suuntaan. Suunnitelmallinen palvelun laadun mittaus on tärkeää yrityksen jatkuvan kehittymisen ja korkean palvelun laadun ta- kaamiseksi.
Työhyvinvointi ja sen kehittäminen on yrityksissä nykypäivänä asia, johon kiinnitetään enemmän huomiota. Aihe on noussut suosituksi niin yritysjohdon, esimiesten kuin työntekijöidenkin keskuu- dessa. Tietämys ja kiinnostus aiheeseen, niin palveluntarjoajilla kuin eri asiakasryhmillä on kasvanut.
Toisaalta on olemassa vielä yrityksiä, joissa työhyvinvointi mielletään työterveyden ja työsuojelun kautta. Näissä yrityksissä työhyvinvointiin ei ole panostettu juurikaan, eikä esimerkiksi esimiehillä ole välttämättä selkeää kuvaa siitä, mitä työhyvinvointi kokonaisuudessaan on tai mitä kaikkia osa-alu- eita se pitää sisällään. Nämä yritykset saavutettaessa, voidaan saada paljon aikaan positiivisia työhy- vinvointivaikutuksia. Näitä ovat muun muassa yrityksen taloudelliseen tilanteen muutokset pidem- mällä aikavälillä tai lyhyen aikavälin muutokset, henkilökunnan parempana työssäjaksamisena ja työpoissaolojen vähenemisenä. Ja tokihan työhyvinvoinnin paranemisella saadaan pidemmällä aika- välillä myös kansantaloudellisia positiivisia vaikutuksia. Valmennus on keino lisätä esimiesten osaa- mista sekä työntekijöiden ymmärrystä siitä, kuinka jokainen voi itse siihen vaikuttaa työhyvinvoin- tiinsa. Työhyvinvoinnin kehittämiselle on siis tarvetta ja valmennuksille, jossa huomioidaan työhyvin- voinnin eri osa-alueet on tilausta.
1.1 Tutkimuksen tausta
Tutkimuksessa keskityttiin yritykselle tehtävän palautejärjestelmän kehittämiseen ja sen käytön suunnitteluun. Tähän voidaan myöhemmin helposti yhdistää myös harjoittelussani tekemä työhyvin- vointivalmennuksen asiakaspalaute-kysely, jolla avulla voidaan selvittää valmennuksen vaikutta- vuutta. Tätä oli tarkoitus hyödyntää tutkimuksessani ennen kuin tutkimusasetelmaa jouduttiin muut- tamaan.
Yrityksessä ei ollut aiemmin käytössä systemaattista asiakaspalautejärjestelmää, jonka avulla palve- lunlaatua voidaan mitata ja kehittää, joten tällaiselle oli selkeä tarve ja tilaus yrityksessä. Asiakaspa- lautejärjestelmä on yritykselle tärkeä ja sen avulla yritys pystyy kehittämään palveluitaan ja sen laa- tua, vastuuttaa selkeästi henkilökunnan eri tehtävät ja lisätä henkilökunnan yhteisöllisyyttä ja osalli- suutta.
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoite
Tavoitteena on saada kehitettyä yritykselle selkeä palvelunlaadun mittaus- ja analysointijärjestelmä sekä kehittämissuunnitelma, joiden avulla palvelun laadun mittaus saadaan ajettua osaksi yrityksen jokapäiväisiä toimintoja ja palveluiden kehittämisestä saadaan yrityksessä jatkuvaa.
Palvelun laadun mittaus osana yrityksen strategista toimintaa vahvistaa yrityksen tietämystä tämän- hetkisestä palvelun tasosta ja mittauksen avulla voidaan muutoksiin reagoida nopeasti, jolloin talou- dellisiin tai yrityskuvaan vaikuttaviin asioihin päästään reagoimaan mahdollisimman nopeasti ja mah- dolliset negatiiviset vaikutukset jäävät näin ollen vähäisimmiksi. Lisäksi palautejärjestelmästä pyri- tään saamaan helposti toteutettavissa oleva kokonaisuus, joka saadaan helposti ajettua sisään yri- tyksen toimintaan lisäämättä kohtuuttomasti työntekijöiden työmäärää. Näiden lisäksi tavoitteena on myös helpottaa lisämyyntiä ja saada yrityksen palvelun laatu kasvamaan entisestään.
Valmennukseen osallistuneiden henkilöiltä saatavien palautteiden mukaan yrittäjä voi itsenäisesti hyödyntää asiakaspalautteiden suunnitelmaa ja laatia ja toteuttaa kehittämisehdotuksia yhdessä työntekijöiden kanssa. Näin he saavat eri työhyvinvointivalmennuksista ja pienryhmävalmennuksista koottua laadukkaita ja erilaisia tarpeita huomioon ottavia kokonaisuuksia.
Tässä tutkimuksessa tutkimuskysymyksiä ovat:
1. Millä keinoilla case-yritys saa helposti tietoa asiakkaiden mielipiteistä ja toiveista liittyen yri- tyksen palveluihin?
2. Miten voidaan nopeuttaa, helpottaa sekä sujuvoittaa ja kehittää case-yrityksen toimintoja palveluiden ja sen eri toimintojen näkökulmasta?
3. Miten yrityksen työntekijät saadaan motivoitua ja ohjattua palautejärjestelmän toteuttami- seen?
4. Miten palvelun laadun mittaaminen voidaan kytkeä koko myyntiprosessiin?
Asiakaspalautekyselyiden avulla saadaan arvokasta tietoa asiakkaiden mielipiteistä ja toiveista yrityk- sen palveluihin liittyen.
1.3 Opinnäytetyön rakenne
Opinnäytetyö pitää sisällään neljä eri osiota. Johdannon, jossa avataan opinnäytetyön aihetta, kuva- taan toimeksiantajaa ja työn tarkoitusta. Teoreettisessa viitekehyksessä keskitytään työhyvinvoinnin, työhyvinvointivalmennuksen, palvelun laadun mittaukseen sekä liikunnan, unen ja ravinnon vaiku- tuksista työhyvinvointiin. Empiria-osuudessa käydään läpi tutkimuskysymykset, menetelmien käsitte- lyn, tuotteen arvioinnin ja kehittämisehdotukset sekä työn eettisyys ja luotettavuus. Yhteenvedossa pohditaan mm. opinnäytetyön merkitystä. Alla olevan kuvan avulla (Kuva 1.) avataan tarkemmin opinnäytetyön rakennetta.
Teoriaa hyödynnettiin mm. tutkimuskysymysten suunnittelussa ja tuotteen arvioinnissa ja kehittä- misehdotuksissa sekä tutkimuskysymysten ja -menetelmien valinnassa. Lisäksi myös pohdittiin opin- näytetyön eettisyyttä ja luotettavuutta. Empiria osuudesta puolestaan esiin tulleiden asioiden avulla pohdittiin opinnäytetyön merkitystä sekä mahdollisia kehitysehdotuksia.
KUVA 1. Opinnäytetyön rakenne 1.4 Toimeksiantajan kuvaus
Tämä opinnäytetyö on tehty Pieksämäellä sijaitsevalle Power4Life kuntokeskukselle. Tällä hetkellä kuntokeskuksen palveluihin kuuluvat kuntosali- ja ryhmäliikuntapalvelut, fysioterapia, erilaiset pien- ryhmävalmennukset, personal trainer- palvelut sekä Neurosonic-hoidot ja Firstbeat-mittaukset. Syk- syllä 2021 yritys laajenee ja yrittäjä alkaa toimia Pieksämäelle rakennettavan liikunta- ja palloiluhalli Bolan operaattorina, jonne myös kuntokeskuksen toiminta jatkossa sijoittuu. Kirjoitushetkellä yrityk- sen henkilökuntaan kuuluu yrittäjän itsensä lisäksi kaksi fysioterapeuttia, joista toinen on myös per- sonal trainer, keskusvastaava/personal trainer sekä neljä liikunnanohjaajaa, jotka ohjaavat eri ryh- mäliikuntatunteja. Työntekijöiden erityisosaamisaloihin kuuluvat muun muassa työhyvinvointi, stres- sinhallinta, uni ja palautuminen, ravitsemus, neurologinen fysioterapia, fysioterapia ja hieronta, elä- mäntapamuutokset ja painonhallinta ja siihen liittyvät osaamisalueet sekä erilaiset kehon huoltoa tukeva osaaminen. Yrittäjällä itsellään on laaja koulutuspohja, joka kattaa sekä liiketalouden kuin liikunta- ja hyvinvointialat. (Power4Life 2020.) Työyhteisössä olevien vahvuuksien avulla yrityksen tarkoituksena on laajentaa ydinpalveluitaan ja aloittaa työhyvinvointia kehittävät valmennukset sekä ottaa palveluvalikoimaan myös erilaiset yritysten virkistyspäivät.
2 TYÖHYVINVOINTI
Tässä luvussa keskitytään työhyvinvointiin käsitteenä ja sen taloudellisiin vaikutuksiin, lisäksi ava- taan erilaisia työhyvinvoinnin malleja. Kappaleessa käydään läpi myös työnantajan velvollisuuksia työhyvinvointiin liittyen, erilaisia työhyvinvoinnin kehittämisen mittareita sekä valmennusta keinona parantaa työhyvinvointia.
Työhyvinvointi on yksilöiden ja heidän omien tuntemusten, että heitä ympäröivien eri tekijöiden, fyy- sisen ja psyykkisen terveyden, sosiaalisen ympäristön sekä työpaikan ja sen toiminnan ja johtamisen sekä työilmapiirin sisältävä kokonaisuus. Kaikki osaset linkittyvät toisiinsa ja ovat vuorovaikutuksessa toisiinsa. Työhyvinvointi on myös yksilöllinen ja jokaisen oma tunne, vaikka ulkoiset tekijät olisivat kaikille täysin samat. Esimerkiksi yksilöiden tunne-elämä ja omat valmiudet sietää painetta ovat hy- vin yksilölliset ja vaikuttavat näin eri tavoin koettuun työhyvinvointiin.
Tänä päivänä työhyvinvointia käsitteleviä eri laatuisia ja laajuisia podcasteja, artikkeleja, oppaita ja koulutuksia on saatavilla todella monipuolisesti. Aihe on tänä päivänä tapetilla niin lehdissä, radi- ossa, televisiossa, sosiaalisessa mediassa kuin verkkosivustoillakin. Tiedon saatavuuden puutteesta heikon työhyvinvoinnin ja sen johtamisen kohdalla ei ainakaan voida sanoa, tietoa aiheesta on saa- tavilla laajasti. Ongelmaksi mielestäni muodostuu nykyajan työelämän kovat vaatimukset, joita koh- distuu johdosta henkilökuntaan. Pirstaloitunut työnkuva ja jatkuva kiire, niin työelämässä kuin ko- tona, vievät kaikki ylimääräiset voimat, tehden muutoksen tekemisen omassa arjessa vaikeaksi. Or- ganisaatioiden kohdalla yksi ongelma työhyvinvointiin panostamisessa voi olla riittämättömät resurs- sit. Isossa osasta organisaatioita puuttuu hr-henkilöstöä, jonka yhtenä tehtävänä olisi juuri työhyvin- voinnin ylläpito ja sen kehittäminen. Kun työhyvinvointi ei ole varsinaisesti kenenkään työtä, siihen ei pystytä panostamaan kokonaisvaltaisesti.
Yksilöiden omaan toimintaan vaaditaan lisäksi monesti myös ulkopuolelta tuleva ohjaus, pieni pysäh- dys aiheen ympärille, katsahdus omiin toimintamalleihin ja ymmärrys, että asioihin voi myös itse vai- kuttaa. Lisäksi tarvitaan kommunikaatiota ja vuorovaikutusta muiden samassa tilanteessa olevien kanssa sekä erilaisia toimia, joiden avulla omaa hyvinvointia voi parantaa. Lisäksi yksilöille on annet- tava riittävät työkalut tähän kaikkeen. Toki tällainen asenteen muutos täytyy tapahtua koko organi- saation tasolla. Ei hyödytä, jos pelkästään esimiehillä tai vastaavasti vain työntekijöillä on tietoa asi- oista, organisaation muiden osasten toimintatapojen ja/tai vaatimusten pysyessä samalla tasolla.
Toimintatapojen muutokset työhyvinvointia ajatellen on ajettava koko organisaatioon, kaikkien asi- anosaisten saataville. Työhyvinvointivalmennusten avulla johto ja työntekijät saavat lisätietoa työhy- vinvointiin vaikuttavista asioista sekä ulkopuolisen näkemyksen yrityksen omasta tilanteesta. Asian- tuntijan kanssa työhyvinvointiin voidaan panostaa yhdessä miettimällä omaa organisaatiota ja sen sekä yksittäisten yksilöiden tarpeita.
2.1 Työhyvinvointi käsitteenä
Kuten edellä on selvinnyt, työhyvinvointi on siis erittäin laaja kokonaisuus ja määritellään monen tekijän summana. Työhyvinvoinnin kehittämisen opintojaksolla olevissa materiaaleissa tohtori Virolai- nen (2020) selventää käsitteen seuraavasti. Kiteytettynä työhyvinvointi on fyysistä, työhön liittyvää
terveyttä ja sen seurantaa sekä fyysisesti sopivan kuormittavaa työtä. Psyykkistä, jossa on yksilölle sopiva työn vaatimus- ja painetaso, hyvä työilmapiiri ja kiinnostavat työtehtävät sekä hyvä johtami- nen ja selkeästi asetetut tavoitteet. Sosiaalista, työpaikalla on hyvä työilmapiiri ja yhteenkuuluvuu- den tunne sekä työnjohdolla aikaa sekä mahdollisuuksia keskustelulle. Lisäksi työhyvinvointi on myös henkistä hyvinvointia, jolloin työpaikan moraali ja etiikka sekä arvomaailma on samassa lin- jassa työntekijän oman arvomaailman kanssa.
Työhyvinvoinnin tutkimus on lähtenyt terveydellisestä näkökannasta. Ettei työntekijä sairastuisi vää- ristä työskentelytavoista, materiaaleista tai työvälineistä, tässä yhteydessä puhuttiin työsuojelusta.
On huomioitu työn kuormittavuutta ja terveysriskejä ajatusten ollessa yksilöissä. Pikkuhiljaa työhy- vinvoinnin käsite on laajentunut kattamaan työtavat, johtamisen ja työilmapiirin, osaamisen ja yhtei- söllisyyden. Huomion kohteen muuttuessa pahoinvoinnista hyvinvointiin. (Manka julkaisuaika tunte- maton, 12-13; Manka, Heikkilä-Tammi ja Vauhkonen, 2012, 12.)
Myös Virtanen ja Sinokki ovat sitä mieltä, että työhyvinvointi on useasta tekijästä koostuva koko- naisuus. Työturvallisuuteen on panostettu useiden vuosikymmenien ajan, kun taas työkykyyn ja työssä jaksamiseen sekä henkiseen hyvinvointiin vasta viimeisinä vuosikymmeninä. ”Työturvallisuu- desta, työkyvystä, työssä jaksamisesta, henkisestä hyvinvoinnista turvallisuuden tunteesta ja tulok- sellisuudesta koostuu monisäikeinen kokonaisuus, jossa on syy-seuraussuhteita kaikkiin suuntiin.”
(Virtanen ja Sinokki 2014, 141.)
Otalan ja Ahosen mukaan työhyvinvointi voi myös toisaalta tarkoittaa yksilöiden omaa hyvinvointia eli henkilökohtaista tuntemusta ja sen hetkistä omaa jaksamista. Toisaalta se taas voi kuvata koko työyhteisön sen hetkistä tuntemusta. Työhyvinvointi on varsinkin yksilöiden ja työyhteisön kehittä- mistä sellaiseksi, jossa jokainen yksilö voi omalla osaamisellaan vaikuttaa onnistumiseen ja kokea saavansa työstään nautintoa. Työhyvinvointi on subjektiivinen, eli jokaisen henkilökohtainen tunte- mus. (Otala ja Ahonen 2005, 28.)
Toisaalta työhyvinvointi voidaan määritellä myös seuraavasti. ”Työhyvinvointi muodostuu työstä ja sen mielekkyydestä, terveydestä, turvallisuudesta ja hyvinvoinnista. Työhyvinvointia lisäävät muun muassa hyvä ja motivoiva johtaminen sekä työyhteisön ilmapiiri ja työntekijöiden ammattitaito” (So- siaali- ja terveysministeriö julkaisuaika tuntematon). Sosiaali- ja terveysministeriön mukaan työhy- vinvoinnin edistyminen on sekä työntekijän että työnantajan vastuulla.
Virtanen ja Sinokki tuovat esille Järvisen näkemyksen, jonka mukaan ”toimivan työyhteisön kivijal- kana on työyhteisön selkeä perustehtävä ja peruspilareina työntekoa tukevat organisaatio, työnte- koa palveleva johtaminen, selkeät töiden järjestelyt, yhteiset pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja toiminnan jatkuva arviointi” (Virtanen ja Sinokki 2014, 163).
Vaikka perinteet ovat pitkät, silti työhyvinvointi mielletään edelleen fyysiseen hyvinvointiin ja sen kehittämiseen valmennusten tai erilaisten virkistymistapahtumien kautta. (Manka ym. 2012, 12.) Työhyvinvointi tarkoittaa toisaalta yksilön omaa hyvinvointia, subjektiivista tunnetta ja vireystilaa sekä työyhteisön kokemaa vireystilaa. Työhyvinvointi on näiden kahden osa-alueen vuorovaikutteista kehittämistä niin, että jokainen voi olla mukana kokemassa positiivisia tunteita ja onnistumisia. Into
ja omistautuminen ja hyvä fiilis tarttuu ja lisää työyhteisöön energiaa ja energia luo menestystä.
(Otala ja Ahonen 2005, 28.)
Työhyvinvoinnin käsite on subjektiivinen, jokaisen oma henkilökohtainen tunne omasta hyvinvoin- nista ja sitä on vaikea käsitellä yleisesti. Niinpä tämän on avuksi kehitelty erilaisia kuvauksia, joiden avulla tätä kokonaisuutta olisi helpompi sisäistää. Seuraavaan taulukkoon (Kuva 2.) olen kerännyt eri asiantuntijoiden määritelmiä työhyvinvoinnista. Taulukosta selviää koostettuna jokaisen asiantunti- jan näkemys siitä, mitä työhyvinvoinnin käsite heidän mielestään pitää sisällään ja mihin osa-aluee- seen kukin määritelmässään sitä painottaa.
KUVA 2. Kooste työhyvinvoinnin eri määritelmistä.
2.2 Kokonaisvaltainen hyvinvointi
Kokonaisvaltainen hyvinvointi on kokonaisuus, joka pitää sisällään niin psyykkisen, fyysisen kuin so- siaalisenkin hyvinvoinnin. Jokainen osa-alue vaikuttaa koettuun hyvinvoinnin tasoon ja olisi tärkeää, että jokainen osa-alue olisi huomioitu pohdittaessa kokonaisvaltaista hyvinvoinnin tilaa ja/tai sen kehittämistä. Jokaisen osa-alueen ollessa tasapainossa ja riittävällä tasolla yksilö kokee hyvinvoinnin tilansa hyväksi. Ja kuten jäljempänä Ilmarisen talo-kaaviosta (Kuva 5.) käy esille fyysinen terveys ja toimintakyky on koko hyvinvoinnin pohja, jonka päälle tulevat muut osa-alueet koostaen yhdessä kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin. Muutokset näissä huonompaan suuntaan ovat suoraan verrannollisia työkykyyn.
2.2.1 Psyykkinen hyvinvointi
Psyykkinen hyvinvointi näkyy eri ikäryhmissä ja koulutustaustoissa eri tavoin. Terveyden ja hyvin- voinnin laitoksen verkkosivuilta löytyvästä Terveytemme-palvelusta löytyy tutkimustuloksia eri tee- moihin liittyen. FinSote-tutkimuksen avulla voidaan seurata muutoksia kuluttajien hyvinvoinnissa ja terveydessä eri alueittain, sukupuolen mukaan tai ikäryhmittäin. Palvelu on kaikille avoin ja maksu- ton. FinSote-tutkimuksessa on selvitetty mm. psyykkisesti merkittävästi kuormittuneita vuosina 2017-2018. Koko maan tilanne oli 11,6 % tämän jakautuessa miehillä 11,2 % ja naisilla 11,9 %.
Tarkastellessa ikäryhmittäin korkein prosenttiosuus oli ikäryhmässä 20–54-vuotiaat (14 %) (miehet 13,3 % ja naiset 14,8%). Näiden tulosten valossa naisten psyykkinen kuormittuvuus on ollut suu- rempaa kuin miehillä. Tarkastellessa koulutuksen vaikutusta psyykkiseen kuormittuvuuteen matalan koulutuksen omaavilla molemmilla sukupuolilla luku oli 13,4 % (miehet 12,8 % ja naiset 14 %) luku- jen pienentyessä sitä mukaa mitä korkeampi koulutus on. Myös näissä, naisten osuus on suurempi kuin miesten. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, julkaisuaika tuntematon.)
Tämän tutkimuksen mukaan matalasti koulutetut, 20-54-vuotiaat naiset, ovat psyykkisesti merkittä- västi kuormittuneita verrattuna muihin.
Sairauspoissaolot ovat Suomessa lisääntyneet selvästi eritoten naisilla. Suurimpia sairauspoissaolo- jen syitä työhön liittyen, ovat kansainvälisten ja suomalaisten tutkimusten mukaan, heikon tervey- dentilan lisäksi erilaiset krooniset sairauden, mutta myös psyykkiset stressioireet ja työpaikkaan liit- tyvät negatiiviset kokemukset, tilanteen pitkittyessä monesti joudutaan turvautumaan eläkkeelle jää- misen ratkaisuun. Vuonna 2005 työkyvyttömyys- tai yksilölliselle varhaiseläkkeelle jäi lähes 26 000 henkeä, mielenterveyden häiriöiden ollessa keskeinen syy sairauslomille tai työkyvyttömyyseläk- keelle. (Suonsivu Kaija 2014, 18-20.) Tämän päivän tilanne on Eläketurvakeskuksen mukaan puoles- taan seuraavanlainen. Vuonna 2019 työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyi 20 300 henkilöä, tässä on hie- man nousua 2018 vuoteen, jolloin suunta muuttui huonompaan, edellisten kymmenen vuoden posi- tiivisen kehityksen jälkeen. (Eläketurvakeskus, 2020.)
Jabe kirjoittaa myös aiheesta seuraavasti. Terveys on yksi suurimmista voimavaroista kansantalou- dellisesti, yritystaloudellisesti sekä inhimillisesti katsoen. Psyykkiset sairaudet ovat yleisin sairaus- poissaolojen syy ja työeläkepäätöksistä 37 % tehdään mielenterveysongelmien vuoksi, jopa vasta
30-vuotiaille. Lääkärit lääkitsevät oireita, muttei oireiden aiheuttajiin puututa, jolloin tulokset jäävät lyhytvaikutteisiksi. (Jabe 2010, 183-184.)
Kansainvälisessä väitöskirjatutkimuksessaan Keep selvittää työhyvinvoinnin kannalta tärkeää seik- kaa; itsensä huolehtimista, jossa yksilöiden kuuluisi huomioida itsensä ja oma hyvinvointi. Kiinnittä- mällä huomiota tähän, voi yksilö suoriutua työtehtävistään paremmin, mutta samalla myös kehittää paremman itseluottamuksen sekä itsensä tuntemuksen. (Keep 2013, 3.)
Myös tietoisen mindfulness-harjoitusten tiedetään parantavan työhyvinvointia. Seuraavassa muuta- mia näkökulmia artikkelista, jossa analysointiin olemassa olevaa tutkimushanketta. Tutkimushank- keessa tutkittiin erilaisten mindfulness-harjoitusten vaikutuksia työhyvinvointiin ja eritoten burnoutiin eli loppuun palamiseen.
Tutkimukseen osallistui 168 25–60-vuotiasta työssäkäyvää, tutkimuksen aikaan burnoutia eli lop- puun palamista kokevaa henkilöä. Osallistuneista 79 % oli naisia ja 21 % miehiä ja keski-iän ollessa 46,9 v. Osallistuneiden Bergenin burnoutindikaattorin keskiarvo oli 57,3 keskivertosuomalaisen arvon ollessa 39,13. 65 % osallistujista oli ammattikorkeakoulun- tai yliopistotutkinnon suorittaneita, 33 % ammatillinen koulutus ja 2 % oli suorittanut lyhyitä ammatillisia kursseja. Iso osa (31 %) osallistu- jista työskenteli sosiaali- ja terveysalalla, 17 % koulutuspalveluissa, ja 11 % teollisuudessa. 87 % osallistuneista oli naimisissa tai avoliitossa. Taloudellisesti 12 % tuli toimeen erittäin hyvin, 57 % melko hyvin ja 28 % koki taloudellisen tilan jossain määrin vaikeaksi. (Puolakanaho, Tolvanen, Kin- nunen, Lappalainen 2018, 2.1 osallistujat.)
Tutkimuksessa selvitettiin tietoisuuden ja hyväksynnän taitojen sekä työpahoinvoinnista johtuvan sairauden, työuupumuksen/loppuun palamisen välistä yhteyttä pohtimalla työpaikkaa ja työhyvin- voinnin rooleja ja soveltaa siihen 168 työntekijän, joilla on suhteellisen korkea työuupumus, tietoja.
Tutkimuksesta selvisi, että tietoisuuden ja hyväksynnän taidoilla oli suuri rooli työhyvinvoinnissa.
Lisäksi työpaikkatekijöillä sekä tietoisuuden ja hyväksynnän taitojen välillä on selkeä yhteys työpa- hoinvointiin. Lisäksi psykologiseen joustavuuteen liittyvät taidot ovat merkittävästi verrannollisia uu- pumukseen liittyvässä työpahoinvoinnissa. (Puolakanaho ym. 2018, Abstract, Discussion.)
Tämän tutkimuksen tulokset tukevat näkemystä, että tietoisuus, itsensä hyväksyminen sekä arvoihin liittyvään toimintaan koskevat taidot ovat yhteydessä hyvinvointiin ja eritoten työuupumukseen. Tut- kimuksen tulokset osoittavat, että psykologiseen joustavuuteen läheisesti liittyvät taidot ovat suu- ressa osassa uupumukseen liittyvässä työpahoinvoinnissa työpaikkatekijöiden hallinnan jälkeen.
(Puolakanaho ym. 2018, 4. Keskustelu.)
Tässä tutkimuksessa kävi ilmi sama kuin FinSote-tutkimuksessa – naisten koettu työhyvinvoinnin taso on matalampi. Tutkimuksen tuloksiin pohjautuen olisikin tärkeää, että erilaisten työhyvinvointi- valmennusten ja -hankkeiden suunnittelemisessa otetaan huomioon osallistujien henkinen hyvin- vointi ja tarjotaan erilaisia harjoituksia, joilla voidaan lievittää säännöllisesti harjoitettuna uupumusta ja työpahoinvoinnin tilaa.
2.2.2 Fyysinen hyvinvointi
Liikkuminen vaikuttaa keskeisesti työ- ja toimintakyvyn ylläpitoon. Liikunta vaikuttaa myös positiivi- sesti fyysisiin ja psyykkisiin voimavaroihin ja edistää työntekijän terveyttä. Hyväkuntoisena työnte- kijä jaksaa fyysisen ja henkisen kuormituksen paremmin. Säännöllinen liikkuminen vähentää sairaus- poissaoloja, parantaa työkykyä ja elämänlaatua. Lisäksi se vähentää unettomuutta ja lisää unenlaa- tua, parantaa itsetuntoa ja elämänhallintaa sekä auttaa rentoutumaan sekä hallitsemaan stressin- tunteita. Työterveyslaitoksen kyselyn mukaan vain 50 % kokee olevansa hyvässä kunnossa. (Työter- veyslaitos a. julkaisuaika tuntematon.)
Vaikka työterveyshuolto auttaa fyysisen terveyden mittaamisessa ja ylläpidossa on suurin vastuu omasta kunnosta työntekijällä itsellään, niinpä Työterveyslaitos kannustaakin lisäämään arki- ja hyö- tyliikuntaa esimerkiksi kävelemällä rappuset hissin sijaan, kulkemalla työmatkat kävellen tai pyöräil- len sekä ottamaan näiden lisäksi rinnalle kuntoa ylläpitäviä liikuntamuotoja esimerkiksi kävelyä, uin- tia ja tanssia. Kuntoa täytyy pitää jatkuvasti yllä ja iän karttuessa hyvän kunnon merkitys kasvaa entisestään. Liikunnalla turvataan työssäjaksaminen eläkevuosiin saakka ja mahdollistetaan myös hyvä elämänlaatu eläkkeellä ollessa. (Työterveyslaitos julkaisuaika a. tuntematon.)
Työnantaja voi myös omilla toimillaan kannustaa työntekijöitä liikkumaan. Yksi hyvä kannustin on erilaisten liikuntaetujen hyödyntämisen. Suomessa on käytössä maksamiseen useampi erilainen joko kortti-, seteli tai mobiilivaihtoehto. Muun muassa ePassin, Edenredin ja Smartumin avulla työnteki- jöitä voidaan tukea liikunta- tai kulttuuriharrastusten pariin. Lisäksi työnantaja voi tukea ravin- toedun avulla, jolloin työntekijä saa mahdollisuuden edulliseen, terveelliseen ja monipuolisempaan ruokailuun. Näillä eduilla työnantaja viestii työntekijöille, että heitä arvostetaan ja heidän työhyvin- vointiinsa panostetaan. Nämä edut ovat säädetty tuloverolaissa. (1535/1992, TVL.)
Kulttuuri- ja liikuntaetujen käyttö on suomessa suosituin verovapaa työsuhde-etu, joka on työnanta- jalle täysimääräisesti vähennyskelpoinen. Työnantaja saa tukea verovapaasti työntekijöitä 400 eu- rolla/työntekijä. Etu on henkilökohtainen. Jos etua voidaan pitää tavanomaisena ja kohtuullisena, se on työntekijälle verotonta. (E-passi, julkaisuaika tuntematon.)
Edellä mainittujen etujen lisäksi työnantaja voi järjestää työntekijöille erilaisia kannustimia terveelli- siin elämäntapoihin liittyvistä valinnoista ja erilaisiin urheilutapahtumiin osallistumisesta. Näistä kei- noista Pekkaniskan kuntobonukset ovat ehkä tunnetuimmat. Heillä työhyvinvointiin liikunnan kautta panostaminen näkyy selkeästi sairauspoissaolojen määrissä. Pekkaniska maksaa erilaisia bonuksia mm. tupakoinnin lopettamisesta ja tupakoimattomuudesta, alkoholittomuudesta, työmatkapyöräi- lystä, erilaisten kestävyyslajien kilpailuihin osallistumisesta, lenkkeilystä sekä siitä, jos vuoden aikana työntekijälle ei ole tullut sairauspoissaoloja. Tutkimusten mukaan vuonna 2013 sairauden aiheutta- mat sairauspoissaolot olivat suomessa 11 päivää vuodessa. Pekkaniskalla tämä oli vain 5 päivää.
(PekkaNiska, julkaisuaika tuntematon.)
Case yrityksen suunnittelemissa valmennuksissa yritykset voisivat hyödyntää edellä mainittuja etuja tai esimerkiksi eläkevakuutusyhtiöiltä saatavaa tukea, joiden avulla osa yrityksen käyttämistä val- mennuksista voisi olla mahdollista kustantaa. Nämä tuet ovat yhtiökohtaisia ja maksetut summat selviävät yritysten omasta eläkevakuutusyhtiöstä. Monelle yrittäjälle tämä tukimuoto on vielä tunte- maton ja tekemässäni markkinakartoituksessa selvisi, ettei monellakaan yrittäjällä ollut kyseisestä
tuesta mitään tietoa. Tämän tiedon hyödyntäminen markkinoinnissa lisäisi pk-yrittäjien tietämystä asiasta ja mahdollisesti myös valmennusten myyntiä ja tätä kautta myös yritysten työhyvinvointia.
Valmennusten kautta saatava tietoisuus fyysisen kunnon positiivista vaikutuksista työhyvinvointiin ja työssäjaksamiseen motivoisi työntekijöitä ja sitä kautta vaikuttaisi positiivisesti työhyvinvointiin.
2.2.3 Sosiaalinen hyvinvointi
Sosiaalinen hyvinvointi on tärkeä tekijä työhyvinvoinnin kokonaisuudessa. Kaikki sosiaaliset suhteet, ystävät niin vapaa-ajalla kuin työssäkin, vaikuttavat positiivisesti henkiseen hyvinvointiin sekä työssä jaksamiseen ja työssä suoriutumiseen. Työpaikalla hyvä ryhmähenki ja yhteisöllisyys ovat tärkeitä tekijöitä sosiaalisessa hyvinvoinnissa. Kauhanen avaa Ilmarisen kehittämästä talo-kaaviosta (Kuva 5.) sosiaalisen hyvinvoinnin seuraavasti. Rakennelman alimpana oleva terveys pitää sisällään myös fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen toimintakyvyn, nämä ovat rakennelman tukipilari, joiden päälle muiden osa-alueiden paino kohdistuu. Käänne näissä huonompaan suuntaan vaikuttaa suorasti työ- kykyyn. (Kauhanen 2016, 2.2. Työkyvyn ulottuvuudet.)
Sosiaalista hyvinvointia voidaan edistää Otalan ja Ahosen mallin mukaan muun muassa lisäämällä yksilön työyhteisö- sekä sosiaalisia taitoja, yrityksen hyvällä viestinnällä, oikeanlaisella johtamisella ja esimiestaidoilla, työnohjauksella sekä mentoroinnilla ja työpaikan vapaa-ajantoiminnalla. Osa sosi- aalisen hyvinvoinnin tekijöistä on riippuvaisia yksilöstä itsestään ja hänen käytöksestään, osa organi- saation ja esimiesten toimista. (Suutarinen 2010, 25.)
Otala ja Ahonen kirjoittavat, että hyvä työssä pärjääminen vaatii työn edellyttämän tietotaidon sekä terveet asenteet ja arvot, jotka liittyvät työhön. Fyysinen ja psyykkinen hyvinvointi sekä yksilön sosi- aaliset taidot ja yhteistyöverkostot vaikuttavat selkeästi siihen, miten omaa osaamista pystyy hyö- dyntämään. Kaikki vaikuttaa siis kaikkeen. (Otala ja Ahonen 2005, 31.)
Työntekijän saamat erilaiset valmennukset, koulutukset sekä mentorointi vaikuttavat positiivisesti sosiaaliseen hyvinvointiin ja sitä kautta yksilön työhyvinvointiin. Yrityksen järjestämien valmennusten avulla voidaan vaikuttaa positiivisesti asiakkaiden työssäjaksamiseen ja sitä kautta myös työhyvin- vointiin.
2.3 Työhyvinvoinnin taloudelliset vaikutukset
Tuoreita kotimaisia tai kansainvälisiä tutkimuksia siitä, kuinka työhyvinvointivalmennukset vaikutta- vat yrityksen kannattavuuteen ja tuloksellisuuteen oli hankala löytää. Tämä johtuu varmaan siitä, että työhyvinvoinnin kenttä on sekalainen ja työhyvinvointi käsitteenä moninainen, joten sen vaiku- tuksia talouteen voi olla vaikea tuoda esiin.
Helsingin kaupungin katu- ja vihertoimen rakentamis- ja kunnostamistöissä sekä rakennus-, vuok- raus- ja kuljetuspalveluja tuottavissa yksiköissä toteutettiin seitsemän vuotta kestänyt tutkimus, jolla selvitettiin mm. kokevatko osallistujat työhyvinvointihankkeen lisänneen toiminnan tuloksellisuutta seitsemän vuoden kuluttua hankkeen alkamisesta?
Työhyvinvoinnin on katsottu olevan yhteydessä yrityksen toiminnan tuloksellisuuteen, tuottavuuteen ja kilpailukykyyn. Yhteyden on huomattu myös olevan molemminpuolinen. (von Bonsdorff, Janho- nen, Vanhala, Husman, Ylöstalo, Seitsamo ja Nykyri 2009.) Onnistuneista organisaatiotason työhy-
vinvointiin liittyvistä toimenpiteistä pystytään sanomaan, että edellytyksenä ovat osallistava ote, esi- miesten/johdon tuki, yksilöön tai työyhteisöön kohdistuvien toimintojen yhteys, arvio työyhteisön lähtötilanteesta sekä suunnitelmallinen eteneminen. (Kompier ym. 2000).
Koko osallistujajoukko arvioi työhyvinvointihankkeen vaikuttaneen jonkin verran toiminnan tulokselli- suuteen mukaan luettuna henkilöstön terveys ja hyvinvointi. Terveyteen ja hyvinvointiin liittyviä vai- kutuksia koettiin jonkin verran enemmän kuin tuloksellisuuden eri osa-alueisiin. (Elo, Ervasti, Hussi ja Nykyri 2011, 9.) Seitsemän vuotta kestäneestä tutkimuksesta saatujen tulosten mukaan osallista- valla työhyvinvointia kehittävällä hankkeella voi olla myönteisiä vaikutuksia yrityksen tai organisaa- tion tuloksellisuuteen. Vaikka hankkeen varsinaisena ajatuksena olisi työhyvinvoinnin edistäminen tutkimusten mukaan työntekijät kokevat hankkeen jossain määrin vaikuttavan myös toiminnan tu- loksellisuuteen. Selvimmin vaikutukset tuntuvat henkilöstön terveydentilassa ja hyvinvoinnissa, mutta aktiivisesti hankkeeseen osallistuneet kokevat vaikutuksia oman toimintansa tuloksellisuu- dessa. Yleisesti voidaan sanoa, että aktiivisimmin hankkeeseen osallistuneet kokevat myönteisiä tu- loksellisia muutoksia enemmän kuin muut. (Elo ym. 2011, 11.)
Strateginen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ) vie työhyvinvoinnin kehittämisen ja mittaamisen vielä pidemmälle ja ottaa huomioon myös työhyvinvoinnin kehittämisen vaikutukset organisaation kannat- tavuuden parantamiseen. Strateginen hyvinvointi, (SH) on Auran ja Ahosen (2016) määrittelemä käsite, joka tarkoittaa sitä osaa henkilöstön hyvinvoinnista, jolla on merkitystä organisaation tulok- sen kannalta.
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen (SHJ)”kattaa kaikki ne yrityksen tai muun organisaation toimin- not, joilla vaikutetaan strategiseen hyvinvointiin. Näitä ovat erityisesti strateginen johtaminen, henki- löstöjohtaminen, esimiestoiminta, työterveyshuolto ja henkilöstöetuudet” (Ahonen ja Aura 2016, Strategisen hyvinvoinnin johtaminen). Strategista hyvinvointia mitataan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksillä, (SHJI) jonka skaala on 0-100. Indeksi kattaa toiminnan suunnitelmien, tavoit- teiden mittaamisen ja resurssien tason (Ahonen ja Aura 2016, Strategisen hyvinvoinnin johtaminen).
Työyhteisössä jokainen työntekijä kokee työhyvinvoinnin eri tavoin ja juuri valmennusten avulla voi- daan jokaisen kaipaamille osa-alueille saada tukea ja kannustusta. Valmennusten avulla työntekijät ymmärtävät työhyvinvoinnin moniulotteisuuden ja sen subjektiivisuuden. Kun työyhteisön tieto työ- hyvinvoinnista kasvaa, kasvaa sen mukana myös yksilöiden ja koko työyhteisön työhyvinvointi. Tästä seuraa parempi työtyytyväisyys, vähentyneet sairauspoissaolot, lisääntynyt työteho ja työssä viihty- minen. Näin työyhteisössä on saatu aikaan positiivinen kierre, joka ruokkii itse itseään. Tosin jat- kossa ei voi tuudittautua yhteen valmennukseen, vaan työpaikalla jatkuva työhyvinvointiin panosta- minen, työhyvinvoinnin tason aktiivinen seuranta ja esimiesten kouluttautuminen auttavat pitämään työyhteisön hyvinvoinnin korkealla. Toisin sanoa strateginen työhyvinvoinnin johtaminen on tärkeää.
Organisaation työhyvinvointimyönteinen ote lisää myös yrityksen antamaa positiivista kuvaa ulospäin ja helpottaa jatkossa yrityksen rekrytointia saamalla motivoituneita työntekijöitä ja pienentämällä työntekijöiden vaihtuvuutta. Näillä molemmilla on taloudellisesti todella iso vaikutus yrityksen liike- toimintaan.
Työhyvinvoinnilla on kansantaloudelle sekä organisaatioille myös iso taloudellinen merkitys ja sen puute vaikuttaa suuresti työpaikan toimintaan. Aura ja Ahonen (2016) ovat kirjoittaneet työhyvin- voinnin puutteen aiheuttamista vaikutuksista yritysten toimintaan. Tällä on myös erittäin suuri kan- santaloudellinen vaikutus. Heidän mukaansa vuonna 2012 suomen bruttokansantuote oli 192 miljar- dia, valtion budjetin ollessa noin 52 miljardia ja samaan aikaan työpanoksen menetyksiä aiheutuu mm. seuraavasti: ”Sairauspoissaoloja 3,4 miljardia, työkyvyttömyyseläkkeiden kuluja n. 8 miljardia, työtapaturmien kuluja 2 miljardia euroa, presenteismi eli tuottavuuden alentumaa 3,4 miljardia eu- roa ja terveyden ja sairaudenhoitokuluja 8 miljardia euroa” (Aura ja Ahonen 2016, Miljardiluokan kysymys kansantaloudellisesti).
Näistä kertyvää vuotuista 25 miljardin euromääräistä summaa kutsutaan puutteellisesta työhyvin- voinnista aiheutuneiksi kustannuksiksi. Ja näihin kustannuksiin voidaan vaikuttaa juuri työhyvinvoin- tia kehittämällä, niinpä työhyvinvointivalmennuksien avulla voidaan parantaa yleisen työhyvinvoinnin lisäksi myös asiakasyritysten taloudellista tilannetta ja kannattavuutta.
Ossi Auran mukaan on mahdollista saada työhyvinvointiin sijoitettu euro kuusinkertaisena takaisin.
Tämä on mahdollista kustannussäästöjen sekä kohentuneen henkilöstötuottavuuden kautta. Kustan- nussäästöjä tulee sairauspoissaolojen vähentymisestä, tapaturmien estämisestä sekä työkyvyttö- myyseläkkeiden vähentämisestä. Auran mukaan suurimmat tulokset saadaan henkilöstötuottavuu- den kautta, tähän kuluva aika tosin on hänen mielestään useamman vuoden mittainen. (Aura Ossi 2016, Ossi Aura Human Productivity.) Tämä kuvaa selkeästi sitä, kuinka työhyvinvoinnin panostuk- sen tuomat tulokset eivät tule hetkessä, vaan vaativat vahvaa strategista työhyvinvoinnin kehittämi- senosaamista ja sen johtamista.
Kauhanen on kirjoittanut työhyvinvoinnin ja yrityksen taloudellisen tuottavuuden yhteydestä ja hä- nen mielestään, vaikka yhteyttä on hankala tuoda toteen, näillä kahdella on useita selkeitä talouteen vaikuttavia seikkoja. (Kauhanen Juhani, 2016, 18). Oheisesta Kauhasen koostamasta kuvasta (Kuva 3.) tulee selkeästi esille toimenpiteiden ja vaikuttavuuksien välinen suhde organisaation tulokselli- suuteen.
Kuva 3. Työhyvinvoinnin vaikutukset organisaation talouteen (Kauhanen 2016, 18) (Kuva Canvasta) 2.4 Työhyvinvoinnin malleja
Työhyvinvointi voidaan käsittää ja esitellä usean eri näkökulman kautta ja se pitää sisällään erilaisia malleja (Maslow, Ilmarinen, Järvinen ja Manka), joissa jokainen asiantuntija tuo esille oman näkö- kulmansa työhyvinvointiin liittyen.
2.4.1 Maslowin tarvehierarkia
Kirjassaan Otala ja Ahonen tuovat esille Maslowin tarvehierarkian, tästä puhutaan nimellä työhyvin- voinnin portaat, (Kuva 4.) joita voidaan käyttää avuksi mietittäessä kuvainnollisesti yksilön työhyvin- vointia.
Kuvio koostuu kuudesta eri portaasta, jonka perustana ovat fysiologiset perustarpeet. Nämä pi- tävät sisällään yksilön terveyden, fyysisen kunnon ja jaksamisen, nämä teemat voidaan ajatella vielä lähemmin tarkastellessa pitävän sisällään esimerkiksi riittävän, terveellisen ruoan, puhtaan veden ja riittävän unen määrän ja laadun. Turvallisuuden tarpeet, joka pitää sisällään työpaikan henkisen ja fyysisen turvallisuuden sekä työn jatkumisen turvallisuuden. Näitä voivat olla muun muassa tur- vallinen työympäristö ja laitteet, hyvä työpaikan ilmapiiri ilman pelkoa kiusaamisesta tai kaltoinkoh- telusta sekä turvallisuuden tunne työn jatkuvuudesta. Läheisyyden tarpeet, joka pitää sisällään työyhteisön yhteisöllisyyden, työkaverit ja tiimit sekä tarpeen kuulua joukkoon. Arvostuksen tar- peet, joka pitää sisällään omien kykyjen ja ammattitaidon arvostuksen sekä oman työn arvostuk- sen. Tärkeimmät tarpeet sijoittuvat aivan portaiden huipulle, josta löytyvät Itsensä toteuttamisen ja kasvun tarpeet, jotka pitävät sisällään oman työn ja osaamisen jatkuvan kehittämisen sekä esi- merkiksi luovuus ja halu oppia uutta sekä saavuttaa asettamansa tavoitteet. Kaikkien yläpuolelle voi- daan asettaa vielä yksi porras, joka pitää sisällään henkisyyden ja sisäisen draivin, tämä pitää
sisällään omat arvot ja ihanteet. Siihen sisältyvät mm. oma arvomaailma ja tarpeet sekä oma sisäi- nen energia. (Otala ja Ahonen 2005, 29-30.) Alemman tarpeen on aina täytynyt täyttyä ennen kuin ylemmän tarpeen on mahdollista täyttyä.
KUVA 4. Maslowin tarvehierarkia (Otala ja Ahonen 2005, 29)
Hyppänen kirjoittaa työhyvinvoinnista huolehtimisesta ja sen vaikutuksista yksilöihin ja yhteisön väli- siin suhteisiin sekä organisaation talouteen. Myös hänen kantansa työhyvinvointiin on, että kyseessä on omakohtainen kokemus, joka on riippuvainen monesta osatekijästä. (Hyppänen 2013, 139).
Puhuttaessa työhyvinvoinnista, täytyy ottaa huomioon myös käsite työkyky ja se, miten työntekijä sen kokee. Työkykyä kannattelevasta toiminnasta puhutaan yleisesti nimellä TYKY-toiminta. Tunne- tuin muoto tästä on yritysten käyttämät virkistyspäivät. Todellisuudessa TYKY-toiminta on paljon muutakin kuin virkistyspäiviä. Se pitää sisällään kaiken toiminnan, jolla työntekijän ja organisaation sekä heidän välistensä, ulkoisten ja sisäisten yhteistyökumppaneiden kanssa toimitaan yhteistyössä pyrkimällä eteenpäin vieden ja ylläpitäen työntekijän työkykyä kaikissa uran eri vaiheissa. On selvää, että työ- sekä vapaa-ajan hyvinvointi ovat toisistaan riippuvaisia ja yhteydessä toisiinsa. Toisin sa- noen se, miten yksilö voi työssänsä, heijastuu myös hänen vapaa-ajalleen. Työhyvinvoinnista huo- lehtiminen on siis muutakin kuin työterveys ja -suojelu. (Hyppänen 2013, 140.)
2.4.2 Ilmarisen talokaavio
Hyppänen sekä Manka & Manka tuovat esiin kirjoissaan emeritusprofessori Juhani Ilmarisen teke- män talo-kaavion, (Kuva 5.) jonka avulla hän on kuvannut työhyvinvointia ja sitä ympäröiviä teki- jöitä.
Kaavio koostuu eri tekijöistä, jotka vaikuttavat koettuun työhyvinvointiin. Pohjana yksilön oma ter- veys ja toimintakyky, jonka päällä olevat oma ammatillinen osaaminen, (tietotaito) yksilön tuntemat arvot, joka pitää sisällään motivaation ja omat arvot (kuinka toimin missäkin tilanteessa, minkälai- nen halu tehdä työtä on). Näiden päälle sijoittuu työ, joka pitää sisällään työolot, työn sisällöt vaati- muksineen, työyhteisön, organisaation, esimiestyön ja johtamisen. Eli työn sisäiset ja ulkopuoliset tekijät, jotka koostavat yhtenäisen kokonaisuuden. Kattona tälle kaikelle on työkyky, se miten töis- tään suoriutuu ja miten osaa ammatissaan toimia. Kaiken tämän ympärillä on perhe, lähiyhteisö, työterveys ja työsuojelu sekä uloimpana koko yhteiskunta. Nämä kaikki muodostavat yhdessä työhy- vinvoinnin kokonaisuuden ja siihen vaikuttavat tekijät. (Hyppänen 2013, Työkyky ja työhyvinvointi;
Manka ja Manka 2016, 66.)
KUVA 5. Työhyvinvointi ja siihen vaikuttavat tekijät (Hyppänen 2013, 140) 2.4.3 Järvisen pilarimalli
Järvinen avaa hyvinvoinnin peruspilari kaaviota (Kuva 6.) seuraavasti. Työnteon perusta ja kivijalka on työyhteisön perustehtävä. Ammatillinen asenteen toiminta perustuu siihen, että toimintaa tarkas- tellaan, kehitetään ja arvioidaan perustehtävästä käsin. Epäammattimaisen työyhteisön toiminta puolestaan lähestyy asioita pääosin henkilöiden omien tarpeiden, intressien sekä mieltymysten tai omien tottumusten tai tunteiden näkökulmista katsoen. (Järvinen 2008, Työntekoa tukeva organi- saatio, johtaminen ja työjärjestelyt.)
Ensimmäisen pilarin, työntekoa tukevan organisaation osa-alueen tehtävänä on mahdollistaa or- ganisaatiolle järjestelmät, joiden avulla eri työyksiköt ja työvaiheet yhdistyvät saumattomasti toi- siinsa.
Toinen pilareista, työntekoa palveleva johtaminen on se osa organisaatiosta, jonka avulla perus- tehtävä määritellään ja huolehditaan, että työn tekemisen edellytyksistä ja puitteista.
Kolmas pilari, selkeät töiden järjestelyt, edellyttävät selkeät käsitykset omista ensisijaisista työteh- tävistä ja vastuista, mutta myös tietämyksen muiden työtehtävistä ja vastuista. Selkeys näissä hel- pottaa yhteistyötä ja vältytään turhilta yhteentörmäyksiltä. Toisaalta kun työtehtäviä rajataan tar- kasti, monesti voidaan joutua tilanteeseen, jossa työntekijät voivat ajatella asioista kovinkin musta- valkoisina ja tulee epäselvyyksiä, missä omien työtehtävien rajat menevät. Näissä tilanteissa olisi tärkeää ymmärtää, että viime kädessä työskennellään koko organisaation palveluksessa, eikä vain
tietyn tiimin, osaston tai tehtävän. Osaavan esimiestyön avulla voidaan motivoida ja kannustaa eri- tyylisiä persoonallisuuksia toimimaan koko työyhteisön hyväksi. (Järvinen 2008, Työntekoa tukeva organisaatio, johtaminen ja työjärjestelyt.)
Oma työ pitäisi mieltää tärkeäksi lenkiksi koko organisaatiolle ja halu auttaa koko työyhteisöä kuu- luisi olla korkeampi, kuin etukäteen määrätty ja sopimukseen kirjattu työtehtävä. Tämä asia tulee itsestäänselvyydeksi, kun työyhteisön yhteenkuuluvuus ja vahva ryhmähenki sekä luottamus työyh- teisössä saatavaan toisten apuun on korkea. Tällöin kaikilla yhteisön paras nousee oman parhaan edelle. Näitä asioita voidaan tukea erilaisten työhyvinvoinnin valmennusten sekä workshop-tapaa- misten avulla, jolloin saadaan ulkopuolinen näkemys siitä, kuinka suuri merkitys hyvinvoivalle työyh- teisölle on hyvällä ryhmähengellä ja yhteen hiileen puhaltamisella.
Neljäs pilareista, yhteiset pelisäännöt ovat tärkeä osa hyvinvoivaa työyhteisöä. Työntekoa säätele- vät useat eri tason tahot. Järvinen jakaa ne viiteen ryhmään: EU-tasoisiin, valtakunnallisiin, työpaik- katasoisiin, työyhteisökohtaisiin ja tehtäväkohtaisiin. Työelämän perusraamit on määritelty eduskun- nan säätämissä laissa ja asetuksissa. Arkisimmat ja työntekijää eniten koskettavimmat säännöt kos- kevat varmasti omaa tiimiä ja sen yhteisiä pelisääntöjä. Jotta työyhteisö toimisi hyvien tapojen mu- kaisesti ja hyvää työilmapiiriä ylläpitävästi, tulisi jokaista koskea samat säännöt ja oikeudet. Lisäksi yhteiset pelisäännöt on oltava jokaisen tiedossa, myös uusien työntekijöiden. Esimiehen tehtävänä on varmistaa, että sovituista asioista pidetään jokaisen kohdalla kiinni sekä auttaa työyhteisöä ra- kentamaan, sopimaan ja tarvittaessa muuttamaan yhdessä sovittuja sekä lainsäädännön tai organi- saation kautta tulevia ohjeita. (Järvinen 2008, Yhteiset pelisäännöt.)
Viides pilareista, Avoin vuorovaikutus on merkittävässä osassa työyhteisöä. Avoin vuorovaikutus on monen työntekijän toive, kun puhutaan työpaikan toiminnasta. Käsite käsitetään kuitenkin mo- nella tapaa ja onkin vaarana, että työyhteisössä jokaisella on sille oma merkityksensä. Seuraavien neljän eri kohdan täyttyessä voidaan puhua avoimesta vuorovaikutuksesta työyhteisössä.
1. Työyhteisössä puhutaan avoimesti työstä tai työhön liittyvistä asioista. Jokaisella on oikeus saada tietoa liittyen omaan työhön tai sen tekemiseen sekä velvollisuus myös kertoa ongel- mista tai kehitystarpeista työhön liittyen.
2. Työyhteisössä puhutaan työhön liittyvistä asioista tai siihen liittyvistä epäselvyyksistä tai on- gelmista niiden kanssa ketä asia koskee.
3. Työyhteisössä puhutaan rakentavasti
4. Työyhteisössä varmistetaan, että viesti on ymmärretty oikein.
(Virtanen ja Sinokki 2014, 169-170.)
Kuudennen pilarin, toiminnan jatkuvalla arvioinnilla työyhteisössä tapahtuvan kehittämisen avulla pystytään analysoimaan perustehtävää ja sen ydintä, työn sujuvaa toteuttamista ja esimerkiksi asia- kaspalvelun laadun tasoa ja nopeutta. Näin virheistä ja ongelmista opitaan ja mietitään miten muut- taa toimintaa, jottei vastaavaa pääsisi tapahtumaan. Toiminnan arvioinnin vähäistä käyttöä selite- tään usein ajanpuutteella, toisaalta arviointeja voidaan pitää myös pelottavina. (Virtanen ja Sinokki 2014, 169-170.)
Työyhteisöä voidaan arvioida monin eri tavoin. Erilaiset asiakastyytyväisyyskyselyt, ilmapiirikartoituk- silla sekä toimintojen, talouden ja henkilöstötulosten tunnuslukuja käyttäminen tuo selkeästi esille
tarvittavat tiedot. Objektiivista ja järjestelmällisempää tietoa saadaan erilaisilla osaamiskartoituksilla ja kehityskeskusteluilla. (Virtanen ja Sinokki 2014, 170.)
Järvinen pitää tärkeänä, että voidakseen hyödyntää onnistumiset ja epäonnistumiset, täytyy toimin- toihin luoda rakenteet, joiden avulla pakotetaan pysähtymään arvioimaan omia tekemisiään. Näin syntyy oppimiskykyinen ja kehittyvä työyhteisö, jossa kokemuksista opitaan. (Järvinen 2008, Toimin- nan arviointi ja kehittäminen)
KUVA 6. Työyhteisön hyvinvoinnin peruspilarit mukaillen (Järvinen 2008) 2.4.4 Työhyvinvoinnin tekijät Mankan kuvaamana
Manka on kuvannut työhyvinvoinnin tekijät viiteen eri osioon, (Kuva 7.) mukaan lukien yksilön it- sensä. Ensimmäisenä kuvataan organisaatio ja sen toiminta. Tavoitteellisuus ja joustava rakenne, jatkuva kehittyminen ja toimiva työympäristö. Toisena johtaminen, sen kuuluisi olla osallistuvaa ja kannustavaa, jokaisen yksilön ominaisuudet huomioonottavaa. Kolmantena kuvataan työyhteisö ja siellä vuorovaikutuksellisuus, yhteiset pelisäännöt ja työyhteisötaidot. Neljäntenä itse työ ja yksilön omat vaikuttamis- sekä oppimismahdollisuudet. Viimeisenä kuvataan yksilö itse ja hänen psykologi- nen pääomansa, terveys ja fyysinen kunto, eli kuinka henkilö itse voi. Yksilön ja eri työhyvinvoinnin- tekijöiden välillä vaikuttaa lisäksi myös molemminpuoliset asenteet.
KUVA 7. Työhyvinvoinnin tekijät (Manka julkaisuaika tuntematon, 13)
2.5 Työnantajan velvollisuudet työhyvinvointiin liittyen
Laki velvoittaa työnantajaa järjestämään työntekijöille mahdollisuudet suorittaa työnsä mahdollisim- man hyvin. Jos yrityksessä on yksikin työntekijä, työnantajan on lain mukaan järjestettävä työter- veyshuolto. Työterveyshuoltolain tarkoituksena on työnantajan, työntekijän ja työterveyshuollon yh- teistoimin edistää 1 § mukaan:
1. työhön liittyvien sairauksien ja tapaturmien ehkäisyä;
2. työn ja työympäristön terveellisyyttä ja turvallisuutta;
3. työntekijöiden terveyttä sekä työ- ja toimintakykyä työuran eri vaiheissa; sekä 4. työyhteisön toimintaa
(Työterveyshuoltolaki 21.12.2001/1386, 1§).
Työturvallisuuslaki puolestaan velvoittaa työnantajaa huolehtimaan työntekijöiden turvallisuudesta ja terveydestä. ” Tässä tarkoituksessa työnantajan on otettava huomioon työhön, työolosuhteisiin ja muuhun työympäristöön samoin kuin työntekijän henkilökohtaisiin edellytyksiin liittyvät seikat.”
(Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738, 8§).
Jo näiden edellä mainittujen kohtien valossa työnantajaa sitoo työntekijän työhyvinvointiin liittyvät asiat. Työntekijälle on myös annettava hänen taitojaan vastaavia työtehtäviä, edistettävä työntekijän mahdollisuuksia kehittyä kykyjensä mukaan työurallaan etenemiseksi, mahdollistaa työssä hyvä yh- teishenki sekä antaa turvalliset työskentelyolosuhteet. Lisäksi huomioida työntekijän edellytykset
selviytyä annetuista työtehtävistä. Näitä kaikkia vaatimuksia ajatellen ja niistä selviytymistä varten organisaatiot, esimiehet ja johto voivat tarvita tukea myös ulkopuolisilta tahoilta. Erilaisten työkykyä ja -hyvinvointia ylläpitävien ja/tai kehittävien palveluiden avulla. Muutos, joka on mahdollista saada aikaan, lähtee aina yksilöstä itsestään. Tämän vuoksi pelkästään ulkopuolelta tuleva ohjaus tarvitsee lisäksi keinoja, jolla muutetaan yksilöiden ajattelutapaa ja sitä kautta totuttuja toimintamalleja.
Työhyvinvointi ja sen kehittäminen ja ylläpito on työyhteisön yhteinen voimanponnistus ja niin sano- tusti sekä työntekijän, että esimiesten ja organisaation vastuulla. Lisäksi työhyvinvoinnin ylläpidossa on mukana myös työterveyshuolto. Jokainen voi itse osittain vaikuttaa omaan, mutta myös kollegan työhyvinvointiin. Työhyvinvoinnin kehittämisen tulisi olla suunnitelmallista ja kehittävää ja sitä tulisi mitata säännöllisesti ja jotta pystytään reagoimaan negatiivisiin muutoksiin hyvissä ajoin.
Työ on aina luonut yksilölle olemisen ytimen. Ihminen on saanut sen kautta arvostusta, kehittynyt tehtävissään, päässyt osaksi työyhteisöön ja voinut käyttää osaamiaan taitoja sen hyväksi. Ihminen voi oppia uutta koko elämänsä ajan, tutkimusten mukaan ikäkään ei ole esteenä, esteitä ovat siis vain yksilö itse tai työpaikan kulttuuri. Usein syytämme kiirettä tai johdon kuuntelemattomuutta.
Mankan mukaan, kun työ sujuu, nautimme työstämme ja se näkyy hyvinvoinnissamme, mutta myös organisaation tuloksessa. (Manka julkaisuaika tuntematon, 12.)
2.6 Työhyvinvoinnin kehittämisen mittarit
Työhyvinvointia voidaan mitata monin eri keinoin, ne voivat mitata tiettyä aihealuetta tai selvittää kokonaisvaltaisemmin työhyvinvoinnin tasoa. Mittarin sisältöä tärkeämpää on mittausten säännölli- syys ja mitattavien asioiden yhteisvaikutukset. Esimerkiksi jos työhyvinvoinnilla avulla halutaan saa- vuttaa vaikutuksia yrityksen tuottavuuteen, tällöin mitattavia asioita kuuluu olla myös sairauspoissa- olojen kehitys, työtapaturmien aiheuttamat sairauspoissaolot sekä erilaisia kannattavuuden tunnus- lukuja. (Otala ja Ahonen 2005, 232.)
Työhyvinvoinnin mittaaminen on merkittävä osa työhyvinvoinnin kehittämisprosessia. Työhyvinvointi on aiemmin mielletty työkykytoiminnaksi ja lyhytkestoisiksi toimenpiteiksi työn kokonaisvaltaisen ke- hittämisen jäädessä vähemmälle huomiolle. Kehittämisen olisi hyvä tapahtua yhdessä työntekijöiden kanssa, jolloin voidaan hyödyntää työntekijöiden osaaminen ja saadaan sitoutettua koko henkilö- kunta hankkeeseen. Lisäksi työhyvinvoinnin kehittäminen olisikin hyvä liittää strategiseen suunnitte- luun, ottaen huomioon strategisten tavoitteiden tukeminen, kehittämistoimenpiteiden suunnittelu sekä vastuut ja aikataulut. Suunnitelmien olisi hyvä alkaa nykytilan kartoittamisesta käyttäen tun- nuslukuina esimerkiksi sairauspoissaoloja, henkilöstön vaihtuvuutta ja eläköitymistä. Näiden lisäksi voisi tarkasteluun ottaa uusia vaikuttavuudesta ja laadusta kertovia mittareita, joiden avulla voidaan ennustaa tulevia uhkia ja ehkäistä niitä. (Manka, Mäkiniemi ja Larjovuori julkaisuaika tuntematon 17.)
Mankan kehittämän työhyvinvoinnin tikkataulu-kyselyn on ketterä ja monipuolinen työhyvinvoinnin kehittämisen apuna käytettävä mittari. Tikkataulussa työyhteisöä tarkastellaan seitsemän eri osa- alueen kautta, jolloin mitattavista osioista saadaan kattava työyhteisöä koskeva kartoitus. Osa-alu- eita ovat terveys ja elämäntilanne; jossa keskitytään työturvallisuuslain mukaiseen henkilöstön
fyysiseen sekä henkiseen huolenpitoon, työterveyden laatuun, kiireen ja yksilöllisten elämäntilantei- den huomiointiin. Työ; jossa kuvataan työnsisältöjen monipuolisuutta sekä vaikutusmahdollisuuksia sekä töiden organisointia. Työyhteisö; josta selviää yhteistyön, informaation ja palaverien toimi- vuus. Osaaminen; joka kuvaa osaamisen kehittymismahdollisuuksia ja sen palkitsemista sekä kehi- tyskeskustelujen toimivuutta. Johtaminen; joka kuvaa johtamisen oikeudenmukaisuutta, johtami- sen laatua sekä esimiehen lähestyvyyttä. Tiimin toimivuus; joka kuvaa työyhteisön innostuvuutta sekä palautteenantoa. Tuloksellisuus ja toiminnan jatkuvuus; joka kuvaa työpaikan tulokselli- suutta, asiakaspalautteiden käytäntöön siirtoa sekä vuorovaikutteista työskentelyä yli organisaatiora- jojen. (Manka ym. julkaisuaika tuntematon, 21.)
Kyselyyn on tehty valmiiksi väittämät (6 kpl) joka osa-alueelle, jotka pisteytetään asteikolla 1-5, 1 ollessa erittäin vähän ja 5 ollessa erittäin paljon. Tikkataulu on jaettu piiraaksi seitsemään osaan, jokaisen aihealueen mukaisesti. Kyselyn jokaisen osion pisteet lasketaan yhteen ja summa jaetaan kuudella, jolloin kyseinen osa-alue saa keskiarvopisteen, jotka siirretään lopuksi tikkatauluun omaan osioonsa. Tikkataulussa eri osioiden pisteet havainnoivat tarkemmin, missä osa-alueessa olisi kehit- tämisen aihetta. Kyselyllä saadaan siis selville helposti työyhteisön toimivat ja vielä kehittämistä vaa- timat osa-alueet.
Työhyvinvoinnin tikkataulu malli on visuaalisesti helppotajuinen, jonka käyttö selventää yhdellä sil- mäyksellä koko työyhteisön sen hetkisen tilan. (Kuva 8.) Työhyvinvoinnin tikkataulukyselyyn voidaan yhdistää myös muita työhyvinvoinnin kehittämisen työkaluja (Manka ym. julkaisuaika tuntematon, 22).
KUVA 8. Työhyvinvoinnin tikkataulu (Manka ym. julkaisuaika tuntematon, 22)
Manka ja Manka ovat tuoneet esille laajan valikoiman erilaisia työhyvinvointia kartoittavia mittareita.
Oman kuormittuneisuuden arviointi -mittarilla voidaan arvioida omaa työkykyä, kuormittuneisuutta, stressiä ja palautumista asteikolla 0-10. Sairauspäivien määrää oman asteikkonsa mukaisesti sekä ajatuksia omasta tulevaisuudesta ja siitä kuinka usein on tuntenut itsensä toivorikkaaksi sen suh- teen, asteikolla 1-5. Omat tulokset siirretään erilliseen taulukkoon, josta voi helposti todeta oman kuormittuneisuuden tilansa. Samaan yhteyteen voidaan koota myös aiheittain omat johtopäätökset asiasta ja toimenpiteet niihin liittyen. (Manka ja Manka 2016, 206-207.) Lisäksi Työhyvinvointi-kir- jasta löytyy esimerkiksi testejä myös palautumisen tarpeeseen ja mekanismeihin sekä psykologisen pääoman arviointiin liittyen.
Työhyvinvoinnin mittaamisessa pelkästään rahamääräiset mittarit, jotka tarkastelevat sairauspoissa- oloja, työtapaturmatilastoja, vaihtuvuutta tai asiakastyytyväisyyden tilaa eivät riitä. Mittareiden täy- tyy olla monipuolisia, joiden avulla voidaan myös kartoittaa työhyvinvoinnin tilaa kokonaisuutena.
Olisi hyvä panostaa lisäksi myös kokonaisvaltaisiin kyselyihin, joissa selvitetään työyhteisön mielipi- teitä esimerkiksi työilmapiiristä, työn kuormitus-, stressi- sekä tyytyväisyystekijöistä, johtamisesta ja esimiestyöstä, koetuista kehittämiskohteista. (Otala ja Ahonen 2005, 232-233.)
Otala ja Ahonen esittävät laajan valikoiman erilaisia työhyvinvoinnin mittareita. Kokonaisvaltaisten kyselyjen ja työhyvinvoinnin mittareiden lisäksi he ottavat esiin kirjassaan useita eri organisaatioiden kehittämiä kyselyjä ja osa näistä on kirjan julkaisun jälkeen kokenut jo lisäkehittelyä. Työterveyslai- toksen jo vuonna 1990 valmistunut työstressikysely on edelleen käytössä oleva kyselylomakepohjai- nen työyhteisön tilaa ja työntekijän kokeman psyykkisen kuormituksen mittaava arviointimenetelmä.
Mittarista on kehitetty erilaisia versioita ja sillä voidaan kartoittaa erilaisia kehitysehdotuksia työhön liittyen, yksilön tuen tarvetta, työtyytyväisyyden tilaa sekä yksilön psyykkisiä voimavaroja, kuormittu- neisuutta, työnkuvaa jne. Mittaristo koostuu eri osa-alueista, joita ovat yksilön taustatekijät, säätele- vistä tekijöistä (vaikutusmahdollisuudet, kuormittavat tekijät ja ihmissuhteet), koetusta ympäristöstä (työnkuva, esimiestyö ja johtaminen), stressistä ja työtyytyväisyydestä, työn kehittämisestä ja tuen tarpeesta. Kyselyn laajuudesta riippuen kysymyksiä kyselyssä on 21-99. (Otala ja Ahonen 2005, 234-235.)
Otala ja Ahonen (2005, 234) esittelevät myös Terve organisaatio -kyselyn, jota on lisäkehitetty Työ- terveyslaitoksen toimesta kymmenen vuotta ja tällä hetkellä kyselystä on tehty uusi Parempi Työyh- teisö ParTy -kysely, joka pitää sisällään 5 taustakysymystä ja 43 monivalintakysymystä, 2 lisäkysy- mystä avoimia vastauksia varten sekä 7 eri lisäteemaa ja mahdollisuus omille lisäkysymyksille. (Työ- terveyslaitos b, Parempi työyhteisö (PARTY) -kysely, julkaisuaika tuntematon).
Työhyvinvoinnin kehittämistä on mitattava myös toiminnan tuloksellisuuden näkökulmasta. Tuotta- vuuden, taloudellisuuden sekä vaikuttavuuden tilaa tarkastellessa on käytettävissä erilaisia tulokselli- suusmittareita (Kuva 9.) Otala ja Ahonen tuovat esille mm. tuottavuuden ja vaikuttavuuden mitta- reita, jossa tuottavuudella tarkoitetaan tuoton ja panosten suhdetta ja joita käyttämällä selviävät saavutettiinko haluttu tulos tai vaikutus (Otala ja Ahonen 2005, 236).
KUVA 9. Tuloksellisuusmittareita (Otala ja Ahonen 2005, 236)
Työhyvinvoinnin eri kartoituksista saatujen tietojen analysoinnin jälkeen kirjataan toimenpiteet työ- hyvinvointisuunnitelmaan, johon on määritelty niiden tavoitteet, vastuut, aikataulu ja seuranta. Vuo- den lopussa henkilöstökertomuksessa voi tarkastella työhyvinvoinnin vaikuttavuutta vertailemalla saavutettuja tavoitteita strategisiin tavoitteisiin. Työhyvinvointia voidaan mitata monin eri keinoin ja se on tärkeä osa työhyvinvoinnin kehittämistä. Hyvinvointi on objektiivinen kokemus, joka on riippu- vainen monesta osatekijästä ja ennen työhyvinvoinnin kehittämistä on lähtötason hyvä olla selvillä.
Työhyvinvointia voidaan mitata eri tavoin esimerkiksi erilaisten haastatteluiden sekä kyselyiden avulla sekä lisäksi erilaisten henkilöstömittauksien kautta esille tulevien tietojen avulla. Näitä voivat olla mm. poissaolo-, ja sairaus- ja eläköitymistiedot. Tärkeää on, että mittaus tehdään laadukkaasti selkeillä, oikein asetetuilla ja kohdennetuilla kysymyksillä. Monesti mittauksia tehdään, mutta saa- duille vastauksille ei tehdä mitään. Tämä vähentää jatkossa vastausintoa, miksi vastata, jos siitä ei koeta olevan mitään hyötyä. (Manka ym. julkaisuaika tuntematon, 19-20.)
Niinpä kyselyitä tehdessä kehittäminen täytyisi siirtää myös käytäntöön. Näin jatkossa kyselyihin myös vastataan ja niiden avulla saadaan tärkeää tietoa työhyvinvoinnin tilasta, jolloin työhyvinvoin- tia voidaan edelleen jatkokehittää.
Kuten jo aikaisemmin on kirjoitettu ongelmana ei ole tiedon saatavuus. Tietoyhteiskunnassa tietoa on saatavilla riittämiin, ennemmin tarvitaan ohjausta ja tukea, vertaistukea ja yhteisöllisyyttä sekä kannustusta. Näiden avulla itsestä huolehtimisesta tulee osaksi arkipäivää ja lisäksi, kun koko työyh- teisöllä on sama tavoite, tulokset ovat helpommin saavutettavissa.
Mitä varhaisemmassa vaiheessa työhyvinvointiin ja sen ongelmakohtiin puututaan, sitä suuremmat hyödyt saavutetaan. Ennaltaehkäisevä toiminta on tämän vuoksi erittäin tärkeää. (Manka, Heikkilä- Tammi ja Vauhkonen 2012, 8.)
Tähän tietoon perustuen työhyvinvoinnin mittaukset ja sen strateginen johtaminen on tärkeää työ- yhteisön hyvinvoinnin ja tuottavuuden kannalta. Valmennukseen osallistuvassa organisaatiossa työ- yhteisö on samassa tilanteessa ja vertaistukea ja kannustusta on saatavilla. Monesti vertaistuella on suuri vaikutus onnistumisessa. Organisaatiolta lähtevät porkkanat lisäävät motivaatiota omasta työ-
hyvinvoinnista huolehtimiseen, näistä esimerkiksi työhyvinvointi valmennus tuo johdolle ja työnteki- jöille avaimia omaan jaksamiseen ja työhyvinvoinnin ylläpitoon. Lyhytaikaisilla valmennuksilla voi- daan saada hyvä startti itsestä huolehtimiseen, mutta jatkossa työntekijöitä täytyy kannustaa ja mo- tivoida, jotta alulle saatettu into ei lopahda ja hyvinvoinnista huolehtiminen säilyy jatkossakin osana työntekijöiden sekä koko organisaation arkea.
2.7 Valmennus keinona parantaa työhyvinvointia Liikunnan vaikutus työhyvinvointiin:
UKK-instituutti julkaisi uuden aikuisten, 18–64-vuotiaiden liikkumisen suosituksen syksyllä 2019. Vii- koittaisen reippaan, sydämen sykettä nopeuttavan (2,5 tuntia) tai rasittavan, edellistä tehokkaam- man liikkumisen (1 tunti 15 min.) lisäksi suositellaan lihaskuntoa ja liikehallintaa tehtäväksi kahdesti viikossa. Uudessa suosituksessa (Kuva 10.) huomioidaan nykyisin myös lyhyet, alle 10 minuutin lii- kuntasuoritukset aiemmista suosituksista poiketen. Lisäksi uusi suositus huomioi unen, työn tauotuk- sen sekä kevyen hyötyliikunnan. Tutkimukset ovat osoittaneet, että varsinkin vähän liikkuvilla jo ly- hyet liikuntatuokiot tuovat terveyshyötyjä. Työterveyslaitoksen mukaan hyvä fyysinen kunto näkyy pienempinä sairauspoissaoloina. Lisäksi liikkuminen auttaa hallitsemaan työstressiä ja vaikuttaa posi- tiivisesti työkykyyn ja työsuoritukseen, varsinkin fyysisissä töissä, esimerkiksi palo- ja pelastusalalla, rakennus- sekä asennustöissä sekä hoito- ja siivousalalla hyvästä fyysisestä kunnosta on suuri hyöty. (UKK-instituutti julkaisuaika tuntematon a.)
Kuva 10. UKK-instituutin viikoittainen liikkumisen suositus 18–64-vuotiaille (UKK-instituutti, julkaisu- aika tuntematon)
