2 JOHTAMISEN KÄSITTEISTÖ, PARADIGMAT JA OPIT
2.2 Johtamisen määritelmä
2.2.1 Mitä johtaminen on?
Johtamista on määritelty monin tavoin eri näkökulmista. Yhden tunnetuimmista mää-ritelmistä on tehnyt amerikkalainen tutkija Mary Parker Follett (1868–1993. Hänen mukaansa johtaminen on ”the art of getting things done through people”.89 Vapaasti suomennettuna johtaminen on taitoa saada ihmiset tekemään asioita.
Englanninkielessä sanaa johtaminen vastaa kaksi eri termiä lead, jolla tarkoitetaan lähinnä ihmisten johtamista ja manage, jonka voi suomentaa asioiden johtamiseksi.
Englannissa verbeistä on johdettu substantiivit Leadership, jonka voi käsittää yksilöön tai ryhmään kohdistuvaksi vaikuttamisyritykseksi ja Management, jonka voi suomen-taa sanalla liikkeenjohto. Leadership on paljon laajempi käsite kuin Management.
Liikkeenjohto, Management, on johtamisen, Leadership, erityinen osa-alue.90 Kun esimies määrittelee alaiselleen tehtäviä, on kysymyksessä tehtäväkeskeinen käyttäy-tyminen. Tällöin esimies kertoo, mitä tehdä, kuinka tehdä se, koska tehdä se ja kenen se tulee tehdä. Ihmiskeskeisellä käyttäytymisellä tarkoitetaan sitä, missä määrin esi-mies paneutuu kaksisuuntaiseen tai monisuuntaiseen viestintään alaistensa kanssa.
Tähän käyttäytymismalliin liittyy kuuntelu, rohkaisu, lisätietojen ja tuen antaminen sekä suurempi vastuu alaiselle ratkaista tehtävän hoitaminen käytännössä.91
Peter G. Northousen mukaan leadership on prosessi, jossa yksilö, johtaja, saa ryh-män saavuttamaan yhteisen tavoitteen.92 On kuitenkin huomattava kahden erilaisen johtamisen yhteys. Vaikuttamalla ihmiseen vaikutetaan johonkin asiaan, joka taas vaikuttaa johonkin ihmiseen. Vastaavasti, vaikuttamalla asiaan vaikutetaan ihmiseen, joka taas vaikuttaa johonkin asiaan. Menestyksellisen johtamisen yksi edellytys on-kin, että johtaja osaa ottaa huomioon alaisensa sekä rationaalisina että tunneperäisinä olentoina. Ihmisiä kannustaa eteenpäin se, että he voivat nähdä toiminnallaan saa-vutettavan näkyviä ja järkeviä tuloksia. Samalla he kuitenkin haluavat, että heidän ihmisarvoaan kunnioitetaan ja että he saavat arvostusta. Näin ollen hyvä johtaja osaa yhdistää johtamismenetelmiinsä sopivasti elementtejä niin asiajohtamisesta kuin hen-kilöjohtamisestakin.93
Kanadalainen Henry Mintzberg on määritellyt johtajuutta erilaisten roolien mu-kaan: johtaja on esikuva ja organisaation symboli. Hän edustaa yritystä ulospäin ja ajaa sen etuja. Ulkopuolisten silmissä yritys voi henkilöityä toimitusjohtajaan. Johtaja johtaa paitsi yritystä myös ihmisiä. Hän ratkoo ristiriitoja, seuraa, valvoo ja kannustaa.
Hän hankkii tärkeää tietoa ja varmistaa, että tieto kulkee organisaatiossa niille, jotka tietoa tarvitsevat Tiedonhankintaan kuuluu ympäröivän maailman seuraaminen ja tarvittava ennakointi ja reagointi sen muutoksiin. Johtajan tehtävä on myös suunna-ta käytettävissä olevat resurssit mahdollisimman tehokkaasti ja suunna-tarvitsuunna-taessa hankkia
89 Appley & Gilbreth 2012.
90 Hersey 1987, 16–17.
91 Hersey 1987, 32–33.
92 Northouse 2013, 14-15.
93 Juuti 2006, 162.
lisäresursseja. Johtajan on omassa roolissaan edustettava yrittäjyyttä ja kannustaa alaisiaan samaan.94
Pauli Juuti sanoo kirjassaan Organisaatiokäyttäytyminen, että perinteisesti johtami-seen on katsottu kuuluvan suunnittelun, organisoinnin, toimeenpanon ja valvonnan.
Johtamista voidaan Juutin mielestä määritellä ryhmän sosiaalisen prosessin osana, johtajan ominaisuuksien avulla, vaikutustapana, valtasuhteena, keinona päämäärään pyrittäessä, sosiaalisena roolina, sosiaalisen rakenteen osana, kulttuurisena ilmiönä, symbolisena toimintona, merkityksiä rakentavana ilmiönä, ihmisten toimintaa jäsen-tävänä ja mielikuvia luovana tarinana ja muotina.95
Johtamista voidaan tarkastella useasta eri näkökulmasta. Johtamisen tarkastele-minen kontekstisidonnaisesti kiinnittää huomion siihen toimintaympäristöön ja kult-tuuriin, jossa johtaminen toteutuu.96 Jokaiselle yritykselle tai muulle organisaatiolle kehittyy vähitellen oma kulttuurinsa, joka asettaa rajoituksia ja mahdollisuuksiakin johtajan toimimiselle. Organisaation johtaminen on luonnollisesti riippuvaista myös organisaation ympäristön, kuten yhteiskunnan, kulttuurista.
Ihmisten johtaminen on myös palvelutehtävä, sillä johtajan tulee mahdollistaa työnteolle sopivat olosuhteet sekä auttaa ihmisiä saamaan esiin parhaat puolensa.97 Tässä päästään merkityksen rakentamiseen. Toiminnallaan johtaja muovaa todelli-suutta ja rakentaa omassa organisaatiossaan merkityksiä, jotka vaikuttavat alaisten toimintaan.98 Johtaminen on siten organisaation arkeen kiinteästi liittyvä ilmiö, sillä merkityksiä muokataan ja tuotetaan organisaation arjessa.
Ihminen uskoo siihen, mihin haluaa uskoa. Jos työ- tai harrastusyhteisön keskuu-teen saadaan luoduksi voimakas usko menestykseen, se auttaa tuottamaan tuloksia.
Innostukseen sisältyy kuitenkin myös riskejä, jos innostuneet työntekijät eivät hallitse kunnolla tehtäviään. Tässä vaiheessa tarvitaan esimiehen oikeanasteista asiajohtamis-ta jolla innostus sidoasiajohtamis-taan olemassa oleviin realiteetteihin.
2.2.2 Mitä suomalainen johtaminen on?
Stephen R. Barley ja Gideon Kunda ovat jakaneet eri johtamisoppeja rationaalisiin ja normatiivisiin oppeihin. Johtamisparadigmoista rationaalisiin kuuluvat taylorismi ja rakenneanalyyttinen paradigma, joissa kontrollin perusta on työorganisaation tekni-sissä ja rakenteellisissa ratkaisuissa. Normatiivisiin kuuluvat ihmissuhdekoulukunta ja kulttuuriparadigma, joissa kontrollin perusta on työntekijöiden sosiaalisiin ominai-suuksiin ja arvoihin vaikuttaminen.99
Suomalaisen johtamisen on sanottu kehittyneen ainakin 1900-luvun puoleenvä-liin saakka yhtäältä tieteellisen liikkeenjohdon kehittäjän Frederick Taylorin oppien pohjalta ja toisaalta armeijan johtamisperiaatteiden perustalta. Lisäksi taustalla on
94 Mintzberg, 1973, 54–99.
95 Juuti 2006, 161.
96 Nivala 2006, 129.
97 Juuti 2006, 232.
98 Juuti 2006, 233.
99 Kuokkanen 2015, 25–26.
vaikuttanut luterilainen etiikka.100 Rationaalisen johtamistapa oli sodanjälkeisessä ti-lanteessa luonnollinen. Maa piti jälleenrakentaa ja siihen tarvittiin tehokkuutta. Toi-saalta teollisuuteen ja varsinkin palveluelinkeinoihin tuli runsaasti uusia työntekijöitä maataloudesta. Heidän perehdyttämisensä uusiin työtehtäviin ja työympäristöihin saattoi vaatia asiakeskeistä johtamista.101
Yhteiskunnan kehitys vaikutti 1960-luvun lopulla ja 1970-luvulla yritysten joh-tamistapojen muutoksiin. Pyrkimys hyvinvointiyhteiskuntaan tuotti runsaasti lake-ja, jotka muun muassa lyhensivät työaikaa ja lisäsivät yritysdemokratiaa. Samaan aikaan kulttuuri muuttui yksilökeskeisempään suuntaan ja ei-materialistisia asioita arvostavaksi. Nämä tekijät vaikuttivat siihen, että yritysten johtamismenetelmiä oli kehitettävä nimenomaan normatiiviseen suuntaan. Tehokkuusvaatimuksesta ei toki tuolloinkaan luovuttu, mutta merkittävä muutos oli, että tehokkuutta lähdettiin etsi-mään nostamalla työntekijät entistä merkittävämpään asemaan koko toiminnan suun-nittelussa. Sananvaltaa antamalla ja motivaatiota lisäämällä lisättiin työtyytyväisyyttä ja uskottiin, että näin myös tehokkuus kasvaa.102
Elinkeinoelämän säännöstelyä vähennettiin 1980-luvun lopulla nopeasti ja suo-malaiset yritykset joutuivat ennenkokemattomaan kilpailuun ulkomaisten yritysten kanssa. Äärimmilleen kilpailu kiristyi 1990-luvulla laman jälkeen. Tässä tilanteessa tehokkuus nousi jälleen johtavaksi ajatukseksi niin yritysjohtamisessa kuin elinkeino-politiikassa.103 Suomalainen johtaminen on seurannut varsin tarkasti yhteiskunnallista kehitystä ja vaihdellut sen mukaan välillä rationaaliseen, välillä normatiiviseen suun-taan. Selvästi voi kuitenkin havaita, että 1990-luvun alkupuolelta lähtien suomalai-sessa työelämässä, liike-elämässä ja virastoissa omaksuttiin normatiivinen retoriikka ja sitä käytettiin työelämäkeskusteluissa.104
Johtamisopit ovat pääasiassa tulleet ulkomailta, mutta Eero Kostamo on kirjassaan Suomalainen johtajuus, rohkeus olla omintakeinen pohtinut geopoliittisia, historiallisia, ilmastollisia ja kulttuurillisia tekijöitä, jotka ovat vaikuttaneet erityisesti suomalaisen johtaja- ja johtamiskäsitteiden kehittymiseen. Kostamo kirjoittaa, että suomalaiset ovat tottuneet historiansa aikana itselliseen elämään. Maa on ollut aina harvaanasuttu, jolloin asukkaiden elinreviirit ovat olleet laajoja. Ihmiset ovat joutuneet kamppaile-maan kylmää ilmastoa ja alueelle tunkeutuneita valloittajia vastaan. Olosuhteet ovat tehneet suomalaisista selviytyjiä. Suomalaisten suuri enemmistö viime vuosikymme-niin saakka on ollut itsenäisiä talonpoikia, jotka Kostamon mukaan ovat aina olleet valmiita puolustamaan itsenäisyyttään ja samalla koko maata. Tällainen väestö ei ole tottunut hierarkioihin. Se on mielestään tiennyt, mitä tehdä milloinkin eikä ole suostunut ”pokkuroimaan herroille”.105
100 Silén 2006, 13; Seeck 2008, 18.
101 Hautamäki 2015, 129–171.
102 Hautamäki 2015, 129–171.
103 Hautamäki 2015, 129–171.
104 Kuokkanen 2015, 103.
105 Kostamo 2004, 45–53.
2.2.3 Mitä urheilujohtaminen on?
Liikunta ja urheilu ovat tärkeitä asioita suomalaisille. Urheiluliike on ylivoimaisesti suurin suomalainen nuorisojärjestö. Suuri osa suomalaisista harrastaa urheilua tai liikuntaa ja tuhannet urheiluseurat toimivat vapaaehtoisten talkootyön varassa. It-senäisyyspäivän linnanjuhlien ohella urheilukilpailut ovat television katsotuimpia ohjelmia.106 Työ- ja elinkeinoministeriössä vuonna 2014 tehdyn selvityksen mukaan liikuntatoimen päätoimialat, urheilu- ja liikuntavälineiden valmistus, tukku- ja vähit-täiskauppa sekä palvelut työllistivät noin 16 300 henkilöä. Rahassa mitattuna liikunta-toimen koon arvioitiin olevan vähintään 5,5 miljardia euroa. Urheilun suurtapahtumat ovat merkittäviä rahantuojia tapahtumapaikkakunnille. Jääkiekon MM-kisat vuonna 2012 tuottivat Helsingin alueelle noin 46 miljoonan euron hyödyn ja Jyväskylän suu-rajot vuonna 2008 toivat alueelle noin 17 miljoonaa euroa. Isot kilpailut ovat myös merkittäviä sosiaalisia tapahtumia. Jääkiekon MM-kisoissa noin 900 vapaaehtoista teki yhteensä 500 000 tuntia talkootyötä.107 Kun urheilulla ja liikunnalla on näin suuri taloudellinen, kansantaloudellinen, terveydellinen ja sosiaalinen merkitys, ei ole aivan sama, miten urheilutoimintaamme johdetaan.
Urheilujohtamisen määrittelystä on erilaisia käsityksiä. Tutkijat näyttävät jakaan-tuneen kahteen leiriin. Toisen näkemyksen mukaan urheilujohtaminen on urheilun johtamista, kun taas toinen näkemys korostaa, että se on urheilun parissa tapahtuvaa johtamista. Ensimmäinen näkemys tarkoittanee, että kun johdetaan juuri urheilua, tuodaan johtamiseen uusia erityistekijöitä, jotka erottavat urheilujohtamisen muus-ta johmuus-tamisesmuus-ta. Toisen näkemyksen mukaan urheilujohmuus-taminen on johmuus-tamismuus-ta siinä kuin muukin johtaminen, se vain tapahtuu urheilutoiminnassa. Jotkut johtamista kä-sitelleet suomalaistutkijat, kuten Tuomo Takala ja Veijo Nivala ovat korostaneet, että johtaminen on aina konteksti- ja kulttuurisidonnaista.108 Toisin sanoen johtamistavat, sisällöt ja laatu kytkeytyvät siihen toimintaympäristöön ja organisaatiokulttuuriin, missä johtaminen tapahtuu. Tästä esimerkiksi Nina Laakso on omassa väitöskirjas-saan tehnyt sen johtopäätöksen, että urheilulla olisi vaikutusta johtamisen luonteeseen ja siten se eroaisi muusta johtamisesta.109
Itse en ole täysin samaa mieltä. Toki johtaminen on konteksti- ja kulttuurisidon-naista, mutta nämä sidonnaisuudet vaikuttavat ainoastaan johtamisen käytännön so-vellutuksiin. Oma erityispiirre urheilujohtamiseen tulee siitä, että johtajat ovat lähes aina niinsanottuja pitkän linjan urheiluvaikuttajia. Ehkä vuosikymmeniä jatkuneeseen toimintaan heidät on ajanut ja siinä mukana pitänyt intohimo lajia ja yleensä urhei-lua kohtaan. Muuten periaatteiltaan urheilujohtaminen ei eroa muusta johtamisesta.
Tätä voi perustella siten, että olipa yhteisö mikä tahansa, millä toimialalla tahansa, toimijoina siinä ovat ihmiset. Ihmiset johtavat ja ihmiset ovat johdettavina ja ihmiset käyttäytyvät ihmisille ominaiseen tapaan. Tämän perusteella käsittelen tässä urhei-lujohtamista johtamisena, joka tapahtuu liikunta- ja urheilutoiminnassa.
106 Finnpanel – tv-mittaritutkimus. https://www.finnpanel.fi/tv.php
107 TEM raportteja 20/2014, 7–8, 19.
108 Takala 1994, 12: Nivala 2006, 129.
109 Laakso 2016, 21–24.