Johtamisen tuska

Huippu-urheilun ulkoisessa arvioinnissa todettiin, että huippu-urheilun kokonaisuu-den johtaminen on vaativa ja erittäin monimutkainen tehtävä.⁷⁸⁵ Johtamista tutkinut filosofi Maija-Riitta Ollila sanoo, että ihmiset eivät ole rationaalisia päätöksentekijöitä, vaan päätökset tehdään usein selkäytimestä ilman perusteellisempaa ja pitkäjännittei-sempää harkintaa.⁷⁸⁶ Tämä näkyy urheiluliikkeessä. Urheiluliikkeen keskusjärjestön johdolle on iso haaste saada läpi koko liikettä koskevia päätöksiä, sillä lähes aina joku vastustaa peläten lyhyen tähtäyksen haittavaikutuksia omalle liitolle tai seuralle.⁷⁸⁷

Ollila kirjoittaa teoksessaan Johtajan parempi elämä, että yksi johtajan tärkeimmistä tavoitteista on luoda toisten toimintaa ohjaava maailma. Ollila pohtii sitä, onko joh-tajalla oikeus suunnitella toisten valintojen kontekstia niin, että valitsijat huomaamat-taan tekevät haluttuja ratkaisuja. Tilannetta kutsuhuomaamat-taan paternalismiksi eli holhoami-seksi. Paternalismi tarkoittaa, että joku muu tietää valinnantekijää paremmin, mikä on hänelle edullista. Ollila pitää paternalismia oikeutettuna tilanteessa, jossa päättäjällä todella on muita parempaa tietoa. Tällöin keneltäkään ei riistetä valinnanvapautta, vaan ainoastaan asetetaan valittavat asiat tiettyyn järjestykseen.⁷⁸⁸ Pauli Juutin mie-lestä johtamiseen kuuluu se, että yksi tai useampi ihminen onnistuu suuntaamaan tai jäsentämään muiden ihmisten todellisuutta. Johtajien oikeus, mutta myös velvolli-suus, on eri tilanteissa muovata muiden ihmisten todellisuutta.⁷⁸⁹ Urheiluliikkeeseen sijoitettuna tämä kontekstuaalinen johtaminen tarkoittaa, että on rakennettava tilanne, jossa osakokonaisuuksien johtajat näkevät edulliseksi toimia nopeaa omaa etua tuo-van tatuo-van sijasta pitkäjännitteisesti kokonaisetua tavoitellen.

Organisaation johtajan on aina otettava huomioon konteksti. Kontekstuaalisessa johtamisessa erityisesti korostetaan tätä seikkaa. Pastorizan esityksen⁷⁹⁰ pohjalta so-vellettu kuvio 29 esittää johtamistilannetta. Toimintakontekstilla tarkoitetaan tehtä-väkenttää, jossa johtaja toimii. Hänen johtamallaan yhteisöllä on tarkoitus, jota hän lähtee toteuttamaan pyrkimällä laaditun strategian mukaisesti asetettuihin tavoit-teisiin. Toimintakontekstista voidaan erottaa rakennekonteksti ja johtamiskonteksti.

Rakennekontekstilla tarkoitetaan organisaation rakenteita ja niiden toimintaa ja jär-jestystä säätelevää normistoa. Rakenteiden tulisi olla sellaisia, että ne mahdollistaisi-vat yhteisön perustarkoituksen toteuttamisen ja tavoitteiden saavuttamisen. Elleivät

785 Menestyksen polulla – Huippu-urheilun ulkoinen arviointi 2017, 62. http://www.liikuntaneuvosto.fi/

julkaisut/valtion_liikuntaneuvoston_julkaisusarja/arkisto/menestyksen_polulla_-_huippu-urheilun_ulkoi-nen_arviointi.812.news

786 Ollila 2010, 146.

787 Petteri Kilpisen haastattelu 9.8.2018.

788 Ollila 2010, 145–146.

789 Juuti 1997, 138.

790 Ollila 2010, 48.

rakenteet tue toimintaa, niitä on kehitettävä. Johtamiskontekstilla tarkoitetaan johta-misjärjestelmää eli eri toimijoiden välistä kanssakäymistä, jonka avulla varmistetaan tarkoituksenmukainen ja tehokas toiminta. Tehokas johtaminen yhdistää inhimillisis-tä ja sosiaalisista tekijöisinhimillisis-tä muodostuvan johtamisjärjestelmän optimaalisella tavalla organisaatiorakenteisiin. Tästä muodostuu älykäs, itseään kehittävä organisaatio.

Toiminta on onnistunut, kun yksittäisten toimijoiden johtamisjärjestelmässä kuvatut vastuut tulevat rakenteiden kaikissa vaiheissa täytetyiksi. Eri toimijoiden vastuulla olevien osatavoitteiden toteuttaminen johtaa koko organisaation yhteisen tavoitteen toteutumiseen.

Organisaa(on*sosiaalinen*pääoma*

Älykäs,*itseään*kehi6ävä*organisaa(o*

Toimintakonteks(*

Rakenne&'

konteks+' Johtamis&'

konteks+'

Organisaa+orakenteet' Johtamisjärjestelmä'

Toiminnan'tarkoitus,'strategia'ja'tavoi:eet'

Analyysi' Palaute' Korjaukset' Yhteensopivuus'

Kuvio 29. Kontekstuaalinen johtaminen, sovellettu Pastorizan esityksestä (Ollila 2010) Urheiluliikkeessä on pystytty – vaikkakin hitaasti – muuttamaan rakenteita toiminnan tehostamiseksi. Johtamisjärjestelmää ei kuitenkaan ole pystytty muuttamaan samaan tahtiin. Huippu-urheiluyksikkö pyrkii siihen, mutta muutos tapahtuu hitaasti. Ur-heiluliikkeen eri rakenneosien välille ei ole saatu kehitettyä yhteistyötä, joka johtaisi vision ja tavoitteiden toteutumiseen.⁷⁹¹ Tämä on johtanut siihen, että rakenteita on pidetty kehitystä jarruttavana eikä edistävänä tekijänä. Suomalaisen urheiluliikkeen perusorganisaatiolla on vahva, historiallinen pohja. Seurat ja lajiliitot on perustettu ja niitä on kehitetty tiettyjä toimintoja varten. Niillä on perinteitä ja ne tuntevat oman alansa hyvin. Perusteellisempi rakenteiden muuttaminen onkin tarpeetonta. Rakenne sitoutuneine asiantuntijaosaajineen voi palvella hyvin liikuntaa ja huippu-urheilua,

791 Lehtonen 2017, 76.

kunhan vain saadaan aikaan johtamisjärjestelmä, joka tunnustaa nykyisten rakentei-den olemassaolon ja merkityksen ja lähtee muuttamisen sijasta hyödyntämään niitä.

Toimivan johtamisjärjestelmän rakentaminen tai edes sen esittäminen ja suunnit-telu näyttää mahdottomalta tehtävältä urheiluliikkeessä. Konsulttiliike KPMG teki talvella 2014 OKM:n liikuntayksikön, Olympiakomitean ja Valon tilauksesta selvi-tyksen. Sen tavoitteena oli laatia ehdotus siitä, miten järjestäytynyt liikunta on tule-vaisuudessa Suomessa organisoitu ja miten järjestäytyneelle liikunnalle asetettavat tavoitteet voidaan saavuttaa.⁷⁹²

Ongelmina KPMG näki muun muassa päällekkäiset toiminnot, tehottomuuden osaamisen jakamisessa, yhteisten tavoitteiden puutteen, resurssiohjauksen perus-taksi soveltuvien mittareiden puuttumisen, tiedon hajanaisuuden sekä johtajuuden ja yhteistyön heikkouden.⁷⁹³ Ongelmat olivat pääasiassa samoja, jotka jo edellisellä vuosikymmenellä oli tuotu esiin monta kertaa. Ongelmien korjaamiseksi KPMG esitti muun muassa liikunnan lisäämistä päiväkodeissa, kouluissa ja työpaikoilla sekä ur-heilujärjestöjen, tutkimuslaitosten ja opistojen toiminnan koordinointia. Konkreetti-sin esitys oli Olympiakomitean, Paralympiakomitean ja Valon yhdistäminen yhdeksi kattojärjestöksi.⁷⁹⁴ KPMG:n selvitys ei tuonut esiin mitään uutta. On hyvin mahdol-lista, että jo alunperin jotkut urheiluliikkeen vaikuttajat ajattelivat Valon olevan vain välietappi matkalla yhteen keskusjärjestöön, Olympiakomiteaan. Merkillepantavaa raportissa on, että jälleen urheiluliikkeen ongelmaksi todetaan johtajuuden heikkous, mutta toimenpide-esityksissä johtamisjärjestelmän kehittämisestä ei puhuta mitään.

Hyvin toimivan johtamisjärjestelmän avulla organisaation rakenteita voidaan käyt-tää tehokkaasti ja näin kasvattaa organisaation sosiaalista pääomaa. Tällä tarkoitetaan myönteisiä sosiaalisia suhteita organisaatiossa. Ihmiset jakavat yhteisen luottamuk-sen, haluavat toimia yhdessä ja kokevat yhteisön kollektiiviset tavoitteet yksilöllisiä tavoitteita tärkeämmiksi.⁷⁹⁵ Runsaasti sosiaalista pääomaa käsittävää organisaatiota voidaan kutsua Pentti Sydänmaanlakan mukaan myös älykkääksi organisaatioksi.⁷⁹⁶ Älykäs organisaatio saa voimansa kaikkien yksittäisten toimijoiden motivoituneesta ja samansuuntaisesta tavoitteellisesta toiminnasta. Toiminta ei ole pelkkää suoritta-mista, vaan se on myös jatkuvaa analysointia ja kehittämistä.

Älykäs ja tehokas organisaatio vaatii syntyäkseen vahvan ja osaavan ohjauksen.

Jari Lämsä kirjoitti Liikunta & Tiede -lehdessä SPLISS-tutkimuksesta (Sport policy factors leading to international sporting succes), jossa tarkasteltiin huippu-urheilun kansallista toimintapolitiikkaa 15 eri maassa. Tutkimuksessa selvisi, että menesty-neimmät maat olivat kyenneet organisoimaan huippu-urheilua tukevan toimintansa parhaiten. Menestyksen perustana oli joko yksi kansallinen huippu-urheiluorgani-saatio tai mahdollisimman selkeä jako kansallisista vastuista ja toimista.

Huippu-ur-792 Liikunnan ja huippu-urheilun rakenteiden arviointi ja tavoitetilan määritys Suomessa. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/255cffe52ec2af542a9ac8f20b1f8346/1546890236/application/pdf/280959/KPMG%20 urheilun%20rakenteet%20selvitys.pdf

793 Liikunnan ja huippu-urheilun rakenteiden arviointi ja tavoitetilan määritys Suomessa. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/255cffe52ec2af542a9ac8f20b1f8346/1546890236/application/pdf/280959/KPMG%20 urheilun%20rakenteet%20selvitys.pdf

794 Liikunnan ja huippu-urheilun rakenteiden arviointi ja tavoitetilan määritys Suomessa. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/255cffe52ec2af542a9ac8f20b1f8346/1546890236/application/pdf/280959/KPMG%20 urheilun%20rakenteet%20selvitys.pdf

795 Ollila 2010, 46.

796 Sydänmaanlakka 2004, 99–106.

heilun toiminnot ja resurssit oli selkeästi suunniteltu ja strateginen ohjaus vahvaa.

Suomalainen malli ei tutkimuksessa menestynyt. Sen heikkoudeksi osoittautui suuri itsenäisten toimijoiden määrä, vallan ja vastuun epämääräinen jakautuminen ja heik-ko heik-koordinaatio.⁷⁹⁷

Suomalaisen urheiluliikkeen tulisi kehittää malliaan paremmin menestyväksi.

Tällöin olisi pohdittava, mitä menestyvä johtajuus edellyttää. Douglas McGregor on listannut johtamiseen vaikuttavia tekijöitä. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ovat vain yksi tekijä. Sen lisäksi on otettava huomioon henkilökunnan asenteet ja tarpeet, organisaation perustehtävät ja rakenne sekä sosiaalinen, taloudellinen ja po-liittinen ympäristö.⁷⁹⁸ Urheiluväen olisi hyvä pohtia, mitä ominaisuuksia eri johtamis-tehtäviin valittavilta henkilöiltä odotetaan ja mitä tehtävässä menestyminen vaatii.

Riittääkö urheilullinen tausta, talousosaaminen tai poliittinen verkottuneisuus ilman johtamiskoulutusta tai -kokemusta? Kompleksisessa urheiluliikkeessä johtaja joutuu aina myös erilaisten asenteiden ja mielipiteiden ristituleen. Urheiluliikkeen rakenteet eivät helpota johtamista varsinkaan kun perustehtävistä ei ole aina yksimielisyyttä.

Rakenteet eivät kuitenkaan välttämättä ole tehokkaan johtamisen esteenä, jos koko-naisuutta hallitsemaan on rakennettu toimiva johtamisjärjestelmä. Urheilu on myös jatkuvasti taloudellisen, poliittisen ja sosiaalisen paineen kohteena. Johtajuutta voi pitää Allardtin ja Littusen tavoin paremminkin erilaisiin sosiaalisiin tilanteisiin liitty-vänä ilmiönä, kuin henkilön ominaisuuksina.⁷⁹⁹

Suomessa julkinen valta pitää omilla toimillaan yllä hajautuneisuutta ja jopa lisää sitä. Urheiluliike on pyrkinyt 2010-luvulla rakentamaan keskitetymmän organisaa-tion, mutta valtion avustuspolitiikkaa toimii päinvastaiseen suuntaan. Osittain siksi, että OKM:n ohjaus ei ole ollut kovin systemaattista.⁸⁰⁰ Yleisavustuksia on entistä enemmän ohjattu valtakunnallisilta järjestöiltä paikallistasolle. OKM on katsonut, että yleisavustukset suuntautuvat huonosti julkisen vallan liikuntapoliittisten tavoit-teiden suuntaan. Hankerahoitukset ovat kasvaneet nopeasti, 60 prosenttia vuosina 2007–2011. Kehityksen myötä resurssiohjaus on hajaantunut entisestään.⁸⁰¹

Kati Lehtonen on tarkastellut urheiluliikkeen muutosprosessia Luhmannin sys-teemiteorian avulla. Tässä teoriassa yhteiskunta käsitetään sosiaalisena systeeminä, jonka sisällä on toistensa kanssa kommunikoivia osasysteemejä. Luhmannin sys-teemiteoriassa juuri kommunikointi on keskeinen tekijä.⁸⁰² Urheiluliikkeen osasys-teemeinä voidaan erottaa talouden, politiikan ja juridiikan osasysteemit. Talouden osasysteemissä opetusministeriö ja valtion virkamiehet ohjailevat liikuntajärjestöjen toimintaa rahoitusratkaisuillaan. Valtio myöntää rahaa liikuntajärjestöille, joten se myös odottaa, että toiminta suunnataan rahoittajan toiveiden mukaisesti. Poliittises-sa oPoliittises-sasysteemissä poliittiset päätöksentekijät ohjaavat liikuntapolitiikkaa. Juridiikan

797 Lämsä 2016, 4–.

798 McGregor 1960, 182.

799 Allardt & Littunen 1972, 56–68.

800 Kokkonen & Stenvall 2015, 18.

801 Arviointi valtion liikuntatoimen määrärahojen kasvun tuloksista hallituskaudella 2007 – 2011. http://

www.liikuntaneuvosto.fi/files/281/vln_arviointiraportti_lowres.pdf

802 Luhmann 1995, 138.

osasysteemi ilmenee liikuntalaissa, joka määrittelee julkisen vallan ja liikuntajärjes-töjen vastuut.⁸⁰³

Urheiluliikkeen tilanne on ristiriitainen, sillä sen yhtenäistyminen vaatisi osasys-teemien tuen. Esimerkiksi juridiikan osasysteemin toteutuminen käytännössä ratkai-see sen, miten urheiluliikkeelle suunnattuja valtionapuja käytetään ja miten niiden käyttöä valvotaan. Juridiikan osasysteemin toimiminen voi siten tehostaa talouden osasysteemin toimintaa. Urheiluliikkeen sisäinen koheesio tai rakenteellinen keskittä-minen ei kuitenkaan riitä kehittämään edes urheiluliikettä itseään, koska sen talous on riippuvainen valtion tukirahoista.⁸⁰⁴ Huippu-urheilun heikkoa menestystä on usein selitetty vähäisillä taloudellisilla resursseilla. Resursseja voidaan lisätä eli taloudellista osasysteemiä kehittää, mutta se ei vielä varmista koko systeemin kehittymistä, jos kommunikointi muiden osasysteemien kanssa ei toimi.⁸⁰⁵ Tähän samaan asiaan kiin-nitti huomiota myös huippu-urheiluverkoston ja -yksikön sisäinen arviointi todetes-saan, että OKM pitää huippu-urheiluyksikköä vanhana Olympiakomiteana, jonka tarkoituksena on jakaa valtion myöntämiä avustuksia edelleen eikä toimijana, jonka tehtävänä on koordinoida ja johtaa kansallista huippu-urheilua.⁸⁰⁶

Osasysteemien tulisi kommunikoida keskenään sujuvasti, jotta urheiluliike tyisi toimimaan tehokkaasti. Näin ei tapahdu, koska ylätason toimijat eivät ole pys-tyneet määrittelemään toiminnalle yhteisiä tavoitteita. Hajautuneisuuden jatkuva ylläpitäminen mahdollistuu juridiikan osasysteemin tuella, koska liikuntalaki takaa valtakunnallisille liikuntajärjestöille tuen tuloksista riippumatta. Tästä syystä jatko-kommunikaatiota järjestelmän sisällä ei synny eikä urheiluliikkeellä ole kykyä kehit-tyä vahvemmaksi yhteiskunnalliseksi toimijaksi. Keskeinen kysymys tulevaisuudessa on, pystyvätkö urheiluliike ja valtio vastavuoroiseen ja toistuvaan kommunikaatioon, jonka edellytyksenä on toisaalta urheiluliikkeen autonomian ja erillisyyden kunni-oittaminen ja toisaalta valtion ja urheiluliikkeen ainakin osittain yhteisesti jakamat tavoitteet, joiden toteutumista tuetaan riittävillä resursseilla.⁸⁰⁷

Mika Kojonkoski pitää urheilumenestyksen ehdottomana edellytyksenä yhteisym-märryksen löytämistä urheiluliikkeen ja julkisen vallan välillä. Yhteisymmärryksessä on määriteltävä eri toimijoiden vastuut, roolit, resurssit ja tavoitteet.⁸⁰⁸ Avaimet yhteis-ymmärryksen löytymiseen ja yhtenäiseen tavoitteelliseen toimintaan ovat todellisen vallan käyttäjällä, julkisella vallalla, jota edustaa OKM. Ellei siellä ymmärretä asiaa ja tehdä senmukaisia ratkaisuja, urheiluliikkeen johtaminen jatkuu yhtä tuskaisena kuin tähänkin saakka.

803 Lehtonen 2015, 328–329. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018.

804 Lehtonen 2015, 331–333. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018.

805 Lehtonen 2015, 332. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018; Lehtonen 2017, 76.

806 Huippu-urheiluverkoston ja –yksikön sisäinen arviointi 2016, 60. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/

f218f6727fde573614ac3fdea8c850a8/1546891025/application/pdf/560729/Sisäinen_arviointi_raportti.pdf

807 Lehtonen 2015, 326–340. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018.

808 Mika Kojonkosken haastattelu 19.9.201.