tehostamiseksi. Johtamisjärjestelmää ei kuitenkaan ole pystytty muuttamaan samaan tahtiin. Huippu-urheiluyksikkö pyrkii siihen, mutta muutos tapahtuu hitaasti. Ur-heiluliikkeen eri rakenneosien välille ei ole saatu kehitettyä yhteistyötä, joka johtaisi vision ja tavoitteiden toteutumiseen.791 Tämä on johtanut siihen, että rakenteita on pidetty kehitystä jarruttavana eikä edistävänä tekijänä. Suomalaisen urheiluliikkeen perusorganisaatiolla on vahva, historiallinen pohja. Seurat ja lajiliitot on perustettu ja niitä on kehitetty tiettyjä toimintoja varten. Niillä on perinteitä ja ne tuntevat oman alansa hyvin. Perusteellisempi rakenteiden muuttaminen onkin tarpeetonta. Rakenne sitoutuneine asiantuntijaosaajineen voi palvella hyvin liikuntaa ja huippu-urheilua,
791 Lehtonen 2017, 76.
kunhan vain saadaan aikaan johtamisjärjestelmä, joka tunnustaa nykyisten rakentei-den olemassaolon ja merkityksen ja lähtee muuttamisen sijasta hyödyntämään niitä.
Toimivan johtamisjärjestelmän rakentaminen tai edes sen esittäminen ja suunnit-telu näyttää mahdottomalta tehtävältä urheiluliikkeessä. Konsulttiliike KPMG teki talvella 2014 OKM:n liikuntayksikön, Olympiakomitean ja Valon tilauksesta selvi-tyksen. Sen tavoitteena oli laatia ehdotus siitä, miten järjestäytynyt liikunta on tule-vaisuudessa Suomessa organisoitu ja miten järjestäytyneelle liikunnalle asetettavat tavoitteet voidaan saavuttaa.792
Ongelmina KPMG näki muun muassa päällekkäiset toiminnot, tehottomuuden osaamisen jakamisessa, yhteisten tavoitteiden puutteen, resurssiohjauksen perus-taksi soveltuvien mittareiden puuttumisen, tiedon hajanaisuuden sekä johtajuuden ja yhteistyön heikkouden.793 Ongelmat olivat pääasiassa samoja, jotka jo edellisellä vuosikymmenellä oli tuotu esiin monta kertaa. Ongelmien korjaamiseksi KPMG esitti muun muassa liikunnan lisäämistä päiväkodeissa, kouluissa ja työpaikoilla sekä ur-heilujärjestöjen, tutkimuslaitosten ja opistojen toiminnan koordinointia. Konkreetti-sin esitys oli Olympiakomitean, Paralympiakomitean ja Valon yhdistäminen yhdeksi kattojärjestöksi.794 KPMG:n selvitys ei tuonut esiin mitään uutta. On hyvin mahdol-lista, että jo alunperin jotkut urheiluliikkeen vaikuttajat ajattelivat Valon olevan vain välietappi matkalla yhteen keskusjärjestöön, Olympiakomiteaan. Merkillepantavaa raportissa on, että jälleen urheiluliikkeen ongelmaksi todetaan johtajuuden heikkous, mutta toimenpide-esityksissä johtamisjärjestelmän kehittämisestä ei puhuta mitään.
Hyvin toimivan johtamisjärjestelmän avulla organisaation rakenteita voidaan käyt-tää tehokkaasti ja näin kasvattaa organisaation sosiaalista pääomaa. Tällä tarkoitetaan myönteisiä sosiaalisia suhteita organisaatiossa. Ihmiset jakavat yhteisen luottamuk-sen, haluavat toimia yhdessä ja kokevat yhteisön kollektiiviset tavoitteet yksilöllisiä tavoitteita tärkeämmiksi.795 Runsaasti sosiaalista pääomaa käsittävää organisaatiota voidaan kutsua Pentti Sydänmaanlakan mukaan myös älykkääksi organisaatioksi.796 Älykäs organisaatio saa voimansa kaikkien yksittäisten toimijoiden motivoituneesta ja samansuuntaisesta tavoitteellisesta toiminnasta. Toiminta ei ole pelkkää suoritta-mista, vaan se on myös jatkuvaa analysointia ja kehittämistä.
Älykäs ja tehokas organisaatio vaatii syntyäkseen vahvan ja osaavan ohjauksen.
Jari Lämsä kirjoitti Liikunta & Tiede -lehdessä SPLISS-tutkimuksesta (Sport policy factors leading to international sporting succes), jossa tarkasteltiin huippu-urheilun kansallista toimintapolitiikkaa 15 eri maassa. Tutkimuksessa selvisi, että menesty-neimmät maat olivat kyenneet organisoimaan huippu-urheilua tukevan toimintansa parhaiten. Menestyksen perustana oli joko yksi kansallinen huippu-urheiluorgani-saatio tai mahdollisimman selkeä jako kansallisista vastuista ja toimista.
Huippu-ur-792 Liikunnan ja huippu-urheilun rakenteiden arviointi ja tavoitetilan määritys Suomessa. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/255cffe52ec2af542a9ac8f20b1f8346/1546890236/application/pdf/280959/KPMG%20 urheilun%20rakenteet%20selvitys.pdf
793 Liikunnan ja huippu-urheilun rakenteiden arviointi ja tavoitetilan määritys Suomessa. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/255cffe52ec2af542a9ac8f20b1f8346/1546890236/application/pdf/280959/KPMG%20 urheilun%20rakenteet%20selvitys.pdf
794 Liikunnan ja huippu-urheilun rakenteiden arviointi ja tavoitetilan määritys Suomessa. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/255cffe52ec2af542a9ac8f20b1f8346/1546890236/application/pdf/280959/KPMG%20 urheilun%20rakenteet%20selvitys.pdf
795 Ollila 2010, 46.
796 Sydänmaanlakka 2004, 99–106.
heilun toiminnot ja resurssit oli selkeästi suunniteltu ja strateginen ohjaus vahvaa.
Suomalainen malli ei tutkimuksessa menestynyt. Sen heikkoudeksi osoittautui suuri itsenäisten toimijoiden määrä, vallan ja vastuun epämääräinen jakautuminen ja heik-ko heik-koordinaatio.797
Suomalaisen urheiluliikkeen tulisi kehittää malliaan paremmin menestyväksi.
Tällöin olisi pohdittava, mitä menestyvä johtajuus edellyttää. Douglas McGregor on listannut johtamiseen vaikuttavia tekijöitä. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet ovat vain yksi tekijä. Sen lisäksi on otettava huomioon henkilökunnan asenteet ja tarpeet, organisaation perustehtävät ja rakenne sekä sosiaalinen, taloudellinen ja po-liittinen ympäristö.798 Urheiluväen olisi hyvä pohtia, mitä ominaisuuksia eri johtamis-tehtäviin valittavilta henkilöiltä odotetaan ja mitä tehtävässä menestyminen vaatii.
Riittääkö urheilullinen tausta, talousosaaminen tai poliittinen verkottuneisuus ilman johtamiskoulutusta tai -kokemusta? Kompleksisessa urheiluliikkeessä johtaja joutuu aina myös erilaisten asenteiden ja mielipiteiden ristituleen. Urheiluliikkeen rakenteet eivät helpota johtamista varsinkaan kun perustehtävistä ei ole aina yksimielisyyttä.
Rakenteet eivät kuitenkaan välttämättä ole tehokkaan johtamisen esteenä, jos koko-naisuutta hallitsemaan on rakennettu toimiva johtamisjärjestelmä. Urheilu on myös jatkuvasti taloudellisen, poliittisen ja sosiaalisen paineen kohteena. Johtajuutta voi pitää Allardtin ja Littusen tavoin paremminkin erilaisiin sosiaalisiin tilanteisiin liitty-vänä ilmiönä, kuin henkilön ominaisuuksina.799
Suomessa julkinen valta pitää omilla toimillaan yllä hajautuneisuutta ja jopa lisää sitä. Urheiluliike on pyrkinyt 2010-luvulla rakentamaan keskitetymmän organisaa-tion, mutta valtion avustuspolitiikkaa toimii päinvastaiseen suuntaan. Osittain siksi, että OKM:n ohjaus ei ole ollut kovin systemaattista.800 Yleisavustuksia on entistä enemmän ohjattu valtakunnallisilta järjestöiltä paikallistasolle. OKM on katsonut, että yleisavustukset suuntautuvat huonosti julkisen vallan liikuntapoliittisten tavoit-teiden suuntaan. Hankerahoitukset ovat kasvaneet nopeasti, 60 prosenttia vuosina 2007–2011. Kehityksen myötä resurssiohjaus on hajaantunut entisestään.801
Kati Lehtonen on tarkastellut urheiluliikkeen muutosprosessia Luhmannin sys-teemiteorian avulla. Tässä teoriassa yhteiskunta käsitetään sosiaalisena systeeminä, jonka sisällä on toistensa kanssa kommunikoivia osasysteemejä. Luhmannin sys-teemiteoriassa juuri kommunikointi on keskeinen tekijä.802 Urheiluliikkeen osasys-teemeinä voidaan erottaa talouden, politiikan ja juridiikan osasysteemit. Talouden osasysteemissä opetusministeriö ja valtion virkamiehet ohjailevat liikuntajärjestöjen toimintaa rahoitusratkaisuillaan. Valtio myöntää rahaa liikuntajärjestöille, joten se myös odottaa, että toiminta suunnataan rahoittajan toiveiden mukaisesti. Poliittises-sa oPoliittises-sasysteemissä poliittiset päätöksentekijät ohjaavat liikuntapolitiikkaa. Juridiikan
797 Lämsä 2016, 4–.
798 McGregor 1960, 182.
799 Allardt & Littunen 1972, 56–68.
800 Kokkonen & Stenvall 2015, 18.
801 Arviointi valtion liikuntatoimen määrärahojen kasvun tuloksista hallituskaudella 2007 – 2011. http://
www.liikuntaneuvosto.fi/files/281/vln_arviointiraportti_lowres.pdf
802 Luhmann 1995, 138.
osasysteemi ilmenee liikuntalaissa, joka määrittelee julkisen vallan ja liikuntajärjes-töjen vastuut.803
Urheiluliikkeen tilanne on ristiriitainen, sillä sen yhtenäistyminen vaatisi osasys-teemien tuen. Esimerkiksi juridiikan osasysteemin toteutuminen käytännössä ratkai-see sen, miten urheiluliikkeelle suunnattuja valtionapuja käytetään ja miten niiden käyttöä valvotaan. Juridiikan osasysteemin toimiminen voi siten tehostaa talouden osasysteemin toimintaa. Urheiluliikkeen sisäinen koheesio tai rakenteellinen keskittä-minen ei kuitenkaan riitä kehittämään edes urheiluliikettä itseään, koska sen talous on riippuvainen valtion tukirahoista.804 Huippu-urheilun heikkoa menestystä on usein selitetty vähäisillä taloudellisilla resursseilla. Resursseja voidaan lisätä eli taloudellista osasysteemiä kehittää, mutta se ei vielä varmista koko systeemin kehittymistä, jos kommunikointi muiden osasysteemien kanssa ei toimi.805 Tähän samaan asiaan kiin-nitti huomiota myös huippu-urheiluverkoston ja -yksikön sisäinen arviointi todetes-saan, että OKM pitää huippu-urheiluyksikköä vanhana Olympiakomiteana, jonka tarkoituksena on jakaa valtion myöntämiä avustuksia edelleen eikä toimijana, jonka tehtävänä on koordinoida ja johtaa kansallista huippu-urheilua.806
Osasysteemien tulisi kommunikoida keskenään sujuvasti, jotta urheiluliike tyisi toimimaan tehokkaasti. Näin ei tapahdu, koska ylätason toimijat eivät ole pys-tyneet määrittelemään toiminnalle yhteisiä tavoitteita. Hajautuneisuuden jatkuva ylläpitäminen mahdollistuu juridiikan osasysteemin tuella, koska liikuntalaki takaa valtakunnallisille liikuntajärjestöille tuen tuloksista riippumatta. Tästä syystä jatko-kommunikaatiota järjestelmän sisällä ei synny eikä urheiluliikkeellä ole kykyä kehit-tyä vahvemmaksi yhteiskunnalliseksi toimijaksi. Keskeinen kysymys tulevaisuudessa on, pystyvätkö urheiluliike ja valtio vastavuoroiseen ja toistuvaan kommunikaatioon, jonka edellytyksenä on toisaalta urheiluliikkeen autonomian ja erillisyyden kunni-oittaminen ja toisaalta valtion ja urheiluliikkeen ainakin osittain yhteisesti jakamat tavoitteet, joiden toteutumista tuetaan riittävillä resursseilla.807
Mika Kojonkoski pitää urheilumenestyksen ehdottomana edellytyksenä yhteisym-märryksen löytämistä urheiluliikkeen ja julkisen vallan välillä. Yhteisymmärryksessä on määriteltävä eri toimijoiden vastuut, roolit, resurssit ja tavoitteet.808 Avaimet yhteis-ymmärryksen löytymiseen ja yhtenäiseen tavoitteelliseen toimintaan ovat todellisen vallan käyttäjällä, julkisella vallalla, jota edustaa OKM. Ellei siellä ymmärretä asiaa ja tehdä senmukaisia ratkaisuja, urheiluliikkeen johtaminen jatkuu yhtä tuskaisena kuin tähänkin saakka.
803 Lehtonen 2015, 328–329. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018.
804 Lehtonen 2015, 331–333. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018.
805 Lehtonen 2015, 332. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018; Lehtonen 2017, 76.
806 Huippu-urheiluverkoston ja –yksikön sisäinen arviointi 2016, 60. https://urhea-fi-bin.directo.fi/@Bin/
f218f6727fde573614ac3fdea8c850a8/1546891025/application/pdf/560729/Sisäinen_arviointi_raportti.pdf
807 Lehtonen 2015, 326–340. elektra.helsinki.fi/se/h/0359-6680/34/4/suomalai.pdf luettu 15.9.2018.
808 Mika Kojonkosken haastattelu 19.9.201.
8.2 KOMPLEKSISUUSTEORIA: TOINEN NÄKÖKULMA?
Tutkimuksessani olen tähän saakka käsitellyt urheiluliikettä yhtenäisenä organisaa-tiona ja pohtinut, miten tälle organisaatiolle voitaisiin rakentaa tehokas johtamisjär-jestelmä. Ratkaisua johtamisjärjestelmän puuttumiseen voi lähteä etsimään myös toisella tavalla. 1990-luvulla ryhdyttiin keskustelemaan ja tutkimaan organisaatioita kompleksisuusteorian pohjalta. Tieteellistä ajattelua on pitkään hallinnut käsitys, että niin luonnossa kuin yhteiskunnassakin vallitsee eri ilmiöiden välillä kausaalisuhteet, jolloin niitä voidaan ymmärtää ja hallita. Kompleksisuusajattelun mukaan maailma on kuitenkin lineaarisen jatkuvuuden sijasta täynnä yllätyksiä, joita ei voi etukäteen tietää.809
Kompleksisuusteoriassa on samoja piirteitä kuin aikaisemmin käsitellyssä systee-miteoriassa. Molemmissa korostetaan kehitystekijöinä systeemin eri osien välistä ja myös ulkopuolelta tulevaa vuorovaikutusta. Systeemiteoriassa vuorivaikutus perus-tuu kuitenkin hallittaviin ja ohjattaviin prosesseihin, kun taas kompleksisuusteorian mukaan kehittyminen on enemmän itseohjautuvaa ja sisäsyntyistä. Itseohjautuvuu-teen ajaa ihmisten pyrkimys edistää itselleen tärkeitä asioita.810
Turun ammattikorkeakoulussa tekemässään tutkimuksessa Laitinen (et.al.) viit-taavat refleksiivisen modernisaation ideastaan tunnetuksi tulleeseen Ulrich Beckiin, jonka mukaan teollinen yhteiskunta korvautuu riskiyhteiskunnalla. Sille ovat omi-naisia kompleksiset ongelmat, joiden ratkaisua vaikeuttavat ongelmien ristiriitaiset tulkinnat, keskenään kilpailevat selitysmallit ja yksittäisten ratkaisuyritysten kytkey-tymiset suurempiin kokonaisuuksiin.811
Suomalaista urheiluliikettä saattoi hyvin kuvata systeemiteorian avulla ennen ra-kenneuudistusta. Silloin urheiluliikkeen kokonaisuus rakentui hyvin monista keske-nään vuorovaikutuksessa olevista osista ja tekijöistä. Kokonaissysteemi oli kuitenkin ohjattavissa. Rakenneuudistuksen jälkeen liike pirstoutui ja kokonaisuuden ohjatta-vuus katosi. Tyhjiö täyttyi yksittäisten tekijöiden itseohjautuvilla toimilla, jotka koko-naisuuden näkökulmasta katsottuina olivat ristiriitaisia ja usein yllätyksellisiä. Liike toimi juuri kompleksisuusteorian mukaisesti.
Organisaatiojohtaminen perustui pitkään tayloristiseen ajatteluun, jonka mukaan organisaation toiminnot voidaan rationalisoida tieteen avulla. Vähitellen usko pelk-kään rationalismiin laimeni ja alettiin kiinnittää huomiota myös inhimillisiin tekijöi-hin. Viime vuosisadan vaihteessa oltiin valmiita myöntämään, että maailman kehitys ei välttämättä etene lineaarisesti, vaan tapahtuu hyppäyksiä eteen- ja taaksepäin. Sa-malla myönnettiin, että ihmisten käyttäytyminen organisaatioissa ei ole aina ratio-naalista. Kompleksisuusajattelu pyrkii tunnistamaan näitä monimutkaisia ilmiöitä, vuorovaikutuksia ja kytkentöjä sekä lisäämään vaihtoehtoisten toimintamallien ym-märrystä. Vaikka tulevaisuutta ei voikaan ennakoida, siihen voidaan valmistautua.812 Kompleksisuusteorian tärkeimpänä ominaisuutena on pidetty systeemiin uut-ta järjestystä ja uusia ominaisuuksia tuovaa itseorganisoitumisuut-ta.813 Sovellettaessa
809 Laitinen et.al. 2014, 79. http://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522164827.pdf luettu 30.9.2018.
810 Laitinen et.al. 2014, 84. http://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522164827.pdf luettu 30.9.2018.
811 Laitinen et.al. 2014, 87. http://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522164827.pdf luettu 30.9.2018; Beck 1995, 11–82.
812 Laitinen et.al.. 2014, 91–94. http://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522164827.pdf luettu 30.9.2018.
813 Laitinen et.al. 2011, 34. http://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522164827.pdf luettu 30.9.2018.
kompleksisuusteoriaa rakenneuudistuksen jälkeiseen urheiluliikkeeseen voidaan organisaation sijasta puhua verkostosta. Verkoston muodostavat kaikki urheiluliik-keeseen kuuluvat itsenäiset yhdistykset. Kompleksisuusteorian mukaan tällaista verkostoa ei voida johtaa hierarkkisesti ylhäältä alas.814 Tällöin vuorovaikutuksen merkitys nousee tärkeäksi tekijäksi. Viime vuosisadan alkupuolella johtaminen oli ensisijaisesti työtehtävien kontrollointia. Vuosisadan jälkipuolella systeemiajattelu tuli mukaan johtamiseen. Enää ei ollut kysymys yksittäisten tehtävien johtamisesta, vaan tehtävien toisiinsa liittyvästä kokonaisuudesta. Hieman myöhemmin ajateltiin, että ei riitä tarkastella vain tehtävien systeemistä kokonaisuutta, vaan mukaan on otettava myös arvojen ja uskomusten kulttuurinen merkitys. Tällä vuosituhannella johtamisessa huomio on kohdistunut yhä enemmän tietoon ja yksilöiden väliseen vuorovaikutukseen.815
Minkä tahansa organisaation toiminnassa eri osastojen, tiimien ja yksilöiden väli-nen vuorovaikutus on ratkaisevan tärkeää toimivuuden varmistamisessa. Erityisesti vuorovaikutuksen merkitys korostuu urheiluliikkeen kaltaisessa verkostossa, josta puuttuu hierarkkinen, asemavaltaan perustuva johtamisjärjestelmä. Vuorovaiku-tuksen toimivuutta arvioitaessa on otettava huomioon ihmisten taipumus tulkita eri ilmiöitä omasta näkökulmastaan. Lukuisiin itsenäisiin yhdistyksiin jakautuneessa urheiluliikkeessä tulkitsijoita ja tulkintoja on niin paljon, että yhtenäisten näkemys-ten luominen on erittäin vaikeaa. Ihmiset antavat asioille merkityksiä oman toimin-taympäristönsä ja kokemustensa perusteella ja tällöin he myös ymmärtävät saman informaation usein eri tavoin.816 Yhtenäiseen tietoon pohjautuvaa toimintaa ei voida-kaan varmistaa pelkästään mevoida-kaanisella tiedonjakamisella. Oikean ja samanlaisen ymmärryksen varmistaminen koko verkostossa vaatii riittävää vuorovaikutusta ja keskustelua. Siinä verkoston toimintaa määrittävät suuret abstraktiset kokonaisuudet puretaan pienempiin, paremmin hallittaviin ja ymmärrettäviin osiin.
Kun verkostossa pyritään yhteiseen tavoitteeseen, osapuolilta edellytetään neuvot-telukykyä ja arvojen yhteensovittamista. Toiminnalta voidaan odottaa tuloksia usein kompleksisten ja monitasoisten vuorovaikutusprosessien avulla. Näissä prosesseissa erittäin tärkeäksi tekijäksi nousee luottamus. Luottamusta on pidetty jopa keskeisenä verkostojen ohjausmekanismina. Luottamus mahdollistaa vapaan tiedonkulun, ideoi-den jakamisen ja uusien innovaatioiideoi-den ja toimintatapojen kehittämisen. Luottamus ja toimiva vuorovaikutus ovat myös ehdottomia edellytyksiä verkoston onnistuneelle johtamiselle.
Urheiluliikkeessä on koko sen historian ajan ollut runsaasti erilaisia ristiriitoja.
SVUL:n ja TUL:n väliset kiistat vaimenivat rakenneuudistuksessa, mutta hierarkkisen järjestelmän romuttuminen loi valtatyhjiön, jonka täyttäminen loi uusia ristiriitoja.
Eikä ainoastaan urheiluliikkeen sisällä, vaan myös liikkeen ja sitä yhä tiukemmin valvovan julkisen vallan välille. Kun urheiluliikkeen eri osilla on hyvin erilaisia arvoja ja tavoitteita, koko liikkeen yli ulottuvan luottamuksen rakentaminen on varmasti vaikeaa. Siihen on kuitenkin pyrittävä, jos liike haluaa toimia yhtenäisenä yhden kat-tojärjestön alla.
814 Laitinen et.al. 2011, 33. http://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522164827.pdf luettu 30.9.2018.
815 Laitinen et.al. 2011, 32. http://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522164827.pdf luettu 30.9.2018.
816 Tökkäri 2012, 21–22.
8.3 EETTISYYS, RAHANKÄYTTÖ JA JULKINEN KUVA
Suomalaisessa urheiluliikkeessä on korostettu näkyvästi eettistä toimintaa. Yhtenä urheiluliikkeen muutosprosessin julkilausuttuna tavoitteena on ollut huippu-urhei-lun arvotuksen nostaminen.817 Vuonna 2014 hyväksyttiin Suomalaisen liikunnan ja urheilun menestyssuunnitelma 2020-luvulle. Siinä kerrotaan, että suomalaisen liikun-nan ja urheilun eettinen perusta on kunnioitus, rehellisyys ja vastuullisuus.818 Myös HuMu-ryhmä korosti rehellisyyden ja eettisyyden merkitystä:
Rehelliseen kilpailuun ja vuorovaikutukseen sitoutuminen koskee niin urheilijoita kuin heitä tukevia toimijoita. Toimintatapojen ja keinojen valintaa ohjaa urheilun eettinen perusta. Puhutaan rohkeasti oikeaan ja väärään liittyvistä kysymyksistä ja toimitaan aktiivisesti eettisen urheilun puolesta. Muutosryhmä ehdottaa, että Valo, Valtakunnal-linen liikunta- ja urheiluorganisaatio ry, Olympiakomitea ja Paralympiakomitea sekä Suomen Antidopingtoimikunta yhdessä valtion kanssa ryhtyvät tarvittaviin toimenpi-teisiin urheilun eettisyyteen ja rehellisyyteen liittyvän työn organisoimiseksi.819 On selvää, että näistäkin asioista suurin vastuu lankeaa järjestöjen johtajille.
Toukokuussa 2016 Opetus- ja kulttuuriministeriö ilmoitti, että se perii Olympia-komitealta takaisin valtionapuja 406 121,43 euroa.820 Vuotta myöhemmin ministeriö kertoi perivänsä Valolta takaisin 1,75 miljoonaa euroa. Ministeriön tarkastuksen perusteella apuja olisi pitänyt periä takaisin 2 419 235,40 euroa, mutta summaa oli kohtuullistettu.821 Takaisinperinnöille OKM ilmoitti useita syitä. Olympiakomitea oli tarkastuksen mukaan muun muassa raportoinut kuluja enemmän, kuin niitä todelli-suudessa oli ollut, tehnyt hankintoja kilpailuttamatta niitä ja jättänyt noudattamatta valtionhallinnon antamia ohjeita 70 000 euron palkkakatosta. Työntekijöille oli mak-settu runsaasti kilometrikorvauksia eikä Olympiakomitea edellyttänyt ajopäiväkirjo-ja. Myös kokous- ja neuvottelukuluja pidettiin poikkeuksellisen suurina.822
Valoon kohdistuneessa tarkastuksessa havaittiin raportin mukaan runsaasti epä-selvyyksiä. Raportissa myös todetaan, että
Tarkastustoimen näkemyksen mukaan usealla Valon hankkeella ei ole ollut selkeästi projektista vastaavaa projektinvetäjää joka olisi vastannut hankeen raportoinnista ja erityisesti hankkeelle kuuluvien kulujen asianmukaisesta kohdentamisesta.
Ja edelleen:
Hankkeiden taloudellinen seuranta on ollut Valo ry:ssä heikkoa. Hankkeille on muodos-tunut kuluja, jotka eivät ole olleet hankehakemusten mukaisia tai niitä ei ole pystytty identifioimaan hankkeen kuluksi. Valolla on ollut työajanseurantajärjestelmä, jota he
817 Huippu-urheilun muutosryhmän loppuraportti 2012, 9. OK:n arkisto (UA).
818 Suomalaisen liikunnan ja urheilun menestyssuunnitelma 2020-luvulle. https://storage.googleapis.com/
valo-production/2017/01/menestyssuunnitelma.pdf luettu 8.11.2018
819 Huippu-urheilun muutosryhmän loppuraportti 2012, 10. OK:n arkisto (UA).
820 OKM, diaari 1/203/2016, OKM:n arkisto, Kansallisarkisto.
821 OKM, diaari 4/203/2017, OKM:n arkisto, Kansallisarkisto.
822 OKM, diaari 1/203/2016, OKM:n arkisto, Kansallisarkisto.
eivät ole hyödyntäneet. Näin ollen hankkeille on kirjattu kuluja ainoastaan arvioon pe-rustuen; Valo ry:n saamien valtionavustusten suuri määrä huomioiden, tarkastustoimi pitää huolestuttavana sitä, että suurelta osin Valo ry:n toimittamista selvitysaineistoista on vaikea hahmottaa sitä, mitä avustuksilla on konkreettisesti tehtyjä mitä tuotoksia toiminnassa on syntynyt.823
Valo yhdistyi Olympiakomiteaan vuoden 2017 alussa. Uudelle yhteisölle OKM esittää selvät vaatimukset:
Tarkastushavaintojen perusteella Valo ry:llä on ollut merkittäviä puutteita sisäisessä laskennassa ja avustusten raportoinnissa luotettavalla tavalla. Uuden Olympiakomi-tean tulee jatkossa laatia avustusselvitykset siten, että kaikkien hankkeiden tuloksis-ta toimitetuloksis-taan raportit, ja että kuluraporteille kirjatuloksis-taan vain kyseiseen hankkeeseen liittyvät kulut ja hankkeelle kuuluvat tuotot….Ministeriö toteaa, että vuoden 2017 alussa muodostuneen, yhdistetyn Suomen Olympiakomitea ry:n tulisi pystyä jatkossa esittämään opetus- ja kulttuuriministeriölle parempaa yhdistyksen johtamisen, hallin-non, sisäisen valvonnan ja taloushallinnon osaamista sekä hankkeiden toteuttamisen ja tuloksellisuuden osaamista.824
OKM:n raportit antavat kuvan siitä, miten asioita Valossa ja Olympiakomiteassa on hoidettu. Hanke- ja avustusviidakossa seikkaileminen ei varmaan ole helppoa ja ul-kopuolisen on vaikea arvioida järjestössä työskenteleville maksettujen palkkojen ja muiden korvausten oikeellisuutta. OKM:n kahdessa, yhteispituudeltaan 125 sivun raportissa on kuitenkin niin paljon huomautettavaa, että voidaan puhua hallinnolli-sesta epäselvyydestä. Eikä ainoastaan siitä, vaan vielä huolestuttavammasta ilmiöstä;
huonosta yrityskulttuurista. Välinpitämättömyydestä tai huolimattomuudesta kertoo 15.4.2014 annettu tilintarkastuskertomus:
Osana hallinnon tarkastusta havaitsimme, ettei yhdistys ole edelleenkään tehnyt kir-jallista työsopimusta lokakuussa 2012 aloittaneen pääsihteerin kanssa. Raportoimme vastaavan havainnon yhdistyksen hallitukselle myös vuosi sitten 12.3.2013 päivätyssä tilintarkastusyhteenvedossamme. Lisäksi havaitsimme osana tilikauden 2013 tarkastus-ta, ettei yhdistys ole tehnyt kirjallista työsopimusta myöskään huippu-urheiluyksikön johtajan kanssa, joka on toiminut tehtävässään yksikön toiminnan käynnistymisestä 1.1.2013 lähtien. Suosittelemme että edellä mainituissa tehtävissä toimiville henkilöille laaditaan kirjalliset ja allekirjoitetut työsopimukset.825
Urheilujärjestömme ovat tiukasti sidoksissa ympäröivään yhteiskuntaan ja riippuvai-sia sen ymmärtäväisyydestä. Tämä ymmärrys on joutunut koetukselle. Luottamus-pulaa voidaan pitää Olympiakomitean ja koko suomalaisen kilpaurheilun kannalta erittäin vakavana asiana. Urheilu- ja liikuntatoimi on riippuvainen valtion myöntä-mistä tukirahoista. Näitä rahoja ovat jakamassa poliitikot, joiden toiminta on viime kädessä kiinni kansalaisten luottamuksesta. Epäluottamus heijastuu helposti myös
823 OKM, diaari 4/203/2017
824 OKM, diaari 4/203/2017
825 Olympiakomitean vuoden 2013 tilintarkastuskertomus. (Olympiakomitean arkisto (UA).
sponsoreihin ja niihin satoihin tuhansiin talkoolaisiin, joiden työn varassa suomalai-nen liikunta edelleen hyvin suurelta osin toimii.
Omilla kotisivuillaan Olympiakomitea julkaisi 11.1.2018 Pohjoisranta Bur-son-Marsteller (PBM) Oy:n Olympiakomitean mainetta selvittäneen tutkimuksen.
Tutkimuksen mukaan järjestön maine on heikompi kuin yksityisen, julkisen tai jär-jestösektorin toimijoilla keskimäärin. Heikoimmat tulokset koskivat edelläkävijyyttä, muutoskykyä, julkiskuvaa, vastuullisuutta ja eettisyyttä. Parhaat arvosanat Olympia-komitea sai toiminnassa onnistumisesta. Erityisesti sidosryhmät arvostivat henkilös-tön osaamista ja sitoutuneisuutta.826
Myös KIHU on tutkinut samaa asiaa.827 Se tilasi Taloustutkimus Oy:ltä kyselyn, johon vastasi 1 690 henkilöä. Tutkimuksen mukaan vain 30 prosenttia vastanneista piti Olympiakomiteaa luotettavana toimija. Saman verran oli niitä, jotka eivät luotta-neet järjestöön ja lopuilla ei ollut asiasta kantaa. Olympiakomitea menestyi huonosti, kun sen luotettavuutta verrattiin muihin järjestöihin. Parhaiten tutkimuksessa me-nestyivät koulutusjärjestelmä, jota piti luotettavana 91prosenttia ja poliisi, joka sai luotettavuusprosentin 90. Olympiakomitea jäi 30 prosentin luotettavuudellaan muun muassa eduskunnan, hallituksen ja EU:n alapuolelle. Merkittävimmiksi luotettavuu-teen vaikuttaneiksi tekijöiksi mainittiin taloustarkastus ja rahan väärinkäyttö sekä johtaminen ja johdon toiminta.828
OKM:n tarkastusraportit Olympiakomiteasta ja Valosta eivät luo ulkopuolisille kuvaa rehellisyydestä ja eettisyydestä. On kuitenkin korostettava, että ministeriön huomautukset ja vaatimukset avustusten palauttamisesta eivät tarkoita sitä, että ur-heilujohtajat olisivat tietoisesti syyllistyneet epärehellisyyteen ja väärinkäytöksiin.
Epäselvyydet johtunevat suureksi osaksi avustusjärjestelmän erilaisesta ymmärtä-misestä, ongelmista tiedonkulussa ja urheilujärjestöjen toimintakulttuurista, niin sa-notusta ”maan tavasta”. Se luo tunteen kuulumisesta etuoikeutettuun luokkaan ja oikeuksien nauttimiseen. Tämäkään ei kuitenkaan poista järjestöjohtajien vastuuta seurauksista.
Epäselvyydet johtunevat suureksi osaksi avustusjärjestelmän erilaisesta ymmärtä-misestä, ongelmista tiedonkulussa ja urheilujärjestöjen toimintakulttuurista, niin sa-notusta ”maan tavasta”. Se luo tunteen kuulumisesta etuoikeutettuun luokkaan ja oikeuksien nauttimiseen. Tämäkään ei kuitenkaan poista järjestöjohtajien vastuuta seurauksista.